Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ОАнализ эффективности управления ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организации существуют в среде, которая состоит из множества элементов: рынка, представленного различными предложениями и запросами, акционеров или учредителей с их интересами в получении дивидендов и реализации прав собственности, правительства страны с его определенными требованиями в законодательстве и налоговой политике, поставщиками и потребителями, в отношении с которыми у организации есть свои обязательства, деятельность других стейкхолдеров, например, конкурентов, функционирование которых является основополагающим моментов при выборе стратегии и т. д.

Структура управления организации отражает состав элементов, внутреннюю форму организации, системы, ее статичность, а организационные отношения обеспечивают полную эффективность структурных отношений. До сих пор в теории и практике управления остается актуальной проблема формирования основных принципов, целей и задач управления малыми и средними предприятиями. Система принципов и задач современного управления предприятием постоянно меняется и дополняется в соответствии с рыночными условиями.

Глобализация мировой экономики мира сегодня связано с успешным управлением. Управление осуществляется на всех этапах современных организаций. Управление как современная система управления предприятием, работающая в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для ее эффективного функционирования и развития. Речь идет о такой управленческой организации, которая порождается объективной потребностью и законами рыночных отношений управления. Особенность современного менеджмента заключается в обеспечении рациональной организации управления предприятием.

Анализ организации управления организацией позволяет оценить гибкость, эффективность, надежность управления, способность к постоянным воздействиям на окружающую среду.

В данной работе будет рассмотрена модель управления ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей».

Цель курсовой работы: охарактеризовать основные модели управления организацией, рассмотреть модель управления современной организации.

Задачами данной работы являются:

изучить вопросы организации управления организацией;
проанализировать систему организации управления в ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей»;
предложить рекомендации по совершенствованию эффективности управления ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей».

Объектом исследования является ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей», г. Витебск, Республика Беларусь.

Предмет исследования – система управления организацией

Для написания курсовой работы были использованы нормативная, законодательная, научная и периодическая литература по исследуемой проблеме, данные бухгалтерского, оперативного и статистического учета исследуемой организации за 2015 – 2016 гг.

Глава 1. Теоретические аспекты управления предприятиями в современных условиях: понятие, модели и типы

1.1 Сущность и задачи организации управления

Результативность каждый компании обусловливается ступенью и степенью формирования отвесного распределения работы. По сути разговор проходит о компании деятельность клерков с целью координации работы скелетных подразделений и исполнителей.

Управленческая работа стала особой категорией в работе каждой организацией.

В самом широком значении менеджмент − это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, важный для формулирования и достижения целей организации.

В зависимости от активной роли в управлении организацией есть: менеджеры, руководящий состав и дополнительный персонал.

Работа менеджеров - это самый определенная степень управления. Они принимают заключения и решения по определенным вопросам, по более важным задачам организации, ориентируют и координируют работу всех подразделений организации.

Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их работе сочетаются функция управления и выполнение.

Вспомогательный персонал высшего звена (технический персонал) предоставляет информационные услуги главному руководству и выполняет их поручения.

Лица, занимающиеся управленческой деятельностью, классифицируются по другим основаниям, в частности по составу и профилю возглавляемых ими групп, уровню и месту, занимаемому в системе управления. На этой основе менеджеры могут быть высокими, средними и низкими уровнями [9, с. 98].

Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, мы не можем сказать, что они все заняты одной и той же работой. Отдельные менеджеры должны тратить время на координацию работы других менеджеров, которые в свою очередь координируют работу менеджеров более низкого уровня и т. Д. До уровня менеджера, который координирует работу неуправляемого персонала - людей, которые физически производят продукты или предоставляют услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда формирует уровни управления.
Высший уровень управления организацией может быть представлен Председателем Совета директоров (Наблюдательного совета), Президентом, Вице-президентом, Правлением. Эта группа менеджеров обеспечивает интересы и потребности акционеров, разрабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В этой связи высшее руководство можно разделить на два подслоя: авторитетное управление и общее руководство [8, с. 56].

Руководители среднего звена обеспечивают реализацию политики работы организации, которая была разработана старшим управлением, и несут значимую ответственность за предоставление более детализированных заданий департаментам и отделам, также за их реализацию. Работники, включенные в эту группу, как правило, имеют широкий круг обязанностей и имеют больше альтернатив для принятия решений. Этими работниками могут выступать как руководители отделов, так и директора предприятий, входящих в организацию, руководители всех функциональных отделов.

Управленцы нижнего уровня представлен младшими менеджерами. Это управленцы непосредственно над рабочими и другими работниками. Это могут быть мастера и другие администраторы, ответственные за выполнение конкретных задач перед непосредственными исполнителями. Соотношение времени, затрачиваемого на выполнение основных функций управления, отличается в уровнях управления [8, с. 58].

Следует отметить, что на всех уровнях управления менеджеры выполняют не только определенно управленческие, но и исполнительные функции. Однако с увеличением уровня управления уменьшается доля и уровень исполнительных функций (расчеты показывают, что на самом высоком уровне исполнение занимает около 10% от общего бюджета менеджеров, в среднем 50%, при самом низком уровне около 70% ) [12, с.87].

Цель функционирования организации в области управлении тесно связана с его будущей стратегией деятельности и желаемым состоянием, т.е. результативности деятельности.

Таким образом, это идеальное описание результата деятельности, в свою очередь, деятельность - это определенный процесс достижения результата или цели [7, с. 154].

Главная задача организации в области управления - сформировать систему упреждающего управления, ориентированную на развитие внутренней среды хозяйствующего субъекта и адаптированную к изменениям внешних условий. Эта система относится к стратегическим и основана на ожидаемых (прогнозируемых) результатах процессов управления, производства и услуг, ресурсов, продаж и других, а также на прогнозируемых состояниях процессов во внешней среде, которые составляют прогнозируемого фона.

1.2 Принципы управления организацией

Управление организацией – это особый процесс формирования определенного типа взаимоувязанных действий по установлению определенных целей, а также по формированию и использованию ресурсов организации для решения, стоящих перед ней задач [10, c. 26].

Процесс управления в оргвнизации представляет собой последовательность действий работников аппарата управления, направленных на достижение целей организации [3, c. 41].

Принципы управления – это основополагающие правила, на которых должна базироваться управленческая деятельность в любой организации [4, с. 8].

Впервые принципы менеджмента были сформулированы Гаррингтоном Эмерсоном в книге «Двенадцать принципов управления» в 1912 году. Этими принципами были:

1) отчетливо поставленные идеалы или цели;

2) здравый смысл;

3) использование компетентных консультаций;

4) дисциплины;

5) справедливое отношение к персоналу;

6) быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет;

7) диспетчеризация;

8) наличие норм и расписаний;

9) нормализация условий труда;

10) нормирование производственных и управленческих операций;

11) наличие стандартных инструкций;

12) вознаграждение за производительность.

Помимо этих принципов Эмерсон сформулировал следующие положения менеджмента:

1) подчиненный существует для того, чтобы расширять и продолжать личность начальника;

2) начальник существует только для того, чтобы делать производительной работу подчиненного;

3) каждая высшая ступень управления существует не для удовольствия тех, кто стоит выше, а для обслуживания тех, кто работает ниже;

4) каждая мельчайшая операция на предприятии должна быть обслужена всеми знаниями и умениями, которые есть в мире [2, c. 32].

В 1914 году свои принципы управления сформулировал яркий представитель европейской классической школы управления Анри Файоль в книге «Общее и промышленное управление». Этими принципами являются:

1. Разделение труда. В то время уже никем не оспаривалось положение, что разделение труда производственного персонала ведет к эффективности использования рабочей силы. По аналогии А. Файоль утверждал, что это положение справедливо и для управленческого труда.

2. Власть и ответственность. Они взаимосвязаны между собой, причем ответственность является следствием и естественным продолжением власти. Сама власть может быть официальной, основанной на занимаемой административной должности, или неофициальной, основанной на авторитете личности. Но ни одна из них немыслима без ответственности, которая требует от руководителя определенного мужества. Боязнь ответственности может парализовать инициативу и служить препятствием реализации власти.

3. Дисциплина, под которой подразумевается, прежде всего, повиновение и соблюдение определенных соглашений между работником и руководителем.

4. Единоначалие, т.е. работник должен получать приказания только от одного начальника.

5. Единство руководства. Это означает, что каждая совокупность видов деятельности, направленных на достижение одной цели, должны иметь одного руководителя и один план.

6. Подчинение индивидуальных интересов общим. Если между двумя сотрудниками возникают разногласия, то организация должна примирить их, защищая при этом собственные интересы.

7. Вознаграждение. Количество и методы оплаты труда должны быть справедливыми и предоставлять сотрудникам максимальную возможность удовлетворит свои потребности.

8. Централизация, т.е. в любой организации должен быть управляющий центр.

9. Скалярная цепь – это цепь начальников от высшего уровня до низшего, посредством которой реализуется власть. Количество звеньев этой цепи должно определяться из интересов дела.

10. Порядок, т.е. каждый работник должен иметь свое рабочее место и находиться на этом месте.

11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться сочетанием доброты и справедливости со стороны администрации.

12. Стабильность пребывания в должности. Работнику требуется определенное время для овладения приемами работы на должном профессиональном уровне, а излишняя текучесть кадров является причиной и следствием плохого управления.

13. Инициатива. Поскольку любой мыслящий человек получает удовлетворение от обдумывания и реализации планов, то администрация должна предоставлять работникам такую возможность.

14. Корпоративный дух. Гармония между персоналом является огромной силой организации [16, c. 31].

В качестве современных принципов менеджмента можно рассматривать систему принципов, предложенную Т. Питтерсом и Р. Уотерманом. К этим принципам относятся:

1. Направленность на получение успеха:

постоянный поиск альтернативных вариантов развития организации;
умение выбирать направления деятельности, предвещающие успех и концентрация деятельности на этих направлениях;
умение вырабатывать новые методы разрешения новых проблем, с которыми сталкивается организация.

2. Ориентация на потребителя:

иметь ясное и четкое видение интересов индивидуального потребителя;
с уважением относиться к запросам потребителей;
повышать готовность каждого сотрудника предприятия к инновациям и динамичному обновлению продукции.

3. Самонаправленность и проявление предпринимательской инициативы предприимчивость, которая базируется на культивировании в организации:

индивидуальной инициативы всех сотрудников;
решительных, но взвешенных действий сотрудников, совершаемых на основе прогнозов близких и дальних последствий;
несение каждым сотрудником ответственности за свои действия.

4. Производительность труда, направленная на:

естественных интересах и стремлениях персонала жить лучше и реализовывать себя;
постоянном обучении персонала;
активной ориентации его мышления на быстрые изменения в характере и масштабах деятельности организации, обусловленные развитием рынка;
отождествлении сотрудников с организацией, когда каждый работник – это «свой человек» для организации.

5. Связь с жизненными ценностями, которая опирается на:

объективные экономические законы и реальном осознании экономической ситуации;
стремление исправлять ошибки, одновременно учась на них;
выработку реалистичных, простых и понятных критериев оценки деятельности каждого сотрудника и организации в целом;
постоянный анализ получаемых результатов и корректировку стратегических и тактических целей и деятельности;
расширение и углубление связей организации с внешним окружением;
ориентацию деятельности организации на общественные интересы.

6. Преданность своему делу, которая включает:

общечеловеческих ценностей;
философии организации, признаваемой большинством сотрудников;
взаимной выгоды и социальном партнерстве;
создания атмосферы общности интересов организации и персонала.

7. Простота управления и оптимальный штат управления, что может быть достигнута путем:

децентрализации управления организацией и создания предпосылок для широкого горизонтального взаимодействия подразделений и сотрудников;
широкого привлечения сотрудников к групповому процессу принятия решений.

8. Оптимальные методы управления, что подразумевает:

баланс полномочий, свободы действий и ответственности сотрудников;
заботу со стороны организации о благополучии сотрудников и дисциплинированность последних [2, c. 38-39].

Таким образом, принципы управления – это основополагающие условия, руководствуясь которыми субъекты управления эффективно функционируют в организации. Следует отметить что большое количество принципов управления организаций сформированных в рамках различных школ и отдельных предприятий.

1.3 Модели управления организацией

Все организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики. Общие черты для всех организаций: наличие ресурсов, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда за счет образования подразделений, наличие вертикального разделения труда – деятельность по координированию работы других людей, и наконец, необходимость управления.

Эффективность построения модели управления предприятием не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, следует учитывать, насколько управленческая структура обеспечивает достижение организацией поставленных целей, с другой – насколько ее построение адекватно объективным требованиям к ее содержанию, организации и свойствам. Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры, несомненно, является наиболее полное и устойчивое достижение целей [10, c. 52].

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие группы:

- показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управление (объем, прибыль, себестоимость, качество продукции и т.п.);

- группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений,

- подготовку и переподготовку кадров управления;

- показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности модели управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией.

Рассмотрим некоторые типы организационных структур управления.

1.4 Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда для эффективного управления предприятием. Каждая структура создается для выполнения определенного набора функций управления или работы. Для выполнения функций подразделения чиновники наделены определенными правами распоряжаться ресурсами компании и несут ответственность за выполнение возложенных на них функций [8, c. 65].

Организационная структура организации отражает статическую позицию подразделений и должностей и взаимосвязь между ними.

Согласно национальной практике выделяют:

− линейное (административное подчинение);

− функциональное (в поле без прямых полномочий);

− кросс-функциональный или кооперативный (между единицами одного уровня).

В зависимости от характера взаимоотношений определены несколько основных типов организационных структур управления:

− линейный;

− функциональные;

− линейно-функциональный;

− матрица;

− разделенного;

− несколько.

В линейной структуре управления каждый Менеджер обеспечивает руководство подчиненными подразделениями для всех видов деятельности. Преимущество - простота, эффективность, конечное единство команды. Основные недостатки - высокие требования к квалификации менеджеров. Сейчас практически не используется (рисунок 1.1).

$C:\Users\PC\AppData\Local\Елена.22BB4B736FD3440\Local Settings\Temp\Rar$DI00.146\Untitled\03-3_05.gif$

Рисунок 1.1 – Линейная структура управления

Функциональная организационная структура – связь административного управления с осуществлением функционального управления (рисунок 1.2).

$C:\Users\PC\AppData\Local\Елена.22BB4B736FD3440\Local Settings\Temp\Rar$DI00.146\Untitled\03-3_06.gif$

Рисунок 1.2 – Функциональная структура управления

На рисунке 1.2 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1– И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре определенно нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура – определенная ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, которым оказывают помощь различные функциональные органы.

Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рисунок 1.3.).

$C:\Users\PC\AppData\Local\Елена.22BB4B736FD3440\Local Settings\Temp\Rar$DI00.146\Untitled\03-3_07.gif$

Д – директор; ФН – функциональные начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП – подразделения основного производства

Рисунок 1.3 – Линейно-функциональная структура управления

В практической деятельности данную систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке 1.3 функциональные начальники составляют штаб для директора).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рисунке 1.4.

многомерный малый организация питание

$C:\Users\PC\AppData\Local\Елена.22BB4B736FD3440\Local Settings\Temp\Rar$DI00.146\Untitled\03-3_08.gif$

Рисунок 1.4 – Дивизиональная структура управления Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически

Матричная структура (рисунок 1.5, 1.6) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

$C:\Users\PC\AppData\Local\Елена.22BB4B736FD3440\Local Settings\Temp\Rar$DI00.146\Untitled\03-3_09.gif$

Рисунок 1.5 – Матричная структура управления, ориентированная

на продукт

$C:\Users\PC\AppData\Local\Елена.22BB4B736FD3440\Local Settings\Temp\Rar$DI00.146\Untitled\03-3_10.gif$

Рисунок 1.6 – Матричная структура управления по проектам

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

Глава 2. Анализ эффективности управления ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей»

2.1 Анализ организационной структуры управления ОАО Витебский завод тракторных запасных частей»

Управление ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей» осуществляет директор, который решает все вопросы деятельности организации. Директор отчитывается за проделанную работу наблюдательному совету, который в свою очередь докладывает о ведении дел общему собранию акционеров.

Линейные полномочия управления представляются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Руководство организации разрешает все вопросы, относящиеся к деятельности организации, за исключением тех, которые предписанием закона, отнесены к исключительной компетенции других органов управления.

Решения, принятые руководством организации, обязательны для всех работников, как присутствующих, так и отсутствующих на нем.

В подчинении у директора организации находятся: главный бухгалтер, планово-экономический отдел, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по идеологической работе кадрам и социальным вопросам, отдел маркетинга и сбыта, отдел технического контроля, главный инженер, начальник производства. Данный состав составляет администрацию ОАО Витебский завод тракторных запасных частей». Также в непосредственном подчинении у директора ОАО Витебский завод тракторных запасных частей» находится юрисконсульт, ведущий инженер по ОТ и т.д.

Организационная структура управления организацией образована в виде линейно-функциональной (приложение А), что позволяет использовать преимущества обеих организационных структур:

четкую систему взаимных связей;
ясно выраженную ответственность;
быстроту реакции на прямые показания;
освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов;
создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов.

В ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей» существует общее собрание акционеров ему подчиняется ревизионная комиссия, наблюдательный совет, директор. Директор управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней. Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Вертикальная структура состоит из нескольких уровней, построенных в иерархическом порядке: директор – заместители – начальники отделов и цехов – мастера. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Первому линейному руководителю, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (производство, маркетинг).

Функциональная структуризация представляет собой процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Так отдел маркетинга и сбыта, занимается изучением покупательского спроса и ситуации на рынке, прогнозированием перспектив сбыта продукции предприятия, непосредственно решением вопросов маркетинга, связанных с расширением и укреплением деловых, взаимовыгодных контактов со всеми заинтересованными организациями и фирмами, как в странах СНГ, так и в дальнем зарубежье.

Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, материально-техническим снабжением и другими функциями, свойственными конкретной организации, осуществляется заместителями директора по конкретному виду вопросов. У каждого из заместителей генерального директора своя сфера деятельности. Они руководят конкретно: производством, торговлей и транспортом, руководят отделами, у каждого из которых есть свой непосредственный руководитель, который отчитываются перед заместителем генерального директора. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная структура используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.

В данной организации можно выделить три уровня иерархии: директор→ заместитель по коммерческим вопросам → подразделения. Функциональные области – организация производства, бухгалтерский учет, снабжение и сбыт, планово-экономический отдел.

Рассмотрим более подробно работу планово-экономического отдела.

Планово-экономический отдел реализует на уровне организации функции:

1) экономического планирования и анализа хозяйственной деятельности;

2) организации труда и заработной платы.

Планово-экономический отдел состоит из:

начальника планово-экономического отдела;
заместителя начальника планово-экономического отдела;
экономиста по труду;
инженера по нормированию труда.

Основными задачами планово-экономического отдела являются:

организация и совершенствование планово-экономической работы в организации и структурных подразделениях;
своевременная и качественная разработка совместно с другими отделами проектов, перспективных, текущих планов, квартальных и оперативных планов;
анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений;
организация и совершенствование нормирования труда, форм и систем оплаты труда, материального стимулирования с учетом достижений науки, техники и передового опыта в целях повышения эффективности деятельности производства;
контроль за соблюдением трудового законодательства, постановлений, распоряжений и других нормативных актов вышестоящих организаций по вопросам организации труда и заработной платы.

Права планово-экономического отдела осуществляются начальником экономического отдела и другими работникам по установленному должностному распределению обязанностей.

Начальник планово-экономического отдела несет ответственность за:

ненадлежащее выполнение функций, возложенных на отдел, и своих должностных обязанностей;
неправильность и неполноту использования предоставленных ему прав;
не обеспечение выполнения плановых заданий или плановых показателей, закрепленных за отделом;
разглашение сведений, составляющих служебную и коммерческую тайну.

Далее проанализируем эффективность организационной структуры управления в исследуемой организации.

2.2 Анализ эффективности организационной структуры управления ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей»

Рассчитаем эффективность управления в ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей» за 2015-2016 гг.

Для оценки эффективности управления воспользуемся следующими формулами, которые позволяют комплексно подойти к проблеме, выявить резервы повышения эффективности работы аппарата управления по формуле (2.1):

(2.1)

где - доля аппарата управления в общей численности работников;

- среднесписочная численность аппарата управления за отчетный период;

- общая численность работников за отчетный период.

(2.2)

где - доля заработной платы работников аппарата управления;

- фонд заработной платы работников аппарата управления;

- общий фонд заработной платы организации.

Исходные данные и показатели эффективности управления представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ динамики показателей ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей» за 2015-2016 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	Изме-нение	Темп роста, %
1	2	3	4	5
Среднесписочная численность работающих, чел. всего	389	374	-15	96,14
в т.ч. ПОД, чел.	374	360	-14	96,26
Удельный вес среднесписочной численности ПОД в среднесписочной численности работников, %	96,1	96,3	0,2 п.п.	-
Окончании таблицы 2.1
1	2	3	4	5
Численность работников аппарата управления, чел.	51	53	2	103,92
Удельный вес численности работников аппарата управления от общей списочной численности персонала основной деятельности, %	13,6	13,75	0,15 п.п.	-
Удельный вес основных рабочих в общей численности ПОД, чел.	34,2	34,4	0,2 п.п.	-
Среднемесячная заработная плата работающих, руб.: - за последний месяц соответствующего периода	779,1	886,6	107,5	113,80
- за год	571,1	755,0	183,9	132,20
Среднемесячная заработная плата ПОД, руб.: – за последний месяц соответствующего периода	784,3	887,0	102,7	113,09
- за год	574,1	757,7	183,6	131,98
Фонд заработной платы, тыс. руб.	2669,9	3391,2	721,3	127,02
Фонд зарплаты ПОД, тыс. руб. Из него:	2580,5	3276,0	695,5	126,95
Рабочих	1754,9	2174,8	419,9	123,93
Удельный вес заработной платы аппарата управления в общем фонде заработной платы, %	25,36	27,81	2,45 п.п.	-

Из таблицы 2.1 следует, что не смотря на сокращение численности работников ПОД на 14 чел. или на 3,74% их доля в среднесписочной численности работников возросла на 0,2 п.п. до 96,3%.

Доля численности работников аппарата управления в среднесписочной численности ПОД возросла на 0,15 п.п. до 13,75%, основных рабочих – на 0,2 п.п. до 34,4%. Удельный вес заработной платы аппарата в общем фонде заработной платы увеличился на 2,45 п.п. и составил в 2016 г. 27,81 %.

Таким образом, проанализировав все приведенные выше показатели, можно сделать вывод о том, что за 2015-2016гг. наблюдается тенденция увеличения показателей, что свидетельствует об улучшении финансового положения организации.

Организационные мероприятия, проведенные в ОАО Витебский завод тракторных запчастей» по повышению эффективности управления, показали, что несмотря на снижение общей численности персонала, среднесписочная численность увеличилась, что в свою очередь привело к росту фонда заработной платы и увеличение его удельного веса. Следовательно, держать такую долю управленческого персонала нецелесообразно, а также организационную структуру, принятую в организации, можно считать недостаточно эффективной.

Глава 3. Пути повышения эффективности организации управления

3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия

Любая организация может успешно функционировать только при наличии рациональной структуры управления. В условия рыночной экономики каждое предприятие ищет свой путь совершенствования системы управления. Проанализировав организационную структуру управления ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей», определено, что она является линейно-функциональной.

Также следует выделить следующие ее существенные недостатки:

чрезмерная нагрузка на линейного руководителя (директора организации);
отсутствие функции прогнозирования в организации;
слабо реализуются следующие цели: повышение качества страховых услуг;

Анализ недостатков сложившейся структуры в ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей» обусловил необходимость проведения следующих мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления:

создание в организации сектора прогнозирования и развития (выполнение функции прогнозирования) в рамках отдела обработки информации;
создание отдела анализа и мониторинга качества производимой продукции.

Оптимизация организационной структуры управления ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей» направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с повышением качества предоставляемых страховых услуг, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями.

В качестве основного направления совершенствования организации управления на предприятии необходимо, внедрение сектора, который бы занимался анализом и прогнозированием развития рынка. Разработка системы прогноза позволяет наметить пути сбалансированного развития и использовать эту информацию в планировании деятельности.

3.2 Рекомендации по совершенствованию принципов управления ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей»

Анализ существующих принципов управления в ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей» показал, что система управления этим предприятием основана на современных принципах управления. Следует отметить, что социальное обеспечение сотрудников в сочетании с высокими требованиями к их производительности. Фокус на результат определяет основные методы и принципы управления. Однако среди слабых сторон необходимо подчеркнуть низкое развитие областей управления на основе принципов формирования корпоративного духа и культуры предприятия. В современных условиях реализация этого принципа управления позволяет многим предприятиям не только сформировать высококвалифицированную команду, но и обеспечить безопасность всех сотрудников на предприятии. И в условиях ужесточения борьбы за сотрудников этот район приобретает все большую актуальность.

Некоторые менеджеры рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, который позволяет всем частям организации и отдельным лицам сосредоточиться на общих целях, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность и облегчить общение.

При выборе типа корпоративной культуры руководству ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей» следует обратить внимание на положительные типы. Поскольку позитивные корпоративные культуры способствуют повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию организации и ее персонала, формированию комфортных условий и дружеской атмосферы в команде, повышению социальной значимости и статуса организации в соответствующей области деятельности.

Следует отметить, что развитие корпоративной культуры в ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей» основано на использовании элементов фирменного стиля.

Эффективным инструментом формирования корпоративного духа в ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей» могут быть корпоративные мероприятия (развлекательные мероприятия, посвященные календарным праздникам, спортивные мероприятия, с участием семей работников организации и т. Д.). Цель таких мероприятий - формирование корпоративного духа организации, улучшение партнерских отношений с коллегами.

Примерами корпоративных мероприятий являются: корпоративный отдых (спортивный, культурный и образовательный); годовщина организации; создание команды; учебные семинары; обучение и т. д.

В процессе формирования и укрепления корпоративной культуры в ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей» будет налаживаться внутренняя связь между сотрудниками и руководством, формировать позитивное отношение между сотрудниками, повышать ответственность каждого за общее дело, сформирует благоприятное общественное мнение.

3.3 Предложения по совершенствованию стиля управления руководителей в ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей»

Директор ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей» – человек с большим опытом руководительской работы, который прошел все ступени карьерной лестницы: от специалиста до руководителя. При постановке той или иной задачи он ориентируется, в первую очередь, на уровень зрелости исполнителя либо группы исполнителей.

Анализируя организационную структуру ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей», требуется отметить, что каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей и, следовательно, степень ответственности работников тоже различается.

Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности в ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей» распределяются на одного либо нескольких работников.

По характеру принятия решений руководитель ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей» чаще придерживается авторитарного стиля управления, предъявляя высокие требования к сотрудникам, осуществляя строгий контроль и дисциплину с ориентацией на конечный результат, при этом иногда игнорируя социально-психологические факторы.

Как уже отмечалось выше высокая централизация полномочий и низкое участие сотрудников в принятии решений ведет к высокой загруженности директора.

В данной связи предлагается формирование в организации новой атмосферы, направленной на делегирование служебных полномочий и постепенный переход к демократическому стилю руководства. Необходимо выполнение служебных обязанностей сделать делом привлекательным, а достижение при этом успеха должно сопровождаться вознаграждением.

Можно предложить следующие рекомендации, направленные на улучшение системы управления в ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей»:

провести общее собрание, на котором будут высказаны все замечания и претензии, касающиеся избранного стиля руководства. Подчиненным необходимо будет аргументировано объяснить свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают поставленных целей;
директор ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей», в свою очередь, должен высказать свои предложения по модели делегирования полномочий. Кроме того, он может предложить своим подчиненным совместно посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии;
для повышения уровня зрелости сотрудников и последующего упрощения контроля за выполнением задач (а, значит, и совершенствования системы руководства) необходимо разработать программу мотивации подчиненных, которая может включать:

стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников;
поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;
учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации;
предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма;
предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач;
уважение личности сотрудников;
стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

Учитывая предложенные рекомендации, директор ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу, а также снизить текучесть кадров в организации.

Рассчитаем эффект от предложения по совершенствованию стиля управления руководителей.

Так, текучесть кадров в 2016 г. составила 18,71 %, что больше показателя 2015 г. на 3,5 п.п.

По результатам анкетирования было выявлено, что 50 чел. уволилось из-за неудовлетворения стилем руководства в организации. Нам удалось закрепить 20% работников в виду проведения предложенных мероприятий (т.е. %К_неувол = 1 чел. / 5 чел. × 100 % = 20 %), т.е. за счет этого мероприятия предполагается снизить количество увольнений по собственному желанию на 20 % в организации, а это 10 человек от 50 уволившихся в 2016 г.

Тогда общий уровень текучести кадров в результате внедрения предложенных мероприятий можно рассчитать по формуле (3.1):

У_т.к.= К_т.к. – (Ч_увол × %К_неувол+К_неувол) / ССЧ, (3.1)

где К_т.к.– коэффициент текучести кадров;

Ч_увол – количество уволенных работников по собственному желанию,

чел.;

%К_неувол– процент работников, увольнение которых удалось

предотвратить, %;

К_неувол – численность работников, увольнение которых удалось предотвратить, чел.

У_т.к.= 0,1871 – (50× 0,2 + 1) / 374 = 0,1959 – 0,0378 = 0,1581

Предполагаемое значение коэффициента текучести кадров в результате проведения данного мероприятия по-прежнему превышает норму, однако данное снижение показателя является существенным заделом в дальнейшей борьбе с текучестью кадров в организации и совершенствованием методов управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современному менеджеру необходимо изучения новых подходов в управлении и развитии производства, просто необходимо владеть навыками формирования организационной структуры не только соответствующей требованиям современного рынка, но и перспективной. Поэтому при ее разработке нужно сочетать научные методы с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

Основной задачей системы управления организацией является, не решение проблем, а стратегическое планирование, т.е. решение вопросов развития. При этом, несомненно, должны приниматься во внимание внешние факторы: экономическая и политическая ситуация, условия рынка и конкуренция, социальные изменения.

В данной работе была проанализирована модель управления ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей»

В работе разобрана производственная структура организации, описаны ее основные элементы, разобраны особенности управления данного предприятия, особенности персонала организации, системы учета и контроля, информационного обеспечения и управления.

В данной связи предлагается формирование в представительстве новой атмосферы, направленной на делегирование служебных полномочий и постепенный переход к демократическому стилю руководства. Необходимо выполнение служебных обязанностей сделать делом привлекательным, а достижение при этом успеха должно сопровождаться вознаграждением.

1) провести общее собрание, на котором будут высказаны все замечания и претензии, касающиеся избранного стиля руководства. Подчиненным необходимо будет аргументировано объяснить свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают поставленных целей;

2) директор ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей», в свою очередь, должен высказать свои предложения по модели делегирования полномочий. Кроме того, он может предложить своим подчиненным совместно посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии;

для повышения уровня зрелости сотрудников и последующего упрощения контроля за выполнением задач (а, значит, и совершенствования системы руководства) необходимо разработать программу мотивации подчиненных.

Учитывая предложенные рекомендации, директор ОАО «Витебский завод тракторных запасных частей» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу, что приведет к снижению текучести кадров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Баева, О. Н. Особенности управления персоналом на предприятии / О. Н. Баева. – Минск: Высш. школа, 2014. – 307 с.
Балашевич, М. И. Экономика и организация малого бизнеса: учеб. пособие / М. И. Балашевич, Т. П. Быкова. – Минск: БГЭУ, 2012. – 335 с.
Брасс, А. А. Основы менеджмента / А. А. Брасс: Курс лекций. 2-е издание – Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. – 224 с.
Брасс, А. А. Основы менеджмента: Курс лекций. 2-е издание – Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. – 224 с.
Брасс, А. А. Управление персоналом: курс лекций / А. А. Брасс. – Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2009. – 199 с.
Вершигора, Е. Е. Менеджмент / Е. Е. Вершигора. – Москва, ИНФРА-М, 2002. – 356 с.
Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. – Изд. 4-е, доп. и испр. – Москва: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. – 560 с.
Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – Москва: Издательство Московского Университета, 2005. – 402 с.
Глухов, В. В. Менеджмент / В. В. Глухов. – Учебник для вузов. 3-е изд. – Санкт-Петербург: Питер, 2006. – 608 с.
Голубков, Е. П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника) / Е. П. Голубков. − Москва: Экономика, 2002. – 156 с.
Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – Москва: Бином. Лаборатория знаний, 2004. – 799 с.
Дракер, П. Создание новой теории производства / П. Дракер // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – №1. – С. 12-16.
Забродская, Н. Г. Экономика малого бизнеса и предпринимательства: учеб. пособие / Н. Г. Забродская, В.М. Круглик. – Минск: Амалфея, 2013. – 288 с.
Мазоль, С.И. Экономика малого бизнеса: Учеб. пособие/ С.И. Мазоль. – Минск: Книжный дом, 2004. – 272 с.
Основы предпринимательства. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов н/Д: Феникс, 1999. – 512с.
Петрович, М. В. Управление организацией: пособие / М. В. Петрович – Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2009. – 316 с.
Предпринимательство: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, специальности «Коммерция (торговое дело)» / Под. ред. В. Я. Горфинкеля, Г. Б. Поляка. – 5-е изд., перераб. и доп. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 687с.
Репин, Д. Ю. Отечественное предпринимательство и малые предприятия в современной России (социоклиническая перспектива) / Д. Ю. Репин // Вестник Московского университета. Сер.18. Социология и политика. 2006. – №2. – С.125-147.
Симанович, В. Л. Экономика, организация и управление малым бизнесом: монография/ В. Л. Симанович. – Минск: Бестпринт, 2007. – 442 с.