ОБЩИЕ И СПЕЦИАЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Данная курсовая работа посвящена вопросам общих и специальных функций управления предприятием в рамках ее управленческой структуры и системы управления.

Эффективное управление бизнесом - это основной путь достижения стратегических целей любой коммерческой компании. В своей производственной деятельности современному предприятию необходимо использовать различные оперативные и стратегические инструменты для повышения собственной конкурентоспособности. Построение грамотной системы управления является одним из первых шагов на пути повышения эффективности управления предприятием.

Управление имеющимися ресурсами предприятия является инструментом управления предприятием в целом, а эффективное управление всегда важно для бизнеса.

Актуальность исследования заключается в том, что управление организационными процессами очень важно для бизнеса, информация по данному вопросу является очень востребованной, она необходима внутренним пользователям для принятия экономически обоснованных решений при осуществлении хозяйственной деятельности.

Таким образом, актуальность данной темы состоит в необходимости этих знаний в современной экономике, так как одним из ключевых инструментов управления перспективами предприятия является управление организационными процессами и бизнес- процессами предприятия.

Проблемой курсовой работы является различие в трактовках изучаемого вопроса, взаимное проникновение общих и специальных функций управления друг в друга.

Объект исследования – общие и специальные функции управления (на примере российских или зарубежных компаний).

Предмет курсовой работы – эффективность использования общих и специальных функции управления российскими и зарубежными компаниями.

Целью курсовой работы является:

• закрепление теоретических и практических знаний, полученных и при изучении экономических дисциплин;
• изучение литературы по исследуемому кругу вопросов, связанному с организацией управления;
• изучение необходимых требований к организационным процессам управления в рамках структуры и системы управления;
• освоение навыков подготовки, принятия и реализации решений контролерами в различных ситуациях.

Задачами курсовой работы являются:

1) раскрыть понятие системы управления в организации, рассмотреть требования к организационным процессам управления на предприятии;

2) рассмотреть теоретические аспекты общих и специальных функций управления;

3) продемонстрировать общие и специальные функции управления на примере российских и зарубежных компаний.

Теоретической базой курсовой работы являются разнообразные литературные источники, специальная и учебная литература, интернет -источники на основании которых строится анализ, и делаются выводы.

Для решения поставленных задач в работе применялись такие общенаучные методы исследования, как наблюдение, описание, сравнение, анализ и некоторые другие.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности предприятий для анализа управления и в целях оптимизации системы управления, повышения эффективности работы.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1. ОБЩИЕ И СПЕЦИАЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1.Сущность процесса управления

Предприятие можно рассматривать как систему, которая требует вложений, и затем дает результат на выходе, как показано на рис. 1.

┌───────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────┐

│ На входе │ │ На выходе │

│ │ │ │

│ Затраты на продажу │ │ Доход от реализации товаров │

│ тоаров │ │ │

│ │ │ │

│ Трудовые затраты │ │ Удовлетворение от работы │

----\│ │────\│ │

----/│ Сотрудники │────/│ Вознаграждение за работу │

│ │ │ │

│ Капитал │ │ Возврат капиталовложений │

│ │ │ │

│ Клиенты │ │ Удовлетворение запросов │

│ │ │ клиентов │

│ Затраты времени │ │ │

└───────────────────────────────┘ └──────────────────────────────┘

Рис. 1. Модель предприятия как системы

Система — это множество взаимосвязанных элементов, обособленное от среды и взаимодействующее с ней, как целое.

Управление предприятием - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации, о функционировании ее экономики, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменения цели.

Любой системой невозможно эффективно управлять без оперативной, надежной, своевременной и достоверной информации, которая является основой процесса управления. Качество управления предприятием как системой во многом зависит от совершенства работы с информацией и требует четкой организации таких процессов, как ее сбор, анализ и обработка. С другой стороны, непосредственный продукт управления представлен в виде информации, а информация удовлетворяет потребности в ней совсем иным образом, чем материально-вещественный продукт, и к тому же сама потребность в данной информации не может быть выражена в столь же явной форме, как потребность в продукции, товарах, услугах.

Ключевыми считаются процессы упорядочения коммуникаций и обмена информацией в рамках компании. В процессе управления участвуют как минимум два субъекта - "управляющий" (структура управления) и "управляемый" (структура исполнения) (рис. 2).

┌──────────┐

Информация │Структура │

┌──────────────────────>│управления│

│для управления └────┬─────┘

│ │

│ │

│ │

│ │Управленческое

│ │воздействие

│ │

│ │

│ \│/

│ ┌──────────┐

│ │Структура │

└───────────────────────┤исполнения│

└──────────┘

Рис. 2. Обмен информацией в процессе управления

Структура управления получает от структуры исполнения информацию о состоянии заданных ей технико-экономических параметров в процессе хозяйственной деятельности. На основе полученной информации структура управления формирует управленческое воздействие, которое тоже носит информационный характер, и передает его структуре исполнения.

Управление осуществляется в рамках управленческого процесса, который имеет общую структуру независимо от объекта управления (рис. 2).

┌────────────────────────────┐

│ Установка │

┌───────>│ целей │─────────┐

│ └────────────────────────────┘ │

│ │

│ \│/

┌─────────────┴─────────────┐ ┌──────────────┴────────────┐

│ Управленческое │ │ Планирование │

│ воздействие │─────────────────>│ │

└─────────────┬─────────────┘ └──────────────┬────────────┘

/│\ │

│ \│/

┌─────────────┴─────────────┐ ┌──────────────┴────────────┐

│ Контроль и │ │ Исполнение │

│ анализ │<─────────────────┤ │

└───────────────────────────┘ └───────────────────────────┘

Рис. 3. Структура процесса управления

При выполнении данного процесса сначала формулируются цели, затем планируются действия по их достижению. Когда планы утверждены и согласованы, они исполняются. Результаты исполнения контролируются и анализируются.

На основе результатов анализа формируется управленческое воздействие, которое представляет собой либо новый план действий, либо новые цели. Всю полноту ответственности за качество и выполнение задач и функций несет руководитель предприятия.

Первая проблема выбора правильного управления связана с наличием множества альтернатив и отсутствием дополнительной информации о том, какая из альтернатив является самой лучшей для принятия безошибочного решения в экономическом управлении предприятием.

Вторая проблема выбора эффективности и оценки качества управления связана с длительностью процесса принятия решения во времени, за которое могут измениться обстоятельства, как во внешней рыночной среде, так и внутри компании, требующие совершенно других вариантов наилучшего решения.

Итак, управление рассматривается, как выбор из множества альтернативных вариантов лучшего варианта управления.

Системный подход позволяет не только выявить ограничения, но и управлять ими, поскольку, как бы ни совершенствовали существующие процессы, только усилия, направленные на укрепление слабого звена, приведут к заметным улучшениям. В итоге организация как система получает возможность управлять преобразованиями, ведущими к значительному росту эффективности.

Последовательность управления представлена на рис. 4.

┌──────────────────────┐

│Корпоративная миссия и│

│ стратегические цели │

└──────────┬───────────┘

\│/

┌──────────────────────┐

│ Планы и цели компании│

│ и отдела │

└──────────┬───────────┘

\│/

┌──────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌──────────────┐

│ Требования к ├─────────>│ План деятельности и │<────────┤ Стандарты │

│компетентности│ │ развития работника │ │ исполнения │

└──────────────┘ └──────────┬───────────┘ └──────────────┘

\│/

┌──────────────────────┐

│ Действия - работа и │

│ развитие │

└──────────┬───────────┘

\│/ ┌──────────────┐

┌──────────────────────┐ │ Измерение │

│ Постоянный мониторинг│ │ эффективности│

│ и обратная связь │<────────┤ работы │

└──────────┬───────────┘ └──────────────┘

\│/

┌──────────────────────┐ ┌──────────────┐

│ Оценка ├────────>│ Финансовое │

│ │ │вознаграждение│

└──────────────────────┘ └──────────────┘

Рис. 4. Алгоритм процесса управления

Основной акцент в этом процессе делается на том, чего необходимо достичь и какими способами, а второй важной составляющей является развитие работников - определение планов обучения и поддержка, необходимая для эффективного выполнения работы [5, с.122].

Большое значение в реализации управления имеет производительность труда работников, рациональное разделение труда: одни работники должны быть заняты выработкой стратегических и тактических направлений развития предприятия и принятием соответствующих решений, а другие - реализацией уже принятых решений с применением наиболее эффективных способов и методов.

О качестве управления можно и следует лишь на основе оценки качества работы объекта управления, которое, в свою очередь, определяется качеством продукта его деятельности. Многое в успехе и качестве управления зависит от принимаемых решений

Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и (или) к необходимым действиям. Решения называются управленческими, если они разрабатываются и направлены на:

- стратегическое планирование;

- управление управленческой деятельностью;

- управление человеческими ресурсами (производительностью и т.д.);

- управление производственной и обслуживающей деятельностью;

- формирование системы экономического управления компании;

- управленческое экономическое консультирование;

- управление внутренними и внешними коммуникациями предприятия.

Управленческое решение разрабатывается и реализуется в интересах какой-либо группы людей - потребителя решения. Ими могут быть: владельцы бизнеса, инвесторы, руководство компании и т.д. (рис. 5).

┌───────────────────────────┐

│Субъект (инициатор) решения│

└────┬────────────┬───────┬─┘

/│\ /│\ /│\

│ │ │

\│/ │ │

┌─────────────────┐ ┌─────────┴───────┐ │ │

│ Консультанты │<-------------------->│ Специалисты │ │ │

│ Эксперты │ └─────────────────┘ │ │

└─────────────────┘ │ │

\│/ │

┌─────────────────────┴──────┐│

│Объект (исполнитель) решения││

└────────┬───────────────────┘│

│ │

\│/ \│/

┌─────────────────────────────────┴────────────────────┴─┐

│ Потребители, для которых оно готовятся или реализуются│

└────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 5. Стандартная схема процесса управления предприятием [7, с.42]

Раскрытие содержания понятия "качество управления" в некоторой степени предопределяет подходы к его оцениванию. Но прежде чем описать методы определения, измерения качества управления, следует установить исходные принципы, ключевые идеи оценивания качества управления экономическими объектами и процессами.

Развитие конкуренции между компаниями требует от управленцев на всех уровнях управления качественных и эффективных решений. Однако оценка качества является недостаточно хорошо изученной областью стратегического менеджмента в связи со сложностью и многообразием решений в разных областях управленческой деятельности, с одной стороны, и субъективными подходами к процессам принятия решений - с другой. Также требует развития связь оценки качества с эффективностью принимаемых решений.

Под качеством управления понимаются, прежде всего, продуманность, своевременность, целенаправленность и эффективность экономических управленческих решений рис.6.

┌───────────────────────────────┐

│ Субъект (инициатор) решения │

└───────────────┬───────────────┘

/│\

\│/

┌───────────────┴────────────────────────────────┐

│ Критерии оценки качества УР │

└───────────────┬────────────────────────────┬───┘

\│/ │

┌───────────────┴───────────────┐ │

│ Объект (исполнитель) решения │ │

└───────────────┬───────────────┘ │

\│/ \│/

┌───────────────────────────────┴────────────────────────────┴────────────┐

│ Потребители, для которых готовятся или реализуются УР │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 6. Предлагаемая схема подготовки и реализации управленческого решения

В процессе экономического управления необходимо выработать эффективное экономическое решение, для которого эталон не может быть заранее задан. Только в ходе разработки управленческого документа мы стремимся приблизиться к некоторому идеальному результату.

Оценка качества управления не обособляется в виде самостоятельного процесса, отделенного от процесса производства и осуществляемого обычно органами технического контроля после завершения производственного процесса. Отсюда следует, что обособление и выделение оценки качества в виде самостоятельной завершающей процедуры контроля не характерно для процессов управления бизнес-процессами.

Необходима оценка качества управленческих работ по управлению экономикой, проводимая до их завершения и позволяющая заблаговременно устранить недостатки и довести качество до требуемой кондиции. Такая оценка должна сопровождать рабочий процесс по аналогии с технологическим контролем в материальном производстве.

В настоящее время используются различные термины, по-своему характеризующие соотношение результата с определенными целевыми параметрами:

- экономический результат деятельности предприятия (прибыль, убыток),

- экономическая целесообразность видов деятельности,

- экономичность (соотношение расходов и доходов),

- производительность труда работников предприятия (выработка),

- и др.

Эффективность деятельности предприятий в общем виде определяют как отношение результатов ее деятельности к затратам, направленным на их качественное достижение. Эффективность есть характеристика процессов и воздействий сугубо управленческого характера, отражающая, прежде всего, степень достижения преследуемых целей, поэтому эффективностью обладает лишь целенаправленное взаимодействие.

Под эффективностью понимают:

1. определенный конкретный результат;
2. соответствие результата плановому показателю;
3. функциональное разнообразие систем;
4. числовую характеристику удовлетворительности функционирования;
5. вероятность выполнения целевых установок и функций;
6. отношение реального эффекта к требуемому эффекту [4, с.172].

В условиях современной рыночной экономики деятельность компании осуществляется в постоянно меняющейся внешней конкурентной среде. Поэтому успешное функционирование компании связано с быстрыми и правильными решениями, которые осуществляют руководители всех уровней.

Таким образом, проблема оценки качества управления является ключевой для выживания и развития компании в условиях рынка. Результаты принятых в процессе управления решений могут, как соответствовать, так и не соответствовать ожиданиям тех, кто эти решения принимает. Поэтому выявление ошибочных решений, их оценка и главное - исследование причин возникновения ошибок в процессе управления являются одними из главных задач, которые должны осуществлять руководители.

1.2. Функции менеджмента

Деятельность управления - это сложный и целенаправленный процесс. В постиндустриальном обществе становится важным, как работает руководитель, как он гибок и мобилен в своих действиях в отношении организации, команды в связи с осуществлением своих функций. Достижение эффективности в деятельности руководства организации, касающихся взаимодействия и динамической функции менеджера в постоянно меняющихся условиях.

Прежде чем приступить к рассмотрению функций управления, необходимо разобраться с понятием "управленческая деятельность". Где в повседневной жизни мы сталкиваемся с примерами управления? Посмотрим на это с точки зрения метода системы. Как вы знаете, все вокруг нас взаимосвязано. Например, если вы берете персонал любой организации, который состоит из работников, директора, его заместителя, помощников. Команда - это система, руководитель, заместитель. Потеря даже одного из этих элементов приведет к нарушению в системе. Как и любой другой элемент тоже является универсальным звеном в системе. Это позволит сделать внутренние процессы в оптимальной системе, беспроигрышными. Один неверный шаг, одно неправильное действие руководителя может вызвать нарушения в системе [6].

Вы можете контролировать природные объекты (например, ведя здоровый образ жизни, включающий здоровое питание, физические упражнения, свежий воздух, мы можем улучшить свое здоровье), физические процессы (управление ядерной реакцией с целью получения "мирной" энергии, а не взрыва), технические системы (машины). Вы можете контролировать свои эмоции, подавлять гнев или раздражение и т.д.

Управление состоит из двухполосной системы. Говоря о контроле, многие люди видят его как одностороннее воздействие субъекта на объект. На самом деле, зачастую, важную роль играет обратная связь, а именно влияние объекта на испытуемого. Потому что этот эффект часто приводит к изменению управленческих решений.

Функция управления - это направление или форма правления, характеризующаяся отдельным набором задач и проведением специальных методов и способов.

Среди основных характеристик функции управления являются следующие:

1) направленность этой работы;

2) отдельные сложные задачи.

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы организации [5. С. 55].

Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления. Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления. Распределение функций управления способствует совершенствованию процесса управления, обобщение и передача управленческого опыта, а также изучение функций управления, понимание природы деятельности и управления [2].

Планирование - это непрерывный процесс создания и реализации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Организация как функция управления направлена на реализацию планов. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их поведения.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он включает установление стандартов, измерение результатов и принятие необходимых корректирующих мер [3].

На диаграмме ниже показаны систематические функции управления.

Коммуникация - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получают информацию, необходимую для принятия решений, и обмениваются решениями для сотрудников. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений (см. таблицу 1).

Таблица 1

Соотношение различных возможностей управления задачами

Планирование	Организация	Координация	Мотивация	Контроль
Постановка целей; Определение необходимых ресурсов; Выбор способов	Структуры производства; Структуры управления; Процесс	Принятие решения о том, как согласо­вывать деятельность различных структурных	Установление и оценку неудовлетворенных потребностей; Формирование	Кого, когда и как контролировать; виды и формы контроля использовать; КБК для анализа
достижения целей	производства,	подразделений,	удовлетворения	полученной информации;
и задач	услуг поддержки и	использования	потребностей;	решения для
	обслуживания	технических средств связи	Стимул определения (меры)	осуществления корректирующих действий

Таким образом, анализ данных таблицы 1 показывает, что каждая функция состоит из ряда задач, которые взаимосвязаны. Каждая последующая функция выполняется только после выполнения предыдущего, то есть они взаимозависимы и взаимодействуют [4].

Лидер должен быть гибким в реализации таких функций управления, как организация, мотивация, контроль, координация, направленные непосредственно на возникновение коммуникаций с подчиненными. Все функции взаимосвязаны, осуществляются в сотрудничестве. Менеджмент - это система, где каждая функция зависит от других.

Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что профессиональная компетентность менеджера - ключ к успеху во всех функциях. И артменеджер - это гибкий, мобильный руководитель, отвечающий на требования внешней среды.

1.3.Планирование, как общая функция управления

Перечислим основные функции планирования.

1. Планирование является средством коммуникации, доносящим до заинтересованных сторон сегодняшнее видение целей и путей их достижения.

2. Планирование является механизмом распределения ограниченных ресурсов, необходимых для достижения определенных целей.

3. Планирование является важным элементом системы обратной связи и, как следствие, средством обучения и накопления опыта, бюджетирование является инструментом для достижения поставленных предприятием целей.

Исходя из сроков действия и влияния на перспективы планирование подразделяют на: оперативное, тактическое, стратегическое.

Планирование в общем виде подразумевает выполнение следующих этапов: постановка целей и задач; составление программы действий; выявление необходимых ресурсов и их источников;

-доведение планов до их непосредственных исполнителей и контроль за их исполнением.

Для успешной работы предприятия необходимо осуществлять как стратегическое планирование, так и разрабатывать текущие и оперативно-календарные планы.

Оперативное планирование выполняет корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие экономические проблемы, не терпящие отлагательства.

Тактическое планирование, как правило, ориентировано на кратко- и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера.

Стратегическое планирование призвано обеспечить выполнение организацией ее миссии и за счет этого ее выживание в условиях жесткой конкуренции [8, с.102]. Во главе угла в стратегическом планировании - анализ рынка, а планы развития предприятия, его производство ориентируется на результаты этого анализа.

В зависимости от вида деятельности организации, ее масштабов и других факторов в каждой компании планирование будет иметь свои особенности. Рассмотрим лишь некоторые аспекты построения планирования в компании.

Бюджетное планирование является инструментом обычно краткосрочного планирования. Последовательно рассмотрим эти процессы и их технологию. Все вспомогательные бюджеты (натурально-стоимостные бюджеты) формируются на основе бюджета продаж.

Процесс планирования объемов сбыта обычно выглядит, как показано на рис 7.

┌───────────────────────┐ ┌─────────────────────────┐

│ Экономист │ Предоставление данных │Руководитель отдела сбыта│

│ (мониторинг рынка, │ по емкости рынка сбыта│ (анализ сбыта │

│ анализ, разработка ├──────────────────────>│ за прошедший период, │

│маркетинговой стратегии│ │ выявление "слабых" мест │

│ компании) │ │ в работе с клиентами) │

└───────────────────────┘ └────────────┬────────────┘

План продаж

\│/

┌───────────────────────┐ План закупок ┌─────────────────────────┐

│поставщики │<──────────────────────┤ Производственный отдел │

└───────────────────────┘ └─────────────────────────┘

Рис. 7. Планирование объемов сбыта

Порядок определения количественных и объемных показателей продаж в разрезе подразделений - план продаж, при выполнении которого предприятие формирует портфели план объема, структуры и качества формируют как элемент системы продаж предприятия. План продаж может готовиться предприятием в разрезе каждого сотрудника, ведущего оказание услуг. С целью доведения до конечных исполнителей информации о приоритетах предприятия, которая при необходимости может быть пересмотрена, например, в случае изменения ситуации на рынке или стратегии предприятия.

На основании бюджета продаж формируются планы производственных, вспомогательных, управляющих подразделений.

На следующем этапе составляются бюджет затрат на материальные ресурсы (в натуральном и стоимостном выражении), бюджет затрат на фонд оплаты труда и отчисления во внебюджетные фонды, бюджет управленческих и коммерческих расходов. На основании этих бюджетов можно определить бюджет себестоимости оказания услуг.

Бюджет прибылей и убытков (доходов и расходов) представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, который аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов (сведения о выручке, переменных и постоянных затратах). Он позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.

1.4.Контроль, как общая функция управления

Регулирование является деятельностью по поддержанию в системе управления производством заданных параметров. Данная деятельность определяется целью сохранять состояние упорядоченности в системе производства и в системе управления. Регулирование, как функция менеджмента, связывает систему управления с внешней средой. Оно состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, а именно от нормы.

Выделяют следующие виды регулирования:

1. с помощью выравнивания отклонений реального состояния переменных от необходимого (уместное расширение резервов, восстановление оборудования);
2. с помощью ликвидации из окружения концепции фактора, выставляющего систему из нужного состояния; такого рода вид регулировки имеет компенсирующий характер (к примеру, правовые санкции согласно взаимоотношению к поставщику, никак не обеспечивающие своевременное поступление материалов и комплектующих);
3. с поддержкой обособленности системы от возмущений (например, создание резервов уменшит влияние наружных возмущений).

Управленческий контроль является одной из функций управления. С помощью него в полной мере выполняются функции организации, планирования и мотивации менеджмента. Контроль управления предназначен обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения изменений в запланированные показатели развития предприятия. Таким образом, управленческий контроль выступает одним из главных инструментов выработки стратегии принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею намеченных целей [1, с. 35].

Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций, поскольку позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до формирования кризиса. Любое предприятие должно обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они занизят показатели деятельности организации. Именно поэтому необходимо осуществлять контроль управления.

Основными целями контроля управления являются поиск слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения, а также обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектами контроля являются:

1. предметы и средства труда;
2. персонал предприятия;
3. управленческие, а также производственные процессы.

Для осуществления контроля необходимо наличие планов, так как невозможно определить на сколько эффективна чья- либо деятельность, если неизвестны ее цели и наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто ответственный за данный участок работы.

Управленческий контроль включает в себя 10 стадий:

1. Выбор концепции контроля (глобальный или частный).

2. Назначение цели контроля (решение о эффективности, правильности, регулярности, целесообразности процесса управления).

3. Планирование проверки.

Объектами контроля могут выступать показатели, потенциалы, методы, результаты предприятия и так далее.

За проверяемые обычно принимаются правовые, этические и производственные нормы.

Субъектами контроля назначаются внутренние или внешние органы контроля.

Объем контроля бывает выборочный, сплошной и полный.

Средства контроля подразделяются на ручные, автоматические и компьютеризированные.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его значимости.

7. Документирование решения.

8. Метапроверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное и письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, поиск причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков) [3, с. 59].

С целью решения о контроле и исследования действий контролирования имеют все шансы обладать значимостью несколько критериев: эффект влияния на людей, задачи контроля, его пределы и его результативность.

Выделяют следующие виды управленческого контроля:

1) предварительный;

2) текущий (оперативный);

3) заключительный.

Предварительный контроль исполняется до начала работы в период установления её целей и проектов осуществления. Целью подобного контроля считается определение оптимальности созданных проектов посредством прогнозирования предстоящей.

Текущий контроль выполняется от начала деятельности вплоть до этапа извлечения итога. Его задача – своевременно выявить отличия от запланированных проектов и нормативов.

Заключительный контроль исполняется уже после выполнения той или иной программы. Его цель – приобретение данных о работе сотрудников, которых стимулировать за достигнутые результаты [2, с. 212].

В управленческом контроле применяются последующие виды нормативов: затратные, натуральные, капитальные, доходные, целевые, программные, нематериальные.

С поддержкой контролирования обнаруживаются ровно как минусы, как и положительные стороны в работе компании, какие следует в дальнейшем совершенствовать.

Главная цель управления состоит в обеспечивании организации достижения собственных задач. Непосредственно на стадии контролирования проверяется, в какой степени проведение разных мероприятий разрешило найти решение установленной проблемы. Для руководителя контроль значит возможность сохранять сотрудников в конкретных рамках и гарантирует подчинение, так как ограничения ликвидируют вероятность операций, наносящих ущерб компании. Они вынуждают любого осуществлять себя в соответствии с её целями.

ГЛАВА 2. ОБЩИЕ И СПЕЦИАЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЙ

2.1. Общие и специальные функции управления на примере российских компаний

Управление крупным предприятием предполагает разумное сочетание централизованного руководства с максимально возможной инициативой руководителей отдельных структурных подразделений, направленной на достижение основных целей. При этом под центром ответственности понимается структурное подразделение предприятия, возглавляемое менеджером, который осуществляет контроль и несет ответственность за возникновение издержек, получение доходов, использование инвестиционных ресурсов и т.д.

Далее приведем пример функций управления еще одной российской компании.

Пример эффективного стратегического развития продемонстрировала компания ОАО "Разгуляй". Данная компания – это российский агропромышленный холдинг сельскохозяйственных предприятий среди них сахарные заводы, зерноперерабатывающие предприятия, зерновые элеваторы, зерновые предприятия.

Если рассмотреть историю компании, то она началась в 1992 году, компания начала свою деятельность с торговли продуктами питания и сельскохозяйственной продукцией в России и в Украине. В настоящее время предприятия группы ОАО "Разгуляй" работают в следующих регионах России: Северо-Западном, Центрально-Черноземном, Поволжье, Западной Сибири, Северном Кавказе, Южном Урале. Компания занималась торговлей сельскохозяйственной продукцией, а 2000г начала заниматься помимо этого переработкой сельскохозяйственной продукции, эта деятельность по мере развития расширялась.

Таким образом, компания в настоящее время ведет сахарный и зерновой бизнес, причем является лидером сельхозпроизводства в стране. Кроме переработки сельскохозяйственной продукции предприятия группы занимаются фасовкой и дистрибьюцией продукции в розничных сетях. ОАО «Группа «Разгуляй» подписала соглашения с крупнейшими ритейлерами X5 Retail Group, Копейка, Магнит, Ашан.

Стремительное развитие компании объясняется эффективным менеджментом, инвестированием средств в производственные мощности, грамотным управление ресурсами компании.

Численность персонала Группы ОАО "Разгуляй" – около 14 000 сотрудников. В первом квартале 2014г планируется оптимизация численности компании на 500 000 чел, что говорит о постоянном анализе затрат и их оптимизации. Структуру группы компаний можно отразить на рис.8.

┌───────────────┐

│ Управляющая │

│ компания │

└───────┬───────┘

┌──────────────────┬────────┴─────────┬──────────────────┐

┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐

│ Зерновой │ │ Сахарный │ │ Аграрный │ │ Разгуляй- │

│ субхолдинг │ │ субхолдинг │ │ субхолдинг │ │ маркет │

└────────────────┘ └────────────────┘ └────────┬───────┘ └──────────┬─────┘

Рис.8. Структура холдинга ОАО «Группа «Разгуляй»

В данном холдинге существует продуманная специализация и кооперация, эффективное распределение обязанностей в подразделениях компании В управляющей компании группы работает 50 человек. Структуру головной управляющей компании можно отразить на рис.9.

Рис.9. Структура головной управляющей компании ОАО «Группа «Разгуляй»

Президент

Юридический отдел

Отдел общественных связей

Финансово-экономический отдел

Отдел безопасности

Отдел управления персоналом

Отдел новых проектов

Отдел инф. Технологий

Каждый отдел управляющей компании выполняет определенные как общие функции, так и специальные функции и координирует деятельность всей группы по определенному направлению.

Так, финансово-экономический отдел занимается финансовым планированием, финансовым анализом по группе компаний, подготовкой консолидированной отчетности по группе компаний.

Отдел управления персоналом осуществляет общее руководство и учет персонала.

Отдел информационных технологий выполняет специальные функции управления. Особое внимание уделяется автоматизации и налаженности информационных каналов связи с предприятиями группы, которые обеспечивает отдел информационных технологий.

Между отделами налажены деловые доброжелательные и эффективные с точки зрения менеджмента отношений, что делает исполнение общих и специальных функций управления эффективным.

Выделение центров ответственности в управления ОАО «Группа «Разгуляй» основано на децентрализации управления и делегировании специальных функций управления и соответствующих полномочий и ответственности от высших звеньев управления к низшим звеньям.

Далее рассмотрим специальную функцию управления развитием персонала группы компаний.

При управлении персоналом важнее всего оценить деятельность сотрудников; это позволяет измерить эффективность работы каждого сотрудника, влияющую на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала имеет следующие цели:

- повышение эффективности работы персонала;

- назначение адекватного вознаграждения за работу;

- принятие решения, связанного с карьерой сотрудника.

Методы управления - способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления.

Три метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей, используются в ОАО «Группа «Разгуляй»:

1. Административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

2. Экономические - основываются на правильном использовании экономических законов производства.

3. Социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей (метод убеждения).

Основными целями управления трудовыми ресурсами и их организационным поведением являются:

- обеспечение потребности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Компетенции сотрудников оценивают по уровню их развития. Обычно выделяют следующие уровни развития компетенции (отметим, что приведенная градация условная, для каждой ситуации могут применяться другие варианты).

1. "Некомпетентность" - компетенция не развита. Работник не владеет ключевыми навыками, не видит необходимости их приобретения и применения. В качестве примера приведем два полярных варианта поведения менеджера во время переговоров с клиентом. Менеджер по большей части ведет монолог, не слышит слов собеседника, увлечен исключительно своим собственным рассказом. Менеджер занимает пассивную позицию, не желает делиться информацией и находится в "полусонном" состоянии.

2. "Развитие" - компетенция недостаточно развита. Для начальных позиций коммерческого отдела данный уровень можно считать приемлемым, но его можно развить до более высокого.

Менеджер старается находить баланс в переговорах, не выступать в роли ведомого, но это у него получается не всегда. Он знает, как действовать в случае возражений клиента, у него есть навыки успешных переговоров и заключения сделки. Менеджер хорошо владеет теоретическими знаниями о преимуществах товара, который он продает, ценах, выгодах, которые может получить клиент, но не всегда применяет эти знания на практике.

3. "Опыт" - базовый уровень развития, необходимый для специалиста. Большинство менеджеров среднего звена обладают такими компетенциями. Сотрудник четко понимает, какой цели он хочет достичь, готовится к переговорам, применяет технику активного слушания, вникает в суть ответов клиентов, уточняет непонятные ответы, имеет большой опыт работы в ситуациях возражений и отказов, уверенно себя чувствует при обсуждении ключевых коммерческих вопросов, владеет навыками заключения сделки и предоставления подробной обратной связи.

4. "Мастерство" - достаточно высокий уровень развития компетенции, характерный для руководящего звена. Помимо уверенного навыка проведения продаж менеджер способен быстро находить решения в нестандартных ситуациях. Он способен прогнозировать появление таких событий и предотвратить их. Для достижения результата привлекает все доступные ресурсы.

5. "Профессионализм" - лидерский уровень развития компетенции, присущий представителям топ-менеджмента. Такой сотрудник способен принимать решения, которые для компании будут стратегическими.

Обучение и развитие работников ОАО «Группа «Разгуляй» - одна из главных стратегий развития компании, позволяющая удерживать лидерские позиции предприятий в производительности труда, особенно в период быстро меняющихся экономических условий.

Для управления развитием сотрудников компании в настоящее время активно используется корпоративное обучение персонала, которое становится стратегической функцией большинства успешных компаний. Традиционные методы обучения, такие как лекции и семинары, уже не отвечают требованиям, как заказчика, так и внутреннего клиента.

От персонала компании ОАО «Группа «Разгуляй»требуются актуальные знания и навыки, однако многие специалисты по подбору персонала отмечают, что существует огромный разрыв между требованиями работодателей и уровнем и содержательной стороной подготовки выпускников учебных заведений. Но даже при совпадении желаемой и фактической подготовленности выпускников вопрос обучения остается актуальным, так как в условиях постоянного развития рынка и технологического прогресса необходимо постоянно актуализировать знания и формировать новые навыки. Компания ОАО «Группа «Разгуляй» существует в условиях динамичной среды, и меняющиеся внешние условия требуют подстройки компании под требования рынка.

Считается, что человек после получения среднего, средне-специального или высшего образования способен обучаться и развиваться самостоятельно. Однако по факту ему требуются определенное информационное и техническое обеспечение, а также координация и стимулирование процесса его обучения и развития. Система корпоративного обучения позволяет решить эти задачи.

Обучение персонала направлено, с одной стороны, на бизнес-процессы, а с другой - на сотрудников как личностей. Безусловно, эти две составляющие неразрывно связаны, однако при построении системы обучения в компании первоначально акцент ставится либо на первую, либо на вторую. Если основу системы корпоративного обучения составляет развитие сотрудника как личности, то степень его мотивированности будет существенно выше.

Итак, коротко рассмотрены вопросы специальных функций по управлению персоналом в группе компаний ОАО «Группа «Разгуляй».

По мнению многих ведущих специалистов ОАО «Группа «Разгуляй», четкое распределение специальных функций управления и ответственности по ним является непременным условием эффективного функционирования системы информационного обеспечения предприятия, так как обеспечивается взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за конкретные стадии производственной деятельности предприятия. Разделение полномочий и ответственности между управленческим персоналом разного уровня способствует расширению возможностей и повышению эффективности управления предприятием.

Управление в ОАО «Группа «Разгуляй» в разрезе общих и специальных функций в режиме ответственности означает как организацию работы со стороны управляющих и контроль выполнения в рамках выделенных участков работы, так и контроль над управляющими со стороны вышестоящих уровней управления.

Руководители группы предприятий, топ-менеджмент компании ОАО «Группа «Разгуляй» на определенном этапе развития компании руководителю в процессе выполнения общих функций управления должны обладать даром прогнозирования развития своей организации, но усложнение бизнеса затрудняет видение будущего. Для подтверждения интуитивных догадок требуются сведения, которые в состоянии предоставить только управленческая отчетность. Поскольку с развитием бизнеса возрастает цена управленческих ошибок, затраты на создание системы внутреннего учета и планирования как минимум оправдываются, а часто и приносят дополнительную прибыль благодаря повышению качества исполнения общих и специальных функций управления организацией.

2.2. Общие и специальные функции управления на примере зарубежных компаний

В данном параграфе обратимся к опыту японских компаний. Естественно, что формы и методы организации управления японских компаний постоянно развиваются.

Не всегда им удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. В процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши, поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.

Японский метод управления прогрессивен - его рычаги и механизмы безграничны, но он не сложился бы именно в таком виде, не будь поставлены японцы в столь жесткие условия существования, как нехватка природных ресурсов и даже пространства, отсюда - формирование рационализма и поиск внутренних резервов для развития. Рассмотрим функции общего и специального менеджмента на примере японских компаний.

Корпорация Toshiba

Корпорация Toshiba (Tokyo Shibaura Electric Co., Ltd.) создана в 1939 из двух компаний: Tanaka Engineering Works и Hakunetsu-sha & Co. В 2015г компанией было объявлено о создании совместного предприятия с Sony, Hitachi и японской государственно-частной компанией Innovation Network Corporation of Japan по производству компьютерных экранов для портативной техники. Как ожидается, СП (70 % в нём получит INGJ), которое будет создано в 2016 году, станет крупнейшим игроком на этом рынке с годовой выручкой в $6,6 млрд.

Основными направлениями работы компании являются:

• Digital Products — сотовые телефоны стандарта 3G, LCD-телевизоры, проекторы, персональные компьютеры, POS-терминалы.
• Electronic Devices & Components — электронные компоненты, силовая электроника, CMOS-матрицы, рентгеновские трубки.
• Social Infrastructure Systems — продукты, системы и решения для энергетики, промышленности, транспорта и общественной инфраструктуры.

Динамика развития и роста компании Toshiba показан на рис.10.

47 004,8

┌──────┐

│//////│

│//////│

29 116,5 │//////│

┌──────┐ │//////│

│//////│ │//////│

18 884,3 │//////│ │//////│

┌──────┐ │//////│ │//////│17 000,0

13 582,8 │//////│ │//////│9000,0 │//////├──────┐

┌──────┐ │//////│5500,0 │//////├──────┐│//////│ │

8649,3 │//////│3600,0 │//////├──────┐│//////│ ││//////│ │

5798,7 ┌──────┐1650,0 │//////├──────┐│//////│ ││//////│ ││//////│ │

┌──────┐ 650,0 │//////├──────┐│//////│//////││//////│ ││//////│ ││//////│ │

│//////├──────┐│//////│ ││//////│//////││//////│ ││//////│ ││//////│ │

└──────┴──────┘└──────┴──────┘└──────┴──────┘└──────┴──────┘└──────┴──────┘└──────┴──────┘

2012 2013 2014 2015 2016 2017

┌─┐

│/│ Объем рынка электроники, млн долл.

└─┘

┌─┐

│ │ Объем рынка продукции для энергетики и транспорта, млн долл.

└─┘

Рис. 10. Динамика развития компании Toshiba 2012 - 2017 гг.

Рассмотрим общие функции исследуемой компании – стратегическое планирования. Конкурентные преимущества Toshiba, основанные на экономических факторах, определяются:

1. экономическим состоянием рынков, где работает предприятие, что выражено в среднеотраслевой высокой норме прибыли, сроках окупаемости капитальных вложений невысоких по сравнению с другими отраслями, динамике цен благоприятной для компании, высоком, низком уровне инфляционных процессов и пр.;
2. политикой правительства, стимулирующей предприятия в области объемов инвестиций, а также уровень налоговых, кредитных, таможенных ставок в исследуемой сфере деятельности;
3. факторами, объективно стимулирующими спрос. Это выражается в растущей емкости рынка, чувствительности потребителей, невысокой к изменению цен, слабой цикличности и сезонности спроса, отсутствие аналогов товаров;
4. эффектом масштаба, выраженном в том, что предприятие, которое производит большие объемы продукции, имеет более низкие удельные затраты,, по сравнению с предприятием с единичным, мелкосерийным и среднесерийным типами производства, что позволяет им по цене успешно конкурировать;
5. эффектом опыта, выраженном в большой эффективности труда. Она обеспечивается технологическими инновациями в производственных процессах, специализаций по методам, а также видам работы.
6. экономическим потенциалом предприятия;
7. возможностью изыскания и эффективного использования источников финансирования[11].

Конкурентные преимущества корпорации Toshiba, структурного характера определяются главным образом:

-высокий уровень интеграции процесса производства и реализации

-преимущества внутрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних цен,

-доступ к совокупным сырьевым, производственным,

-инвестиционные и инновационные преимущества.

Как показывает практика планирования очень важно уметь грамотно ставить правильные цели. Каждая цель с учетом сроков реализации формулируется исходя из интересов организаций и имеющихся ресурсов, которые она может использовать именно для достижения данной цели. Только тогда, когда грамотно формулируются и ставятся правильные цели с учетом необходимых и имеющихся ресурсов достигаются положительные результаты.

Описание особенностей построения стратегии корпорации Toshiba начнем с иерархической модели процесса стратегического планирования рис.11.

┌──────────────────┐

│ Выбор миссии │

│ 1 │

└──────────────────┘

┌────────────────────────────────────────────────────┐

│ Формулирование целей │

│Долгосрочное Среднесрочное Краткосрочное│

│ 2 3 4 │

└────────────────────────────────────────────────────┘

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Разработка обеспечивающих планов, │

│ указания по принятию оперативных решений │

│ Политика Тактика Процедуры Правила Бюджеты │

│ 5 5 6 6 6 │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 11. Иерархическая модель стратегического планирования Toshiba

Однако, необходимым условием успешного проведения процессов сценарного планирования и маркетинг-эмпатического проектирования, т.е. создания вышеописанного радара, является генерация процессов обмена прежде всего неявными знаниями.

Концептуально можно перечислить условия, необходимые для этого:

- менеджеры и сотрудники должны быть уверены в стабильности и перспективности своей организации;

- корпоративные ценности и личные ценности сотрудников должны совпадать;

- личные целевые установки и бизнес-цели организации должны коррелировать;

- в организации должна быть создана корпоративная система мотивации процессов взаимообмена знаниями и инновационных процессов.

Последовательность этапов формирования стратегического плана и иерархия процессов показывает этапы от формулирования целей до разработки подробной последовательности действий, необходимых для их достижения.

Примером специальных функций управления является развитие и анализ производственных бизнес-операции. Он необходим для быстрого выпуска конечной продукции фирмы,

Бизнес-операции объеденены в бизнес-процессы, закреплены за бизнес-единицами, специализированными по продуктовому признаку, им переданы полномочия оперативного менеджмента и ответственность за своевременные (just-in-time) поставки продукции. Бизнес-процессы определяют организационную структуру фирмы, в результате создаются убеждения работников о сравнительной значимости различных ценностей в труде, высоком качестве работы, творческой инициативы и т.д.

Корпорации "Тойота"

Далее рассмотрим общие и специальные функции управления на примере японской корпорации "Тойота". Японская корпорация "Тойота" третья в мире по выпуску автомобилей.

Рассмотрим вначале такую общую функцию управления, как планирование.

Сценарное планирование "Тойота" - это процесс, в ходе которого люди, наделенные властью в компании, заново оценивают свои основные убеждения относительно своего бизнеса. Первым шагом здесь должно стать выделение заранее предопределенных событий (если они есть): технологий и разработок, которым на 90% обеспечен успех на основании прошлого опыта, принимая во внимание интересы всех ключевых сторон. При наличии таких событий будущее можно всегда предугадать с высокой степенью определенности, если тщательно проанализировать факты. После того как предопределенные события выявлены, процесс сценарного планирования переходит к важным неопределенностям.

Далее рассмотрим специальную функцию управления - маркетинг. Особое место в управлении и развитии менеджмента корпорации "Тойота" занимает маркетинговая стратегия. Маркетинг - вид экономической деятельности человека, направленный на удовлетворение нужд и потребностей покупателей. Это определение верно для любой рыночно-ориентированной компании.

Таким образом, мнение, что маркетинг занимается "сбытом" и "исследованиями рынка", - это только одно направление деятельности маркетинговых подразделений. Действия каждого из подразделений корпорации "Тойота" ориентированы на организацию или обеспечение внешних потребностей компании, основной из которых является обеспечение процесса сбыта продукции.

Маркетинговая политика корпорации "Тойота" как на долгосрочный период, а также разрабатывается на год, а любые изменения оформляются соответствующими приказами. Основные положения маркетинговой политики Toyota следования инновациям в области технологий и стиля, они сами диктуют моду во многих сферах автомобилестроения.

Стремление компаний "Тойота" к увеличению прибыли и повышению конкурентоспособности вполне объяснимо. Но в условиях современного рынка традиционными методами достичь желаемого не так легко. Поэтому компании приходится прибегать к концептуально новым способам организации производственного процесса.

Специальной функцией управления производством является сокращение и контроль издержек. Сокращение издержек – это не сама цель системы Лин, а основной способ достижения главных ее целей - увеличения прибыли, совершенствования процесса производства и повышения конкурентоспособности.

В корпорации "Тойота" используется специальная система Лин.

Система Лин, или, как ее еще называют, система "бережливого производства", - это способ организации производства, включающий в себя оптимизацию производственных процессов, ориентацию на потребности заказчика, улучшение качества выпускаемой продукции за счет сокращения издержек. При помощи "бережливого производства" удалось оптимизировать процесс общения потребителя и поставщика и процесс доставки и обслуживания продукции.

Система Лин-учета ориентирована на понимание ценности, создаваемой для заказчика. Она позволяет:

- измерять эту ценность;

- использовать эту информацию для улучшения взаимоотношений с заказчиком и повышения собственной эффективности;

- содействовать улучшениям по принципам Лин;

- получать информацию по себестоимости на реальных цифрах, которые понимает каждый;

- обеспечивать принятие правильных решений;

- упрощать процессы, сокращая количество операций и исключать потери [21].

Суть системы Лин "Тойота" отражена на рис. 12.

┌──────────────────────────┐

│ Суть системы Лин │

┌───────┐ └───────────┐ ┌───────────┘ ┌───────┐

│ ┌─────┘ \┘ └/ └─────┐ │

│ │ \ / │ │

│ │ \/ │ │

│ │ ┌────────────────────────────┐ ┌─────────────┐ ┌────────────┐ │ │

│ │ │В знании причин, по которым │ │ В четкой │ │В применении│ │ │

│ └─┘\│ происходят потери │ │классификации│ │способов их │/└─┘ │

└───┐/│ в производственном процессе│ │ этих потерь │ │ устранения │\┌───┘

└────────────────────────────┘ └─────────────┘ └────────────┘

Рис.12. Содержание системы Лин [21]

Суть всей системы направлена на выявление, классификацию и устранение потерь. Потери - это любой элемент производственного процесса, повышающий затраты и не добавляющий ценности. Виды потерь представлены "Тойота" в табл. 2.

Таблица 2

Виды потерь "Тойота"

Вид потерь	Примеры
Дефекты продукции	Исправимы. Неисправимый брак. Изделия на переделку
Ожидание	Отсутствие необходимых заготовок. Задержки при обработке партии изделий. Нехватка мощностей
Обработка	Излишняя, неправильная обработка
Перепроизводство	Выпуск продукции, на которую поступил заказ
Лишние передвижения	Передвижения, из-за которых теряется время рабочих
Запасы	Избыток сырья, незавершенного производства, готовой продукции
Транспортировка	Транспортировка незавершенного производства на большие расстояния. Плохо подобранные транспортные средства
Неиспользуемые ресурсы рабочих	Нерационально используемое рабочее время. Неоцененные идеи, знания, умения

Можем сделать вывод о стремлении "Тойота" к снижению времени выполнения операции конкретно на каждом этапе производственного процесса. Достигается это за счет снижения времени транспортировки, хранения, а в некоторых случаях и вообще исключения процесса, не добавляющего ценности.

Таким образом, достигается цель предприятия - сокращение потерь времени и, как следствие, сокращение затрат на транспортировку, хранение. Результатом является своевременное выполнение заказа в кратчайшие сроки.

Рассмотрев суть и основные инструменты системы Лин, пришли к выводу, что она неоспоримо требует финансовых затрат, времени и сил. Но качественный продукт, предлагаемый заказчикам, высокий уровень оказываемых услуг с лихвой окупают затраты, понесенные в процессе внедрения системы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководящим должностным лицам, занимающихся менеджментом в самых различных сферах деятельности, нужен результат: прибыль предприятия, рентабельность, экономное использование ресурсов, качество продукции и т.д. Для достижения нужного результата необходимо обеспечивать управляемое развитие и способы хозяйствования, эффективное использование общих и специальных функций управления. Это наиболее важные факторы, которые приходится учитывать в процессе совершенствования теории и практики менеджмента.

В данной курсовой работе проведен анализ специальной и учебной литературы по темам управления на предприятии, рассмотрены функции управления организационными процессами и предприятием в целом как системой.

Рассмотрены особенности управления бизнес процессами на предприятии с точки зрения бизнес-процессов, организационных процессов и обеспечения необходимой информацией для управления. Значительной частью организационных процессов в управлении является планирование, в котором участвуют многие сотрудники. Очень важны общие функции руководства и контроля.

Проблема эффективного менеджмента связана качеством выполнения функций управления с множеством альтернативных решений. Выбор правильного решения определяет процесс принятия решения во времени, исходя из условий в рыночной среде, так и внутри компании.

Таким образом, в расширенном смысле под понятием менеджмента, т.е. ия, понимается, как весь процесс управления, так и его отдельных составляющих.

Сегодняшняя экономическая ситуация в мире меняется и пытаясь обеспечить будущее своему бизнесу, бизнесмены сталкиваются с новыми проблемами. Руководители уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой. Их задача уже не в том, чтобы под их руководством осуществлялась максимальная реализация товара, а в том, чтобы задействовать персонал в максимальной реализации инноваций. Для этого каждому участнику процесса необходимо измениться изнутри. Руководители учатся брать на себя ответственность за прокладывание нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность, и за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим. При этом для преодоления кризисных явлений, эффективного функционирования предприятия требуются максимальная мобилизация резервов экономического роста, приведение в действие организационно-экономических и социально-психологических принципов управления.

Некоторые руководители начинают понимать, что умение проводить компанию через изменения - это аспект управления, не менее серьезный, чем мотивация или контроль. Стремление к совершенствованию организационного поведения способно спровоцировать бесчисленное множество внутренних изменений, таких как смена руководства и направлений деятельности, пересмотр ключевых процессов и перераспределение ресурсов.

Естественно, на практике используются различные приемы и методы управления, учитывающие особенности каждого конкретного предприятия. Однако, все они должны включать следующие основополагающие элементы:

- создание, освоение, использование новых продуктов и процессов, совершенствование ранее освоенных продуктов и технологий;

- повышение эффективности работы предприятия;

- улучшение использования кадрового потенциала предприятия;

- изменение технологического уровня производства;

-достижение конкурентных преимуществ продукции перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынке.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Описание книги одного автора

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2016 С. 49
2. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпораций. - М.: Прогресс, 2015. - 324 с.
3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 383с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2014. -360 с.
5. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие в 2 ч. - Мн.: Новое знание, 2015. С. 141
6. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учебное пособие. М.: Рус. деловая лит., 2013. 320 с.
7. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспо-
   собность, маркетинг, обновление. М.: Внешторгиздат, 2014. Т. 1. -222 с.
8. Райн Б. Стратегический учет для руководителей. - М.: Издательское объединение "ЮНИТИ", 2014. С. 152
9. Ременников В.Б. Управленческие решения. М.: ЮНИТИ, 2005. 140 с.
10. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. Киев: Издательский дом "Максимум",2015. С. 149
11. Стивенсон У.Дж. Системы "Точно-в-срок" (just-in-time): разработка и внедрение / У.Дж. Стивенсон // Элитариум: Центр дистанционного образования, 2015. 62 с.
12. Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учеб. для вузов. М.: РИОР, 2013. - 362 с.
13. Экономика предприятия./ Под ред. В.П. Грузинова. - М.: ЮНИТИ, 2015.- 65 с.
14. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. - СПб.: Питер, 2014. С. 34 – 47

Описание книги двух–трех авторов

1. Кеворков В.В. Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии / – М., Учебно-методическое пособие – 2013- 36 с.

Описание статьи из журнала

1. Абрамова И. Ресурсы на будущее.// Бухгалтер и компьютер.-2016 - N 7.
2. Владимирова Л. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - М., 2016. N 2.
3. Малиновская С. Лин, или качество по-японски / С. Малиновская // Авто-сервис. 2014. N 11.
4. Авдошина З.А. Разработка управленческих решений в организациях // Корпоративный менеджмент. 2013. N 2. 23 – 25с.

Описание информации из Internet-ресурса

1. http://www.consultant.ru/online/base/ - справочно-правовая система.
2. Инструменты бережливого производства; VSM (Value Stream Mapping) - Картирование потока создания ценности // Ключевые решения – консультационная компания http://www.krconsult.org/analytics/daijest/berejlivoe/tools/