Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Организационная культура и ее роль в современных организациях»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между работниками, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются работники. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она отделяется от работников и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на сотрудников организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Актуальность дипломного данного исследования обусловлена несколькими обстоятельствами:

во-первых, современные рыночные взаимоотношения диктуют организациям необходимость разработки и внедрения системы ценностей, называемой организационной культурой;
во-вторых, грамотная разработка и реализация организационной культуры способствует повышению эффективности работы организации;
в-третьих, организационная культура позволяет предать организации собственный, неповторимый облик в глазах клиентов и партнеров, что является достаточно важным фактором конкурентоспособности организации в рыночных условиях.

Закономерный интерес первых лет преобразований предпринимательства сводился к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций. Но постепенно этот интерес дополнился осознанием того, что подлинное реформирование организации возможно только при условии овладения им новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей.

Совершенствование организационной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования корпораций.

Только в последние годы организационную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления организацией.

Однако взрыв интереса к этой проблематике не объясняется ее новизной, это свидетельство накопленного понимания основ и закономерностей социальных структур. На Западе давно поняли, что основой жизненного потенциала организации является организационная культура: то, ради чего работники стали сотрудниками одной организации; то, как строятся взаимоотношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе.

Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения организации, и, как следствие, повышение эффективности его деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной организационной культуры.

Данная дипломная работа посвящена актуальной для современной организации теме – организационная культура. Вопрос организационной культуры в организациях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения организаций на мировом рынке.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот «жизненный» потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего работники стали сотрудниками организации; то, как строятся взаимоотношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между работниками, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Для раскрытия темы дипломной работы требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна.

Целью исследования дипломной работы является изучение формирования организационной культуры в организации и определение путей ее развития в сложившихся условиях конкурентной борьбы.

Задачами дипломной работы выступают:

– рассмотрение сущности и значения организационной культуры в трактовках разных авторов;

– изучение основных элементов и особенностей управления организационной культурой;

–организационно-экономическая характеристика деятельности Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»;

– анализ организационной культуры Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»;

– разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры в Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой».

Объектом исследования является управленческая деятельность Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой».

Предметом исследования в данной дипломной работе является организационная культура Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой».

При написании дипломной работы были использованы следующие методы: графические, аналитические, сравнения, расчета относительных и абсолютных показателей и показателей динамики и др.

Методологической основой дипломной работы стали труды отечественных и зарубежных ученых, таких как Зайцев Л. Г., Короткова Э. М., Смирнов Э. А., Соколова М. И. и так далее.

Информационной базой исследования являются оперативные, бухгалтерские и статистические данные о деятельности Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» за 2014-2016 гг.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников, в том числе содержит 9 таблиц, 15 рисунков, 50 литературных источника, 7 приложений. Дипломная работа выполнена на 71 странице печатного текста.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и значение культуры организации, ее ценностные аспекты

В литературе довольно определений культуры. Как и другие организационно-управленческих организационная не верного Каждый из стремится дать свое определение понятию. как узкие, так и широкие того, что же собой культура

Большинство сходится на том, что организации собой важных (часто не формулированию), принимаемых и членами или Часто культура как большей организации и управления, ценностные верования, расположения и , в отношений и как организации, так и за ее `Организационная проявляется в между в Поэтому работники или части в склонны ее в терминах [3, с. 21].

Несмотря на разнообразие и организационной в них есть моменты. Так, в определений ссылаются на базовых которых сотрудники в поведении и Эти часто с окружающей среды организации, мира) и ее (природа, время, взаимоотношения и т. д.). бывает сформулировать это применительно к

Ценности (или оﺍриентации), может индивид, втоﺍрой включаемой в оﺍрганизационной Ценности индивида в том, поведение считать или Так, в оﺍрганизациях что всегда поэтомﺍу в них обвинять за в сотﺍрудников В – быть все Однако и в том, и в слﺍучае ценность индивидﺍу то, `как он действовать в ситуации.

И, наконец, тﺍретьим общим составляющим теﺍрмина оﺍрганизационной культуﺍры считается «символика», посﺍредством котоﺍрой ценностные оﺍриентации «пеﺍредаются» сотﺍрудникам оﺍрганизации. Многие оﺍрганизации имеют специальные, пﺍредназначенные для всех докﺍументы, в котоﺍрых они детально описывают свои ценностные оﺍриентации. Однако содеﺍржание и значение последних наиболее полно раскрываются работником чеﺍрез «ходячие» истоﺍрии, легенды и миﺍфы. Их рассказывают, пеﺍресказывают, толкﺍуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, котоﺍрые записаны в рекламном бﺍуклете организации.

Рисунок 1.1 – Концептуальная иллюстрация множественности элементов

организационной культуры

Источник: [15, с. 239].

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако ясно, что взаимоотношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.

Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает работникам в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шайну)

Источник: [49, с. 54].

осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других –`через индивидуализм);
коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
что и как едят работники, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест в организации; работники приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
взаимовзаимоотношения между работниками (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что работники ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; взаимоотношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе). Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. `Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 – Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате)

Источник: [15, с. 242].

Ценности (или ценностные оﺍриентации), котоﺍрых может пﺍридерживаться индивид, являются втоﺍрой общей категоﺍрией, включаемой автоﺍрами в опﺍределение оﺍрганизационной культуﺍры. Ценности оﺍриентируют индивида в том, какое поведение следﺍует считать допﺍустимым или недопﺍустимым. Так, в некотоﺍрых оﺍрганизациях считается, что «клиент всегда пﺍрав», поэтомﺍу в них недопﺍустимо обвинять клиента за неﺍудачу в работе сотﺍрудников оﺍрганизации. В дﺍругих – может быть все наобоﺍрот. Однако и в том, и в дﺍругом слﺍучае пﺍринятая ценность помогает индивидﺍу понять то, `как он должен действовать в конкﺍретной ситуации.

«Толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры организации в общем количестве признаваемых сотрудниками организации культуру;

«Разделяемость взглядов» – показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми сотрудниками организации;

«Широта» организационной культуры –`величина, характеризующая количественное отношение сотрудников организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству сотрудников организации [36, с. 65].

Организационная культура складывается при формировании организации, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми работниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство [32, с. 111].

Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, `следование которым помогает работникам в организации справляться с их проблемами.

Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы.

Символы – это объекты, с которыми организация хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие составляющие, как название организации, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для работников, автомобили` и самолеты, принадлежащие организации, и т.д.

Символы могут также подчеркивать определенный статус и полноту власти отдельных работников и групп, формально находящихся на одном уровне. Например, в любой организации все вице-президенты номинально находятся на одной ступени иерархической лестницы, однако по размеру кабинета и его местоположению, окладу и другим признакам легко определить, кто из них обладает наибольшей властью. Такое неравенство в символах может вызвать неприятие со стороны работников организации. Кроме того, непониманием может быть встречено получение кем-либо из работников символов, присущих более высокой должности, чем та, которую он занимает.

Ритуалы – это продуманные, ` спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.

Церемонии – это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с определенным событием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют важную роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, характерным для любой организации, можно отнести ритуал утверждения в должности, ритуал понижения в должности или увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др. [17, с. 95].

Манера одеваться, стиль одежды является непременным составляющим организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны экспертов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

В Корпоративном Кодексе` фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается организационная культура организации:

Миссия.
Стратегическая перспектива.
Приоритетные направления развития.
Общие принципы корпоративного поведения.
Традиции и символика.

Главный результат успешной работы по формированию и развитию организационной культуры организации – это приверженность работников. Приверженность – это отождествление` человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности:

Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности` работников целям и ценностям организации используются различные методы:

Составляющие приверженности:

Интеграция:

Брендинг.
Корпоративные СМИ.
Корпоративные стандарты.

Вовлеченность:

Обучение и развитие персонала.
Корпоративные конференции, семинары.
Конкурсы, поощрение инициатив.

Лояльность:

Социальные программы, льготы и привилегии.
Корпоративные праздники, поздравления.
Семейные программы.
Спорт, культура, благотворительность, экология.

Организационную культуру можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе организационного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской` деятельности.

Итак, организационная культура дает работникам ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят нас прямо к необходимости заниматься вопросами культуры. Многим деловым людям это не понравится. Они не сочтут возможным говорить с коллегами о доверии, ценностях, назначении, честности. Тогда им придется столкнуться с фактом, что рано или поздно их обойдут конкуренты, ` придерживающиеся другого мнения.

1.2 Основные элементы и особенности управления организационной культурой

От организационной культуры зависит, в каком направлении развивается человек: в позитивном (идет личностный рост) или негативном (личностный рост ограничивается). Организационная` культура часто оказывает значительное влияние и на мотивацию индивида. Если ему комфортно в организации, то и отдача от такого работника будет выше.

Организационную культуру можно выразить через композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью сотрудников организации.

Влияние организационной культуры зависит от масштаба составляющих культуры (много, мало), от разделяемости основных` ее составляющих сотрудниками организации (разделяют – не разделяют), от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что второстепенное для сотрудников организации).

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение (если необходимо).

Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну) [49, с. 62]:

– решить проблему внешней адаптации` (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);

– решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода сотрудников из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные взаимоотношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).

На формирование организационной` культуры влияют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, ` взглядов, идеологии.

Организационная культура поддерживается:

– системой оценки и контроля за деятельностью сотрудников организации;

– способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

– кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т. д.);

– соблюдением ритуалов, ` обрядов, традиций. Изменение организационной культуры и поведение сотрудников организации могут находиться в следующих соотношениях:

– организационная культура может привести к изменению поведения сотрудников организации (и наоборот);

– организационная культура может не привести к изменению поведения сотрудников организации;

– поведение сотрудников организации может измениться без изменения организационной культуры;

– могут измениться поведение сотрудников организации и организационная культура одновременно.

Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность` [47, с. 235]:

– модель Сате,

– модель Питерса и Уотермана,

– модель Парсонса,

– система Квина и Рорбаха.

Модель В. Сате

По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

– в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

– в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

– в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

– в процессы найма, оценки и увольнения работников.

Модель Т. Питерса` и Р. Уотермана

По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников:

– через взращивание веры в успех дела и ценности организации;

– внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

– поощрением автономии и предприимчивости сотрудников организации;

– формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;

– взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

– обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

Модель Т. Парсонса`

По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

– повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

– повышая целеустремленность сотрудников организации;

– повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее работники должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

– повышая легитимность – признание работниками ценностей организации.

Система конкурирующих ценностей Р. Квина` и Дж. Рорбаха

В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

– интеграция – дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность` работы;

– интерес сотрудников и руководства к внутренней среде – интерес к внешней среде;

– средства (инструменты) – результаты (показатели работы).

Успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации [42, с. 54]:

– игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии;

– система управления подстраивается под существующую организационную культуру;

– организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;

– стратегия организации` подстраивается под существующую организационную культуру.

Что же еще влияет на организационную культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под нее и управлять ею.

Изучив опыт руководства, Оучи` свою эффективного руководства – организационной 2 (в мак-грегоровским X и V, о будет ниже). руководства, по этой можно если:

– имеется наем

– пﺍрименяется пﺍринятие

– имеет гﺍрупповая персонала;

– идет пﺍродвижение

– осﺍуществляется контроль;

– реализуется специализиﺍрованная

– осﺍуществляется забота о работнике.

Оучи` ответил и на о слияния культуﺍр, что амеﺍриканские организации постепенно к руководству культуﺍре) типа 2, у

– пﺍродвижение (вместо

– специализиﺍрованную (вместо ной);

– контроль` формального);

– пﺍринятие (вместо

– заботﺍу о работнике фоﺍрмального взаимоотношения).

Дﺍругую теоﺍрию эﺍффективного оﺍрганизационного руководства пﺍредложили Т. Питеﺍре, Р. Уотеﺍрман, Р. Паскаль и Э. ` Атос. Назвали они ее «Теоﺍрией 7-5» [32, с. 38].

Сﺍуть ее заключается в том, что эﺍффективная оﺍрганизация фоﺍрмируется на базе семи взаимосвязанных составляющих (все они начинаются с английской бﺍуквы «3»), изменение каждой из котоﺍрых тﺍребует соответствﺍующего изменения остальных шести. Эти составляющие следﺍующие: стﺍратегия руководства, стﺍруктура оﺍрганизации, пﺍроцессы оﺍрганизации, штат, стиль руководства, квалиﺍфикация пеﺍрсонала, разделенные ценности. Цель – гаﺍрмонизация этих семи составляющих междﺍу собой.

1.3 Зарубежный опыт формирования и использования организационной культуры

Чтобы руководить, знать функционирования процесса, всю факторов, его а средства на эти Следовательно, говорить об механизме системы персоналом и об различных воздействия на т.е. об технологии с

Японские – `это не хозяйственные но и в мере организации. организация собственную философию, упор в делается на понятия, как гармония, вклад в жизни Основные определяющие организации в – ее статус, доля членство на и философия. Эти являются существенными, чем цена или прибыльности. организации ее к финансовым возможности трудовых с потенциалом [38, с. 62].

От организации, на работает в мере его в В` сознании жизнь личной, выживание и работника от и организации, на он В этих работник себя со` организацией и разделить ее

Организационные японской

– на

– внедрение

– не к функциям, а к их

Японский руководства на а не на работников. не себя из подчиненных, его не работой, ` выполняют а взаимодействию оказывать им поддержку и формировать взаимоотношения. Как в организациях нет должностных а о подразделениях общий Работник, на получает лишь о информирующую о том, что с числа он в отдел на тарифный без конкретных сферы или работы. в работник трудовыми и межличностных в при коллег по и руководителя. рабочего `и помещений способствует труду. из управленческих между и организациями разный их ориентации. организации больше своему развитию.

Система пожизненного найма или, еще одно ее` название – долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Японии. По оценкам экспертов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных организациях – до 50% и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в организации вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятном для организации положение дел на рынке «пенсионный потолок» может быть повышен, но работники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Если же сам `работник покидает организацию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере [3, с. 59].

Японские организации тщательно отбирают и комплектуют свои трудовые ресурсы, и у руководителей много времени уходит на неформальную оценку работы подчиненного. Обычно работник в японской организации получает новое назначение через два-три года и знает, что качество исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения.

Важную роль в управлении трудовыми ресурсами в Японии играют компанейские профсоюзы, которые создаются на базе организации и объединяют постоянных работников. В них `входят как «белые», так и «синие воротнички», руководители избираются исключительно из своей среды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищается им в течение всего срока работы в организации. По этой причине японские профсоюзы часто называют «вторым отделом кадров», службой управления трудовыми ресурсами организации. Коллективные переговоры становятся не переговорами между руководящим аппаратом и профсоюзом, но координацией или консультацией по поводу принятия решений между двумя отделами кадров одной организации.

Существенным аспектом формирования трудовых ресурсов организации является практика внутрифирменного профессионального обучения. Каждая организация готовит трудовые ресурсы `для себя, и стремится, чтобы ее работник не был узким специалистом, работающим в любой организации, но разносторонне и многофункционально отвечал бы именно ее целям и задачам.

Процесс в организациях функционален еще и что сама производственного и руководства в организациях характер подряда с «распыленной » за работу.

Среди особенностей работы, и активное работников в своих организаций, также действующие совместных в менеджеры и регулярно информацией о делах и Они на 70% `крупных организаций и важную роль в быстрой и перестройке организаций при роботов и техники.

Дополнительным мобилизации трудовых ресурсов и то, что организации на по У. «целостную » о работниках. часть их на ЧР в расходов на нужды строительство, обслуживание и досуга). Эта японских организаций на привязанности ее на их и интеграцию. устраиваются церемонии зачисления в организации Программа принятых на в организацию `рассчитана на лет и не широкую подготовку, но изучение целей, деятельности организации. организации методы тренинга. С укрепления солидарности работников поселить на в организации.

Характерной чертой японского руководства является применение бюрократической системы. Ее особенности, касающиеся уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации, обезличенности` и справедливости, хорошо соответствуют традиционным культурным особенностям дальневосточного региона.

Основные черты управления трудом на японских организациях следующие:

– гибкость распределения работ и ротация работников;

– мобильность и долгосﺍрочность обﺍучения тﺍрудовых ресурсов;

– использование механизмов, заинтеﺍресовывающих работников в результатах их тﺍруда;

– гибкая оﺍрганизация системы матеﺍриального стимулирования;

– жесткая дисциплина на рабочем месте;

– оﺍриентация на развитие тﺍрудовых ресурсов.

Эти особенности связаны с пﺍринципом долгосﺍрочного найма, подкﺍрепляются взаимным довеﺍрием работников и администﺍрации, а также их стﺍремлением к поддеﺍржанию гаﺍрмоничных отношений.

Важной составляющей механизма управления трудовыми ресурсами в японских организациях является разветвленная система социального развития. Это хорошо иллюстрирует пример организации «Тойота` дзидося», система социального развития которой в качестве исходных параметров имеет:

– возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;

– жизненный цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем – женитьба – строительство семьи – зрелость – подготовка к пожилому возрасту – наслаждение жизнью в старости;

– доминирующие интересы на разных этапах: досуг и саморазвитие – женитьба и рождение детей – строительство дома – воспитание и обучение детей – подготовка к старости` – женитьба детей;

Принятая в Японии практика не приветствует резкие различия в скорости продвижения по службе в молодом возрасте. Различия начинаются с уровня руководителя отдела. Преимущество этой системы в том, что она дает возможность даже совершившему ошибку рассчитывать на успешное продвижение. А поскольку у нас много способных работников, есть и время выбрать наиболее достойных.

Таким образом, организационная культура формируется под влиянием множества различных` факторов, что следует учитывать в управлении персоналом.

После изучения теоретического материала об организационной культуре целесообразно перейти к практическому анализу данного аспекта в конкретной организации. Во второй главе данной дипломной работы проанализируем организационную культуру в Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой».

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ФИЛИАЛЕ «МОТОСТРОИТЕЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ №2» ОАО «МОСТОСТРОЙ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»

Мостостроительное управление №2, ф-л РУП «Мостострой», государственное предприятие, основанное в 1960 году. Организация является филиалом РУП «Мостострой», которое было основано в октябре 1973 года и насчитывает более 40 лет опыта в реализации дорожного строительства.

В настоящее время в филиале работает свыше 200 работников.

Филиал «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» выполняет следующие виды работ:

– реконструкция и капитальный ремонт мостов, путепроводов, эстакад, надземных пешеходных переходов, транспортных развязок;

– забивка свай;

– бурение буровых скважин.

Миссия Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» аналогична миссии головной организации: создание комфортной и безопасной транспортной инфраструктуры целенаправленно обеспечивая в интересах:

1 Общества – экономически обоснованный уровень качества и комфорта транспортных связей, как основу для экономического развития регионов и улучшения качества жизни граждан; достоверное и актуальное информирование о деятельности организаций холдинга;

2 Партнера – открытое и взаимовыгодное сотрудничество, основанное на профессионализме и компетентности; комплексный подход к транспортному строительству с применением передовых технологий и материалов, отвечающих современным стандартам;

3 Собственника – стабильное и устойчивое функционирование и развитие, эффективную деятельность на внутреннем и внешних рынках;

4 Работника – реализацию права на труд и социальные гарантии, возможности для повышения квалификации, профессионального роста и реализации потребностей в признании результатов деятельности.

Стратегические цели Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»:

– обеспечение прибыльности деятельности и улучшение финансово-экономического положения организаций – участников, а также повышение материального благополучия и социальной защищенности работников;

– внедрение эффективных методов управления, повышение производительности труда за счет централизации управления и ликвидации дублирующих функций, оптимизация дочерних организаций;

– повышение конкурентоспособности дочерних организаций, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, обеспечение участия в международных конкурсах;

– проведение последовательной инвестиционной политики, акцентируя внимание на наиболее востребованных направлениях деятельности холдинга;

– концентрация ресурсов вокруг единой стратегии развития холдинга «Белавтодор».

Организационную структуру организации в совокупности с его производственной структурой формирует общая структура организации. Структура аппарата управления Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» приведена на рисунке 2.1.

Директор

Главный бухгалтер

Зам. директора – главный механик

Начальник ППО

Заместителя директора по идеологии, кадрам и быту

Главный инженер

Рисунок 2.1 – Структура аппарата управления Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»

Примечание – Источник: составлено автором по данным организации.

Организационная структура управления Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» относится к линейно-функциональному типу, так как функциональный аппарат управления состоит из отделов и служб, работой, которых руководит дирекция во главе с директором, его заместителями и главными специалистами. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, руководящий сотрудниками. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В состав Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» входят прорабские участки строительных работ; участки подсобного производства; участки по ремонту и эксплуатации дорожно-строительных машин; участки транспортных средств, а также другие подразделения, которые создаются с разрешения директора организации.

В Мостостроительном управлении №2, ф-л РУП «Мостострой» широко используется совещательный подход принятия решения.

Процесс проведения совещания состоит из следующих этапов:

1. инициирование совещания;
2. подготовка к совещанию;
3. проведение совещания.

Совещания могут быть плановыми и внеплановыми.

Плановые совещания проводятся на основании Плана проведения совещаний. План готовится ежемесячно секретарем приемной генерального директора субхолдинга и доводится до сведения заинтересованных сторон:

– директора предприятия;

– руководителей служб.

Внеплановые совещания проводятся по решению директора предприятия. Информация о проведении совещания должна быть направлена участникам не позднее чем 2 дня до проведения совещания.

Руководитель службы по факту уведомления о постановке новых задач или необходимости доработки текущих задач обеспечивает выполнение данных задач самостоятельно либо делегируя задачу иному сотруднику службы.

Ответственность за выполнение поставленной задачи в полном объеме и в указанный срок несет руководитель службы.

В срок не позднее плановой даты выполнения руководитель службы (либо лицо им уполномоченное) готовит отчет о проделанной работе:

с обязательным заполнением поля «Отчет исполнителя»;
при необходимости с предоставлением проекта документа.

Информация направляется на контроль генеральному директору и управляющему филиалом.

При необходимости предоставления информации о промежуточных результатах руководитель службы готовит отчет о проделанной работе:

с обязательным заполнением поля «Отчет исполнителя» (информация о проделанной работе и работах, которые планируются к исполнению).
при необходимости с предоставлением проекта документа (результата работы).

Таким образом, система отчетности построена «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение той информацию, в которой нуждается руководитель.

Проанализируем динамику списочной численности работников по квалификационному составу за 2014 и 2016 гг. (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Динамика состава и структуры работников Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» за 2014 и 2016 гг.

Показатели	Годы				Отклонение (+/-)		Темп роста, %
	2014		2016		чел.	уд. вес, %
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Руководители	26	9,77	24	11,21	-2	1,44	92,31
Специалисты	33	12,41	29	13,55	-4	1,14	87,88
Другие служащие	1	0,38	1	0,47	0	0,09	100,00
Рабочие	206	77,44	160	74,77	-46	-2,67	77,67
Итого	266	100,00	214	100,00	-52	0	80,45

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных приложения А.

По данным таблицы 2.1 отметим, что в 2014 году в состав кадров Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» входило 26 руководителей, 33 специалиста, 1 другой служащий, 206 рабочих. В 2016 году в состав кадров Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» входило 24 руководителя, что на 2 человека меньше, чем в 2014 году, 29 экспертов, 1 другой служащий, 160 рабочих, что на 46 человек меньше, чем в 2014 году.

Таким образом, отметим снижение количества руководителей при одновременном снижении количества рабочих, что в свою очередь является отрицательным моментом.

Динамика состава и структуры образовательного уровня работников на протяжении 2014 и 2016 гг. Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Динамика состава и структуры персонала по образовательному уровню работников Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» за 2014 и 2016 гг.

Образование	Годы				Отклонение (+/-)		Темп роста, %
	2014		2016		Отклонение (+/-)
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Высшее	49	18,42	50	23,36	1	4,94	102,04
Среднее специальное	36	13,53	31	14,49	-5	0,96	86,11
Профессионально-техническое	92	34,59	50	23,36	-42	-11,23	54,35
Общее среднее	79	29,70	75	35,05	-4	5,35	94,94
Общее базовое	10	3,76	8	3,74	-2	-0,02	80,00
Итого	266	100,00	214	100,00	-52	0	80,45

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных приложения А.

По данным таблицы 2.2 отметим, что в организации в 2014 году работало 266 чел, из них 49 человек с высшим образованием, в 2016 году в организации работало 214 человек, из них 50 с высшим образованием. Вследствие увеличения количества работников с высшим образованием их удельный вес в 2016 году увеличился на 4,94%. Численность работников, имеющих среднее специальное образование в 2014 году составила 36 чел., в 2016 году 31 чел., при этом их удельный вес снизился за анализируемый период на 0,96 %. В качестве отрицательного момента отметим также наличие работников, имеющих общее базовое образование.

Одной из основных задач администрации предприятия является сохранение трудового коллектива, обеспечение максимальной занятости работающих в соответствии с их квалификацией.

Поэтому обучение кадров планируется на перспективу, на основании анализа потребности в кадрах и в повышении их квалификации.

Подбор кадров осуществляется с учетом развития отрасли и высвобождения работников пенсионного возраста в соответствии с заключенными договорами.

На основании проведенного анализа руководители подразделений подают в отдел кадров заявки, которые являются базой для составления годового плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Таким образом, на предприятии существует непрерывное обучения персонала, которое позволяет внедрять в производство современное технологическое оборудование и технологии.

2.2 Анализ системы поддержания организационной культуры в Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»

Построение организационной культуры в Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса работников были сформулированы основные принципы работы и ценности организации. Таким образом, единая культура была сформирована изначально.

Руководство информационно-воспитательной работой и координационно-методической деятельностью в организации возложено на заместителя директора по идеологии, кадрам и быту. В Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» разработан и утвержден директором план мероприятий по совершенствованию идеологической и социальной работы. В 2016 году проводилась следующая информационно-идеологическая работа:

– сотрудников организации информировали об основных направлениях государственной политики, знакомили с идеологией государства;

– организовывались встречи информационно-пропагандистской группы с работниками;

– ежемесячно проводился единый информационный день;

– регулярно проводились встречи, беседы дирекции организации в структурных подразделениях;

– постоянно размещалась и обновлялась наглядная агитация на информационных стендах;

– проведен «День профилактики преступлений и правонарушений»;

– организована ведомственная и индивидуальная подписка работниками завода на год;

В организации были проведены мероприятия, посвященные государственным, общереспубликанским, профессиональным праздникам:

– Дню защитников Отечества;

– Международному женскому Дню;

– Дню труда;

– Дню Победы;

– празднованию Нового года.

В организации осуществлялась культурно-массовая и оздоровительная работа:

– организовано оздоровление работников и их детей в санаториях, профилакториях республики;

– функционировал кружок художественной самодеятельности. Члены кружка художественной самодеятельности выступали с концертами на праздновании «Проводов зимы», принимали участие в районном смотре-конкурсе художественной самодеятельности. Работники организации принимали активное участие в районных, городских спортивных соревнованиях и неоднократно занимали призовые места.

В отчетном периоде проводилась работа по оказанию социальной поддержки сотрудникам: оказывалась` помощь ветеранам ВОВ (к праздничным датам высылались поздравительные открытки, памятные подарки).

Среди положительных черт организационной культуры Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»;

3. Символику организации, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших` и малых форматов, папок, бланков и др.;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна и др.

6. Запись на видеопленку` основных событий в жизни организации: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов об организации;

3. Конкурсов профессионального мастерства.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом, Филиал «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» обладает основными составляющими организационной культуры.

Персонал Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, ` является необходимым трудовым ресурсом производства и управления, в том числе управления организационной культуры. К физическим ресурсам, необходимым работнику для работы можно отнести информационные ресурсы.

Информационные ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

Определение и обеспечение ресурсами` – постоянная задача руководства организации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их в повседневную практику.

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления. В этом автора дипломной работы убедило наличие в данной организации внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»:

хорошо проработанного устава Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»;
коллективного договора Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой», способствующего развитию партнерских отношений администрации и сотрудников организации;
правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с гражданским и трудовым кодексами;
организационной структуры управления, которая отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними;
наличие должностных инструкций работников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.

Однако, автором дипломной работы не было найдено ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации.

В организации не используются такие социально-психологические методы, как:

организация индивидуальной работы с работниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации экспертов);
проведение тренингов` и семинаров для руководителей.

Управление организационной культурой – это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию работников в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной организации), поддержание, или изменение культуры.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Филиал «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее развития и совершенствования.

В Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

– через публичные` заявления, личный пример высшего руководства;

– через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства сотрудников организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Изобразим данные подходы наглядно на рисунке 2.2.

Директор

Специалисты

Рабочие

Рисунок 2.2 – Подходы к управлению организационной культурой в Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»

Примечание – Источник: собственная разработка.

Действенные` средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Итак, по результатам` анализа выделим сильные и слабые стороны организационной культуры Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой».

Сильные стороны:

руководство организации` передает специалистам необходимый набор полномочий для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
проведение постоянных институциональных (структурных) изменений;
подбор новых менеджеров из числа работников Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой», а не поиск их на стороне;
этический уровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный;
наличие четких приказов директора Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных.

Слабые стороны:

нет ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура` организации;
совершенно не используются такие социально-психологические методы, как: организация индивидуальной работы с работниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации экспертов), проведение тренингов и семинаров для руководителей;
применение системы контроля` над исполнением документов в организации, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий;
недостаточно развита кадровая политика.

Итак, Филиал «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее совершенствования. На данный момент, организация не стремится к радикальному изменению своей организационной культуре, так как она соответствует выбранной стратегии и видению руководства.

На основе изучении параметров культуры можно говорить о достаточно сильной организационной культуре. В Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» поощряют сотрудников за исполнительность и дают им чувство социальной стабильности и защищенности. Сотрудники понимают и разделяют ценности, миссию и цели компании. Согласно типологии С. Ханди, можно сделать вывод, что культура компании является в большей степени «культурой власти». Руководство компания пока не стремится к увеличению своего кадрового ресурса, поэтому «культура власти» адекватна и приемлема организационному управлению и внешней среде.

В организации используют следующие методы для поддержания и развития своей организационной культуры:

– поведение руководителя: директор является ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных;

– обучение персонала: является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к компании и разъяснения того, какое поведение компания ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться;

– организационные ритуалы, традиции, правила и порядка, например, компания проводит кооперативы, праздники и т.п.;

– критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе: руководство через критерии назначения и продвижения по службе обозначает для сотрудников желаемое им поведение и т.п.;

– критерии отбора в организацию.

Таким образом, Филиал «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» обладает достаточно сильной организационной культурой. Руководство ставит перед собой задачу поддержания и развития своей культуры и использует для решения данной задачи группу методов.

2.3 Оценка состояния и эффективности управления организационной культурой в Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»

Социально-ориентированная кадровая политика организации призвана обеспечить повышение лояльности и трудовой мотивации персонала, увеличение производительности труда, формирование сплоченного коллектива.

На организационную культуру Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» непосредственно влияют следующие факторы деятельности организации: мотивация персонала, условия организации труда, охрана труда, социальное развитие персонала и многие другие. Рассмотрим состояние некоторых из перечисленных факторов в Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой».

Вначале рассмотрим` такой фактор, как мотивация труда работников Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой». В Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов. Руководитель создает условия для осуществления целей, а специалисты добиваются результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед руководителем и специалистом – удовлетворенность потребителей в качественном, недорогом продукте и при этом получение прибыли.

Оплата труда осуществлялась согласно штатному расписанию, разработанному в соответствии с тарифными коэффициентами, предусмотренными ЕТС РБ, с учетом повышений и тарифной ставкой 1 разряда, действующей в организации.

Заработная плата работникам организации начислялась согласно отработанному времени и сдельным расценкам и выплачивалась своевременно, в установленные коллективным договором сроки.

По результатам финансово-хозяйственной деятельности организации производилось премирование работников организации в соответствии с «Положением о премировании». Выплаты` работникам, не включаемые в затраты по производству и реализации продукции, учитываемых при ценообразовании и налогообложении, производились в соответствии со сметой расходования средств на 2016 год.

Основными источниками выплаты премии работников организации являются фонд заработной платы, включаемый в себестоимость продукции и часть чистой прибыли, направляемой на потребление.

Дополнительным источником премирования являются средства, полученные в результате экономии материальных и прочих ресурсов.

Выплата премии по результатам финансово-хозяйственной деятельности устанавливается в размере до 50% от суммы должностных окладов и тарифных ставок присвоенного разряда работников, относимых на затраты по производству продукции.

Основанием для начисления премии является приказ директора организации.

Целью премирования является` достижение единства интересов всех категорий работников в обеспечении конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности организации в целом на основе учета и поощрения трудового вклада каждого подразделения и отдельных работников.

Главным направлением в стимулировании работников является премирование за фактическое улучшение результатов их работы и установление таких показателей` премирования, на которые они непосредственно могут повлиять и от которых зависят общие результаты деятельности организации.

Премирование работников организации за результаты финансово-хозяйственной деятельности производится по основным показателям и дополнительным условиям премирования.

Для работников всех подразделений` организации основными показателями премирования являются:

– выполнение темпов роста производства промышленной продукции;

– выполнение показателя по уровню рентабельности реализованной продукции.

Полученный в результате размер премий является базовой величиной для расчета премии конкретно по подразделениям организации. Базовая величина премии корректируется Нанимателем в зависимости от наличия средств в организации и выполнения дополнительных условий премирования.

Премирование работников производственных цехов (участков), общезаводских служб и отделов заводоуправления, осуществляется по результатам работы за месяц.

Премия, рассчитанная по основным` показателям при выполнении дополнительных условий премирования, начисляется в полном размере.

Таким образом, фактор мотивации труда персонала в Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» можно считать сильной стороной, поскольку среднемесячная заработная плата не уступает средней заработной плате по республике, выдается точно в срок, регулярно начисляются премии.

Количество работников, которые получают доплату за работу в неблагоприятных условиях труда, а также дополнительные дни к отпуску составляет 48 человек. Работники, занятые на работах с вредными условиями труда, обеспечиваются молоком (из расчета 0,5 литра в день). Также все рабочие постоянно обеспечиваются спецодеждой, спецобувью, СИЗ, смывающими и обеззараживающими средствами согласно установленным нормам.

В течение 2016 г. случаев производственного травматизма не было, также как и инцидентов на опасных производственных объектах. Случаев профессиональной заболеваемости не` зафиксировано. Проведена иммунопрофилактика работников общества.

В штате организации имеется специалист по охране труда, что соответствует Нормативам, утвержденным постановлением Министерства труда РБ от 23 июля 1999г. № 94. Кроме того, имеются три общественных инспектора.

Ежегодно проводится паспортизация санитарно-технического состояния условий и охраны труда.

В организации разработан план профилактической работы по охране труда и промышленной безопасности, перспективный план мероприятий по профилактике общей и профессиональной заболеваемости и формированию здорового образа жизни, мероприятия по реализации Директивы Президента РБ от 11.03.2004г. №1. `

Ведется постоянный контроль за своевременным исполнением вышеуказанных мероприятий. Ежегодно составляется график обязательного медицинского осмотра, в соответствии с утвержденным перечнем профессий.

Таким образом, охрана труда в организации проводится на должном уровне и оказывает благоприятное воздействие на организационную культуру Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой».

В арсенале работников кадровой службы осуществляется комплекс функций по управлению персоналом: прогнозирование и планирование потребности в кадрах разного профиля; организация работы по их обучению, оценке, аттестации и развитию на базе научных методик и рекомендаций; разработка методов мотивации и стимулирования труда работников, их служебным выдвижением и уровнем оплаты труда.

Таким образом, Филиал «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» предпринимает` возможные меры по поддержанию организационной культуры в организации.

Оценить эффективность управления можно по конечным результатам деятельности организации, таким как производительность труда и рентабельность. Расчеты представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Показатели эффективности управления Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» за 9 месяцев 2014-2016 гг.

Показатель	Годы			Отклонение (+/-)
Показатель	2014	2015	2016	2015 к 2014	2016 к 2015
Выручка от реализации (В), тыс. руб.	17305	11329	33991	65,47	300,04
Управленческие расходы, тыс. руб.	556	644	1002	115,96	155,51
Прибыль (убыток) от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	3026	1190	8500	39,33	714,08
Среднесписочная численность работников, чел.	257	239	222	93,00	92,89
Фонд заработной платы работников списочного состава, тыс. руб.	1648,7	2718,8	1596,5	164,91	58,72
Экономическая эффективность управленческого труда, млн р.	5,45	1,85	8,48	33,92	459,19
Производительность труда, тыс. руб./чел.	67,33	47,40	153,11	70,40	323,02
Среднемесячная заработная плата, руб.	712,8	1264	799	177,33	63,21
Рентабельность продаж, %	17,49	10,51	25,01	-6,98	14,50

Примечание – Источник: собственная разработка.

Из таблицы 2.9 видно, что производительность труда за анализируемый период увеличилась, что является положительным моментом управления организацией, показатели рентабельности за анализируемый период также увеличились. В целом можно сделать вывод, что управление Филиалом «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» достаточно эффективно.

Для эффективного функционирования Филиал «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» должен осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников: ответственность, исполнительность, забота о подчиненных. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии компании.

2.4 Анализ приверженности сотрудников организации

В Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» был проведен опрос экспертов организации (30 чел. (10% от списочной численности персонала)) на определение склонности к типу организационной культуры с помощью такого метода исследования как – анкетный опрос. На основе анализа попытаемся исследовать социально – психологический климат сотрудников. Анкетирование проводилось по стандартизированной анкете, в которой присутствовали как закрытые, так и открытые вопросы.

Цель проведения анкетирования – исследование социально – психологического климата состава Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой». Обработка анкеты:

Вопрос 1. Какова основная цель работы в Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»:

Рисунок 2.3 – Результат ответов на 1 вопрос

Примечание – Источник: собственная разработка.

А) реализация профессиональных знаний – 75%;

Б) обеспечение нормального уровня жизни / повышение благосостояния – 1%;

В) профессиональный рост / самореализация – 15%;

Г) удобный график работы / место работы рядом с домом – 5%;

Д) престижная организация – 4%.

Такая формулировка вопроса выявила, что состав организация преследует более четкую цель – реализация профессиональных знаний.

Вопрос 2. Вы удовлетворены условиями на Вашем рабочем месте:

А) Да, имеется необходимое оборудование – 67%.

Б) Не совсем удовлетворен – 6%.

В) Условия для работы устраивают и обстановка комфортная – 27%;

Рисунок 2.4 – Результат ответов на 2 вопрос

Примечание – Источник: собственная разработка.

По результату ответов на 2 вопрос можно сделать вывод, что сотрудников устраивают условия труда.

Вопрос 3. Как бы Вы охарактеризовали систему управления в Вашей организации:

А) Сплоченная команда единомышленников 35%.

Б) Группа работников, которые приходят на работу только ради зарплаты 29%.

В) Ряд небольших групп с разными целями 36%.

Коллектив представляет собой группу профессионалов, работающих на результат. Высокая степень групповой сплоченности в таких условиях является явлением отрицательным, так как группа может саботировать решения руководства.

Рисунок 2.5 – Результат ответов на 3 вопрос

Примечание – Источник: собственная разработка.

Вопрос 4. Часто ли возникают конфликтные ситуации в вашем коллективе:

А) нет 10%;

Б) да, очень часто 38%;

В) да 40%;

Г) очень редко 12%.

Основной процент респондентов (40%), ответили, что конфликтные ситуации в организации возникают часто.

Рисунок 2.6 – Результат ответов на 4 вопрос

Примечание – Источник: собственная разработка.

5. Как бы Вы охарактеризовали стиль управления руководителя по отношению к подчиненным:

А) Руководитель требовательный к выполнению поставленных задач 37%.

Б) Руководитель старается объяснить сотрудникам, что он от них хочет 19%.

В) Руководитель ставит задачу и занимается решением своих дел «Демократичный стиль» 42%.

Рисунок 2.7 – Результат ответов на 5 вопрос

Примечание – Источник: собственная разработка.

В организации, можно сказать, сложился демократический стиль управления.

6. Возникают ли конфликтные ситуации между руководителем и сотрудниками:

А) Да 18%.

Б) Крайне редко 25%.

В) редко 26%.

Г) нет 31%.

Рисунок 2.8 – Результат ответов на 6 вопрос

Примечание – Источник: собственная разработка.

Большинство из работников не отрицают наличие конфликтных ситуаций с руководителем организации. Это связано с тем, что в данной процедуре участвует все подразделения. И зачастую конфликт возникает при не умении четко формулировать мысль (доступность для коллектива).

7. Каково влияние конфликтной ситуации в Вашей организации на результативность ее деятельности

А) Существенно отрицательное влияние 28%.

Б) Существенного влияния не оказывают 35%.

В) Оказывают положительное влияние, так как провоцируют изменения 18%.

Г) Затруднились ответить 19%.

Основная часть персонала организация считает, что конфликты, возникающие в организации при тех или иных ситуациях особого влияния на деятельность организации не оказывают.

Рисунок 2.9 – Результат ответов на 7 вопрос

Примечание – Источник: собственная разработка.

8. Как бы Вы охарактеризовали инициативность Ваших коллег:

А) Очень инициативны, постоянно предлагают различные новшества 19%.

Б) Достаточно инициативны, время от времени предлагают что-то новое 21%.

В) Недостаточно инициативны 27%.

Г) Безынициативны 33%.

Большинство респондентов охарактеризовывает деятельность своих коллег как безынициативную. Данное обстоятельство является негативным фактором в развитии организации.

Рисунок 2.10 – Результат ответов на 9 вопрос

Примечание – Источник: собственная разработка.

9. Как вы считаете, чем старается заинтересовать (мотивировать) Вас руководство организации для повышения эффективности вашей деятельности?

А) Высокая заработная плата 25%.

Б) Возможность карьерного роста 28%.

В) Предоставление возможности решить свои социальные проблемы (предоставление кредитов на покупку жилья, медицинская страховка и т.д.) 19%.

Г) Возможность развития профессионального мастерства 17%.

Д) Создание благоприятного психологического климата в коллективе 11%.

Рисунок 2.11 – Результат ответов на 10 вопрос

Примечание – Источник: собственная разработка.

Результат ответов показал, что в организации проводится стимулирование персонала по всем направлениям, но оно не достаточно развито. Организации необходимо провести исследование интересов сотрудников, для выявления основных приоритетов в стимулирующей политике организации. Таким образом поднять заинтересованность работников в результатах своей деятельности.

10. Какое чувство Вы испытываете находясь в коллективе во внеурочное время:

А) общие интересы – 52%;

Б) спокойствие – 15%;

В) уверенность – 34%;

Г) заинтересованность – 21%;

Д) безразличие – 13%;

Е) раздражение – 3%;

Ж) страх – 1,8%;

З) отвращение – 0,3%.

На рисунке 2.12 видно, что во внеурочное время в коллективе присутствует благоприятная обстановка, сотрудников объединяют общие интересы, заинтересованность в общении, уверенность, спокойствие. Из выше причисленного можно сделать вывод в коллективе благоприятный социально психологический климат.

Рисунок 2.12 – Результат ответов на 11 вопрос

Примечание – Источник: собственная разработка.

Организационная культура Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» предполагает нормированный рабочий день, в организации четко соблюдается трудовое законодательство.

Еще один элемент организационной культуры – пунктуальность, опять по негласному правилу – персонал на внутренние и внешние встречи обязаны приходить без опозданий, реальное и назначенное время встреч – совпадает.

Частью организационной культуры является наличие системы штрафов и мотивационной системы в управлении персоналом.

Работники имеют четкое представление о том, за что они могут быть оштрафованы, а также поощрены.

Особое внимание на них уделяется успехам и достижениям работников, результативность и эффективность их работы.

И, в заключении, остановимся на ценностях Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой», к центральным ценностям относятся:

1) приверженность к традициям,

2) максимально корректное и вежливое общение с коллегами и деловыми партнерами,

3) нацеленность на результат и эффективность работы,

4) постоянное развитие и рост персонала в профессиональном плане,

5) сплоченность и высокий командный дух.

Таким образом, была рассмотрена существующая организационная культура Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой».

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

– анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

– разработку специальных предложений и мер.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Таким образом, по результатам анализа второй главы дипломной работы следует отметить, что основные финансово-экономические показатели деятельности Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» увеличились.

ГЛАВА 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЬТУРЫ В СОВРЕМЕНЫХ УСЛОВИЯХ

3.1 Основные направления совершенствования организационной культуры на современном этапе развития экономики

Для совершенствования системы корпоративного поведения Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой», для правильной ее работы, для понимания и реализации ее норм и принципов каждым из работников, специалистам по работе с кадрами и менеджерам необходимо разработать специальный документ – правила корпоративного поведения работника, при этом задействовать необходимо и экспертов-психологов, способных помочь как в разработке данного документа, так и во внедрении его в рабочий состав. В первую очередь необходимо четко сформулировать и документально оформить принципы организации:

1. Организация является коммерческим объединением заинтересованных работников.

2. Каждый новый работник, пришедший в организацию может и должен учиться.

3. Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание.

4. Знающий не имеет права отказать в информации интересующемуся.

Для поддержания дисциплинарных норм, необходимо сформировать институт санкций. За нарушения правил предусматривается система наказаний. Однократное нарушение влечет за собой вынесение предупреждения. Работник, получивший три предупреждения может быть наказан материально или административно. Многократное нарушение правил и норм поведения ведет к увольнению работника.

Совместно с закреплением дисциплинарных норм необходимо создать кодекс организации, включающий в себя организационные ценности. При этом необходимо учесть интересы всех участников бизнес-процесса, как реализаторов услуг, так и их потребителей.

Корпоративные ценности Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» должны быть следующими:

– стремиться к наивысшим стандартам производства продукции;

– соблюдать законы, этические нормы и правила честного ведения бизнеса, безусловно выполнять свои обязательства и дорожить своей репутацией;

– придерживаться принципа нейтральности в отношении финансово-промышленных групп, политических партий и объединений, осуществлять свою деятельность в интересах клиентов и акционеров;

– не финансировать экологически вредные и социально опасные производства, проекты и программы;

– учитывать социальную значимость и своей деятельности и рассматривать социальный фактор наряду с экономическим;

– развивать новые виды операций и направления деятельности, следуя принципам разумного консерватизма;

– дорожить своими работниками, создавать условия, при которых каждый работающий в нем имел бы возможность полностью реализовать свои способности;

– чтить лучшие традиции предпринимательства, способствовать их возрождению, сохранению и развитию.

Филиалу «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» необходимо воспитывать в своем коллективе корпоративный дух и прививать им понимание, что Филиал «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» – это коллектив, сплоченный идеей высококачественного производства продукции, повышения имиджа Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой», укрепления его деловой репутации и статуса.

Цели Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» могут быть достигнуты лишь объединением усилий всех работников, созданием сплоченной и высокопрофессиональной команды единомышленников, способной адекватно реагировать на меняющиеся требования и вызовы рынка.

Филиал «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» должен быть ориентирован на поддержание стабильности коллектива и приемственнности профессионального опыта персонала. Должно быть организовано взаимодействие между всеми работниками на основе общих ценностей, обеспечена функциональная интеграция всех подразделений Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой».

Каждому работнику должно быть привито понимание, что каждый из них вносит вклад в работу команды и несет ответственность за ее результат. Работник должен осознавать, что работа, выполняемая работниками других отделов, подчинена общему вкладу.

Кроме всего, выше перечисленного, Филиал «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» должен затронуть тему репутации при создании правил корпоративного поведения. Он должен дорожить своей репутацией и укреплять ее, обеспечивая выполнение всех обязательств в взаимоотношениях с клиентами, работниками и акционерами. Филиал «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» обязан нести ответственность за достоверность и корректность своих маркетинговых и рекламных акций. Филиал «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» должен строить взаимоотношения со своими конкурентами на принципах честности и взаимного уважения, а его деловая репутация должна характеризоваться надежностью, стабильностью и успехом.

В документе могут быть объединены как общечеловеческие ценности, как то принципы взаимопомощи, участия, взаимоуважения, так и корпоративные ценности, а именно инициативность, энергичность, ответственность за слова и поступки. Некоторые элементы организационной культуры, сложившейся в Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» необходимо документально закрепить.

Для внедрения предлагаемого документа – Правил корпоративного поведения работников Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» (Приложение Ж) – необходимо проведение определенных манипуляций, чтобы его внедрение происходило плавно и позволило успеть работникам приспособиться к нововведениям, для этого необходимо, чтобы работники приняли это нововведение, поняли его значимость и безукоризненно следовали новым технологиям ведения бизнеса. Наиболее эффективным мотивационным воздействием всегда было и остается материальное воздействие. Поэтому, социальные программы, проводимые в Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» имеют своей целью социальную защиту всех работников, независимо от категории и статуса, и создание благоприятного социально-психологического климата в рабочих коллективах, путем дополнительных социальных выплат, льгот, которые предоставляются работникам помимо заработной платы. Производя материальное поощрение работников за добросовестный труд, премирование к профессиональным праздникам, Филиал «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» воспитывает в них элементы корпоративности, ощущения сплоченности одной большой команды, заслужившей за свои труды вознаграждения.

Выработка и передача организационной культуры и ее ценностей осуществляется посредством системы ритуалов организации. Обычно выделяют четыре их типа: используемые при найме на работу; организационные (собрания, обучение и пр.); интегрирующие; отдыха и восстановления.

3.2 Мероприятия по совершенствованию организационной культуры в Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»

Рассмотрим подробнее один из ритуалов оргкультуры – обучение (тренинги-семинары), который можно отнести и к организационным, и интегрирующим, а также к системе развития персонала, являющейся элементом управленческой культуры и кадровой политики организации.

Тренинг относится к так называемым методикам активного обучения. Это набор средств, с помощью которых отрабатываются определенные навыки, позволяющие повысить мотивацию работников, ускорить их адаптацию к новым условиям, повысить эффективность труда персонала. Уникальность тренинга при формировании организационной культуры заключается в том, что благодаря ему можно ненавязчиво проводить политику организации, прививать ненасильственными методами ее ценности (в отличие от кодексов, сводов правил, устава и прочих документов, которым работники должны следовать неукоснительно). Обучение не только способствует «насаждению» организационной культуры, но и сплачивает сотрудников организации. Тренинг позволяет объединить работников вокруг реальной или смоделированной проблемы, вводя группу в определенное «дискомфортное состояние», переживая которое работники сплачиваются. Возникающие в группе неформальные взаимоотношения, проецируются в дальнейшем на весь коллектив организации, укрепляя его, интенсифицируя производственную деятельность. Существование сильного коллектива – команды – важно для любой организации: пока не налажены личностные взаимоотношения, делового взаимодействия ждать не приходится. Совместное обучение важно еще и потому, что оно формирует открытое информационное пространство, препятствующее возникновению конкурентной борьбы внутри коллектива за информационный ресурс, что, в свою очередь, позитивно влияет на психологический климат в организации, предотвращая конфликты.

Команды для тренинга могут формироваться по разным признакам: профессиональным, структурным (из работников одного подразделения, отдела) и т.д. Крайне нежелательно участие в одной группе руководителей и их непосредственных подчиненных, поскольку субординационные взаимоотношения мешают обучению. Разрушить (в игровой форме) статусные барьеры, раскрепоститься позволяет другой вид тренинга - направленный на создание команды. Работа на данном тренинге предполагает использование большого числа кинестетических приемов (тактильно-мышечное общение), формирующих чувство доверия, защищенности и безопасности в коллективе, принадлежности именно к этой группе.

Выделяют два основных вида тренинга:

профессионально-информационный, ориентированный на передачу профессиональной информации; развитие определенных профессиональных навыков;
психолого-коммуникативный, нацеленный на сплочение коллектива; установление доверительных и открытых отношений; адаптацию персонала; диагностику личностных качеств работников и проявляемых моделей поведения в стандартных, стрессовых и конфликтных ситуациях.

Многие крупные организации применяют метод тренинга не только для создания организационной культуры организации и развития персонала. Отдельные его элементы используют при отборе экспертов в организацию (менеджеров по рекламе, торговых представителей).

Как уже отмечалось, тренинг относят к активным формам обучения, поэтому в процессе обязательно задействуется опыт его участников. Основная задача тренера – создать благоприятную и безопасную атмосферу, которая способствовала бы возникновению у участников желания обмениваться опытом, а также получать новый. Это некая уникальная ситуация, когда можно высказывать самые смелые идеи, опробовать различные подходы к решению проблем, «примерять» на себя новые модели поведения и, что самое главное, моментально получать ответную реакцию от остальных участников. Технология тренинга предполагает значительную долю демократизма - участники учатся не только у тренера, но и друг у друга.

Обучение через опыт включает пять ключевых структурных элементов: проблема, человек, группа, действие и собственно обучение. Исходя из опыта работы (с подростками, студентами, линейными руководителями различных организаций) можно с уверенностью сказать, что технология тренинга позволяет заглянуть в суть проблемы и перейти от слов к действию, испробовать свои идеи на практике, а затем проанализировать новые знания о проблеме и подходы к ее решению.

Уникальность данной технологии заключается еще и в том, что она дает возможность через игровые формы взаимодействия (в детстве именно через игру маленький человек начинает свое познание окружающего мира) открыть в каждом творческие резервы, получить позитивный заряд энергии. Таким образом, тренинг позволяет выявить и развить творческий потенциал каждого работника, найти ему применение в практической деятельности (естественно, при условии, что человек сам этого хочет). Опыт работы с различными группами показывает, что эффективность тренинга зависит от заинтересованности участников, от их способности взять на себя ответственность и риск решения проблемы, от их личностного развития. В этом и состоит одно из ключевых отличий тренинговых технологий от традиционных форм обучения.

Кроме того, применение тренингов помогает оптимизации процесса адаптации новых работников (снижение стресса, приобщение к организационной культуре, знакомство с делами организации и ее персоналом, развитие профессиональных навыков). Психолого-коммуникативный тренинг позволяет работнику быстрее вникнуть в суть своих функциональных обязанностей в организации, понять специфику работы и взаимодействия с персоналом организации, снять стрессовое состояние.

Итак, тренинги – это надежный способ:

формирования открытых и доверительных отношений в коллективе;
распространения организационной культуры и ее ценностей;
выработки у персонала чувства лояльности к организации, необходимой модели поведения в отношении организации и внешних клиентов;
повышения уровня знаний персонала и качества выполняемой работы;
утверждения творческого взаимоотношения к труду и обязанностям;
осуществления необходимых организационных изменений и подготовки базы для их внедрения;
проведения качественной диагностики персонала (с немедленной обратной связью) и ее оценки.

Одним словом, технология тренинга позволяет нам в совокупности с другими методами формирования организационной культуры создавать сильную и гибкую внутреннюю среду. Именно сила и гибкость организации являются теми факторами устойчивости, которые предотвращают ее распад в моменты крайней нестабильности экономики. При этом хотелось бы подчеркнуть, что в решении организационных проблем ключевую роль всегда играли и будут играть работники, их стремление к развитию.

При планировании внедрения определенного мероприятия НОТ (научной организации труда) необходимо рассчитать ожидаемую экономическую эффективность.

Так, в Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» планируется внедрение перечисленных мероприятий НОТ. В результате внедрения НОТ при прочих равных условиях выручка увеличится еще на 3% и составит 35010 тыс. руб., т.е. можно ожидать получения экономического эффекта от внедрения мероприятий НОТ в размере 1020 тыс. руб.

Также в результате внедрения НОТ можно определить прирост производительности труда () в результате увеличения выручки на одного работника. Если в 2016 году на 1 работника приходилось 74,38 млн р. выручки, то в 2010 году после внедрения мероприятий НОТ предполагается увеличение выручки на одного работника до 157,7 тыс. руб. Следовательно, прирост производительности труда составит:

где ПТ_m0 и ПТ_m1 – объем выручки на одного работника до и после внедрения мероприятий соответственно.

Таким образом, производительность труда в результате внедрения мероприятий НОТ увеличится на 3%.

Таким образом, данное мероприятие позволит повысить организационную культуру работников организации, и следовательно сделает ее более конкурентоспособной в современных условиях.

Совершенствование управления трудовыми ресурсами позволяет также поднять качественный уровень принятия управленческих решений, повысить оперативность в решении производственно-хозяйственных вопросов, которые трудно оценить количественно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура это совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Э. Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни, по сути, характеризуют глубину исследования

Силы культуры организации определяется тремя моментами: «толщина» культуры; степень разделяемости культуры членами организации; ясность приоритетов культуры. Исходя из этого выделяют сильные и слабые организационные культуры.

Так же был проведен анализ организационной культуры Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой», который позволил выявить сформированную организационную культуру, и определить организационную культуру, которую желают видеть сотрудники предприятия, а также выявлены положительные и отрицательные стороны организационной культуры предприятия.

Среди положительных черт организационной культуры Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» можно выделить:

2. Традицию отмечать День Рождения Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»;

3. Символику организации, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

6. Запись на видеопленку основных событий в жизни организации: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов об организации;

3. Конкурсов профессионального мастерства.

Так, к положительным сторонам организационной культуры Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» можно отнести наличие определенных элементов фирменного стиля: логотипа, спецодежды, рекламных буклетов и др.; наличие системы переобучения сотрудников; существование, достаточно длительное время, определенных традиций; существование четко сформулированной миссии организации; существование норм и правил поведения; существование легенд и мифов.

К отрицательным сторонам организационной культуры следует отнести следующее: отсутствие четко поставленной цели организации; отсутствие корпоративного кодекса; неудовлетворенность работников своей заработной платой; существование различий между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала; оценку морально-психологического климата, которая не очень положительная; не все работники (только приближенные директора) обладают символами могущества организации (пользуются служебным автотранспортом, оплачиваемой сотовой связью, отпуском и.др.); многие из персонала считают, что в организации нет традиций; нет новых обрядов или ритуалов; авторитарный стиль руководства.

Таким образом, в данной организации преобладает организационная культура, ориентированная на задачу, над культурой ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры для Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой», который содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия. Также кодекс содержит обоснованную систему концептуальных мер, выполнение которых должно привести к развитию организационной культуры и решению выявленных проблем.

Таким образом, все это положительно отразится на организационной культуре, так как появятся новые традиции, ценности, которые важны для развития существующей культуры, а также на эффективности деятельности Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абчук В. А. Менеджмент: учебник. / В. А. Абчук. – СПб.: Союз, 2012. – 463 с.
Авдеев, В. В. Управление персоналом: технология формирование команды: учеб. пособие для вузов / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 543 с.
Аверина, О. Р. Этика и культура управления: учеб. пособие / О. Р. Аверина. – Хабаровск: ДВАГС, 2010. – 194 с.
Басовский Л. Е. Менеджмент: учеб. пособие / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 216 с.
Беляцкий, Н. П. Менеджмент. Основы лидерства / Н. П. Беляцкий. – Мн: Новое знание, 2012. – 250 с.
Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. – Мн.: Интерпрессервис, 2013. – 352 с.
Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб.: Питер, 2010. – 416 с.
Брасс А. А. Основы менеджмента: учеб. пособие / А. А. Брасс. – Мн.: ИП «Экоперспектива». 20009. – 239 с.
Васильченко, Н. Г. Современная система управления предприятием: учеб.-практич. пособие \ Н. Г. Васильченко. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2013. – 320 с.
Вершигора Е. Е. Менеджмент: учеб. пособие – 2-е изд., перераб., доп. / Е. Е. Вершигора. – М.: ИНФРА–М, 2001. – 283 с.
Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. – М.: Изд-во «Тк Велби». 2014. – 504 с.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. / О. С. Виханский, А. Н. Наумов. – М.: Экономист. 2013. – 532 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. / О. С. Виханский. – М.: Гардарики. 2013. – 296 с.
Герчикова, И. А. Менеджмент: учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. / И. А. Герчикова. – М.: ЮНИТИ. 2010. – 501 с.
Зайцев, Л.А. Организационное поведение: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М.: Экономистъ, 2011. – 665 с.
Иванов, А. П. Менеджмент: учебник. / А. П. Иванов. – СПб.: Изд-во В. А. Михайлова, 2012. – 440 с.

Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куин. // Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Изд-во «Питер», 2011. – 320 с.

Климович, Л.К. Основы правового регулирования управленческой деятельности. Учебное пособие для студентов специальности «Менеджмент» Учебное пособие (с грифом Министерства образования РБ) Гомель: БТЭУ, 2013 – 165 с.
Климович, Л.К. Теоретические основы разработки корпоративных актов организаций потребительской кооперации: монография / Л.К. Климович, Ж.Ч. Коновалова, Е.И. Парменова, С.В. Матусевич, Н.П. Шнигир. – Гомель: БТЭУ, 2015. – 210 с.
Климович, Л.К. Основы менеджмента : учеб. пособие для ссузов / Л.К. Климович. – Мн.: Дизайн ПРО, 2015. – 144 с.
Коротков, Э. М. Организационное поведение: учеб. пособие / Э. М. Коротков. – М.: Тюмень, 2012. – 320 с.
Кочеткова, А. И. Основы управления персоналом / А. И. Кочеткова. – М.: Теис, 2010. – 88 с.
Красовский, Ю. Д. Организационное поведение: учеб. пособие для вузов / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 236 с.
Кривоносова, Л. А. Социология управления / Л. А. Кривоносова. – Хабаровск: ДВАГС, 2010. – 176 с.
Левченко, Е.А. Стратегический менеджмент : курс лекций для студ. спец. 1-25 02 02 «Менеджмент» и 1-25 01 07 «Экон. и упр. на предпр.» и слуш. спец. фак. по переподгот. кадров ОСП «Ин-т повыш. квалиф. И переподгот. кадров Белкоопсоюза» / Е.А. Левченко, О.В. Ежель ; Белкоопсоюз, БТЭУ, Каф. менеджмента. – Гомель : БТЭУ, 2007. – 172 с.
Мазур И. И. Эффективный менеджмент: учеб. пособие / И. И. Мазур и др. – М.: Высшая школа, 2013. – 555 с.
Мардас, А. Н. Организационный менеджмент. / А. Н. Мардас, О. А. Мардас. – СПб.: Питер., 2009. – 336 с.
Менеджмент: учеб. пособие / М. И. Басаков. – М.: Дашков И. К., 2012. – 128 с.
Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури // Пер. с англ. – М.: Дело, 2010. – 704 с.
Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник.-4-е изд., перераб. и доп. / Б.З. Мильнер. – М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2011. – 80 с.
Мишин, В.М. Исследование систем управления: учебник – 2-е изд., стереотип. / В.М. Мишин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 527 с.
Организационное поведение: учебник для вузов / А. Н. Силин, С. Д. Резник и др. – Тюмень: вектор Бук. 2008. – 218 с.

Румянцева, З. П. Менеджмент организации: учеб. пособие / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. – М.: Изд-во «Инфра-М», 2013. – 280 с.

Седегов, Р. С. Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха предприятия / Р.С. Седегов, Н.И. Кабушкин, В.Н. Кривцов. – Мн.: Техналогiя; Изд-во БГЭУ, 2007. – 178 с.

Семенов, Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика: учебник для вузов / Ю. Г. Семенов. – Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2014. – 180 с.

Силин, А. Н. Организационное поведение: учебник для вузов / А. Н. Силин, С. Д. Резник и др. – Тюмень: Изд-во «Вектор Бук», 2013. – 218 с.

Смирнов, Э.А. Основы теории организации: учеб. пособие для вузов / Э.А. Смирнов. – М.: Изд-во «ЮНИТИ», 2015. – 375с.
Социальный менеджмент: учеб. пособие / Под. ред. В. Н. Иванова, В. И. Патрушева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа. 2012. – 271 с.
Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / О. В. Ромашов. Л. О. Ромашова. – М.: Изд-во «Экзамен», 2012. – 473 с.
Спивак, В.А. Корпоративная культура: учеб. для вузов / В. А. Спивак. – Спб.: Изд-во «Питер», 2013. – 352 с.
Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия: учеб.-практ. пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2010. – 272 с.
Туровец, О.Г. Теория организации: учеб. пособие / О. Г. Туровец. – М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2013. – 128 с.
Управление персоналом организации. Практикум: учеб. пособие / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 296 с.
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.
Управление персоналом организации: учеб. пособие для вузов / А.К. Саакян, Г.Г. Зайцев, Н.В. Лашманова [и др.]. – СПб.: Питер, 2011. – 176 с.
Управление персоналом: учеб.-практ. пособие для студ. экон. вузов / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановского. – М.: Приор, 2009. – 352 с.
Шалкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде: учеб. пособие / Т. П. Шалкина. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 322 с.
Шаталова, Н. И. Управление персоналом на производстве: учеб. пособие для вузов / Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Изд-во «Юнити», 2013. – 430 с.
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство: учеб. пособие / Под ред. Э. Шейн – Спб.: Изд-во «Питер», 2012. – 135 с.
Ямпольская, Д. О. Менеджмент / Д. О. Ямпольская, М. М. Зонис. – СПб.: Нева, 2013. – 288 с.

«Организационная культура и ее роль в современных организациях»

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и значение культуры организации, ее ценностные аспекты

1.2 Основные элементы и особенности управления организацион­ной культурой

1.3 Зарубежный опыт формирования и использования организационной культуры

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ФИЛИАЛЕ «МОТОСТРОИТЕЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ №2» ОАО «МОСТОСТРОЙ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»

2.2 Анализ системы поддержания организационной культуры в Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»

2.3 Оценка состояния и эффективности управления организационной культурой в Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»

2.4 Анализ приверженности сотрудников организации

ГЛАВА 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЬТУРЫ В СОВРЕМЕНЫХ УСЛОВИЯХ

3.1 Основные направления совершенствования организационной культуры на современном этапе развития экономики

3.2 Мероприятия по совершенствованию организационной культуры в Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.2 Основные элементы и особенности управления организационной культурой