Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общая характеристика проекта (Описание проекта на примере «HellFest»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Подобно большинству организационных мероприятий, основная цель проекта — удовлетворение потребностей заказчика. Помимо этого фундаментального сходства, характеристики проекта помогают отличить его от других действий организации. Основные характеристики проекта таковы: установленная цель проекта; определенное время на его реализацию; привлечение для его реализации разных отделов и специалистов разного профиля; новизна: как правило, выполняется нечто, что никогда не делалось ранее; особые требования по времени, затратам и качеству выполнения работы. Рассмотрим эти характеристики подробнее. Во-первых, проект имеют определенную цель, будь то строительство 12-этажного жилого комплекса к 1 января следующего года или выпуск версии 2.0 специального пакета программного обеспечения в как можно в более сжатые сроки. Такая единая конкретная цель часто отсутствует в повседневной жизни организации, где работники изо дня в день выполняют одни и те же операции. Во-вторых, так как существует четко определенная цель, проект имеет строго фиксированный момент завершения, что вовсе не похоже на постоянно выполняемые обязанности в традиционных видах работ. Во многих случаях работники переходят от одного проекта к другому, а не остаются вы поднять одну и ту же работу. Например, после строительства стадиона в Самаре инженер может получить задание принять участие в строительстве нефтеперерабатывающего завода в Уфе. В-третьих, в отличие от большинства видов организационной работы, которая делится по принципу функциональной специализации, для проектов характерно комбинирование и объединение усилий разнообразных специалистов. Например, вместо того, чтобы работать в отдельных кабинетах под руководством конкретных менеджеров, участники проекта, независимо от того, являются ли они инженерами, специалистами в области финансов, маркетинга или снабжения, работают над выполнением проекта под руководством управляющего проектом. В-четвертых, проекты никогда не бывают абсолютно одинаковыми и всегда включают какие-то уникальные элементы. И вопрос не в том, будут ли иметь место такие уникальные элементы, а в том, какова будет степень уникальности. Очевидно, что осуществление того, что до сих пор никогда не делалось, как, например, организация систематического плавания торгового флота по Северному морскому пути, требует решения новых проблем и использования новых технологий управления движением. С другой стороны, даже базовые строительные проекты, для выполнения которых используются хорошо известные и отработанные методы и приемы, требуют в той или иной степени адаптации их под конкретные условия, определяемые заказчиком, что также делает их уникальными. И, наконец, проекты связывают ограничения по времени, по затратам и особые требования к исполнению работ. Проекты оценивают по тому, что было выполнено, сколько это стоило, и как много времени было на это затрачено.

В данной курсовой работе будет описываться общая составляющая почти любого проекта (ИСР, уставы, фазы, сами работы и т.д.).

Придуманный мной проект будет описываться после теоретической части в главе 1, то есть, в главе 2. Там будет использоваться самое основное для осуществления малого проекта (ИСР, работа-вершина, работа-дуга, диаграмма Ганта), будет представлен устав проекта, реестр заинтересованных сторон и матрица ответственности.

ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЕКТОВ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ, ВИДЫ, ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие проекта: сущность и классификация

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата.

Общими признаками проекта являются: изменения - основное содержание проекта; ограниченная во времени цель; ограниченная временная продолжительность проекта; бюджет проекта; ограниченность требуемых ресурсов; новизна; комплексность; правовое и организационное обеспечение проекта; разграничение с другими намерениями и видами деятельности.

Каждый проект, независимо от его сложности и объема работ, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще нет", до состояния, когда "проекта уже нет".

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется жизненным циклом проекта. Состояния, через которые проходит проект, называют "фазами". Фазы жизненного цикла проекта отражают основную деятельность, содержание работ по реализации проекта. Обычно в жизненном цикле проекта выделяют следующие фазы: анализ проблемы; разработку концепции; детальное проектирование; выполнение; использование результатов; ликвидацию.

Каждый проект – уникален. Не существует двух одинаковых проектов. Каждый проект отличается от другого хотя бы временем, не временем, так местом. На этом основании можно выделить типовые проекты с малыми признаками уникальности и нетиповые, одноразовые проекты с высокой уникальностью. Например, проект полета человека на Марс уникальный сам по себе – еще никто и никогда не делал этого, а вот строительство нового дома не является таким уж уникальным проектом, однако уникальной может быть технология, по которой он построен, или новые материалы, использованные при строительстве.

Разовый характер проектов отличает их от бизнес-процессов и заключается в том, что проектом не может считаться никакая повторяющаяся деятельность. Проект разрабатывается, реализуется, завершается – все. Если происходит возврат к той же деятельности, которая проходила во время реализации проекта, то, возможно, это был не проект.

Ограниченность проекта во времени означает то, что у любого проекта есть определенное начало и окончание. Проект может продолжаться несколько дней или недель, а может и несколько лет и даже десятилетий, тем не менее и в таких проектах наступает конечный срок. Завершение проекта обычно связано с достижением цели проекта, или о завершении можно говорить тогда, когда выясняется, что цель проекта не может быть достигнута никаким путем.

Ограниченность ресурсов. Этот признак говорит о том, что у каждого проекта есть в первую очередь выделенный на него определенный бюджет, и реализация проекта должна осуществляться в рамках этого бюджета. Кроме того, в проекте также присутствуют ограниченные человеческие ресурсы и другие материальные и технические ресурсы.

Также, проекты классифицируют по следующим критериям: тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют проекты социальные, экономические, организационные, технические и смешанные; вид проекта – по характеру предметной области проекты подразделяются на учебно-образовательные, исследования и развития (научно-исследовательские), инновационные, инвестиционные и комбинированные (смешанные); длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта они подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные; масштаб проекта – по объемам работ проекта, числу участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на мелкие, средние, крупные; сложность проекта – по степени сложности проекты бывают простые, сложные, очень сложные.

Таблица 1. Классификация проектов.

Классификационный признак	Виды проектов
Цель и характер деятельности	-коммерческие; -некоммерческие.
Характер и сфера деятельности	-промышленные; -организационные; -экономические; -социальные; -исследовательские.
Масштабы проекта	-большие; -средние; -мелкие.
Сложность проекта	-простые; -сложные; -очень сложные.
Структура проекта	-моно-проекты; -мультипроекты; -мегапроекты.
Уровень альтернативности	-взаимоисключающие; -альтернативные по капиталу; -независимые; -взаимовлияющие; -взаимодополняющие.
Продолжительность проекта	-краткосрочные; -среднесрочные; -долгосрочные.

Средние проекты - это проекты, что включают работы по проектированию и строительству предприятий, освоения и обустройства небольших месторождений полезных ископаемых (нефтяных, газовых, угольных), если их проектирование ведется на основе типовых проектных решений, а строительство осуществляется комплектно-блочным методом. Суть его в том, что большая часть строящегося, изготавливается не в строительной площадке, а на мощностях подрядчика (производителя конструкций).

Большие проекты выполняются по целевым народнохозяйственными программами и содержат в себе много мультипроектов, объединенных общей целью, используемыми ресурсами и единым планом-графиком разработки и реализации. Такие программы могут быть международными, региональными, отраслевыми, межотраслевыми и др.

К крупным проектам, например, можно отнести проекты создания магистральных трубопроводов, строительства атомных электростанций, комплексного освоения крупных месторождений полезных ископаемых и т.п.

Моно-проекты - это отдельные проекты различных типов, видов и масштабов; мультипроекты - комплексные проекты, состоящие из ряда моно-проектов; мегапроекты - целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, которые включают ряд моно и мультипроектов.

1.2. Инструменты планирования проекта

Планирование является наиболее важным процессом управления проектом, определяющим во времени всю деятельность по его осуществлению. План управления проектом – это интегрированный документ, содержащий планы управления разными областями проекта, а также базовые планы (утверждённые заказчиком) по расписанию, стоимости. Процесс разработки плана управления проектом включает в себя операции, необходимые для формирования, координации всех вспомогательных планов и их интеграции в единый план управления проектом. В процессе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: состав работ, продолжительность их выполнения, потребность в финансовых, материальных и трудовых ресурсах, объёмах работ и сроках привлечения различных организаций.

Планы формируются на всех этапах реализации проекта: при разработке его концепции, выборе стратегических решений по выполнению проекта и разработке отдельных его частей и этапов, включая составление контрактов, и заканчиваются при завершении проекта. На концептуальном уровне определяются цели и задачи проекта, рассматриваются возможные варианты организации производства и действий по достижению поставленных целей, оцениваются положительные и отрицательные стороны каждого варианта, устанавливаются ориентировочные направления реализации проекта с укрупненной структурой работ, определяются основные узловые моменты создания (контроля) проекта, проводится оценка стоимости необходимых ресурсов и их объёмов. Обычно принято такой план называть бизнес-планом

Основное назначение стратегического плана состоит в том, чтобы показать, как промежуточные этапы выполнения проекта выстраиваются в направлении к конечной цели, т.е. стратегический план обеспечивает общее видение проекта и обычно устанавливает: целевые этапы и основные моменты контроля (вехи), характеризующиеся сроками ввода объектов и объёмами выпуска продукции; сроки завершения комплексов работ; организации-исполнители и порядок их кооперации и взаимодействия; поэтапные потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах.

Текущий план уточняет потребности в ресурсах, сроки выполнения работ отдельными исполнителями, взаимодействие между ними. Оперативный план еще больше детализирует задания исполнителям на небольшие отрезки времени: месяц, неделю, сутки.

Управление содержанием. Содержание (состав работ) – это подробное описание проекта и продукта, которое становится возможным на этапе планирования. Управление содержанием предполагает: постоянную проверку выполнения всей работы; отклонение всей дополнительной работы, не касающейся проекта; недопущение переработки. Основная цель процесса управления содержанием – прием результатов и работ проекта участниками проекта в соответствии с утвержденным содержанием проекта.

Для планирования и управления проектом необходимо определить и построить его иерархическую структуру (ИСР), которая является основой проекта.

ИСР – это ориентированная на результат иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей и создания оговорённых результатов проекта. С помощью ИСР структурируется и определяется всё содержание и границы работ проекта. ИСР – это графическое представление иерархии работ. Каждый следующий уровень иерархии более детально определяет элементы проекта. ИСР разбивается на «пакеты работ». Принципами разбиения могут быть: продукт, жизненный цикл, функциональная деятельность, контракты и др. ИСР разрабатывается по определенным правилам: команда разрабатывает ИСР верхнего уровня. Дальнейшее разбиение каждой задачи среднего уровня выполняется экспертами, затем все собираются вместе, чтобы «собрать» ИСР; верхний уровень ИСР – это название проекта. Первый уровень разбиения – это обычно жизненный цикл проекта. Самый нижний уровень, которым управляет менеджер проекта, называется рабочим пакетом, или пакетом работ; каждый уровень является меньшим фрагментом предыдущего уровня. У любого элемента может быть только один «родитель», у любого «родителя» – не менее двух элементов; некоторые «ветви» могут разбиваться более подробно, чем другие; при построении ИСР следует ставить только одну цель – получить перечень всех работ проекта. Не следует одновременно решать вопросы организационной структуры проекта, графика финансирования и проч. Хотя каждый проект уникален, элементы ИСР многих проектов схожи. Следует составлять и хранить базу (шаблоны) типичных элементов ИСР проектов в компании. В разработке ИСР можно выделить ряд шагов: определение основных результатов проекта (его фазы или этапа); определение принципов разбиения верхнего уровня ИСР (тип ИСР); проведение декомпозиции всех работ до необходимого уровня; выбор формата представления ИСР; контроль за включением в ИСР всех работ (как по созданию продукта проекта, так и по управлению проектом); кодирование всех работ проекта.

Управление сроками выполнения проекта. Управление сроками – это обеспечение выполнения проекта в заранее запланированное время. Сроки для проекта – один из критических факторов, характеризующий его успешность, часто даже более важный, чем удержание проекта в рамках определенного бюджета, поэтому планированию и контролю за сроками следует уделить особое внимание в управлении проектом. Чтобы управлять сроками, должно быть грамотно составлено расписание проекта. Для его составления нужно иметь перечень всех работ, установить их последовательность и определить продолжительность каждой с учётом имеющихся ресурсов, то есть первым шагом в разработке расписания проекта является определение состава операций. Операциями называются работы проекта максимального уровня детализации (также часто используются названия: элементарные работы или задачи проекта). Определение состава операций – формирование перечня элементарных работ, которые будут выполняться в ходе проекта. Дальнейший шаг при разработке расписания – это определение взаимосвязей операций. Определение взаимосвязей операций – это определение и документирование последовательности выполнения работ проекта, их логических взаимосвязей, например, задача «выбор поставщика» должна быть решена не раньше задачи «получение предложений». Для дальнейшего выявления времени выполнения каждой операции необходимо оценить требуемые для неё и в то же время доступные ресурсы. Оценка ресурсов операций– это оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения операций. Следующий шаг в разработке расписания – это составление календарного плана. Календарными планами называют проектно-технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их последовательность и взаимосвязь, сроки выполнения и продолжительность, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта. Разработка расписания проекта – это итеративный процесс, происходящий непрерывно на протяжении всего проекта по мере выполнения работ, изменения плана управлений проектом и возникновения или прекращения ожидаемых рисков или выявления новых рисков. Далее проверяется выполнение расписания проекта и управление возникающими изменениями расписания проекта – контроль расписания. Контроль расписания необходим для того, чтобы проект был выполнен в сроки, максимально близкие к первоначальному календарному плану. Расписание анализируется как на отклонения от плановых сроков, так и на выявление тенденций к отклонению для прогнозирования сроков. Работа по планированию календарного плана и его контролю не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур по утверждению плана начинается стадия его выполнения, на которой используются методы и инструменты планирования, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ.

Одним из методов разработки плана по временным параметрам является «график Ганта», который сочетает в себе функции планирования работ и сроков их выполнения. Перечень необходимых работ размещается слева вдоль вертикальной оси, а по горизонтальной оси откладывается время их исполнения. Оцениваемая длительность каждой работы отражается в виде линий или горизонтальных столбиков соответствующей продолжительности.

ГЛАВА 2. ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ «HellFest»

2.1 Краткая характеристика проекта

Компания «DeathPunch» занимается организацией концертов для различных музыкантов. На данный момент, компания должна организовать концерт для нескольких групп, мероприятие будет выгодно, как организаторам, так как, они получат прибыль, так и музыкантам, потому что они станут более известными.

Главной целью проекта является получение прибыли и повышение репутации, чтобы, в дальнейшем, сотрудничать с более популярными группами и отдельными музыкантами, для поднятия прибыли.

Решение организовать концерт было принято, потому что много талантливых музыкантов сейчас не заняты и доступны для приглашения.

В связи с этим, в данной курсовой работе будет реализовываться проект под названием «HellFest», целью которого является организация концерта для свободных исполнителей. Результат проекта – Организованный концерт с расписанием выступления исполнителей.

У проекта есть ограничения, такие как: время, бюджет, количество участников концерта, количество мест на концерте.

У проекта есть требования, которым необходимо следовать, например, участников должно быть не менее 7 и не более 10, мест должно быть ровно 20 000, у исполнителей должен быть «средний» уровень известности, музыка должна быть исключительно «тяжёлой».

Участниками проекта являются: музыкальные исполнители, пиарщики, руководство города, руководство компании.

Руководитель проекта – Горелов Роман Андреевич.

Целевая аудитория данного проекта – фанаты участвующих исполнителей и просто люди, которым нравится «тяжёлая» музыка.

Главные конкуренты – компании-организаторы концертов для групп с «тяжёлой» музыкой.

Проект может стать успешным, если: будут приглашены все заявленные участники, прибыль превысит затраты, у людей появится доверие к компании-организатору.

Для облегчения анализа проекта и понимания его целей и возможных рисков был разработан устав проекта, который показан в таблице 2.

Таблица 2. Устав проекта.

Название проекта	Организация концерта «HellFest»
Цель проекта	Организовать концерт.
Результаты проекта	Организованный концерт, полученная прибыль.
Критерии успешности проекта	Организация концерта в поставленный срок; Концерт прошёл успешно; Проект окупился.
Сроки	2,5 месяца.
Бюджет проекта	1 млн. руб.
Основные участники проекта	Руководитель проекта; Музыканты; Администрация города; Спонсоры; Маркетологи.
Риски	Музыканты не смогут приехать; Отказ администрации города на проведение концерта; Продаж билетов будет мало; Неадекватные фанаты; Запрет на въезд определённым группам.

Также, был создан реестр заинтересованных сторон, в котором описаны основные участники проекта, их цели и интерес в проекте. Реестр ЗС показан на таблице 3.

Таблица 3. Реестр заинтересованных сторон.

ЗС	ФИО	Роль в проекте	Что проект может дать ЗС	Что ЗС может дать проекту	Влияние на проект	Интерес к проекту
Руководитель проекта	Горелов Роман Андреевич	Управление проектом	Прибыль, популярность организации	Умения руководителя	100/100	Полный
Мэр города	Шпагин Александр Яковлевич	Помощь в организации концерта	Лояльность жителей	Разрешение на проведение концерта	90/100	Частичный
Спонсор	Барыгин Алексей Владимирович	Спонсирование проекта	Реклама своей организации	Деньги на осуществление проекта	30/100	Полный
Исполнитель 1	Бэйзмут Фил	Музыкант	Прибыль, популярность	Деньги организатору концерта, посетителей	80/100	Полный
Исполнитель 2	Дечарт Брайан	Музыкант	Прибыль, популярность	Деньги организатору концерта, посетителей	90/100	Полный
Рекламный агент	Сморчок Павел Викторович	Поддержка рекламной кампании	Прибыль	Рекламу концерта, посетителей	80/100	Частичный

Теперь можно составить матрицу ответственности по основным работам проекта. На матрице показано, как участники проекта выполняют свою работу. Матрица ответственности показана на таблице 4.

Таблица 4. Матрица ответственности.

Работы	Руководитель проекта	Администрация города	Музыканты	Другие участники проекта
Появление идеи	О	-	-	-
Договор с администрацией	О, И	И	-	-
Аренда территории	О,И	-	-	-
Поиск исполнителей	О	-	-	И
Контракт с исполнителями	О,И	-	И	У
PR-компания	О	-	-	И

Обозначения: О – ответственный; И – исполнитель; У – участвует.

2.2 Планирование проекта

Все работы будут показаны в ИСР, которая представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Иерархическая структура работ проекта.

С помощью данной ИСР можно составить список работ для дальнейшего использования при построении сетевых моделей и календарного плана.

Список работ представлен на таблице 5.

Таблица 5. Список работ

Название работы	Обозначение работы	Предшествующие работы	Длительность работ, дни
Появление идеи проекта	A	-	1
Договориться с администрацией города	B	A	1
Разработка устава проекта	C	A	3
Разработка ИСР	D	C	2
Разработка орг. структуры	E	D	1
Создание команды проекта	F	E	2
Найти место для проведения концерта	G	B;F	2
Найти исполнителей	H	F	5
Провести анализ найденных исполнителей	I	H	4
Планирование PR-кампании	J	I	3
Аренда территории для концерта	K	G	1
Покупка звукового оборудования и его установка	L	K	2
Заключение контракта с исполнителями	M	H	1
Заключение контракта с рекламным агентством	N	J	1
Запуск рекламы концерта	O	N	1
Наём охраны	P	O	1
Организовать концерт	Q	L;M;P	1
Роспуск команды проекта	R	Q	1

Также, указан жизненный цикл проекта, в котором каждая работа представлена в своей фазе. Фазы ЖЦ проекта представлены на таблице 6.

Таблица 6. Фазы жизненного цикла

Прединвестиционная фаза	Фаза разработки	Фаза реализации	Фаза завершения
Появление идеи проекта	Разработка устава проекта	Аренда территории для концерта	Организовать концерт
Договориться с администрацией города	Разработка ИСР	Покупка звукового оборудования и его установка	Роспуск команды проекта
Поиск спонсоров	Разработка орг. структуры	Заключение контракта с исполнителями
	Создание команды проекта	Заключение контракта с рекламным агентством
	Найти место для проведения концерта	Запуск рекламы концерта
	Найти исполнителей	Наём охраны
	Провести анализ найденных исполнителей
	Планирование PR-кампании

С помощью данной таблицы можно построить сетевую модель вида «Работа-Вершина», которая поможет примерно увидеть, как будет идти проект. Эта сетевая модель показывает последовательность работ, резервы времени, общую длительность проекта и критический путь. Сетевая модель «Работа-Вершина» представлена на рисунке 2. Критический путь данной модели - 26 дней.

Рисунок 2. Сетевая модель «Работа-Вершина».

После построения сетевой модели «Работа-Вершина», строится сетевая модель вида «Работа-Дуга». Сетевая модель представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Сетевая модель «Работа-Дуга».

После «Дуги» была сделана диаграмма Ганта, которая показывает сколько времени (дней) будет затрачено на проект, также на диаграмме отображается резерв времени. Диаграмма изображена на рисунке 4.

Рисунок 4. Диаграмма Ганта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основными характеристиками, отличающими проектную деятельность от других видов деятельности, являются: нацеленность на достижение конкретных целей; скоординированное выполнение некоторого набора взаимосвязанных действий (операций); ограниченное время выполнения, определенность в дате начала и окончания; наличие определенного бюджета, включая денежные и другие ресурсы; уникальность, разовый характер каждого проекта.

Цели являются движущей силой проектов, и все усилия в процессе их планирования и реализации направлены именно на достижение целей. Вследствие исключительной важности целей для запуска и реализации проектов необходимо на этапе планирования проекта точное определение и формулирование целей; как правило, составляется целая система иерархически связанных между собой целей. Реализация проекта при такой точке зрения выглядит как процесс достижения тщательно выбранных целей, связанный с постепенным достижением целей все более высокого уровня, до тех пор, пока не будет достигнута конечная цель проекта.

Координация в выполнении операций, составляющих проект, связана с тем, что проект – это системная деятельность, и все действия связаны между собой. Вследствие этого существует четко определенная структура действий, где начало выполнения одних операций обусловлено выполнением других операций, ряд из них может или должен идти параллельно во времени и т.д.

Временные рамки – проект выполняется на протяжении определенного промежутка времени, в соответствии с намеченными графиками работ, причем четко обозначена дата окончания проекта. Описанный проект в курсовой работе имеет срок 2,5 месяца, это довольно большой срок для организации концерта, поэтому все работы можно делать не торопясь.

Наличие бюджета – для выполнения любого проекта необходимы ресурсы, соответствующие масштабу и срокам выполнения проекта. Эти ресурсы должны быть оценены до начала выполнения проекта, включая различные варианты развития событий, утверждены, и только после этого можно говорить о начале реализации проекта, например, описанный проект имеет бюджет в размере 1 млн. руб., что в целом, довольно неплохо, т.к. вряд ли вся сума будет потрачена и оставшиеся деньги можно будет потратить на другие проекты, однако, если музыканты запросят большую сумму или руководитель проекта захочет видеть больше музыкантов на концерте можно будет потратить запас на этот же проект.

Уникальность – каждый проект является в определенной мере неповторимым и одноразовым мероприятием. Это связано с чрезвычайной сложностью социально-экономических систем и вследствие этого уникальностью каждой новой ситуации. В то же время степень уникальности проектов может сильно колебаться – от относительно небольшой при, например, строительстве стандартного жилого дома, до очень высокой в случае, например, реорганизации деятельности предприятия. Описанный проект относится к менее уникальному проекту, т.к., концерт это не что-то новое, а уже существующее мероприятие.

Также, создание проекта делится на несколько этапов.

Сам проект описан в главе 2, но вот общая характеристика проекта: Цель проекта – организовать концерт с несколькими музыкантами, которые выступают в жанре DeathCore/Metal; конечный результат проекта – Организация концерта с заявленными участниками, проект окупился.

Первый этап проекта – появление самой идеи о создании проекта, а также, нужно договориться с администрацией города о проведении концерта.

Второй этап – планирование проекта. На этом этапе составляется орг. структура проекта, устав проекта, иерархическую структуру работ, после этого, создаётся команда проекта, ведётся поиск для проведения концерта, ведётся поиск музыкантов, проводится анализ найденных музыкантов (насколько популярный музыкант, какие альбомы у него спешные и т.д.) и планируется PR-кампания.

Третий этап – осуществление проекта. После принятия плана нужно постоянно контролировать ход работ в проекте. На этом этапе команда проекта арендует найденное место для проведения концерта, покупает звуковое оборудование, проверяет его и потом устанавливает, заключает контракты с подходящими исполнителями, заключает контракт с рекламным агентством для рекламы концерта, после чего запускает саму рекламу, последней ступенью данного этапа является наём охраны для соблюдения порядка на концерте.

Четвёртый этап – завершение. На этом этапе уже достигнуты поставленные цели и осталось только выполнить последние работы для полного завершения проекта: организовать сам концерт и после проведения концерта полностью распустить ранее созданную команду проекта.

Список литературы

Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383 с.
Бусыгин, А.В. Деловое проектирование и управление проектом / А.В. Бусыгин – М.: ИП Бусыгин, 2015. – 518 с.
Вылегжанина, А.О. Организационный инструментарий управления проектом : учебное пособие / А.О. Вылегжанина. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. – 312 с.
Зуб, А. Т. Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 422 с.
Зуб, А. Т. Управление проектами : учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 422 с.
Лившиц В. Н., Виленский П. Л., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика. Учебное пособие. – 5-е изд., перераб. И доп. – М.: Поли Принт Сервис, 2015. – 1135-1136 с.
Локк Д. Основы управления проектами / Д. Локк. – М.: Гиппо (Hippo), 2016. – 516 с.
Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я : практическое пособие / Р. Ньютон ; ред. М. Савина ; пер. А. Кириченко ; пер. с англ. – 7-е изд. – Москва : Альпина Паблишер, 2016. – 180 с
Одегов Ю.Г. Аутсорсинг в управлении персоналом: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Ю.Г. Одегов, Ю.В. Должнекова С.В. Малинин. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 389 с.
Орлова. Е.Р. Методическое пособие по курсу "Системный анализ и управление проектами". / Е.Р. Орлова. - М.: Ленанд, 2016. – 536 с.
Основы управления проектами : [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук ; М-во образования и науки Рос. Федереации, Урал. федер. Ун-т. – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015. – 112 с
Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. Полный курс MBA / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. – М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 552 с.
Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководства PMBOK®): пер. с англ.: [16+] / . – 5-е изд. – Москва: Олимп-Бизнес, 2018. – 613 с.
Рыбалова, Е.А. Управление проектами : учебное пособие : [16+] / Е.А. Рыбалова ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Томский Государственный Университет Систем Управления и Радиоэлектроники (ТУСУР), Факультет дистанционного обучения. – Томск : Факультет дистанционного обучения ТУСУРа, 2015. – 206 с.
Управление человеческими ресурсами : учебник и практикум для академического бакалавриата / О. А. Лапшова [и др.] ; под общей редакцией О. А. Лапшовой. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 406 с.