Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Сущность, классификация и этапы формирования корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Эффективность деятельности компании зависит от таких фактов, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Данный список факторов дополняет такой феномен как корпоративная культура.

Тема корпоративной культуры вызывает все больший интерес исследователей не только в силу особого, междисциплинарного положения, но и в силу высокой практической и экономической значимости для жизнедеятельности любой компании. Она изучается "кабинетными" учеными совершенно разных направлений и разрабатывается практиками - сотрудниками специализированных фирм, руководителями отделов по управлению персоналом, различного рода консультантами. "Теоретики" внимательно изучают достижения "практиков", которые, в свою очередь, штудируют академические издания и монографии.

На сегодняшний день исследователи, занимающиеся изучением корпоративной культуры, солидарны в том, что она представляет собой сложное образование. Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому. Необходимо относиться к ней как к эффективному инструменту, позволяющему мобилизовать все подразделения на достижение общей цели, стимулировать инициативу, обеспечить лояльность и взаимопонимание между сотрудниками компании.

Для лучшего понимания сути корпоративной культуры, исследования и формирования необходимо иметь представление о структуре данного феномена. В современной научной литературе можно встретить различные определения корпоративной культуры и представление о ее структуре.

Для российской культуры, складывавшейся в течение более тысячелетия, но проявляющейся в современных организациях и менеджменте существует ряд особенностей:

внешняя и внутренняя среда воспринимается как враждебная для организации (менеджеры в ожидании постоянного неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения правил игры; поэтому приходится использовать сценарное планирование);
иная особенность связана с традиционным для Российской культуры представлением о морали (в ситуации, когда отсутствуют или постоянно меняются законы, регулирующие бизнес);
любые опросы в России показывают высокую ценность семьи (в менеджменте это приводит к "семейственности", практически любая организация в России начинается с группы друзей и знакомых);
еще одна особенность - ценность образования, ума и творческой активности (в последние годы наблюдается бум бизнес тренингов, неизменным спросом пользуется деловая литература, адресованная менеджерам как переводная, так и отечественная, что создает потенциальный ресурс отечественного менеджмента; в России наблюдается постоянное стремление к творчеству и нестандартности).

Поэтому можно восхищаться темпами развития нашего современного бизнеса, его креативности и энергетике, но и не удивляться тем огромным рискам, которые с легкостью принимают на себя наши предприниматели. Хаос в российской культуре, который всегда предполагает возможности изменения, сказывается и на корпоративных культурах.

Корпоративная культура в той или иной степени существует на каждом предприятии - условно говоря, это принятые правила поведения и сложившиеся обычаи. От нее во многом зависит эффективность деятельности фирмы. В западных компаниях корпоративная культура, как правило, формализована. Большинство отечественных фирм до этого пока «не доросли», так что корпоративная культура существует в основном в нашем сознании. Поскольку нарушение трудовой дисциплины четко регулируется трудовым законодательством, за нарушения, не подпадающие под правила внутреннего трудового распорядка, сотрудника уволить нельзя. Более того: правовых рычагов воздействия на него вовсе не существует, говорят юристы. Конечно, иногда случаются совпадения, когда определенные правила корпоративной культуры оказываются прописанными и в Трудовом кодексе. Но такие «счастливые случаи» бывают до обидного редко, ведь, как правило, корпоративная культура регулирует как раз моменты, не урегулированные трудовым законодательством.

Степень изученности. Изучению корпоративной культуры посвящены труды таких учёных, как Э. Шейн, С.С. Фролов, Н.Н. Могутнова, В.А. Спивак, О.С. Виханский, Т. Баландина, Т.Ю. Базаров, О.В. Грицкевич и др.

Объектом исследования является ООО "Энергия".

Предметом исследования является корпоративная культура ООО "Энергия".

Целью исследования является анализ корпоративной культуры организации на примере ООО "Энергия" и разработка мероприятий, направленных на её совершенствование.

В соответствии с поставленной целью, задачами являются:

раскрыть понятие и сущность корпоративной культуры в деятельности организации;
рассмотреть структуру корпоративной культуры организации;
охарактеризовать формирование корпоративной культуры организации;
провести анализ корпоративной культуры в ООО "Энергия";
предложить рекомендации, направленные на совершенствование корпоративной культуры ООО "Энергия".

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Сущность, классификация и этапы формирования корпоративной культуры

Термин корпоративная культура не так уж давно вошёл в нашу жизнь, но уже занял заслуженное почётное место среди факторов создания современной успешной организации. Ведь именно корпоративная культура компании объединяет людей в команду, делает их единым целым на пути достижения поставленных задач. Создание атмосферы дружеского плеча, взаимопомощи, доброжелательности и общей нацеленности на результат – одна из основных задач современного руководителя [6, c 121].

Классическое определение корпоративной культуры включает в себя совокупность ценностей, идей, взглядов, методов управления, отличающих определённую компанию от других. Кроме этого корпоративная культура – это особая атмосфера, которая складывается внутри коллектива, традиции и правила поведения, общая философия бизнеса компании [1, c 208].

Ценности компании представляют собой совокупность стандартов, норм, критериев и верований, влияющих на поведение сотрудника организации [5, c 54]. Безусловно, они являются ядром корпоративной культуры. Корпоративные ценности компании становятся тем связующим, которое сплочает работников различных рангов и подразделений, создает единство взглядов и действий и позволяет организации достигать стоящих перед ней целей. Для этого они должны разделяться, культивироваться и декларироваться руководством фирмы и наиболее авторитетными ее сотрудниками.

Ценности компании, которых придерживается большинство сотрудников фирмы, определяют набор критериев, по которым они формируют суждение о любом работнике, как о личности. В организации они играют ту же роль, что и мораль в обществе, они дают возможность ей существовать и развиваться. В связи с этим справедливо утверждение, что фирма, где ценности компании определены только формально, в долгосрочном периоде станет нежизнеспособной. Чтобы работник искренне проникся ценностями, они должны соответствовать его собственным социальным стремлениям, моральным стандартам, пониманием личного направления развития.

Любой сотрудник в общей совокупности ценностей занимает свою персональную позицию, которая со временем меняется в процессе взаимодействия между людьми. При этом следует понимать, что не все ценности компании, даже принимаемые человеком, в итоге могут стать его личными. Осознавать ценность, относиться к ней положительно не всегда достаточно, чтобы она стала личной нормой и правилом. Но несмотря на это, руководство компании должно проводить планомерную работу по формированию, доведению и разъяснению ценностей организации, вовлекать работника в деятельность, связанную с их реализацией. Как правило, ценности компании, примеры которых приведены ниже, - вещи понятные большинству людей. Что-то сложное и неоднозначное может быть не принято и не понято.

Если посмотреть этические кодексы крупных известных корпораций, серьезно относящихся к этому вопросу, то очень часто можно встретить такие понятия, как ответственность, самокритичность, честность и открытость, доброжелательное отношение к сотрудникам и клиентам, целеустремленность.

Очень важно понимать, что в любой сложившейся организации существуют свои ценности, независимо от того, занимается ли ее высший менеджмент их формированием или нет. Поэтому для того, чтобы они соответствовали стратегическим целям компании, этой работой заниматься надо, но при этом должны учитываться сложившиеся неформальные нормы, правила, критерии, традиции.

Одним из оптимальных путей в этой работе может быть установление определенных рамок для сложившихся неформальных систем, их мягкая коррекция в нужную сторону, без революционных потрясений, запретов и репрессивных действий [9, c 13]. Этой работе должен предшествовать глубокий анализ сложившейся неформальной системы ценностей с привлечением специалистов, а к нужному результату следует двигаться постепенно, охватывая все уровни организации.

В принципе, корпоративная культура может сложиться и без влияния извне, без какого-либо воздействия руководства, но, желательно, чтобы этот процесс был более или менее управляем. Выстраивает политику эффективной компании именно руководство, а менеджеры по работе с персоналом и руководители подразделений доводят её до сотрудников.

Современный бизнес и корпоративная культура идут рука об руку [17, c 213]. Корпоративную культуру нужно тщательно выращивать и формировать, поскольку именно она ляжет в основу будущего процветания компании. К сожалению, не все руководители осознают её важность, а некоторые не знают, с чего нужно начинать формирование корпоративной философии, как происходит её развитие и становление.

Бывает так, что культура, искусственно насаждаемая руководством, не приживается и всячески отторгается коллективом. Это происходит потому, что руководители не смогли обосновать для своих сотрудников её важность и необходимость, или эта культура не вписывается в общую идею компании или даже противоречит ей. В связи с возрастающей ценностью квалифицированного персонала, перед руководством ставятся новые задачи по созданию коллектива, который с удовольствием будет работать на благо компании, поскольку ему нравится быть частью именно этого коллектива, именно этой компании. Для решения этих задач, а точнее, создания корпоративной культуры, нужно тщательно её проработать и вложить в неё немалые средства. Но это именно те инвестиции, которые в дальнейшем принесут немалые дивиденды.

Рис. 1.1. Основные признаки формирования корпоративной культуры [29, c 105]

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Влияние поведения сотрудников в компании

Регулирование поведения членов коллектива

Принятие всеми сотрудниками компании культуры организации

Традиционность

Познаваемость

Способность изменяться

Зависимость от применяемого метода

Постоянное развитие

В процессе формирования и развития корпоративной культуры немаловажное значение имеет определение и учет факторов, оказывающих на нее наиболее существенное влияние.

Корпоративная культура складывается в соответствии с ее сущностью из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов компании и оказывают влияние на поведение этих членов.

Поэтому при формировании и развитии организационной культуры наряду с основными принципами необходимо принимать во внимание ряд ее определенных признаков.

Этап формирования культуры заканчивается, как только большинство сотрудников начинают придерживаться общей линии поведения, и она становится естественной средой существования компании.

Многие компании вводят в обращение корпоративный кодекс, в котором чётко прописано, какой стиль одежды принято носить в компании, какие приняты нормы, какие у компании цели и миссия. Благодаря такому кодексу, период адаптации нового сотрудника к новому коллективу и компании в целом проходит гораздо легче и естественнее, поскольку он заранее знает, что приемлемо в компании, а что не приветствуется. Как правило, корпоративная культура складывается не только из умения хорошо работать вместе, но и из умения вместе отдыхать. В компании должно стать традицией отмечать общие юбилеи, дни рождения, значимые для компании праздники. Хорошо, если компания заботится о физическом здоровье своих сотрудников, и у неё есть своя футбольная, волейбольная или баскетбольная команды. Возможно, все сотрудники имеют бесплатный абонемент в бассейн или фитнес клуб. По итогам года лучших сотрудников можно награждать путёвками, а детей отправлять в лагеря.

1.2 Корпоративная культура организации, как инструмент повышения мотивации персонала

Внутри каждой компании существует определенная система взаимоотношений, которая закреплена официально в уставе, но также имеет негласные правила, нарушение которых приводит к негативному результату [28, c 73].

Весь комплекс отношений между сотрудниками, иерархия, нормы поведения и установленные правила носят название «корпоративная культура организации». Она является одним из инструментов воздействия на персонал, повышения сплоченности коллектива, внесение единой концепции поведения и, как следствие, возможность стабильного роста прибыли компании

Правильно избранная корпоративная культура организации способна обеспечить ей высокие позиции на любом рынке, поскольку она является мощным стимулирующим фактором сотрудников к повышению качества своего труда и улучшению его результатов. Эта система имеет две грани: официальную и неофициальную. В официальной части прописаны такие моменты, как предпочтительный стиль одежды, иерархия в коллективы, нормы поведения, распорядок рабочего дня, комплекс карательных мер в случае ее нарушения, а также способы премирования при ее соблюдении и внесении рациональных предложений по ее усовершенствованию. Неофициальная корпоративная культура организации не закреплена документально, но не становится от этого менее значимой. По сути, это негласные правила поведения в коллективе, соблюдение определенных традиций.

Западная корпоративная культура организации основана на понятии «команда»[28, c 79], то есть сотрудники должны сплотиться для достижения определенной цели. Плюсом таких взаимоотношений является чувство уверенности друг в друге, ощущение собственной значимости. При этом каждый работник старается выделиться на общем фоне для реализации своих карьерных амбиций.

Таким образом, получается здоровая конкуренция, но персонал объединен решением единой задачи. Считается, такая корпоративная культура и корпоративная этика являются наиболее продуктивными для повышения доходности предприятия.

В Японии принято ставить рабочие интересы выше личных. Здесь очень сильна не официальная корпоративная культура, потому что нигде не прописано то, что сотрудник должен работать больше положенного. На деле среднестатистический японец будет готов трудиться на благо своей корпорации независимо от того сколько для этого времени и сил понадобиться. Начальник считается не только главенствующим человеком в компании, но и сравним со старшим родственником, которому обязательно безприкословно подчиняться и почтительно относиться. Такая система ценностей привела к тому, что японцы чаще всего проводят всю жизнь на одном и том же предприятии, где существует четка иерархия, нарушить которую крайне сложно.

Стоит отметить, что корпоративная культура в России находится на стадии становления. На данный момент руководители еще только приходят к тому выводу, что грамотно выстроенные отношения с подчиненными смогут стать залогом повышения прибыльности организации. В российских организациях принято во всех бедах винить руководство, а начальство в свою очередь – чаще всего использует для регулирования взаимоотношений с подчиненными карательные меры. Это приводит к вечному недовольству работников своими управляющими структурами, что крайне не эффективно для повышения их мотивации.

С целью сплочения коллектива начальство может привлечь специалистов, которые организуют мероприятия по повышению корпоративного духа. Такая процедура носит название тим-билдинг, а ее устроители – тим-билдеры [26, c 213]. Часто они являются приглашенными лицами, но некоторые крупные российские корпорации по достоинству оценили их заслуги и организовали для них постоянные рабочие места. Компании, достигшие большого успеха, уже давно признали тот факт, что этим они обязаны своим подчиненным.

Приходим к выводу, что культура компании имеет большое влияние на нравственное поведение сотрудников работающих в ней. Позитивная корпоративная культура воодушевляет сотрудников вести себя в соответствии с моральными нормами, что приводит к коллективному сотрудничеству, расширению возможностей работников и созданию позитивной атмосферы на рабочем месте.

Корпоративная культура в России в настоящее время, к сожалению, находится на стадии своего становления, но с каждым годом она приобретает все более отчетливые черты системного и последовательного комплекса, функционирующего на благо и процветание компании

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ЭНЕРГИЯ»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Энергия»

ООО "Энергия" - один из ведущих научно-технических центров России в области разработки техники и технологий геофизических исследований и контроля нефтегазовых скважин.

Компания зарегистрирована 11 августа 2010 года. Полное название: "НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ ЦЕНТР "ЭНЕРГИЯ", ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ, ОГРН: 1107746634753, ИНН: 7723767555. Регион: Москва. Фирма ООО "НТЦ "ЭНЕРГИЯ" расположена по адресу: 109390, г. МОСКВА, ул. 1-я ТЕКСТИЛЬЩИКОВ, д. 12/9, оф. 2.

Основной вид деятельности: ОКВЭД 2001: Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук; ОКВЭД 2007: Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук. Отрасль: научные учреждения отраслевого профиля.

Рассмотрим основные положения Устава ООО "Энергия". Согласно Устава организации, правовым статусом ООО "Энергия" является "Общество с ограниченной ответственностью". Уставный капитал ООО "Энергия" составляет 47 000 руб. Сумма средств уставного капитала направлена на покрытие необходимых затрат, связанных с производством.

Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в установленном федеральными законами порядке. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации. Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории РФ с соблюдением требований настоящего федерального закона. Целью Общества является извлечение прибыли.

По состоянию на 01.01.2016 г. организационную структуру управления ООО "Энергия" можно охарактеризовать как линейно-функциональную (Рис. 2.1 ).

Генеральный директор

Заместитель генерального директора главный инженер

Заместитель генерального директора по общим вопросам

Заместитель генерального директора по программно- методическому обеспечению

Заместитель генерального директора по приборостроению

Заместитель генерального директора по финансам

Заместитель генерального директора по геологии

Отдел

Рис. 2.1 Организационная структура управления ООО "Энергия"

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление трудовым процессом. Сюда входят руководящие работники - директор, заместители генерального директора, начальники отделов.

Общее руководство осуществляет генеральный директор, он же руководит планово-экономической работой. Генеральный директор назначается Общим собранием участников ООО "Энергия". Является единоличным исполнительным органом ООО "Энергия". Генеральным директором может быть избрано иное лицо, обладающее необходимыми профессиональными качествами и опытом. Освобождение и временное замещение генерального директора проводится приказом в соответствии с решением Общего собрания участников. Генеральный директор непосредственно подчиняется Общему собранию ООО "Энергия".

Права и обязанности генерального директора по осуществлению руководства текущей деятельностью ООО "Энергия" определяются правовыми актами действующего законодательства, Уставом ООО "Энергия", Инструкцией и Трудовым договором. Трудовой договор с генеральным директором от имени ООО "Энергия" подписывает сам Генеральный директор.

В ООО "Энергия" сосредоточены специалисты России - создатели нашедших массовое применение в России и СНГ приборов, методик и технологий ГИС: электрического, электромагнитного, акустического, радиоактивного и ядерно-магнитного каротажа, компьютерной обработки и интерпретации данных ГИС.

В Московском филиале ООО "Энергия" работает 200 человек.

Основные направления научно-технической деятельности: теория, методы и технологии геофизических исследований нефтегазовых скважин; сервисные услуги в области производства ГИС и интерпретации материалов ГИС.

Инфраструктура предприятия обеспечивает:

физико-математическое моделирование приборов на этапе разработки;
разработку конструкторской документации для обеспечения серийного выпуска;
производственную базу для производства приборов и оборудования;
необходимое метрологическое и испытательное оборудование;
оказание сервисных услуг по новым технологиям ГИС;
геолого-геофизическую интерпретацию ГИС на сложных геологических объектах.

География поставок аппаратуры включает, как ведущие российские геофизические компании (трест "Сургутнефтегеофизика", ООО "Когалымнефтегеофизика", ООО "Российская геофизическая компания", ООО "Газпромгеофизика", ООО "КомиЭнергия", ООО "Тюменьпромгеофизика" и др.), так и зарубежные фирмы в США, Китае, Казахстане, Туркменистане, Вьетнаме и др.

Разработанные в ООО "Энергия" компьютеризованные технологии сертифицированы, отвечают уровню мировых стандартов. Изготавливаемые аппаратура и оборудование имеют необходимые разрешения Роспотребнадзора РФ на применение.

Богатая номенклатура выпускаемых приборов и оборудования и большой опыт эксплуатации технологий ГИС, позволяет предприятию наиболее полно удовлетворять интересы Заказчика - от поставки отдельных приборов до сдачи "под ключ" завершенных технологий производства ГИС.

Важное направление деятельности - это оказание каротажных услуг по уникальным технологиям ГИС: каротаж сверхглубоких скважин; ядерно-магнитный каротаж в сильном магнитном поле; оценка текущей нефтенасыщенности с использованием С/О каротажа; волновой акустический каротаж.

Производственные мощности компании расположены во многих регионах России. В структуре "Энергия" 10 производственных филиалов, в том числе один - в Казахстане, Сургуте, Нижневартовске. Каждое предприятие имеет собственную техническую, испытательную и метрологическую базы.

Кроме того, имеется научно-производственный филиал по разработке и изготовлению аппаратуры и оборудования, метрологический центр. Конкуренты организации представлены в Таблице 2.1

Таблица 2.1 Конкуренты ООО "Энергия"

№ п/п	Конкурент	Район
1	ООО "ФИРМА "КРУКО"	Москва
2	ООО "ФИРМА ФОБОС-ПЛЮС"	Москва
3	ООО "НТЦ "ГЕОТЕХНИКА"	Ростовская область, Шахты
4	ООО "МЦСЭИ "ЛЕОНТЬЕВСКИЙ ЦЕНТР",	Санкт-Петербург, Санкт-Петербург
5	ООО "ЦКБ "КОРВЕТ"	Московская область, Люберцы
6	ООО "САТУРН-СЕРВИС"	Москва

В собственности ООО "Энергия" находится комплекс производственных, лабораторных и административных зданий общей площадью свыше 14 тыс. м².

2.2 Анализ трудовых ресурсов ООО «Энергия»

ООО "Энергия" является не просто организацией, преследующей исключительно собственные коммерческие цели. В ней четко видна социальная ответственность перед клиентами и коллективом.

ООО "Энергия" - ответственный работодатель, который сохраняет и создает рабочие места, соблюдает положения трудового законодательства РФ, старается обеспечивать достойные условия работы сотрудников.

Основная цель Политики управления персоналом - получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:

мотивирует каждого работника к достижению целей, обусловленных бизнес-стратегией предприятия;
способна объективно оценить степень достижения результатов;
справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.

Основные составляющие Политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей ООО "Энергия":

повышение результативности работы на всех уровнях;
привлечение на работу "лучших из лучших" и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;
обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;
создание эффективной системы общего вознаграждения.

Проведём анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами (Таблица 2.2).

Таблица 2.2 Обеспеченность ООО "Энергия" трудовыми ресурсами

Категория работников	Кол-во человек		Удельный вес, %		Изменение, %
Категория работников	2014	2015	2014	2015	Изменение, %
Среднесписочная численность персонала	186	200	100	100	7,5
Управленцы	28	30	15,0	15,0	7,1
Работники	158	170	85,0	85,0	7,6

Таким образом, отчётливо видно, что основной состав персонала - это работники, удельный вес которых к общему числу работников в 2014-2015 гг. не изменился, в то время как в количественном эквиваленте произошло увеличение на 12 человек или 7,6%. В категории административно-управленческого персонала увеличение произошло на 2 человека или 7,1%, за счёт принятия на работу администраторов. В целом среднесписочная численность персонала выросла на 7,5%. Увеличение произошло за счёт открытия в 2015 году ещё одного бара на третьем этаже.

Рассмотрим распределение работников по возрасту (Таблица 2.3).

Таблица 2.3 Распределение работников по возрасту ООО "ЭНЕРГИЯ"

Группы рабочих по возрасту, лет	Численность работников, чел.		Удельный вес, %		Изменение
	2014	2015	2014	2015	Изменение
	2014	2015	2014	2015	Чел.	%
до 20	41	30	22,0	15,0	-11	-7,0
20-30	70	83	37,6	41,5	13	3,9
30-40	50	55	26,8	27,5	5	0,7
40-50	17	20	9,1	10,0	3	0,9
50-60	8	12	4,5	6,0	4	1,5
ИТОГО:	186	200	100	100	14	7,5

Необходимо отметить следующее: основная группа работников по возрасту соответствует категории 20-30 лет.

Категория 50-60 лет (в основном это уборщицы, охранники, гардеробщики, мойщики посуды) совсем незначительная и составляла 4,5% в 2014 году и 6,0% в 2015 году, изменение составило 1,5% в сторону увеличения.

Категория 40-50 лет (административно-управленческий аппарат) в 2015 году составила 10,0%, что на 0,9% больше, чем в 2014 году.

В организации много молодёжи до 20 лет, однако, их удельный вес снизился на 7,0% и в 2015 году составил 15,0%.

Проанализируем распределение работников по образованию (Таблица 2.4).

Таблица 2.4 Распределение работников по образованию

Образование	Численность работников, чел.		Удельный вес, %		Изменение
	2014	2015	2014	2015	Изменение
	2014	2015	2014	2015	Чел.	%
Незаконченное среднее	25	21	13,4	10,5	-4	-2,9
Среднее, среднее специальное	116	122	62,4	61,0	6	-1,4
Высшее	45	57	24,2	28,5	12	4,3
ИТОГО:	186	200	100	100	14	7,5

Таким образом, статистические данные показывают, что наибольшая доля среди работников имеет среднее и среднее специальное образование, в 2014 году удельный вес составлял 62,4%, а в 2015 году - 61,0%, изменение - 1,4%, при этом в количественном соотношении произошло увеличение на 6 человек. Численность работников с высшим образованием увеличилось на 4,3% (12 человек). В течении анализируемого года закончили среднее образование 4 человека, поэтому удельный вес данной категории снизился на 2,9%.

Охарактеризуем движение рабочей силы ООО "Энергия" (Таблица 2.5).

Таблица 2.5 Данные о движении рабочей силы ООО "Энергия"

Показатель	2014 год	2015 год	Изменения, +/-
Показатель	2014 год	2015 год	Человек	Темп роста, %
1. Численность персонала на начало года, чел.	175	186	11	6,3
2. Приняты на работу, чел.	23	25	2	8,7
3. Выбыли всего, чел.	12	11	-1	-8,3
в т. ч.: 3.1 по собственному желанию	7	10	3	42,8
3.2 уволены за нарушение трудовой дисциплины	5	1	-4	-80,0

Продолжение таблицы 2.5

Показатель	2014 год	2015 год	Изменения, +/-
Показатель	2014 год	2015 год	Человек	Темп роста, %
4. Численность персонала на конец года, чел. (п.1 + п.2 - п.3)	186	200	14	7,5
5. Среднесписочная численность персонала, чел. [ (п.1 + п.4): 2]	180,5	193	12,5	6,9
6. Коэффициент оборота по приему работников (п.2: п.5)	0,12	0,13	0,01	8,3
7. Коэффициент оборота по выбытию работников (п.3: п.5)	0,06	0,06	-	-
8. Коэффициент текучести кадров [ (п.3.1 + п.3.2): п.5]	0,06	0,06	-	-
9. Коэффициент постоянства кадров [ (п.1 - п.2 - п.3): п.5]	0,77	0,8	0,03	3,9

Из данных таблицы видно, что за исследуемый период на предприятии повысился коэффициент оборота по приему, а коэффициент оборота по выбытию остался неизменным.

Коэффициент текучести кадров является низким, в целом за два года он остался неизменным и составил 0,06.

Положительно следует оценить некоторое увеличение коэффициента постоянства кадров: с 0,77 в 2014 году до 0,8 в 2015 году, однако его значение свидетельствует о том, что коллектив предприятия недостаточно стабилен.

Система методов мотивации ООО "Энергия" представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Характеристика системы мотивации

Мотивирующий фактор	Методы
1	2
Система коэффициентов трудового участия	Коэффициент трудового участия применяется к распределению приработка. Размер КТУ устанавливается ежемесячно по результатам работы за отработанный месяц на основе учета трудового участия каждого работника
Система доплат	Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; доплата за работу с вредными и тяжелыми условиями труда (работа с химикатами); доплата за работу в ночные часы.
Система премирования	За перевыполнение плановых показателей
Система материальной помощи и единовременные денежные поощрения	Смерти родных по крови или браку; смерти сотрудника (материальная помощь выплачивается родственникам сотрудника); несчастный случай.
Система социальных льготы и компенсаций	Вступление в брак - 3 дня; рождение ребенка - 3 дня; на похороны близких родственников - 3 дня; для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школьного возраста (1-4 классы) - 1 день
Система нематериальной мотивации	Обучение сотрудников; бесплатное питание; предоставление униформы; отпуск 30 календарных дней; поздравление сотрудников; медицинский профосмотр

Динамика обучения персонала в ООО "Энергия" в Таблице 2.7

Таблица 2.7 Динамика по обучению персонала в ООО "ЭНЕРГИЯ"

Наименование обучения	2014 год	2015 год	Изменение
Наименование обучения	2014 год	2015 год	Чел.	%
1	2	3	4	5
Обучено сотрудников всего:	11	19	+8	+72,0

Продолжение таблицы 2.7

подготовка новых кадров	2	3	+1	+50,0
переподготовка	3	6	+3	+100,0
повышение квалификации	6	10	+4	+66,7

Анализ таблицы показывает, что в 2015 году, по сравнению с 2014 годом общее количество обученных сотрудников (подготовка новых кадров, переподготовка, повышение квалификации) выросло на 8 человек. Основная доля обученных пришлась на курсы повышения квалификации - 10 человек.

2.3 Анализ корпоративной культуры ООО «Энергия»

I. По характеру взаимоотношений, корпоративная культура предприятия ООО "Энергия" преимущественно принадлежит к культуре задачи. В виду относительно небольшого штата сотрудников и специфики деятельности предприятия (научно-техническая деятельность в области разработки техники и технологий геофизических исследований и контроля нефтегазовых скважин) корпоративная культура данного предприятия ориентирована на решение задач.

Сотрудники предприятия ООО "Энергия" отличаются высоким профессионализмом (это дипломированные специалисты с опытом работы), что обуславливает эффективность деятельности организации. Исходя из того, что диапазон сфер, в рамках которых поступают заказы на оказание услуг и выпуск продукции, достаточно широкий, знание каждого из данных видов деятельности далеко не всегда входит в компетенцию сотрудников предприятия ООО "Энергия", несмотря на их широкий кругозор и значительную эрудицию.

В этих нередких случаях руководство предприятия ООО "Энергия" в лице генерального директора привлекает специалистов со стороны, зарекомендовавших себя в областях, в которых необходимо получение знаний.

При решении определенной задачи каждый сотрудник предприятия свой профессиональный вклад на различных этапах решения задачи, становясь посредством этого временным лидером команды.

Директор предприятия в процессе решения задачи выполняет роли информатора, координатора действий других сотрудников, контролера за соблюдением правил и процедур и становится непосредственным лидером при внесении своего профессионального вклада в рамках областей своей эрудиции.

При осуществления контроля директором предприятия ООО "Энергия" групповые нормы корпоративной культуры никогда не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Большинство решений принимаются совместно.

Все действие директора предприятия организационного характера направлены на:

обеспечение более эффективного объединения людей для достижения общей цели через рациональную организацию коммуникаций;
обеспечение условий, необходимых для раскрытия трудового и личностного потенциала сотрудников;
создание условий для проявления инициативы.

Оценка деятельности сотрудников зависит от общего результата и личного вклада сотрудника. Однако, значительное увеличение вклада любого из работников не останется незамеченным директором предприятия.

Организация обладает высокой адаптивностью, т.к. каждая группа содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Корпоративная культура предприятия ООО "Энергия" характеризуется продуктивными и легкими отношениями между сотрудниками, причем взаимоуважение основано на способностях, а не на поле и возрасте.

Корпоративная культура предприятия ООО "Энергия" также имеет свойства, негативно сказывающиеся на деятельности предприятия:

1) Трудности управления подвижной организацией.

Если ресурсы станут менее доступны, директор начнет испытывать необходимость контролировать работу и результаты, негативно влияя при этом на ценности корпоративной культуры. Мораль группы в этом случае будет падать, работа - приносить меньше удовлетворения, и сотрудники начнут действовать в своих личных интересах. Это сделает необходимым установление определенных правил и процедур работы. В этом случае у корпоративной культуры предприятия ООО "Энергия" может возникнуть тенденция перехода от культуры задачи к ролевой культуре или культуре власти.

2) Трудности достижения и поддержания профессионализма.

В этой связи директором предприятия организуются различного рода семинары по разнообразным тематикам, проводимым на территории обучающих центров. Особая роль отведена самостоятельному образованию сотрудников, что требует от них определенных качеств и навыков, а также обеспечения условий для самостоятельного образования (с этой целью на всех компьютерах в офисе предприятия ООО "Энергия" установлена сеть Internet, а также имеется небольшая библиотека).

Корпоративная культура предприятия ООО "Энергия", в рамках которой делается акцент на коллектив, возможности специалистов, вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей, согласуется с современными тенденциями к изменениям и адаптации, индивидуальной свободе и низкому различию статуса, хотя данная культура и не является универсальной.

II. По степени общности корпоративная культура ООО "Энергия" относится к доминирующей корпоративной культуре, хотя правильнее было бы определить ее как тотальную в виду отсутствия субкультур.

III. По степени интенсивности поддержания ценностей оценим некоторые критерии:

1. "Глубина" корпоративной культуры. Корпоративная культура ООО "Энергия" уже успела укорениться в представлениях и взглядах сотрудников предприятия, как на поверхностном уровне (внешний имидж предприятия, стиль одежды и поведения), так и на внутреннем (общие ценности, девизы, мероприятия).

2. Степень разделения корпоративной культуры членами организации. В этой связи, как было отмечено ранее, можно утверждать полное принятие всех аспектов корпоративной культуры предприятия ООО "Энергия" всеми его сотрудниками, и, как следствие отсутствие субкультур.

3. Ясность приоритетов, создаваемая высшим. Культура задачи, к которой принадлежит корпоративная культура ООО "Энергия" предполагает осуществление постановки целей и задач директором предприятия для дальнейшего их решения всем коллективом, что требует предоставления сотрудникам предприятия полной информации по рассматриваемым вопросам и разграничение приоритетов деятельности. Вовлечение сотрудников в разработку проектов и оказание услуг осуществляется на всех стадиях работы предприятия.

Таким образом, исходя из анализа факторов "силы" корпоративной культуры, организационная культура предприятия ООО "Энергия" принадлежит к умеренно сильному типу, которому свойственны укорененные, поддерживаемые и широко распространенные ценности.

Недостатком такой культуры является ее сопротивление всем нововведениям. Однако данное явление не наблюдается в корпоративной культуре ООО "Энергия", что обусловлено ее построением по типу культуры задачи и ценностями предприятия, предполагающими открытость всему новому.

IV. По характеру влияния корпоративной культуры на результаты деятельности предприятия корпоративная культура ООО "Энергия" является позитивной, т.к. она оказывает стимулирующее воздействие на деятельность организации и развитие последней. Культуру ООО "Энергия" можно характеризовать как личностно-ориентированную (стимулирующую раскрытие потенциала личности в рамках коллективных интересов), интегративную (вбирающую в себя все лучшие качества корпоративных культур передовых организаций) и стабильную (разделяемую всеми сотрудниками и на этой основе глубоко проникающую во все их действия, хотя и трансформирующуюся периодически под воздействием адаптации к внешней среде и новым задачам).

Проведём анализ структурных и содержательных элементов корпоративной культуры ООО "Энергия".

Проанализируем следующие уровни корпоративной культуры:

1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами) [15, c 18]. Можно отметить следующие характеристики корпоративной культуры ООО "Энергия":

непосредственные и легкие взаимоотношения между сотрудниками;
универсальный молодежно-деловой стиль одежды;
харизматичная и располагающая к себе личность директора предприятия, создающего впечатление простого в общении человека и высоко эрудированного профессионала;
демократический стиль руководства.

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации) [15, c 19]. В корпоративной культуре ООО "Энергия" такими ценностями и верованиями являются:

уважение достоинства и умений каждого за счет поощрения высокого уровня производительности и совместной работы;
поощрение свободного обмена информацией, высокой ответственности руководителей за развитие своих подчиненных;
поощрение инициативы и оправданного риска каждого работника, поддержка взаимного уважения и человеческого достоинства;
стимулирование индивидуальных способностей через надлежащее обучение и повышение квалификации, распределение ответственности;
обеспечение равных условий для развития и вознаграждения работников;
уважение прав личности;
широкие внутрифирменные связи;
честность;
идентификация с фирмой;
простота организационного устройства.

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения) [15, c 20]. В ООО "Энергия" в рамках корпоративной культуры предусмотрены следующие верования и предположения данного уровня:

лидер, который доверяет другим и в которого верят;
особое внимание уделяется людям и производительности;
особое чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем;
общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;
чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.

Все элементы корпоративной культуры ООО "Энергия", проанализированные выше на трех уровнях являются субъективными.

Среди объективных элементов можно отметить:

расположение офиса практически в центре города;
скромное, но высоко функциональное оформление офиса;
наличие необходимого компьютерного оборудования, оргтехники и оборудования, способствующего созданию комфортных условий труда;
наличие охраняемой стоянки перед входом в офисное здание.

Фундаментальные ценности, выраженные в материальных образах могут быть представлены в следующем виде:

1. Символ - это объект, действие или событие, доносящее до людей важнейшие ценности организации. В ООО "Энергия" разработан и зарегистрирован в соответствующих органах фирменный знак и печать, способствующие идентификации сотрудников с организацией и, в связи с этим, поддержанию корпоративной культуры:

2. Предания - это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. В ООО "Энергия" имеют место определенные истории, ставшие легендами. Подобные истории, как правило, не характеризуются значительной ценностной ориентацией, поэтому это можно отметить, как определенный пробел в построении корпоративной культуры.

3. Герой - человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры. Образцом для подражания в ООО "Энергия" является генеральный директор, сочетающий в своей личности большинство ценностей, провозглашенных в рамках корпоративной культуры.

4. Девиз - это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Корпоративная культура ООО "Энергия" предполагает наличие множества вышеописанных ценностей, внедрявшихся преимущественно на интуитивном, неявном уровне. Определенным образом сформулированных и активно внедряемых в корпоративную культуру лозунгов или девизов в настоящее время на предприятии не существует.

5. Корпоративные церемонии - это особые плановые мероприятия, проводимые для того, чтобы привести сотрудникам предприятия наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Как таковых, корпоративных церемоний в ООО "Энергия" нет.

6. Корпоративные мероприятия - необходимы для налаживания отношений между сотрудниками. В ООО "Энергия" достаточно активно проводятся корпоративные мероприятия, которые обычно организуются спонтанно и не системно. Инициатива подобных мероприятий, как правило, исходит снизу (дни рождения, покупка машины или просто приятное завершение рабочего дня). Корпоративные мероприятия помимо траты времени, денег и здоровья способствуют укреплению коммуникаций между сотрудниками предприятия, и, как следствие, способствуют поддержанию корпоративной культуры, в целом.

Рассмотрим факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры ООО "Энергия".

К факторам внешней адаптации относятся следующие:

1) Миссия и стратегия. Миссией ООО "Энергия" является быстрое и качественное осуществление научно-технической деятельности в области разработки техники и технологий геофизических исследований и контроля нефтегазовых скважин с целью обеспечения развития данной отрасли и экономики в целом.

2) Цели. Основная цель ООО "Энергия" на данном этапе развитие рынка услуг в области геофизических исследований, и, соответственно, повышение своей рыночной доли на нем. Эта цель подразделяется на определенное количество задач (увеличение стоимости оказываемых услуг за год, уменьшение сроков оказания услуг, улучшение их качества).

3) Средства. В качестве средств для достижения вышеуказанных целей в ООО "Энергия" выступает самая главная ценность организации - человеческий капитал. В этой связи осуществляется его постоянное обучение и развитие. Кроме этого, директор предприятия постоянно ищет способы повышения эффективности групповой коммуникации и кооперации для достижения лучших результатов.

4) Контроль. Деятельность каждого сотрудника предприятия ООО "Энергия" подлежит постоянному мягкому контролю со стороны директора предприятия, не затрагивающему нормы корпоративной культуры. Деятельность предприятия оценивается, в основном, по коллективному результату, поэтому некоторый контроль друг за другом осуществляют все сотрудники предприятия.

5) Корректировка поведения. В ООО "Энергия" поощрение или наказание работника за выполнение или невыполнение возложенных на него задач осуществляется посредством экономических (размер зарплаты) и социально-психологических методов (одобрение или неодобрение).

Среди факторов внутренней интеграции необходимо отметить следующие:

1) Общий язык. Язык общения в ООО "Энергия" дружественно-деловой.

2) Критерии входа/выхода из организации. Люди, работающие в ООО "Энергия" должны обладать рядом качеств: самостоятельность; инициативность; коммуникабельность; высокий уровень профессионализма; способность к самостоятельному обучению; самоорганизация для работы при свободном графике; умение работать в команде; готовность к командировкам.

3) Власть и статус. Власть в ООО "Энергия" распространяется, в основном, на директора, но при решении задач коллективом она имеет тенденцию переходить от одного сотрудника к другому в зависимости от рассматриваемой области, где степень компетенции работников различается. За директором в этом случае лишь функция координации, если он сам не выступает профессионалом в анализируемой области.

4) Личностные отношения. Свойственен высокий уровень неформальных отношений. Личные отношения характеризуются высокой степенью открытости и доверительности. Сотрудники небольшой период совместной работы в небольшом коллективе очень хорошо узнали друг друга, и их взаимоотношения напоминают взаимоотношения семьи.

5) Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни). Сотрудники ООО "Энергия" отличаются высокой лояльностью к различным конфессиям и идеологическим воззрениям, но их объединяет интерес к этим вопросам. Это явление характеризуется большой любознательностью сотрудников, распространяющуюся на сферы культуры, политики, искусства и т.д.

Таким образом, приходим к выводу, что результат деятельности предприятия ООО "Энергия" при выполнении проекта зависит от коллективных усилий, поэтому коллективные интересы на предприятии всегда важнее личных. Основное внимание в корпоративной культуре предприятия уделяется скорому завершению работы. Успешность деятельности предприятия от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ, НАПРАВЛЕНИЯ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ЭНЕРГИЯ»

Необходимо решение следующих задач путем формирования корпоративной культуры:

создание делового стиля одежды (в настоящее время сотрудники предприятия используют молодежно-деловой стиль одежды);
внедрение ненавязчивых форм контроля за графиком работы относительно свободный график работы (свободный график работы зачастую расхолаживает сотрудников, в результате чего растягиваются сроки разработки проектов и оказания иных услуг).
создание соответствующего оформления офиса (в настоящее время интерьер офисного помещения оставляет желать лучшего);
поддержание существующих ценностей корпоративной культуры ООО "Энергия";
блистательный внешний и внутренний имидж.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО "Энергия".

Могут быть использованы следующие методы:

1) Разработка и использование директором предприятия девизов и лозунгов, включающих миссию и задачи организации, правила и принципы последней. Возможны следующие лозунги:

каждый сотрудник - лицо организации;
офис - лицо организации; офис - материализация корпоративного духа;
эффективные коммуникации - залог успеха, высокий профессионализм - залог успеха;
смело предлагай и экспериментируй; высокий профессионализм - залог успеха;
оценка по вкладу в общий результат;
удобство клиента - наша обязанность; скорость и качество - наша задача.

2) Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении руководителя. В ООО "Энергия" руководитель должен стать примером делового стиля одежды, организовать ремонт офисного помещения и обеспечить поддержание в нем порядка сотрудниками, регулировать график работы и выдавать задания со строго ограниченными сроками выполнения, регулировать эффективность отношений сотрудников, выражать свою любовь к организации и пропагандировать подобное отношение у персонала. Руководитель должен регулировать взаимоотношения сотрудников, обеспечивая эффективность их взаимодействия, справедливо оценивать результаты работы коллектива и отдельных работников, строить доверительные отношения с ними и поддерживать общий положительный настрой всей команды, поощрять саморазвитие и инициативу, обеспечивать ненавязчивые формы контроля, уделять большое внимание качеству обслуживания.

3) Внешние символы и мифы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Для формирования необходимых элементов корпоративной культуры и поддержания имеющихся предприятиям необходимо разработать соответствующие символы и мифы, отображающие ценности предприятия. В символах и мифах должны быть продемонстрированы динамичность предпринимательской среды, готовность к оказанию услуг, свободный дух молодых специалистов, блистательные перспективы предприятия в будущем, принцип работы в команде и др. После создания символов, они должны быть распространены в офисе организации, у каждого из сотрудников (в виде календарей, медалей предприятия, визиток) и, возможно, в рекламных кампаниях предприятия. Мифы, в свою очередь, должны передаваться из уст в уста, закрепляя на подсознательном уровне сотрудников ценности организации.

4) Критерии и способы оценки труда сотрудников предприятия. Оценка труда ООО "Энергия" должна осуществляться по определенным процедурам объективного характера во избежание ощущения несправедливости у сотрудников предприятия. Один из эффективных способов оценки труда сотрудников малых предприятий - установление трудового вклада каждого сотрудника и распределения заработной платы пропорционально выручке. Данный метод реализован в настоящее время на предприятии ООО "Энергия".

5) Кадровая политика организации. Кадровая политика занимает значительное место в деятельности ООО "Энергия". Найм и увольнение сотрудников производится директором предприятия (эти процедуры проводятся довольно редко из-за практически нулевой текучести кадров), ведение личных дел и расчет зарплаты осуществляется главным бухгалтером. Продвижения на предприятии не существует, т.к. иерархия предприятия ограничивается тремя уровнями. Особенно активно кадровая политика предприятия проявляет себя в развитии персонала, т.к. этому на предприятии отводится существенное место. Это позволяет сохранять имеющиеся на предприятии положительные элементы корпоративной культуры.

5) Обеспечение прямых и обратных информационных потоков. Информационная обеспеченность сотрудников предприятия ООО "Энергия" характеризуется как достаточно высокая. Однако необходимо использовать информационные потоки для обсуждения положения предприятия, мониторинга исполнения заказов, проведения инструктажей и дискуссий. Особое внимание следует уделить обратным потокам, в настоящее время неразвитым на предприятии. Руководитель предприятия должен способствовать развитию информационных потоков, положительно характеризующих деятельность ООО "Энергия" как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов и общественности.

6) Мотивация сотрудников. Данный метод эффективно применяется для формирования корпоративной культуры ООО "Энергия", т.к. мотивация руководителем предприятия нужных действий сотрудников позволяет создать нужное соотношение всех элементов организационной культуры предприятия "ООО "Энергия". Наиболее активно на предприятии следует использовать психологические методы мотивации, менее активно - экономические и почти не использовать административные.

7) Регулирование конфликтов. Использование данного метода будет эффективно работать на формирование, поддержание и устранение отдельных элементов корпоративной культуры предприятий в случае применения педагогических методов решения конфликтов, осуществляемых коллективом или руководителем.

Таким образом, приходим к выводу, что для формирования необходимых элементов корпоративной культуры предприятий следует использовать следующие методы: разработка образных способов выражения ценностей корпоративной культуры, ролевое моделирование, формализация критериев оценки труда, кадровая политика, обеспечение информационных потоков, система мотивации и регулирование конфликтов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

В становлении культуры первостепенную роль играет руководитель предприятия. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.

Корпоративная культура в той или иной степени оказывает давление на сотрудников, и далеко не все готовы работать по заданной программе. Но для эффективности деятельности компании необходимо каждому сотруднику следовать сложившимся ценностям, правилам и нормам поведения.

Принимая решение о работе в компании, человек тем самым соглашается соблюдать принятые в ней гласные и негласные правила. Конечно, правила бывают самые разные, поскольку в компаниях по- разному происходит процесс формирования корпоративной культуры. И каждый сотрудник вправе сам сделать выбор, принимать их или нет.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры: поверхностный уровень; подповерхностный уровень; базовый (глубинный) уровень.

Процесс формирования корпоративной культуры в российских компаниях происходит с учетом заимствования иностранного опыта.

К главным принципам формирования корпоративной культуры относятся: комплексность сценарного развития компании; определение ценностей, приемлемых и желаемых для данной компании; соблюдение традиций, которые в значительной мере определяют характер экономической системы, стиль управления; отрицание силового воздействия; комплексная оценка, в соответствии с которым оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе.

Таким образом, проанализировав корпоративную культуру ООО "Энергия", можно отметить принадлежность по характеру взаимоотношений к культуре задачи, характеризующейся ориентацией на результат, командным способом работы, высокой адаптацией к внешним условиям, коллективной оценкой труда, высоким уровнем профессионализма сотрудников. По степени общности ООО "Энергия" относится к доминирующей, по степени укорененности ценностей и верований - к сильной. По степени влияния на результаты труда корпоративная культура ООО "Энергия" относится к положительной.

Элементы корпоративной культуры ООО "Энергия" на поверхностном уровне включают в себя высокий уровень коммуникаций, молодежно-деловой стиль одежды, демократичность стиля руководства, авторитет директора, свободный график работы; на подповерхностном уровне - командный способ работы, оценка по вкладу в общий результат, интенсивные информационные потоки, поощрения инициативы и творчества сотрудников, честность, простота организационного устройства; на глубинном уровне - доверительные отношения, внимание к людям, оптимизм, развитое чувство удовлетворенности от результатов труда и принадлежности к группе.

К объективным элементам корпоративной культуры ООО "Энергия" относятся следующие: скромное оформление офиса, центральное расположение относительно границ города, наличие необходимых единиц мебели и оборудования.

Фундаментальные ценности корпоративной культуры (мифы, символы, лозунги, корпоративные церемонии и мероприятия) на предприятиях выражены слабо.

К задачам формирования корпоративной культуры ООО "Энергия" можно отнести формирование делового стиля одежды, соответствующее оформления офиса, поддержание положительных элементов корпоративной культуры, формирование благоприятного внутреннего и внешнего имиджа.

По итогу работы приходим к выводу, что для формирования необходимых элементов корпоративной культуры предприятий следует использовать следующие методы: разработка образных способов выражения ценностей корпоративной культуры, ролевое моделирование, формализация критериев оценки труда, кадровая политика, обеспечение информационных потоков, система мотивации и регулирование конфликтов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Андронов В.В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях / В.В. Андронов. - М., 2014. - 430 с
Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика / Н.П. Бондарь. - СПб.: Герта, 2014. - 663 с
Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации / Н.Е. Валюженич // Управление персоналом. - 2013. - № 16. - С.22
Верц С.В. Влияние корпоративной культуры на формирование внутреннего корпоративного имиджа / С.В. Верц // Экономика труда. - №2. - 2013. - С.114-123
Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации / О.В. Ветчанова // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2012. - №11. - С.54-60
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 2013. - 453 с
Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев - М.: Юнити-Дана, 2013. - 648 с
Грошев И.В. Организационная культура / Н.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: Юнити - Дана, 2014. - 288с
Карапетян Д. Корпоративное управление: основные понятия и результаты исследовательской практики / Д. Карапетян, М. Грачева // Управление компанией. - Январь. - 2013. - С.11-32
Карташова Л.В. Поведение в организации / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. - М.: Инфра-М, 2012. - 734 с
Королёва А.Н. Управление культурой или культура управления / А.Н. Королёва // Организационная культура. - №5. - 2012. - С.77-79.
Коротков Э.М. Организационное поведение // Э.М. Коротков, А.Н. Силин. - Тюмень: Вектор Бук, 2013. - 647 с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение / Ю.Д. Красовский. - М.: Проспект, 2012. - 590 с.
Кукура С.П. Теория корпоративного управления / С.П. Кукура. - М.: Инфра-М, 2014. - 270 с.
Магура М. Корпоративная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. - №1. - 2012. - С.18-34.
Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. - №1. - 2013. - 647 с.
Мазур И.И. Эффективный менеджмент / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. - М.: Инфра-М, 2011. - 638 с.
Носкова О.Г. Психология труда / О.Г. Носкова. - М.: Проспект, 2013. - 435 с.
Окороков В.М., Окороков А.М. Инновационная культура организации как условие развития человеческих ресурсов // Наука и практика регионов. 2016. №1. С. 40-48.
Рыбакова М.В. Организационная культура как фактор устойчивого развития Текст / М.В. Рыбакова // Социально-гуманитарные знания. - 2014. - № 2. - С.221-234.
Соломанидина Т. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании / Т. Соломанидина, В. Кишеня // Управление персоналом. - № 4. - 2013. - С.11.
Спивак В.А. Организационная культура: теория и практика / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2014. - 345 с.
Тренев Н. Ценности, корпоративная культура и экономика // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2016. №1. С. 294-297.
Ушаков К.М. Источник сопротивления - организационная культура / К.М. Ушаков // Директор школы. - 2012. - № 7. - С.35.
Фролов С.С. Социология организаций. Организационная культура / С.С. Фролов. - М.: Проспект, 2014. - 647 с.
Федяева А.Ф. Формирование корпоративной культуры организации средствами PR // Новая наука: современное состояние и пути развития. 2016. №5-1. С. 213-216.
Чемеков В. Организационная культура компании и те, кто ее формирует / В. Чемеков // Кадровый вестник. - №12. - 2014. - С.107-112.
Шейн В.И. Корпоративный менеджмент / В.И. Шейн, А.В. Жуплев, А.А. Волондин. - М.: Просвещение, 2013. - 190 с.
Якушин Ю.В. Интегрированные корпоративные структуры: развитие и эффективность / Ю.В. Якушин. - М.: Знания, 2014. - 254 с.

Размещено на Allbest.ru