Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Коммуникации в организациях (Внутрикорпоративные коммуникации как средство развития корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность управленческого труда определяется эффективностью системы коммуникации в организации, особенностями обмена информацией на всех ее уровнях. Коммуникационные каналы пронизывают организацию, обеспечивая взаимообмен информацией между всеми структурными подразделениями и всеми членами организации.

В рамках любой организации складываются два вида коммуникации: формальная и неформальная. Формальная коммуникация контролируется менеджментом и обеспечивает требуемый минимум обмена информацией между членами организации, необходимый для выполнения заданий.

Неформальная коммуникация осуществляется спонтанно в зависимости от потребностей и интересов членов организации. Она обеспечивает обмен информацией для развития отношений между членами организации и получение дополнительных сведений для более точной ориентации сотрудников коллектива относительно тех должностных обязанностей, которые они выполняют.

Для осуществления своей деятельности руководитель должен постоянно производить обмен информацией, который органично включен во все виды менеджмента на предприятии, являясь при этом связующим процессом, или же коммуникацией.

Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. По некоторым данным руководитель тратит от 50 до 90% времени на коммуникации. Вся организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Каналом неформальной коммуникации являются слухи, один из самых быстрых способов распространения информации.

Так как по слуховым каналам скрасть передачи информации является более высокой, нежели по каналам формального сообщения, то многие управленцы пользуются ими первыми для заранее спланированной утечки, или же распространения специфической информации на различных уровнях общения.

Стоит отметить, что внутрикорпоративные коммуникации – это область деятельности, которая находится на стыке нескольких дисциплин: связей с общественностью, управления персоналом, менеджмента, социологии, психологии и смежных с ними. Данная сфера является достаточно новой и активно развивающейся и нуждается в подкреплении теоретическими трудами и исследованиями, что обусловливает актуальность настоящей курсовой работы.

Целью курсовой работы является разработка направлений совершенствования коммуникаций в ООО «Люкс Гранд».

Исходя из поставленной цели в курсовой работе должны быть решены следующие задачи:

рассмотреть понятие и цели коммуникаций;
исследовать функции коммуникаций;
рассмотреть виды организационных коммуникаций;
дать общую характеристику ООО «Люкс Гранд»;
исследовать коммуникационные процесс в ООО «Люкс Гранд».

Объектом курсовой работы является коммуникационный процесс в организации, предметом – отношения, возникающие в процессе совершенствования коммуникаций в ООО «Люкс Гранд».

При написании данной работы были использованы различные научные методы: анализ, синтез, описание, сравнение и обобщение.

Курсовая работа состоит их 2 глав, введения, заключения и списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и виды коммуникаций в организации

В российской науке и практике тема внутрикорпоративных (иначе – внутренних) коммуникаций относительно нова и недостаточно изучена. Чтобы глубже вникнуть в суть данного понятия, необходимо проанализировать немногочисленные имеющиеся на данную тему труды, в частности, таких авторов как Абакумов В.В., Каймакова М.В., Морозова Н.А.

Наиболее лаконичное определение внутренним коммуникациям дали Абакумов В.В. и Голубев А.А., рассматривая их как «коммуникации между структурными подразделениями и отдельными исполнителями» [1, с. 9]. Это одно из наиболее простых определений, представленных в литературе, однако, с точки зрения автора выпускной квалификационной работы, оно не полностью раскрывает суть изучаемого понятия.

По мнению Каймаковой М.В., внутрикорпоративные коммуникации – это «информационные воздействия, в которые люди вступают при выполнении своих функциональных обязанностей или должностных инструкций» [11, с. 7]. С точки зрения автора выпускной квалификационной работы такое определение сосредоточено лишь на официальной коммуникации и не отражает всей сути многоаспектного понятия.

В работе «Коммуникации в организации» Каймакова М.В. не только дает определение, но и рассматривает виды внутрикорпоративных коммуникаций, разделяя их на горизонтальные и вертикальные [11, с. 10]. Горизонтальные коммуникации, по ее мнению, возникают в процессе взаимодействия с лицами, равными по положению. Вертикальные, в свою очередь, представляются как коммуникации между руководителями и подчиненными. Такая типология является классической, ее поддерживают в своих трудах многие специалисты [1, с. 11] в изучаемой области.

Кан А. [12] рассматривает внутрикорпоративные коммуникации как каналы взаимодействий, возможности (организационные и технологические) для беспрепятственного общения и взаимообмена информацией. Данная позиция интересна тем, что затрагивает понятие «каналов». Однако, по мнению автора выпускной квалификационной работы, нельзя поставить знак равенства между такими определениями как «коммуникации» и «каналы взаимодействий».

Некоторые специалисты [5, с. 38] придерживаются мнения, что внутрикорпоративные коммуникации – это «система управления внутренними потоками информации, нацеленными на создание положительного имиджа и благоприятного мнения о себе у сотрудников компании, это сообщения, исходящие от корпорации и ее руководства к сотрудникам». Такое определение представляется более удачным и емким, так как оно обращает внимание на то, что внутренние коммуникации – это не просто обмен информацией между сотрудниками, а целая система, которой нужно управлять. Однако его авторы придерживаются мнения о том, что сообщения передаются только от руководства к персоналу, не рассматривая возможность и необходимость получения обратной связи.

Существуют и иные источники [5, 6], в которых внутрикорпоративные коммуникации рассматриваются как система целенаправленно создаваемых инструментов управления формальными и неформальными процессами обмена информацией внутри компании. Это определение, по мнению автора выпускной квалификационной работы, является одним из самых интересных, так как оно акцентирует внимание на том, что информация в организации передается и официально, и неофициально. Особо стоит отметить наличие в организации коммуникаций неформального характера, которые основаны на нерегламентированных, личных отношениях между людьми. В литературе описаны основные их особенности: низкая достоверность сообщений, высокая скорость передачи информации и большой объем аудитории. Основной формой являются слухи, а с ними также нужно уметь работать, так как распространение слухов и существование «сарафанного радио» в компании может повлиять на ее работу [8, с. 12].

По использованию в процессе общения дополнительных средств (техника, посредники) коммуникации вообще и внутрикорпоративные в частности делятся на [9, с. 56]:

непосредственные (очные) – участники коммуникации общаются напрямую, «лицом к лицу»;
опосредованные (заочные) – участники используют дополнительные коммуникативные средства (телевидение, телефон, тексты, посредники).

Специалисты-практики [10, 13] понимают внутренние коммуникации как систему горизонтальных и вертикальных связей внутри компании, позволяющих осуществлять обмен информацией между сотрудниками, разрабатывать информационные источники, формировать корпоративную культуру организации и создавать положительный имидж компании в глазах персонала. По мнению автора данной выпускной квалификационной работы, это наиболее удачный подход к определению понятия. Из него следует, что внутрикорпоративные коммуникации – это система. Кроме того, такая точка зрения отражает предназначение коммуникаций наиболее широко и максимально точно, говоря о ее влиянии на формирование корпоративной культуры и создание имиджа.

Таким образом, проанализировав литературу по теме, можно сделать вывод: внутрикорпоративные коммуникации – это горизонтальные и вертикальные, формальные и неформальные связи для передачи информации внутри компании. На сегодняшний день существует несколько подходов к определению исследуемого понятия, однако самыми точными являются те, что рассматривают коммуникации как систему, позволяющую не просто передавать информацию, но и работать с имиджем компании, ее корпоративной культурой и лояльностью персонала.

Любая современная организация должна заботиться как о развитии связей с клиентами, партнерами и другими внешними группами общественности, так и о своих внутренних связях, а значит, коммуникациях с собственными сотрудниками.

Основная отличительная особенность внутрикорпоративных коммуникаций от внешних заключается в кардинальном различии целевых аудиторий [22, с. 14]. Внешние коммуникации нацелены на внешнюю общественность: партнеров, средства массовой информации, государственные органы, клиентов. В свою очередь внутренние коммуникации ориентированы только на внутреннего «потребителя» – на сотрудника компании. В некоторой литературе акцентируется внимание [25, с. 36] на необходимости учитывать то обстоятельство, что сотрудники организации «являются также и адресатами внешней коммуникационной деятельности», ведь они могут являться потребителями товаров и услуг, производимых компанией или читателями печатных материалов, посвященных работе компании.

Итак, основная целевая аудитория, на которую направлены внутренние коммуникации – это сотрудники компании, которые делятся на различные группы.

Внутренние коммуникации, как уже было упомянуто в работе, бывают горизонтальными и вертикальными. Как отмечается в специализированной литературе [29, с. 8], это одна из отличительных особенностей внутрикорпоративных коммуникаций.

Вертикальные коммуникации могут быть как нисходящими (от руководства к сотрудникам), так и восходящими (от сотрудников к руководству) [15, с. 11]. Перемещение информации по восходящей означает передачу данных на более высокие иерархические уровни, коммуникация «выполняет функцию оповещения «верхушки» о действиях низших уровней». Передача информации по нисходящей – это информирование сотрудников о решениях руководства, приказы, распоряжения. Оба варианта коммуникации подразумевают наличие определенных проблем [15, с.12]. Так, например, основные проблемы восходящей коммуникации – замалчивание проблем сотрудниками вследствие невозможности общаться с начальством, «перехватывание» критики линейными менеджерами и невозможность услышать ее топ-менеджментом компании. К основным проблемам нисходящей коммуникации можно отнести неумение руководства вовремя доносить важную информацию до сотрудников, а также «разрыв» между руководством и сотрудниками в знаниях, статусе, который приводит к возникновению коммуникативных барьеров [16, с. 60].

Опираясь на разнообразную литературу [17, с. 18], можно сказать, что коммуникативные барьеры – психологическая преграда, возникающая между людьми в процессе коммуникации. Статусные и культурные различия между людьми, нежелание делиться определенной информацией, ее сознательное или несознательное искажение, нехватка времени на качественную трансляцию новостей – основные коммуникационные барьеры, которые существуют в современных компаниях.

Специфические проблемы предприятия, особенности целевой аудитории и работы с ней – все это делает сферу управления внутренними коммуникациями в организации уникальной. Несмотря на то, что в работе специалистов по внутренним коммуникациям зачастую используются те же методы и инструменты, что и в работе специалистов по внешним связям, необходимо помнить, что управление системой внутрифирменных коммуникаций – это большая ответственность и работа, совмещающая в себе еще и элементы деятельности по управлению персоналом.

Внутрикорпоративные коммуникации, как было сказано выше – это система вертикальных и горизонтальных, формальных и неформальных связей внутри фирмы для эффективного обмена сотрудников компании информацией, создания благоприятного имиджа организации и формирования лояльности к ней персонала.

При этом экспертные мнения о целях и задачах внутрикорпоративных коммуникаций расходятся. Проанализировав литературу по теме, можно заметить, что многие авторы [11, 21] придерживаются точки зрения о том, что главной целью внутренних коммуникаций является информирование персонала обо всех новостях компании. Однако нельзя говорить о том, что деятельность по управлению внутрикорпоративными коммуникациями сводится лишь к «наполнению» информационных каналов, ведь это еще и работа с неформальными связями, и управление внутренним имиджем компании, постоянное взаимодействие с руководством.

Другие авторы считают, что основной целью внутрикорпоративных коммуникаций стало «управление формальными и неформальными процессами обмена сообщениями внутри организации» [21]. К основным задачам системы внутренних корпоративных коммуникаций они относят следующие [21]:

повышение производительности за счет устранения коммуникативных барьеров (например, за счет устранения недостатка информации о ситуации в компании);
предотвращение информационных перегрузок (повышение адресности информации, использование различных каналов коммуникации);
формирование сильной корпоративной культуры, повышение удовлетворенности трудом и приверженности сотрудников.

Такое определение целей и задач является одним из наиболее удачных, так как оно затрагивает сразу же несколько аспектов деятельности специалиста по управлению внутренними коммуникациями в компании, не рассматривая какой-то конкретный из них в качестве главного.

Существует еще одна точка зрения, предложенная Морозовой Н. [19, с. 45], которая видит главной целью внутренних коммуникаций принятие и разделение всеми сотрудниками компании ее целей и ценностей.

Тот же автор пишет, что основные задачи внутрифирменных коммуникаций сводятся к следующему [19, с. 46]:

создание единого информационного пространства для всех сотрудников компании;
информирование сотрудников о работе компании;
получение обратной связи и работа с ней;
сопровождение изменений в компании;
укрепление лояльности персонала;
формирование единой корпоративной культуры;
укрепление командного духа;
развитие горизонтальных коммуникаций в компании.

Данное определение, по мнению автора выпускной квалификационной работы, удачно описывает основные задачи внутрикорпоративных коммуникаций.

Итак, проанализировав литературу по теме, можно сделать вывод, что основной целью внутрикорпоративных коммуникаций является управление формальными и неформальными коммуникационными процессами в компании. К основным задачам относятся информирование сотрудников, развитие горизонтальных и вертикальных коммуникаций между ними, разработка инструментов внутренних коммуникаций, получение обратной связи, формирование корпоративной культуры.

1.2. Инструменты коммуникаций в организации

Для налаживания внутренних связей и эффективного информирования сотрудников используется множество инструментов внутрикорпоративных коммуникаций.

В целом, инструменты коммуникаций – это «различные методы и средства, которые применяются в деятельности по связям с общественностью с целью достижения поставленных коммуникативных задач» [18, с. 20]. Таким образом, можно сделать вывод о том, что инструменты внутрикорпоративных коммуникаций – это методы и средства, использование которых необходимо для достижения определенных целей в деятельности по управлению системой внутренних коммуникаций.

Основные инструменты внутрикорпоративных коммуникаций описаны в работах многих исследователей.

Несмеева Анна, известный специалист в сфере внутрикорпоративных коммуникаций, считает, что такие инструменты можно разделить на четыре большие группы [20]:

Информационные (печатные СМИ, сайт, стенды, сообщения);
Аналитические (исследования, сбор обратной связи);
Коммуникативные (корпоративные праздники, обучающие тренинги, адаптационное обучение);
Организационные (разработка и внедрение внутрикорпоративных стандартов, выступления и обращения руководства, совещания, собрания).

Другие специалисты классифицируют инструменты иначе [21, c. 47]:

средства массовой информации (печатные СМИ, корпоративное телевидение, радио);
сеть Интернет (корпоративный сайт, социальные сети, рассылки, электронные СМИ);
деловые мероприятия (конференции и форумы, выставки, семинары и другие обучающие мероприятия);
социальные мероприятия (корпоративная социальная ответственность);
специальные мероприятия (праздники, конкурсы, фестивали, премии, презентации).

Для автора данной выпускной квалификационной работы ближе классификация, предложенная Несмеевой А.: она более структурирована, логична и хорошо отражает функции каждой группы инструментов.

Взяв за основу классификацию Несмеевой А. [20], необходимо подробнее изучить конкретные инструменты внутрикорпоративных коммуникаций.

Первая группа инструментов, позволяющих совершенствовать систему внутренних коммуникаций организаций – информационные. К ним относятся все те методы, которые позволяют транслировать необходимые данные и новости сотрудникам, они представляют собой одностороннюю коммуникацию.

Внутрикорпоративные СМИ. На сегодняшний день существует множество подходов, определяющих сущность внутренних СМИ.

Для определения корпоративных СМИ как инструмента внутренних коммуникаций можно рассмотреть самое нейтральное из всех определений, представленных в литературе. «Корпоративные СМИ – это периодическое печатное издание, радио-, телепрограмма, иная форма периодического распространения информации среди сотрудников одной организации» [24, с. 67]. Учитывая тот факт, что целевой аудиторией корпоративного СМИ является персонал конкретной компании, информация, как правило, подается в нейтральном или положительном свете.

Корпоративные средства массовой информации необходимы для быстрой и точной передачи новостей персоналу, организации связи филиалов, подразделений и центральных офисов, а также формирования чувства сплоченности и повышения лояльности к собственной компании.

Наиболее популярным корпоративным СМИ является периодическое печатное издание.

В книге Масловой В.М. «Связи с общественностью в управлении персоналом» сказано, что «корпоративное издание – это ресурс, информирующий о задачах, целях, успехах, новостях, продуктах и услугах компании, выходящий на ее средства и чаще всего не содержащий информацию о других субъектах бизнеса» [18, с.102]. Гундарин М. в своем труде «Книга руководителя отдела PR» определяет корпоративное издание как «некоммерческое издание, выпускаемое организацией для поддержания контакта с сотрудниками» [7, с. 66]. Обе эти точки зрения являются абсолютно точными по мнению автора данной работы.

Большинство современных компаний используют такие виды периодических корпоративных печатных изданий как журнал, газета и информационный бюллетень.

Каждый из этих видов обладает собственными преимуществами и ограничениями. Например, стоимость журнала выше, чем газеты, и такой инструмент внутрикорпоративных коммуникаций могут позволить себе только достаточно крупные организации. Но и журнал, и газета нуждаются в верстке и длительной подготовке, что неудобно при необходимости быстрой передачи информации, поэтому многие печатные периодические издания сейчас выходят в формате Интернет-изданий [23, с. 100].

Внутрикорпоративное телевидение и радио – другой удобный способ информировать людей внутри компании. Обычно такой инструмент выбирают крупные компании. Основное достоинство телевидения – возможность достаточно быстро донести информацию до максимально большого количества людей одновременно, а значит, это эффективный канал связи. Радио также позволяет распространить новости в кратчайшие сроки, однако преимуществом телевидения в этом отношении является наличие визуальной информации, что лучше воспринимается сотрудниками [24, с. 47].

Информирование через Интернет. Современным и удобным инструментом передачи информации, в том числе внутрикорпоративной, является Интернет. С его помощью компании организуют новостные рассылки сотрудникам, что позволяет увеличить скорость передачи информации. У многих организаций есть возможность осуществлять деятельность в социальных сетях и с помощью собственного сайта.

В настоящее время все больше компаний в качестве инструмента внутренних коммуникаций, помогающего информировать сотрудников, используют Интранет – частную, локальную сеть организации. Многие специалисты [4, 20] дают максимально простое определение Интранета, говоря, что это – «внутрикорпоративный сайт». Такой инструмент удобен в работе над общими проектами, так как он упрощает поиск информации и делает ее максимально доступной. Помогает Интранет и развивать корпоративную культуру. В современном мире информационных технологий Интранет – это оптимальный и наиболее эффективный способ распространения информации. К его недостаткам можно отнести высокую стоимость ресурса и большие расходы на администрирование, а также угрозы взлома и утечку информации в конкурирующие компании.

Информационные доски. Один из самых простых и традиционных способов распространения информации внутри компании – размещение ее на информационных досках и стендах. Обычно они устанавливаются в местах наибольшего скопления персонала – холлах, столовых, около лифтов. Это позволяет привлечь внимание большого количества сотрудников. Кроме того, информационные доски дают возможность визуализировать все размещаемые текстовые материалы, сопровождать их фотографиями, иллюстрациями, карикатурами. Очевидный плюс этого инструмента коммуникаций – низкая стоимость.

Аналитические инструменты. Исследования – важный инструмент внутренних коммуникаций. Для того чтобы оценить эффективность деятельности по развитию системы внутренних коммуникаций компании и совершенствовать ее, необходимо постоянно получать обратную связь от персонала и проводить исследования различной направленности. Самыми популярными видами исследований в компаниях являются: наблюдение, фокус-группы, опросы.

Во множестве компаний затруднено получение обратной связи: сотрудники и руководство не имеют доверительных отношений, что приводит к «замалчиванию» проблем, растущему недоверию в коллективе и снижению эффективности труда в целом [25, с. 24].

Обзор литературных источников позволил выявить основные способы получения обратной связи в организациях.

Самоукина Н. в своей работе «Методы обратной связи с персоналом» пишет, что наиболее эффективным способом ее получения является анкетирование. Анкетирование – «это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами. Его цель состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме» [6, с. 13].

Тот же автор приводит классификацию анкетирования, деля его на сплошное (для всех сотрудников компании) и выборочное (для отдельной категории сотрудников) [26, с.14].Сплошное анкетирование применяется при необходимости исследовать всю совокупность людей, однако, на практике это не всегда возможно. Поэтому чаще всего используется выборочное анкетирование, когда опрашивается отобранная на основе статистических методов часть изучаемой совокупности.

Анкетирование может быть анонимным и именным [17, с. 43]. В современных компаниях часто проводятся анонимные опросы, однако специалисты полагают [19, 20], что при проведении именного анкетирования ответы сотрудников более взвешенные и продуманные. Анонимность предполагает честность, но при этом растет количество «случайных» и непродуманных ответов.

Для проведения исследования с целью сбора обратной связи необходимо с соблюдением определенных правил разработать инструментарий, а именно анкету.

Данный способ считается полезным при необходимости собрать большое количество информации в кратчайшие сроки. При всех достоинствах, анкетирование рекомендуется сочетать с другими методами исследования, чтобы избежать поверхностной информации и глубже изучить вопрос.

Другой способ получения обратной связи – проведение интервью с сотрудниками. «Цель интервью состоит в том, чтобы собрать углубленную информацию по интересующему вопросу и получить более полное представление об индивидуальных мнениях сотрудников» [18, с. 14].

Многие компании используют такой метод получения обратной связи, как фокус-группы – «проведение дискуссии под руководством специалиста с целью выяснения настоящих мнений людей по определенному вопросу» [17, с. 56]. Это качественный метод исследования, позволяющий глубже вникнуть в суть проблемы и эффективно разрешить ее.

В литературе описаны и другие способы получения обратной связи [18, с. 15]: посещение руководством офисов и проведения личных бесед с сотрудниками, организация анонимной «горячей линии», создание «ящика предложений» для сбора анонимных мнений и предложений работников в течение некоторого промежутка времени. По мнению автора данной работы, эти способы хорошо дополняют известные социологические исследования и могут стать эффективным средством получения обратной связи в компании, способствовать налаживанию отношений между сотрудниками и повышению качества труда.

Коммуникационные инструменты. Следующая большая и не менее важная группа инструментов внутрикорпоративных коммуникаций, описанная Несмеевой А. [20], включает в себя всевозможные корпоративные праздничные и спортивные мероприятия, тренинги и адаптационное обучение.

Корпоративные мероприятия играют большую роль в жизни каждой компании: они помогают укрепить неформальные связи, повысить лояльность сотрудников к руководству компании, улучшить микроклимат в коллективе и, как следствие, эффективно распространять информацию внутри организации.

В литературе приведена следующая классификация корпоративных мероприятий [20]:

Обучающие мероприятия: тренинги командного взаимодействия, адаптационное обучение.

Развлекательные: все неформальные корпоративные праздники.

Деловые: презентации, церемонии награждения – мероприятия, выдержанные в официальном стиле.

Интеллектуальные: экскурсии, соревнования – мероприятия, направленные на личностное развитие работников.

Существуют и другие варианты классификации корпоративных мероприятий [17, с. 14]:

официальные мероприятия;
досуговые мероприятия;
образовательные мероприятия.

На сегодняшний день специалисты имеют различные точки зрения на ценность корпоративных мероприятий как инструментов внутренних коммуникаций. Одни полагают [11], что мероприятия способствуют не только улучшению имиджа и репутации компании, трансляции общих ценностей и целей сотрудникам, повышению их лояльности к руководству и компании, но и являются эффективным способом информирования персонала. Другие же считают, что подобные мероприятия помогают сотрудникам адаптироваться в коллективе, развивать корпоративную культуру, но «их информационная значимость равна нулю» [19, с. 97].

По мнению автора данной квалификационной работы неформальные и обучающие мероприятия все же способствуют распространению информации внутри компании: они помогают преодолевать межличностные и организационные барьеры [17, с. 16], создавать благоприятный микроклимат в трудовых коллективах, укреплять неформальные отношения, тем самым косвенно влияя и на отношения официальные.

Организационные инстурументы. Последняя группа инструментов внутрикорпоративных коммуникаций, рассмотренных в классификации Несмеевой А. [20] – организационные.

К организационным инструментам относятся такие мероприятия как разработка и внедрение определенных норм компании, например, этического кодекса, проведение регулярных собраний руководства с трудовым коллективом, совещания, выступления руководителей. Эта группа инструментов отличается от других тем, что в организационных мероприятиях всегда задействовано руководство фирмы.

Известно, что использование таких инструментов достаточно высоко оценивается самими сотрудниками компании, так как они помогают быстро донести неискаженную информацию непосредственно от первоисточника. Собрания, в которых принимает участие руководство организации, совещания и выступления перед трудовым коллективом – все это способствует не только эффективному информированию, но и повышению лояльности работников к менеджменту компании.

1.3. Внутрикорпоративные коммуникации как средство развития корпоративной культуры

К основным элементам корпоративной культуры, по мнению многих экспертов [13, 14, 15], относятся:

ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом);
модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях;
стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений);
действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром);
нормы делового общения;
пути разрешения конфликтов;
традиции и обычаи организации;
фирменный стиль компании.

Многие специалисты [14, с. 67] рассматривают как один из элементов корпоративной культуры еще и существующую в компании систему коммуникаций. В любом случае, можно с уверенностью сказать о том, что система внутренних коммуникаций в организации так или иначе влияет на корпоративную культуру и взаимосвязана с ней.

По мнению автора данной работы, инструменты и средства внутрикорпоративных коммуникаций позволяют формировать и развивать культуру компании.

Корпоративная культура непосредственно связана с корпоративным духом, лояльностью сотрудников по отношению к организации. Одна из важнейших задач внутрикорпоративных коммуникаций – поддержание как у отдельно взятого работника, так и в рабочем коллективе единого духа, объединение сотрудников общими для всех интересами и верное понимание деятельности предприятия [16]. Добиться этого можно с помощью использования уже описанных выше инструментов внутренних коммуникаций. Например, проведение спортивных или тимбилдинговых мероприятий помогает сплачивать коллектив, транслировать сотрудникам общие ценности и цели компании, поддерживать командный дух.

По мнению многих экспертов [19, 23], основополагающим элементом культуры организации являются ценности. К ценностям относятся основные мировоззренческие установки и идеи, принятые в компании. При формировании и развитии корпоративной культуры особое внимание должно уделяться именно им: ценности компании могут транслироваться на сайте, на информационных стендах, они могут быть описаны в этическом кодексе организации. Прочие инструменты внутренних коммуникаций также способствуют распространению и осознанию коллективом общих ценностей. В соответствии с корпоративной культурой организации сотрудники придерживаются неких правил и норм поведения. Свод таких норм, стандартов взаимоотношений между работниками выражается в официальных документах, кодексах корпоративного поведения. Такие документы и их составление также являются одним из важных организационных инструментов внутрикорпоративных коммуникаций, что доказывает их весомую роль в формировании культуры компании.

При помощи различных аналитических инструментов внутрикорпоративных коммуникаций формируется лояльность сотрудников к руководству, благоприятный имидж компании [18, с. 19]. Например, фирма, получающая обратную связь от своих работников с определенной периодичностью, становится привлекательнее в глазах персонала, формируется его лояльность к руководству, так как люди видят внимание к себе. Именно инструменты внутренних коммуникаций позволяют осуществить сбор и анализ такой обратной связи, подтверждая свою значимость в развитии корпоративной культуры.

По мнению Гундарина М. [7, с. 89], внутрикорпоративные коммуникации осуществляют следующие функции в процессе деятельности по формированию корпоративной культуры:

помощь работникам и специалистам в ознакомлении с целями, возможностями и традициями фирмы;
разъяснение общей политики руководства и принципов его работы с персоналом;
удовлетворение потребности персонала в информации о событиях в фирме и вокруг нее;
обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации между руководством фирмы и ее работниками;
способствование развитию положительной мотивации у каждого работника по отношению к фирме и к высокому качеству работы;
формирование организационной культуры и фирменного стиля;
воспитание работников как представителей фирмы, носителей ее имиджа и культуры.

Итак, из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что в процессе формирования и развития внутрикорпоративной культуры инструменты внутренних коммуникаций являются важнейшим условием достижения успеха. Именно благодаря проведению специальных мероприятий и исследований, созданию различных этических документов, постоянному и честному информированию сотрудников, в компании создается и развивается сильная корпоративная культура: работники осознают свою приверженность к фирме, они чувствуют себя в ней нужными, разделяют ее ценности и традиции, лояльно относятся к руководству. Альтернативой тому может стать неразвитая система внутренних коммуникаций, отсутствие каналов трансляции информации, и, как следствие, неразвитая корпоративная культура и сотрудники, не идентифицирующие себя с компанией, что может привести к снижению эффективности деятельности организации.

Таким образом, изучив литературу по теме, систематизировав и проанализировав полученную информацию, можно сделать вывод: существует большое количество инструментов внутрикорпоративных коммуникаций, способствующих эффективному распространению информации в стенах компании. Кроме того, данные инструменты предназначены еще и для сплочения рабочих коллективов, помощи в адаптации, обучения, формирования и повышения лояльности. При грамотной стратегии использования оптимальных каналов коммуникации компания сможет повысить эффективность своей деятельности и добиться видимых успехов. При выборе инструментов коммуникации с внутренней общественностью необходимо учитывать специфику организации и ее целевых аудиторий, а также не ограничиваться развитием конкретного канала или инструмента: они должны работать в комплексе.

2. АНАЛИЗ КОММУНИКАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В ООО «ЛЮКС ГРАНД»

2.1. Общая характеристика организации

ООО «Люкс Гранд» зарегистрировано 10 июня 2010 года.

Юридический адрес: Москва, Лосиноостровский, Малыгина улица, 14.

Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и заданий, составлять договора, нести ответственность согласно своих обязанностей.

Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.

Предприятие создано с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка товарами для максимального удовлетворения потребностей населения и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей и членов коллектива.

Трудовой коллектив предприятия составляют граждане, участвующие в его деятельности на основе трудового договора (контракта, соглашения).

Основной деятельность ООО «Люкс Гранд» является реализация мебели. ООО «Люкс Гранд» реализует такие виды мебели как:

мягкая мебель;
офисная мебель;
прихожие;
детские наборы.

Демонстрационный зал салона оснащен последними образцами. Каталоги продукции также демонстрируют возможные решения, иллюстрированные готовыми гарнитурами, совпадающими по размерам со стандартными квартирными планировками, либо предлагающими варианты перепланировки (например, квартира-студия: убрана кухонная ненесущая перегородка и при помощи козырька и барной стойки разграничивается столовая и место отдыха, тем самым увеличивая пространство, создается эффект студии).

Все функции сбытового характера возложены на отдел маркетинга, который отвечает за плодотворное проведение рекламных кампаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.

Деятельность предприятия построена следующим образом: продукция продается конечному потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих партнерам предприятия, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации.

Реализация через розничную сеть осуществляется частично через собственные магазин, расположенный на территории складов по ул. Соловьева, а также путем заключения договоров комиссии или консигнации (тип договора выбирается в зависимости от магазина, его проходимости, нацеленности на сотрудничество именно с нашей фирмой и т.д.) с мебельными магазинами.

Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями, может осуществляться как самим покупателем (ООО «Люкс Гранд»), так и транспортом фирмы-продавца на различных условиях.

Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса и сезонности. Ориентация на потребителей разного достатка, предлагаются как материалы и товар отечественного производства, так и зарубежного. Существует гибкая система скидок. Постоянным покупателям вручаются подарки.

В таблице 2.1 представлены основные финансово-экономические показатели ООО «Люкс Гранд».

Таблица 2.1

Основные финансово-экономические показатели ООО «Люкс Гранд»

Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя		Отклонения
Наименование показателя	Ед. изм.	2016	2017	абс.	%
1. Выручка от реализации продукции и услуг	тыс. руб.	133052	153637	20585	115,47%
2. Численность персонала	чел.	30	30	0	100,00%
3. Среднегодовая выработка одного сотрудника	тыс. руб.	4435,1	5121,2	686,2	115,47%
4 .Фонд заработной платы персонала	тыс. руб.	7496	8742	1246	116,62%
5. Среднегодовая заработная плата одного сотрудника	тыс. руб.	249,9	291,4	41,5	116,62%
6. Себестоимость продукции и услуг	тыс. руб.	121314	139323	18009	114,84%
7. Затраты на 1 рубль реализации	коп.	91,2	90,7	-0,5	99,46%
8. Прибыль	тыс. руб.	11738	14314	2576	121,95%
9. Рентабельность продаж	%	8,8%	9,3%	0	-
10.Рентабельность деятельности	%	9,7%	10,3%	0	-

Как видно из данных, представленных в таблице 2.1 выручка от реализации услуг возросла на 15,47%. Схожим образом выросли показатели «Фонд заработной платы» и «себестоимость продукции». Таким образом, по данным таблицы наблюдается улучшение основных показателей ООО «Люкс Гранд» по итогам 2017 года. За отчетный период прибыль увеличилась на 21,95%, составив 14314 т. руб. (рис. 2.1)

Рис 2.1 Основные финансово-экономические показатели ООО «Люкс Гранд» за 2016-2017 гг.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности ООО «Люкс Гранд», можно отметить, что в 2016 г. значение показателя рентабельности деятельности составляло 9,7%. В отчетном периоде произошло повышение значения показателя рентабельности до 10,3%.

Рис. 2.2 Динамика значения показателей рентабельности деятельности и рентабельности продаж ООО «Люкс Гранд» за 2016-2017 гг.

Таким образом, проанализировав основные показатели деятельности ООО «Люкс Гранд» за 2016-2017 гг. следует отметить, что на предприятии наблюдается постепенное увеличение прибыли от всех видов деятельности, включая и результативный показатель чистой прибыли. Отрицательно на деятельности предприятия может сказаться увеличение себестоимости и расходов операционной деятельности, которые отрицательно влияют на объем прибыли и показатели рентабельности.

Организационная структура ООО «Люкс Гранд» представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3 Организационная структура ООО «Люкс Гранд»

Как видно из схемы на рис. 2.3 организационная структура ООО «Люкс Гранд» является линейно-функциональной, то есть, основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций между ними.

В должностных инструкциях ООО «Люкс Гранд» поверхностно фиксируется существующее разделение труда на определенный момент и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу управляющих различных уровней. Обязанности, права и ответственность, как правило, оказываются несбалансированными и несогласованными в масштабе организации. Не обеспечивается необходимая полнота и четкость при определении обязанностей, прав и ответственности персонала.

Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения.

Далее рассмотрим характеристику существующей организационной структуры согласно критериев, представленных в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Характеристика организационной структуры ООО «Люкс Гранд»

Ключевые характеристики	Оценочная шкала
	Описание значения 1	1	2		3	4		5	Описание значения 5
Степень централизации	Централизованная Все вопросы стратегического и тактического управления сосредоточены в руках ограниченной группы людей. Фактически любое решение принимается на уровне первого лица или его замов			2			Распределенная Власть распределена по центрам ответственности или прибыли. Организация представляет собой сетевую структуру, характерную для матричных и проектно-ориентированных организаций
Степень формализации	Формализованная Все внутренние процессы и операции жестко-регламентированы на основе политик, регламентов, правил и инструкций			4			Неформализованная Характер выполнения внутренних процессов и операций определяется текущей целесообразностью
Дистанция власти	Высокий уровень Незыблемость организационной иерархии, четкое соблюдение субординации, стиль «начальник – подчиненный»			3			Низкий уровень Партнерские отношения между руководителями и подчиненными, свободный, неформальный стиль отношений
Стиль принимаемых решений	Административный стиль Исключительно на основе жесткого подчинения и выдачи приказов			3			Континуум решений В различных ситуациях могут быть приняты разные формы принятия решения, включая широкое обсуждение, делегирование решений
Стратегические ориентиры	Внутренний фокус В основе – традиции, климат, отношения. Соблюдение иерархии, порядок и дисциплина, контроль			4			Внешний фокус Быстрота реагирования на сигналы и вызовы внешней среды, готовность к изменениям, поощряется разумный риск

На основании информации, представленной в таблице 2.2 можно сформировать представление о характеристиках существующей организационной структуре ООО «Люкс Гранд».

Степень централизации власти в организации достаточно высокая. Большинство решений стратегического и тактического характера сосредоточены в руках высшего руководства ООО «Люкс Гранд». Фактически все серьезные вопросы, касающиеся развития организации принимаются на уровне первого лица и его заместителей.

В ООО «Люкс Гранд» внутренние процессы и операции не имеют жесткой регламентации, так как по мнению руководства, подобный способ организации деятельности не является эффективным. Характер выполнения внутренних процессов и операций в большей степени определяется текущей целесообразностью.

Характеризуя уровень дистанции власти в ООО «Люкс Гранд», можно сделать вывод, что в данном вопросе соблюдается определенный баланс, согласно которому персонал соблюдает субординацию, однако при этом в организации прослеживаются партнерские отношения между руководством и подчиненными.

Стиль принимаемых решений можно охарактеризовать как административный, однако при решении оперативных вопросов допускается делегирование полномочий, в целях принятия более быстрого решения.

При формировании стратегических ориентиров ООО «Люкс Гранд» в большей степени происходит фокусировка на внешние факторы, при этом внутренней среде организации не всегда уделяется должное внимание со стороны руководства.

2.2. Характеристика коммуникационных процессов в организации

Особенностью исследуемой организации является то, что она небольшая (30 человек), занимает один этаж административного здания, имеет специфические функции, вытекающие из названия организации и ее организационно-правовой формы: государственная и некоммерческая.

Коммуникационный процесс начинается с идеи сообщения (приказа, постановления, решения). Какое сообщение следует сделать предметом обмена, решает отправитель. Отправителем в данном случае выступает директор фонда. На этом этапе отправитель решает, какую точку зрения следует передать получателю. Но чтобы обмен информацией прошел эффективно, необходимо учесть множество ситуационных факторов характеризующих обстановку в целом, воспринимающую сторону и возможные последствия коммуникационного процесса. Так, например, если руководитель хочет обменяться информацией о результатах работы подчиненного, то он четко понимает, что речь идет о сильных и слабых сторонах личности работника. В таких случаях он не говорит только хорошо или только плохо, а придерживается дипломатической линии.

На втором этапе руководителю необходимо превратить идею в сообщение, т.е. закодировать ее с помощью символов – слов, интонации, жестов. Типу символов соответствует канал передачи информации. Характерными каналами является передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, электронная почта, реже всего - видеоконференции. Нужно заметить, что в ООО «Люкс Гранд», независимо от канала передачи сообщения, самым распространенными являются официальные коммуникации (прямые разговоры, письменные приказы), а также неформальные коммуникации, происходящие непосредственно через общение между сотрудниками отделов.

Для того чтобы быть уверенным в том, что информация поступила к получателю, нередко в ООО «Люкс Гранд» пользуются двумя - тремя каналами передачи. Так, например, переданное по телефону сообщение подтверждается письменным приказом. Эффективность двух, трехканальной связи подтверждается наблюдениями в ходе проведения анкетирования. Но все же без крайней необходимости многоканальные связи не употребляются, чтобы не увеличивать потоки бумаг. Они предназначены, прежде всего, для усиления контроля над выполнением работы, акцентированием важности предлагаемого задания, правильной интерпретации сообщения получателем. Нередко канал передачи сообщения зависит от самой информации, содержащейся в нем.

Информация, которая используется в организации для коммуникационного управления, подразделяется на:

базовую, формируемую независимо от конкретной управленческой задачи;
текущую, регулярную или разовую, специально собираемую для данной управленческой задачи.

Текущая информация, в свою очередь, подразделяется на:

документированную, фиксируемую в документах (счетах, учетных, бухгалтерских и других документах);
недокументированную (телефонные разговоры, совещания, межличностные контакты, сплетни и т. д.)

По аспектам коммуникационного управления информация может быть экономическая, организационная, социальная, техническая. Кроме того, информация, заложенная в сообщении, может содержать разную степень срочности и актуальности, что, непременно сказывается на этапе выбора канала передачи сообщения, а также степени ее восприятия и возникновении обратной связи.

Анализ проведенный для выявления состояния организационных коммуникаций и путей их совершенствования показал: что работники имеют много побочной, не свойственной их квалификации работе и трое из пяти специалистов высказали пожелание освободить их от лишних работ, а также почти все сотрудники указали на недостаточное обеспечение информацией.

Таким образом, коммуникационные процессы в ООО «Люкс Гранд» можно охарактеризовать следующим образом:

1. По субъекту и средствам коммуникаций больше всего преобладают межличностные коммуникации, которые проявляются без помощи технических средств и информационных технологий. Кроме того, межличностная коммуникация в малой группе, где каждый индивидуум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими – это самый характерный для такого предприятия, как ООО «Люкс Гранд». При этом возможности обратной связи ничем не ограничены. Заметны личностные коммуникации как случайный обмен информацией между людьми при встрече, так как люди ощущают постоянную потребность в общении.

Межличностные коммуникации могут определяться как социальным статусом человека, его позицией в системе формальных отношений, так и чувствами, которые работники вольно или невольно испытывают друг к другу в процессе совместной деятельности и общения. Чувства, сопровождающие межличностные отношения, так основательно вмешиваются в процессы взаимодействия, определяя систему предпочтений, отвержений и оценочных суждений, что заслуживают самого пристального внимания со стороны руководителя в контексте общения с коллективом и совместной деятельности.

2. По форме общения, коммуникации в организации происходят при помощи устной речи, то есть вербальные.

3. По каналам общения, наряду с формальными коммуникациями присутствуют и неформальные, которые можно определить как «вероятностная цепочка». Этот вид неформальной коммуникации самый распространенный для такого типа организаций.

Кроме того, неформальные коммуникации распространяются на празднованиях дней рождений, встречи «Нового года», «Восьмого марта» коллективных поздравлениях с новорожденным ребенком. Ежегодно в организации отмечается «день создания предприятия». На данные мероприятия принято собираться всем коллективом. Также организуются совместные поездки на туристическую базу и выход на природу. Такой системой коммуникаций руководитель оградил себя от излишних сплетней и пересудов, организовал эффективную передачу формальной (деловой) информации между отделами, сократил, на сколько это возможно, утечку информации. В тоже время обеспечил вниманием своих подчиненных и предоставил всевозможные пути для «обратной связи». Также подчиненные с помощью такой организации коммуникаций могут видеть в своих начальниках не только приказывающих руководителей, но и просто людей; это достигается на коллективных праздниках.

4. По пространственному расположению каналов или организационному признаку коммуникации в ООО «Люкс Гранд» происходят по горизонтальному признаку из-за малого количества структурных единиц, но периодически возникают и вертикальные коммуникации.

Каждый месяц (в конце месяца) начальники отделов в письменном виде докладывают о проделанной работе директору. Также в этом докладе возможны предложения, пожелания, просьбы как самих докладчиков, так и рядовых работников, которые находятся у них в подчинении. Предварительно их просьбы и пожелания обсуждаются с их начальниками. Таким образом, в организации организованы восходящие вертикальные коммуникации.

Руководитель, рассмотрев, доклады менеджеров, в первых числах следующего месяца организовывает с помощью секретаря собрание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. На этом же собрании присутствует главный бухгалтер фонда для получения информации о произведённых расходах или предстоящих расходах, доходах и т.п. Таким образом, налажены вертикальные нисходящие коммуникации.

Также нисходящие и восходящие коммуникации осуществляются на ежегодных собраниях всего трудового коллектива ООО «Люкс Гранд», где обсуждаются успехи, достижения, неудачи и перспективы как организации, так и сотрудников.

Горизонтальные коммуникации в основном протекают неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками. Если одному отделу необходима какая-либо информация от другого отдела, то данный запрос и поступившая в ответ информация чаще всего поступает напрямую, минуя директора, образуя следующую схему, представленную на рис. 2.4.

Бухгалтерия

Служба сервиса

Директор

запрос - ответ

2.4 Схема горизонтальные коммуникаций в ООО «Люкс Гранд»

Таким образом, основными видами коммуникаций в ООО «Люкс Гранд» являются: коммуникации межличностные, вербальные, горизонтальные, а также имеют неформальный характер в связи с особенностями структуры и специфики деятельности.

2.3. Направления совершенствования коммуникаций в организации

В ООО «Люкс Гранд» каждый исполнитель, орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности, и каждый орган выполняет указания вышестоящего органа только в пределах своей компетентности.

Руководитель организации разрешает основные, базовые вопросы, которые касаются корпоративной политики, направления развития и других важных аспектов деятельности.

Заместитель директора является посредником в управлении между директором и остальными участниками коллектива, а так же имеет исполнительную и социальную функцию. Принимает управленческие решения и в некоторых случаях полностью замещает руководителя.

Каждый из заведующих отделов отвечает за некоторую область. Они осуществляют непосредственное планирование и руководство работой отделов. Каждый из них выполняет несколько функций как производственных так и административных, общий смысл которых сводится к достижению главной цели организации – увеличению товарооборота и повышению уровня продаж при максимально сниженных издержках.

Остальные «рабочие» звенья организации имеют узкопрофильную работу и минимальные обязанности по исполнению приказов вышестоящего начальства.

Перемещение информации в организации происходит сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Сверху вниз проводится информация о стратегии развития фирмы, о корпоративной политике фирмы, миссии, целях и задачах. Одновременно существует поток информации снизу вверх. Горизонтальные потоки информации необходимы для согласования действий отделов компании.

Во время работы задействованы формальные коммуникации, но существуют и неформальные связи между работниками и менеджментом разного уровня.

Неформальные коммуникации выходят на первый план во время праздников и ежегодных корпоративных мероприятий.

Из внешних коммуникаций особо стоит отметить коммуникации с разными государственными органами.

Рассмотрим проблемы коммуникационного процесса. Следует улучшить коммуникации между руководителем и рабочими, так как это повышает эффективность и способствует лучшему информационному обмену.

Между рабочими и директором нет эффективного обмена информацией – иногда она отсутствует полностью, поэтому невозможна совместная работа над определением текущих и перспективных идей и проблем. Главная сложность заключается в том, что руководитель считает достаточной информацию, передаваемую заведующими отделов, однако они не всегда в полном объеме могут передать пожелания продавцов и в ответ решение руководителя и собрания учредителей. В результате этого возникают слухи-пугало, слухи-желания, а так же нелепые слухи.

Слухи вполне нормальная реакция людей на сложившиеся условия, поэтому в целом ситуацию нельзя назвать острой. Так как организация не слишком велика и возникающие слухи удается остановить. Как правило, при этом директор использует способ опровержения.

Желательно учредить ежемесячные совещания по сбыту продукции, проблемах коллектива, чтобы наладить двусторонний обмен информацией между директором и рабочими, генерировать новую информацию и обеспечивать в определенной мере обучение персонала. Возможно, будет легкое сопротивление со стороны общего персонала, но вскоре от подобных мероприятий станет заметен результат и появится все больше и больше предложений. Возможно даже улучшение производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная коммуникация – это сложная система коммуникативных сетей, каналов и методов осуществления обмена информацией. Эффективность функционирования этой системы зависит от совокупности факторов, среди которых основными являются:

коммуникативные навыки членов организации, которые определяют установление взаимопонимания между отправителем сообщения и его получателем на основе адекватной интерпретации содержания;
исходное качество информации, содержащейся в сообщениях, и ее практическая ценность для получателей (оба эти фактора подкрепляют доверие к информации и ее источнику);
доминирование двусторонней коммуникации, которая обеспечивает согласование восприятия сообщения и адекватность его интерпретации всеми участниками;
построение таких коммуникативных сетей, которые обеспечивают активное вовлечение в организационную коммуникацию всех членов коллектива;
регулярное использование различных методов организационной коммуникации, которые позволяют совершать взаимообмен наиболее важной информацией (или ее дублирование), объективно анализировать и оценивать деятельность сотрудников подразделений и организации в целом.

Эффективность сложившейся системы организационной коммуникации также определяется ее адекватностью стратегическим и тактическим целям и задачам, а еще культуре организации. Если существует большой разрыв между потребностью членов организации в качественной и своевременной информации ее фактической доступностью, снижается влияние официального руководства, зато усиливается влияние неформальной коммуникации и неформальных лидеров. Наоборот, внимание представителей менеджмента всех уровней управления к совершенствованию коммуникации способствует возрастанию их роли и обусловливает более эффективную деятельность организации в целом.

Эффективность менеджмента в целом непосредственно связана со способностью руководителей управлять организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер. Смешение формального и неформального характера коммуникации дезориентирует собеседников и затрудняет достижение организационных целей, поскольку сотрудникам приходится сосредоточивать внимание на развитии отношений между субъектами коммуникации. Утверждение процедур и норм кооперативной коммуникации в организации приводит к развитию открытого коммуникативного пространства и усилению взаимного обмена информацией. В результате использования процедур и норм, определяющих соревновательный характер коммуникации, перекрываются некоторые коммуникативные каналы и ограничивается объем информации. Тем не менее соревновательный характер коммуникации позволяет выявить индивидуальные мотивы и раскрыть потенциал персонала.

основные показатели деятельности ООО «Люкс Гранд» за 2016-2017 гг. следует отметить, что на предприятии наблюдается постепенное увеличение прибыли от всех видов деятельности, включая и результативный показатель чистой прибыли.

Организационная структура ООО «Люкс Гранд» является линейно-функциональной, то есть, основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций между ними.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абакумов В.В. Менеджмент: учебник. СПб.: СПБГУ ИТМО, 2010. – 76 с.
Балашов А. П. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 304 с.
Бабосов Е.М. Социология управления: Учебное пособие для вузов/ Е.М.Бабосов. – 2-е изд., стереотип. – МН.: ТетраСистемс, 2013. – 288 с.
Викулова Л.Г. Основы теории коммуникации. Практикум. М., 2014. С. 32.
Гавра Д.П. Теория коммуникации. СПб., 2011. – 168 с.
Гойхман О.Я. Основы теории коммуникации: Учебное пособие / О.Я. Гойхман, Т.А. Апарина, Л.М. Гончарова, В.И. Дубинский; Отв. ред. О.Я. Гойхман. – М.: НИЦ Инфра-М, 2012. – 352 с.
Гундарин М.В. Книга для руководителя отдела PR. Спб.: Изд-во Питер, 2014. – 365 с.
Жигун Л. А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 320 с.
Зуб А.Т. Невербальные коммуникации в управленческой деятельности: эволюционно-биологический аспект /А.Т. Зуб // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 18 Социология и политология. – 2009. – № 2. – с. 109-122.
Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. М., 2010. – 244 с.
Каймакова М.В. Коммуникации в организации. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. – 73 с.
Кан А.С. Внутрикорпоративные коммуникации. [Электронный ресурс]. URL: http://www.livecoach.ru/ (дата обращения: 08.06.2018)
Кашкин, В. Б. Введение в теорию коммуникации [Электронный ресурс]: учеб. пособие / В.Б. Кашкин. – М. : ФЛИНТА, 2013. – 224 с.
Кривокора Е. И. Деловые коммуникации: Учебное пособие / Е.И. Кривокора. – М.: НИЦ Инфра-М, 2014. – 190 с.
Кулагина Н. В. Деловые коммуникации / Кулагина Н.В. - М.:Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 234 с.
Кожемякин Е. А. Основы теории коммуникации: Учебное пособие / Е.А. Кожемякин. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 189 с.
Лапыгин Ю. Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Лапыгин Ю.Н. – М.:НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 329 с.
Маслова В.М. Связи с общественностью в управлении персоналом. М.: Изд-во Вузовский учебник, 2016. – 207 с.
Морозова Н.А. Управление коммуникациями в организации/ Вестн. Воронеж. ун-та. 2010, вып. (№) 2. – С. 173–180.
Несмеева А. Как построить систему внутрикорпоративных коммуникаций [Электронный ресурс] // Внутренний PR. URL: https://insidepr.ru/zhurnal/kommunikatsii/kommunikatsii/item/1122-kak-postroit- sistemu-vnutrikorporativnykh-kommunikatsij (дата обращения: 12.06.2018)
Папкова О. В. Деловые коммуникации: Учебник / О.В. Папкова. – М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 160 с.
Подлесных В. И. Теория организации: Учебное пособие / В.И. Подлесных, Н.В. Кузнецов; Под ред. проф. В.И. Подлесных. – 5-e изд., испр. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 334 с.
Пивоваров А.М. Деловые коммуникации: социально-психологические аспекты: учеб. пособие / А.М. Пивоваров. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2017. – 145 с.
Сахнюк Т. И. Деловые коммуникации [Электронный ресурс]: учебное пособие / сост. Т.И. Сахнюк. – Ставрополь: СтГАУ, 2013. – 92 с.
Смирнов Э. А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов; Государственный Университет Управления. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 248 с.
Тимофеев М.И. Деловые коммуникации: Учеб. пособие / М.И. Тимофеев. – 2-e изд. – М.: ИЦ РИОР: ИНФРА-М, 2011. – 120 с.
Тихомирова О. Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 256 с.
Чамкин А.С. Основы коммуникологии (теория коммуникации): Учебное пособие / А.С. Чамкин. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 350 с.
Шарков Ф. И. Коммуникология: социология массовой коммуникации: Учебное пособие / Шарков Ф. И. – 2-е изд. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 320 с.