Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мультипроектное управление организацией «Стройтрансгаз»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной курсовой работы определяется тем, что современный этап развития теории управления проектами характеризуется расширением сфер применения методов управления проектами и их интеграцией с другими инструментами управления компанией. Сложившиеся условия хозяйствования требуют от коммерческих компаний, ведущих проектно-ориентированую деятельность, высокой динамики и адаптивности. Необходимо четко понимать к каким целям компания стремится и подбирать подходящие проекты, обеспечивающие достижение этих целей. Компания имеет ряд целей, часть из которых направлена на внутреннее развитие (повышение стоимости бизнеса и эффективности бизнес-процессов), часть на внешнее (рост продаж, выход на новые рынки). Стратегические цели достигаются через проекты, и когда их число становится достаточно большим, возникает потребность в выборе подхода управления проектами, который позволит управлять группой различных проектов, эффективно используя ограниченные ресурсы.

Высокая конкуренция на рынках требует от компаний оперативности выполнения множества разнообразных проектов, минимальных затрат на реализацию и высокого качества. Ориентация компании на ее стратегические цели добавляет к ранее обозначенным срокам выполнения, бюджету и качеству четвертое ограничение - соответствие стратегии компании. Согласно мнению некоторых исследователей, современная практика управления проектами в настоящее время столкнулась с определенным дефицитом методических положений и решений, позволяющих эффективно управлять группой проектов с учетом стратегических целей компании.

Перед компаниями с проектно-ориентированной деятельностью стоит необходимость выбора наиболее им подходящего подхода управления группой проектов: «мультипроектное управление», «управление портфелем проектов» и «управление программой».

Цель курсовой работы: изучить мультипроектное управление организацией.

Задачами являются:

- изучение понятия и сущности мультипроектного управления;

- рассмотрение принципов мультипроектного управления;

- изучение модели управления ключевыми компетенциями;

- дать общую характеристику холдинга «Стройтрансгаз»;

- предложить формирование эффективной системы показателей в мультипроектном управлении;

- дать рекомендации по повышению эффективности мультипроектного управления компании «Стройтрансгаз».

Предметом курсового исследования являются процессы мультипроектного управления.

Объектом курсового исследования являются современные коммерческие организации, ведущие проектно-ориентированную деятельность с использованием подхода мультипроектного управления.

При написании работы использовалась методология проектного управления, весомый вклад в разработку которой внесли российские и зарубежные ученые: Разу М.Л., Воропаев В.И., Мазур И.И., Шапиро В.Д., Арчибальд Р., Тернер Р., Товб А.С, Ципес Г.Л., Бурков В.Н., Новиков Д.А., Ньюэлл М., и др. Также использовались работы по методике сбалансированной системы показателей под авторством Каплана Р., Нортона Д., Олве Н.-Г., Ройя Ж., Веттера М., Нивена Пола Р., Слинькова В.Н., Гершуна А., Горского М. и др.

Структура работы состоит из введения, основной части, включающей две главы, заключения, списка литературы, приложений.

ГЛАВА 1. АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МУЛЬТИПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие и сущность мультипроектного управления

Мультипроектное управление — это управление рядом параллельно идущих проектов, выполняемых независимо друг от друга, но использующих общие ресурсы и конкурирующих за их обладание.

При мультипроектировании использование ресурсов и сотрудников отлично от того, которое существует при управлении единственным проектом. Особенное внимание уделяется использованию сотрудников, поскольку им приходится в любой момент уметь ориентироваться сразу в нескольких проектах. Вполне возможно, что отдельные проекты находятся каждый на разном этапе осуществления. В то время как один из проектов лишь находится на стадии планирования, второй на этапе осуществления, а третий уже завершается, сотруднику необходимо знать, что ему необходимо делать в каждом из этих проектов. Для некоторых видов проектов (инновационные проекты, творческие проекты и т. п.) мультипроектирование едва ли может быть использовано.

Использование мультипроектирования лучше всего подходит для тех проектов, которые имеют очень похожий фон осуществления, а значит, носят характер повторения.

Если требования, предъявляемые мультипроектированием к сотрудникам и ресурсам, чрезмерны, то это опасно не только для отдельно взятого проекта, но и для всех проектов, осуществляемых в рамках мультипроектирования. Вероятно, что на практике данная система будет применяться все шире, поскольку это предоставляет возможность еще более эффективного осуществления проектов в том, что касается затрат, сроков и объема. На первый план мультипроектирования выдвигаются соблюдение сроков и оптимальное использование привязанных мощностей. Между проектами на определенных этапах возникает конкуренция, в процессе которой борьба идет за используемых одновременно сотрудников, а также финансы, сооружения и производственное оборудование.

Преимущества мультипроектного управления:

параллельная обработка проектов;

экономия времени;

высокая степень использования мощностей;

специализация.

Недостатки мультипроектного управления:

повышение необходимости координации;

конкуренция между проектами;

снижение стимулирующих команды эффектов;

смена контактных лиц для лиц за пределами проекта^{^[1]}.

Во многих организациях существует относительно большое количество отдельных небольших проектов. Каждым из них можно было бы управлять эффективно, не прибегая к концепциям формального управления проектами. Но, когда количество таких проектов велико, многие из них лишены эффективного управления, о чем свидетельствуют временные задержки, получение меньшей прибыли и перерасход утвержденного бюджета.

Когда в организации одновременно реализуют несколько проектов (относящихся к любым описанным выше категориям) и когда они в своей совокупности создают экономические риски, равные или превышающие те, которые мог бы создать один большой проект, уместно использовать термин мультипроектная среда (или мультипроект). Проекты, составляющие мультипроект, иногда называют субпроектами. При этом некоторый надпроектный орган управления несколькими проектами может и не создаваться. В этом случае объединение или Университет субпроектов осуществляется за счет координации общей деятельности (например, при строительстве нескольких объектов можно поручить одной организации по единому подряду построить систему коммуникаций зданий, их фундаменты или что-либо еще).

Другой фактор объединения проектов — выгода, получаемая посредством организации общего снабжения всех проектов или составления графика использования строительной техники последовательно на разных объектах, каждый из которых является отдельным проектом.

Более сложной задачей является координация целей отдельных субпроектов. Они должны быть учтены в целях общего мультипроекта. Однако проблема здесь состоит в том, что цели мультипроектного управления нельзя плавно отодвинуть в будущее, если достижение целей какой-нибудь частью такого проекта задерживается, так как в противном случае сдача других проектов в составе мультипроекта также будет откладываться, что в целом будет снижать эффективность проектного управления.

Трудно провести четкую границу между мультипроектной средой и мультиконтрактной ситуацией, которая заключается в рутинных продажах, производстве и поставке продуктов. Если каждый контракт является повторением предыдущего лишь с небольшими изменениями или нововведениями, то такие контракты не должны рассматриваться как проекты. Если контракт предполагает значительную модификацию продукта или его адаптацию под нужды пользователя, целесообразнее считать каждый такой контракт проектом.

Хорошим примером может послужить установка телефонных коммутационных станций. Производство и поставка стандартного оборудования не являются проектом. Однако проектирование, установка, тестирование и поставка готовой телефонной станции необходимой конфигурации, очевидно, представляют собой проект, который, разумеется, будет зависеть от обычного, повторяющегося производства многих стандартных деталей и, в большинстве случаев, некоторых специально разработанных частей.

Мультипроектное управление в настоящее время широко применяется организациями, деятельность которых ориентирована на управление проектами — консалтинговыми, аудиторскими, юридическими, собственно проектными фирмами. Но оно все шире проникает и в стратегическое корпоративное управление. В диверсифицированных корпорациях типа холдинга, где имеется несколько независимых бизнес-единиц на уровне материнской управляющей компании создается проектно-матричная организационная структура, осуществляющая свою деятельность па основе "встраивания" деятельности про мультипроектному управлению проектами в бизнес-единицах корпорации в ее общую стратегию^{^[2]}.

Таким образом, мультипроектное управление — это особый тип проектного управления, адаптированный для менеджмента организации, осуществляющей одновременно и регулярно большое количество проектов. Цели мультипроектного управления составляются на основе целей реализуемых проектов, а жизненный цикл мультипроекта не имеет точно определенных во времени переходов между фазами и определяется ходом реализации всех проектов.

В заключение отметим, что нет четкой логической границы между мультипроектом и программой. И то и другое составлено из проектов, однако в случае мультипроекта централизация управления субпроектами более выражена. Программы же в большей степени носят прогностический характер, т.е. показывают прогнозные значения развития системы на долгосрочный период.

Рынок туристических услуг в общемировом масштабе развивается неимоверными темпами и является одним из самых перспективных, поэтому интерес к нему закономерен. Задача данной статьи - дать общую краткую характеристику туристической области Чехии, представить чешский туристический рынок, комплекс предлагаемых услуг и отдельных рекламных стратегий. Цель статьи - представить отдельные аспекты рекламы, касающиеся сферы туризма в Чехии:

Познакомить с восприятием понятия туризм населением страны, рассказать о наиболее популярных видах отдыха.

Перечислить основные виды услуг, предоставляемые туроператорами.

Представить наиболее распространенные виды рекламы.

Реклама туристической области имеет свою специфику, в том числе национальную. Е.А. Гладченкова отмечает: «Прагматический потенциал рекламы турпродукта имеет в основе ряд особенностей туризма как деятельности. Во-первых, в отличие от традиционных товаров, туристические услуги не имеют постоянных свойств (цвет/размер/вкус/полезность и пр.), поэтому в туристической рекламе практически невозможно применить сравнение, которое широко используется в рекламных кампаниях потребительских товаров»0.

Национальная специфика зависит от факторов географических, которые определяют развитие туристической сферы в самой стране и связанные с ним возможности получения экономической выгоды, а также факторов культурно-исторических, которые ложатся в основу национального характера и мировосприятия нации.

Общая краткая характеристика туристической сферы Чешской республики

Туризм в Чехии очень популярен. Как и в других странах, он делится на самостоятельный и организованный. Чешские турагентства предлагают широкий спектр возможностей отдыха, как внутри страны, так и за рубежом. Кроме того, в стране очень широко развит сегмент самостоятельного туризма.

Прежде всего необходимо отметить, что чехи с особой любовью относятся к родной природе и памятникам архитектуры, пусть даже самым миниатюрным водопадам и музеям, интересным местам в своей стране, - поэтому доминирующей и наиболее развитой туристической отраслью (как самостоятельной, так и организованной) можно назвать краеведческий туризм. Один выходной в неделю среднестатистическая чешская семья посвящает культурному отдыху, это может быть велосипедная прогулка, прогулка в лес - от нескольких часов до целого дня, также посещение замка в своей или другой области республики, которое займет целый день. Благодаря развитой туристской инфраструктуре, регулярным реконструкциям памятников культурного наследия, хорошо налаженной работе транспорта, самостоятельный отдых выходного дня доступен каждому.

Туризм в Чехии пропагандируется различными способами. Существует множество специализированных сайтов, ориентирующих потребителя на тот или иной вид отдыха. Веб-страницы каждого чешского города содержат информацию о местных достопримечательностях и проходящих культурных мероприятиях. В больших городах существуют инфо-центры, в которых можно получить интересующую информацию, купить или получить бесплатно карту региона с архитектурными памятниками.

Туризм для многих чехов связан с хобби - собиранием деревянных туристических «марок», магнитов, а в последнее время - туристических визиток. Новый подход к продвижению туристического движения - это туристический дневник и туристические визитные карточки. Идея туристического дневника заслуживает внимания, книжечка небольшого размера помещается в рюкзак, наклейки путешественник покупает на посещаемых им местах. Наклейки (относительно недорогие) содержат качественные фотографии (замки, города, башни и др.), и служат хорошим напоминанием о поездке. Собственные записи, вносимые туристом в туристический дневник, создают уникальную запись о поездке. Туристический дневник пропагандирует сайт http://turisticky-denik.cz/.

В Чехии с 1889 г. выходит журнал «Turista» (Турист), в 2013 г. он отметил свой 125-летний юбилей. Существует «Клуб коллекционеров туристических сувениров».

Описанные типы туристических продуктов, как примеры непрямой рекламы

- туристический дневник, марки, магниты, визитки, наклейки, являются показателем умелого моделирования поведения адресата рекламы. В нем учтены национальные особенности и в немалой степени возрастные признаки (в Чехии широко распространена традиция проводить выходной день с семьей, а в путешествии внимание ребенка обязательно привлечет цветная картинка. будь то магнит или наклейка).

Чешское понимание понятия «туризм». Наиболее популярные формы отдыха

Туризм в Чехии часто связывают с понятием здоровый образ жизни. В контексте страны общенародно популярными являются велосипед и роликовые коньки, если ролики с возрастом выходят из сферы интересов, то любительский велосипедный спорт не имеет никаких границ. После зимнего пробуждения природы - и стар и млад садится на велосипед. Велосезон продолжается до поздней осени, времяпровождение на велосипеде считается достойной культурной программой, создает положительный имидж. Строительство велодорожек часто входит в предвыборные программы местных властей.

Невыгодой чешских велодорожек является то, что большинство из них располагается за городом, и не каждый желающий имеют отвагу сесть на велосипед и доехать на нем к объекту через заполненный транспортом город. Многие, погрузив велосипед в машину, отправляются на ней за город, покатавшись на велосипеде, таким же образом добираются домой на машине. Германия дает лучший пример: широкие велодорожки расположены в городах параллельно с пешеходной и проезжей частью, таким образом, велосипедист чувствует себя в безопасности. Именно поэтому многие используют велосипед вместо городского транспорта при перемещении на работу, такой подход как здоровый образ жизни, приветствуют немецкие страховые компании, которые своих клиентов за это поощряют.

Основные виды услуг, предоставляемые чешскими туроператорами

Организованный туризм представлен многочисленными видами, перечислить которые в данной статье невозможно, назовем лишь некоторые из них, получившие наибольшую популярность в последнее время, прежде всего благодаря разумной цене.

Целевая поездка выходного дня (дней) от туроператора. Например, посещение выставки орхидей в Дрездене, однодневное путешествие в Дрезден на корабле с дегустацией вин, воскресное посещение немецких парков отдыха «Tropical Islands» (тропические острова), «Legoland» (Страна ЛЕГО), посещение цветущих парков Голландии, австрийских Альп (велосипедные прогулки и купание), посещение рождественских ярмарок. Турагентства организовывают такие поездки, как по Чехии, так и за рубеж, что позволяет относительно небольшая территория страны.

Продолженные выходные (eurovikend - европейские выходные), как правило, это предложение отдыха с пятницы по воскресенье (Париж, Мадрид, Вена и др.). Этот вид отдыха предлагают и чешские гостиницы и санатории (обычно в него включено несколько лечебных или оздоровительных процедур, например, массаж, ванны и др.), также чешские туроператоры предлагают аналогичные продолженные выходные по всей Европе.

Заграничный познавательный туризм, совмещенный с отдыхом (чаще всего Турция, где экскурсии - ежедневное перемещение и посещение архитектурных или природных объектов совмещено с купанием и пляжным отдыхом).

Спортивный туризм. Этот вид отдыха предполагает физическую подготовленность заинтересованных клиентов (напр. Словакия, Татры привлекают зимой лыжников, летом - любителей ходить в горы, или так называемое путешествие «под ключ» (все включено) - гольф на острове Маврикий; восхождение на Килиманджаро и др.).

Заграничный отдых:

5.1 Пляжный туризм (отдых у моря с предложением экскурсий). Сопоставим с предложением российских туроператоров, имеет стандартный пакет предложений (доставка туда и обратно, питание (на выбор), предложение экскурсий, услуги туристического агента).

5.2 Познавательный туризм;

5.3 Экзотические страны;

5.4 Заграничный велотуризм (турагентство обеспечивает перелет туда и обратно и предлагает на выбор 5 видов трасс различной сложности).

(6) «За спортом» - вид услуг, предоставляемый чешским агентством Czech Sport Travel, которое помогает болельщикам (в основном футбольным) в приобретении билетов и перемещении накануне крупных спортивных матчей, олимпиад.

(7) Морское путешествие - один из самых дорогих видов туристических предложений, включает перелет в место отправления корабля. Отправившись в такое путешествие, турист посещает на протяжении недели несколько стран.

(8) Отдых для пожилых людей, или иначе 55+ (предусматриваются менее шумные места).

(9) Языковой туризм - оплаченный языковой курс за границей. Клиент погружен в естественную языковую среду, и имеет возможность получить одновременно теоретическую подготовку и практику.

(10) Путешествия «под заказ» - индивидуальный подход к пожеланиям клиентов, подготовка путешествия в соответствии с различными пожеланиями заказчика.

Специфика рекламы чешской индустрии туризма

Туристическая индустрия имеет свою специфику, она не всегда предсказуема, так как зависит от погодных условий, ее планы могут нарушать форсмажорные обстоятельства. Недобросовестная реклама в этой области могла бы привести туристические агентства к убыткам, поэтому в сфере туристической рекламы мы очень редко встречаемся с подходами, обычными для других сфер, преувеличению, как правило, нет места.

«<...> туристская реклама несет большую ответственность за правдивость и точность продвигаемых с ее помощью услуг и сообщений; услуги, которые. в отличие от продукции, не имеют постоянного качества, нуждаются в таких функциях рекламы, как информационность и пропаганда; специфика туристских услуг предполагает необходимость использования зрительных, наглядных средств, более полно отражающих объекты туристского интереса. Поэтому здесь активно должны применяться кино- и фотоматериалы, красочная полиграфическая продукция, возможности 3D».

В области рекламных стратегий выбор соответствующего рекламного носителя является весьма важным аспектом. С рекламными материалами туристической области мы чаще встречаемся в следующих источниках:

- собственные проспекты туристических фирм;

- реклама в печати;

- интернет.

Собственные материалы туристических операторов - каталоги, брошюры, листовки. Каталоги и брошюры содержат точные сведения и характеристику предлагаемых направлений, листовки содержат простую, лаконично изложенную информацию. Основное содержание листовки: логотип туроператора, специальное предложение (место + скидка), имиджевое фото, контакт или ссылка на официальную интернет-страницу. Листовка - небольшой листок (обычно А6, А5 или А4), предоставляющий рекламную информацию о спецпредложении, привлекающем внимание к туроператору.

Каталоги чешских туристических фирм не насыщены рекламой, как правило, она располагается на обложке, на первой и последней страницах. При этом реклама на первой и последней страницах не обязательно представляет саму турфирму и ее предложения, чаще это определенный вид услуг, связанный с путешествиями. Особенностью чешской рекламы туристической отрасли является ее рациональный характер, она предвосхищает и предупреждает возможные проблемы, которые могут возникнуть во время путешествия, отдыха за границей. По параметру эмоциональность, который приводят исследователи русской рекламы в сфере туризма, как один из преобладающих элементов, чешские рекламы значительно отличаются. В них мало эмоциональности, что можно трактовать как отражение специфики менталитета, чехи в целом менее эмоциональны по сравнению с русскими.

В каталогах чешских турфирм наиболее распространены рекламы на (1) парковку в аэропорту и (2) страхование на время отпуска.

Парковка автомобиля в аэропорту, если человек приезжает в Прагу из другого города, необходима. Как правило, эти рекламы очень просты: «Mate strach o sveho plechoveho milacka? Uz zadny problem» (Боитесь за своего железного любимчика? - Нет проблем); или буква П (чешск. Р) - обозначение парковки как знака, рядом с которым три слова: безопасно, комфортно, дешево.

Каталог туристической фирмы «NOMAD» предлагает потенциальным покупателям 30% скидку на годовую подписку журнала «Lide a Zeme» (Люди и страны).

Рекламная стратегия, используемая многими турагентствами - проведение фотоконкурсов, на которые принимают фотографии, сделанные во время купленных у них поездок. Во многих каталогах встретим рекламу страховых компаний, предлагающих оформление страховки на время путешествия, часто оно оформляется через интернет.

Некоторые турфирмы помещают рекламу банков, предлагающих кредиты для оплаты летнего отдыха, также подарочные сертификаты, которые можно подарить своим близким.

Тренды рекламных стратегий последнего времени - скидки на отдых, предлагаемый как FIRST и LAST minut, цены в этих предложениях не всегда можно сопоставить с реальной ценой сезона.

В большинстве случаев обложка каталога ориентирует покупателя на хорошее настроение: «Milujeme leto» (Мы любим лето!); «Немного другой отпуск» (VIAMARE). Международные туристические фирмы, работающие на чешском туристическом рынке, акцентируют внимание прежде всего на язык представителя туристической компании, который будет работать с клиентами на месте: «Kompletni balicky s cesky mluvicim pruvodcem» (Комплексные предложения с говорящим на чешском языке представителем) (NECKERMANN). Данный «языковой» подход конкурирует с предложением немецких туроператоров, которые широко распространяют свои предложения на чешский рынок. Для чешского клиента они представляют выгоду (цена) и невыгоду (немецкий язык при подписании договора и язык представителя турагентства в месте пребывания).

Интернет-порталы скидок

Скидка для среднестатистического чеха является словом почти волшебным. Для Чехии оно актуально и в сфере туризма.

«Одной из самых частых манипулятивных стратегий в рекламе туризма, направленных к «разуму», является стремление заинтересовать клиента выгодой: предложение «горящих туров» по низким ценам, скидки/подарки при покупке путевок и т. д. С помощью данной манипулятивной стратегии достигается быстрота реагирования клиента на предложение фирмы» .

Чешские интернет-порталы, предлагающие скидки на различные виды товаров и услуг, в последнее время активно расширяют свое поле деятельности, и все чаще в их рекламных мейлах появляются предложения отдыха по сниженным ценам. К одним из популярных в Чехии порталов скидок относится Slevin. cz.

Данный портал имеет свою рекламную стратегию, которая кажется весьма простой, вместе с тем, ее когнитивные механизмы весьма действенны. Само название slevin от слова sleva - скидка, привлекает внимание. Основная страница портала располагает к себе двумя основными цветами - зеленым и синим (море). На ней посетитель встретится с «хозяйкой» портала (удачная языковая игра) - sl.Eva1 - девушка Ева (рисованный образ молодой девушки), которая рассказывает о себе, используя простые средства выражения и сленг:

«Привет, я Ева. Точнее Скидка. Я решила искать для вас наилучшие скидки и досматривать за ними. А вы можете быть уверены, что со мной вас не обманут. Кроме того я еще вкалываю, я редактор ... Если кто и имеет понятие о том, что сейчас в моде - так это я. Обожаю моду и еду. Кроме того, хотя немного меньше, люблю спорт. Я общительна, активна и болтлива. Можно сказать, что заболтаю каждого. Это при поиске наилучших скидок весьма годится. Буду рада, если будем встречаться часто! Ваша Ева (Скидка)» [I2, перевод].

На странице изображение девушки, купающейся в море, и надпись, основанная на использовании сленгового выражения nechat plavat - забыть о проблемах (дословно - высокие цены будут плавать - точнее: высокие цены оставим за бортом). Но глагол plavat вызывает ассоциативную связь с купанием в море, и языковая игра продолжается придаточным предложением - но плавки2 вам (купальник) могут пригодиться.

«Se mnou nechate vysoke ceny plavat (i kdyz plavky se mrnou hodit;-) )». Vase sl.Eva

О плавках напоминает также реклама турфирмы «CA Sky tour»:

«Rasenku, cokoladu, пй2, zapalky a baterku: to jsou veci, ktere by si podle pmzkumu lide sbalili na pusty ostrov. Na tropicky ostrov v Nemecku vam staci sbalit pouze plavky, o vsechno ostatni se postara CA Sky tour»3.

Перевод: Тушь, шоколад, нож, спички и фонарик: это вещи, которые по статистике люди бы взяли на необитаемый остров. На тропический остров в Германии вам достаточно взять лишь плавки (купальник), обо всем остальном позаботится CA Sky tour.

Практически все чешские турфирмы имеют на своих официальных страницах надпись «Stante se nasimi fanousky na facebooku» - станьте нашими друзьями на фэйсбуке.

Заключение

По статистике последних лет, приводимой Ассоциацией туристических агентств Чешской республики, к наиболее популярным дестинациям (с перелетом) относятся Греция, Турция, Испания и Египет. Из дестинаций, куда туристы отправляются наземным транспортом (автобусом или самостоятельно

- личным автомобилем) - Хорватия и Италия. Чехи в период летних отпусков отдают предпочтение перелетам, составляющим от 2 до 4 часов. Продолжительность отдыха постепенно сокращается, большей популярностью пользуются предложения 7-дневного отдыха, у отдыха с перелетом более 80 % составляет программа all inclusive. В последние два года возрастает интерес к Тунису .

Чешская реклама ориентирует покупателя на выгоды, которые он может извлечь при покупке путевки, ее прагматические установки связаны с удовлетворением потребительских мотивов. К основным выгодам, предлагаемым туристической сферой Чехии, относятся скидки:

Ребенок отдыхает бесплатно (2 osoby + dite zdarma);

Скидка на ребенка (sleva na dite);

Скидка для пожилых людей (dovolena 55+, zajezdy pro seniory nad 55 let);

Скидка для молодоженов (novomanzelska sleva).

В последнее время скидки также предлагаются в следующих моментах:

за предварительное резервирование поездки: в начале года - летней, летом

- зимней;

за покупку путевки через интернет.

По сравнению с другими областями, туристическая сфера Чехии менее «оккупирована» рекламой. Реклама в ней очень сдержанная. Большие и малые туристические фирмы и агентства Чехии отдают предпочтение подаче точной и конкретной информации о предлагаемой поездке.

1.2. Принципы мультипроектного управления

Чтобы сформировать представление о различиях в мультипроектном управлении и управлении программами, которые будут ключевыми «дифференциаторами» при определении функций и, соответственно, критериев формирования проектного офиса, обратимся к моделям управления на предприятиях с различными формами организации бизнес-процессов.

Модель 1. Управление стратегическими преобразованиями бизнеса крупной компании для достижения конкурентного преимущества

Крупная организация в рамках стратегических преобразований совершенствует четыре основных компонента своего бизнеса: процессы, люди, организационная структура и товары. Для этого запускаются несколько стратегических проектов с привлечением внешних консультантов по различным направлениям. Примерами таких компаний могут служить «ЛУКойл», ЮКОС, ТНК.

Проблемы стратегических преобразований и связанные с ними проекты возникают также при слияниях организаций, сходных по профилю, но обладающих различными технологиями и управленческими процессами.

Модель 2. Динамичная коммерческая организация с матричной структурой

В динамичной компании с организационной структурой матричного типа, производящей широкий набор товаров или предоставляющей ряд услуг, которые, дополняя друг друга, поставляются заказчику, каждое бизнес-подразделение, как проектно-ориентированная организация, ведет свое направление бизнеса по товару или услуге. Однако комплексные проекты для заказчиков либо проекты разработки новой продукции привлекают практически все ресурсы организации. К таким организациям можно отнести, например, аудиторско-консультативные фирмы (компании «большой пятерки»), системные интеграторы («АйТи», IBS), а также крупные производственные предприятия, ориентированные на потребительский рынок, (например, «Вимм-Билль-Данн»). Руководству таких компаний требуется оперативная информация о ходе проектов, аккуратный мониторинг для прогнозирования возможных и разрешения существующих конфликтов ресурсов.

Модель 3. Капитальное строительство крупных промышленных объектов

Это классический пример организации бизнеса посредством управления проектами. Есть государственный заказчик (например, Министерство по атомной энергии), есть спонсоры, финансирующие проект (государство), есть эксплуатационщики (АЭС), есть потребители продукции будущего объекта (потребители электроэнергии) и есть исполнитель (концерн «Росэнергоатом»), который включает проектные, строительные, монтажные организации, а также большое количество субподрядчиков. Очевидно, что управление таким временным предприятием невозможно без тщательного планирования и применения канонических форм управления проектом строительства, которое включает ряд взаимосвязанных проектов. А это уже программа. Несмотря на общий для всех трех примеров проектный управленческий подход виды проектного управления будут различаться и, соответственно, будут различаться виды применяемых проектных офисов: проектный офис управления программой и проектный офис мультипроектного управления^[3].

В качестве важных принципов мультипроектного управления специалисты называют:

– рассмотрение управления потоком проектов с позиции общих корпоративных целей компании;

– ведение систематизированного реестра проектов, позиционирование проектов по классификаторам реестра, задание типологии основных групп проектов;

– дифференцированное применение моделей управления для различных групп проектов, формирование механизмов управления проектами или группами проектов в зависимости от прав, переданных центрам проектных компетенций;

– создание иерархической архитектуры системы управления проектами (например, комплексная система мультипроектного управления, система мультипроектного управления группой однородных проектов, системы управления отдельными проектами);

– использование возможностей мультипроектного управления ресурсами (оборудование, персонал, корпоративные сервисы), составление балансов по ограниченным ресурсам;

– формирование и использование корпоративной мультипроектной базы данных (партнеры, поставщики, персонал, технологии);

– формализация, накопление и анализ опыта реализации проектов и непрерывное совершенствование корпоративных стандартов их выполнения (технологии, процедуры, организационные структуры, бизнес-процессы), построение менеджмента, основанного на знаниях;

– бюджетирование проектов, включение бюджета проектов в основной бюджет компании.

Для построения системы мультипроектного управления

Разработай архитектуру системы мультипроектного управления

Сформируй особенности каждой выделенной группы проектов

Разработай процедуры:

– формирования портфеля проекта и программы работ

– регулирования ресурсов между группамипроектов

– контроллинга исполнения проектов

Определи организационную структуру системы мультипроектного управления

Определи типовые роли участников системы мультипроектного управления

Представь архитектуру систем мультипроектного управления

Определи центр ответственности за мультипроектное управление^[4].

Как правило, мультипроектное управление развивается в проектноориентированных компаниях, источником существования которых являются проекты, как уникальная совокупность ограниченных по времени действий по созданию новых продуктов и услуг. Проектно-ориентированные компании функционируют по большей мере за счет реализации внешних проектов и, в частности, осуществляя их эффективный менеджмент (управление проектами). Но для успешной работы на внешнем рынке деятельность самой компании должна постоянно развиваться^[5].

В самом общем виде в составе проектов, реализуемых в проектно-ориентированной инвестиционно-строительной компании, можно выделить две группы:

проекты, реализуемые для собственных нужд компании, например: проекты развития и модернизации собственной производственной базы, проекты расширения экономических видов деятельности и пр.;

проекты, реализуемые по договорам с внешними Заказчиками.

Проекты, реализуемые инвестиционно-строительной компанией, можно

объединять в определенные совокупности в зависимости от целей этого объединения:

программа - совокупность взаимосвязанных проектов и различных мероприятий (в общем случае не входящих в содержание (предметную область) ни одного из проектов программы) и управляемых совместно для достижения обеспечения эффектов и выгод, которые невозможно достичь, управляя каждым из проектов в отдельности.

Главная особенность программы - целенаправленная взаимоувязанность проектов и ориентация на цель программы; мультипроектное управление может использовать отдельные методики управления программами и портфелями проектов. Основными задачами мультипроектного управления являются: отбор проектов, распределение ресурсов, календарное планирование и контроль реализации проектов. Соотношение мультипроектного управления и других видов проектного управления представлены в приложении 1.

Представляет интерес синергетические эффекты, возникающие в результате мультипроектного управления и расширения диверсифицирован- ности инвестиционно-строительной компании и определяющие своего рода потенциал роста конкурентоспособности компании.

Университет, синергетический эффект в этом случае представляет собой дополнительный к экономическому положительный эффект от объединения взаимодополняющих видов инвестиционно-строительной деятельности и / или управленческих возможностей.

Особую актуальность в понимании синергетического эффекта от диверсификации и мультипроектного управления для инвестиционно-строительной компании имеет ресурсный подход, в соответствии с которым в основе деятельности компании лежит совокупность материальных и нематериальных ресурсов, включая компетенции, знания и навыки. При этом обе группы ресурсов имеют, по сути, одинаково важное значение для развития конкурентных преимуществ и достижение кумулятивного эффекта синергизма возможно только при постоянном контроле и развитии преимуществ муль- типроектного управления распределением ограниченных материальных ресурсов и управления знаниями компании^[6].

Таким образом, сущность мультипроектного управления в рассмотренном выше контексте заключается в том, что оно представляет собой определенный вид стратегического управления диверсифицированной инвестиционно-строительной компанией, ведущей проектно-ориентированную деятельность. В рамках диверсификации компании образуется проектноматричная организационная структура, осуществляющая свою деятельность на основе соединения мультипроектного управления и стратегического менеджмента.

1.3. Модель управления ключевыми компетенциями

Одна из особенностей многих проектно-ориентированных компаний заключается в повышенных требованиях к набору компетенций ключевых сотрудников. Связано это, в первую очередь, со сложностью продуктов (и/или услуг), которые создаются путем реализации проектов.

Так специалист, хорошо разбирающийся, например, в настройке каких-либо компьютерных приложений или систем для клиентов компании, ценится вдвое дороже, если при этом владеет развитыми навыками делового общения, способен обучать пользователей, работать в команде и обладает так называемой клиентоориентированностью, т.е. уважением к клиенту и стремлением учитывать его потребности. Все приведенные в качестве примера навыки и качества - отдельные компетенции, наличие которых хоть и не обязательно специалисту по настройке серверов, но крайне желательны.

Хотя такое на практике достижимо крайне редко, любая компания стремится минимизировать свои издержки, нанимая и удерживая минимально возможное количество максимально разносторонних специалистов (имеется в виду сложный квалифицированный труд). В проектных организациях успех такого подхода (в особенности в части компетенций, связанных с работой с клиентом) имеет подчас решающее значение^{^[7]}.

Чем выше сложность и «интеллектоемкость» создаваемого компанией продукта или услуги, тем больше компания зависит от квалификации своих ключевых специалистов и эффективности применения их основных компетенций.

Таким образом, компании, добавленная стоимость продуктов и услуг которых держится на высококвалифицированном труде, постоянно ведут борьбу за привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов на ключевых позициях (и не только управленческих). И спрос всегда превышает предложение^{^[8]}. Что собой представляют люди - носители редких и сложных компетенций? Вот несколько общих закономерностей, подтверждение которым многие могут найти в своей практике самостоятельно.

Специалисты, квалификация которых высока в какой-либо узкой профессиональной области или областях (в особенности, технических), часто являются людьми с низкой мотивацией к общению и неразвитыми коммуникативными и социальными навыками. Будучи людьми, увлеченными своей специальностью, они чаще всего испытывают дискомфорт, когда им приходится решать рабочие задачи совместно с кем-либо, кроме своих непосредственных коллег "по цеху", не говоря уже о клиентах.

В силу описанных выше особенностей высококвалифицированных ключевых специалистов и требований к их компетенциям в проектах, проектно-ориентированные компании сталкиваются со сложностями в управлении такими специалистами, в особенности в ситуации мультипроектного управления. Рассмотрим основные проблемы.

Чем больше организаций выполняет однотипных проектов, тем больше сотрудников с однотипной квалификацией для занятости на этих проектах ей требуется. Как мы уже рассматривали выше, организация чрезвычайно редко имеет возможность оперативно нанять столько ключевых специалистов, сколько необходимо для всех открытых проектов. Подобный дефицит компании пытаются компенсировать уже известными методами выравнивания ресурсов в управлении мультипроектом. однако это порождает следующую из рассматриваемых проблем.

Осуществляя приоритизацию проектов и выравнивание ресурсов, компании вынуждены применять к ключевым специалистам те же меры, что и к другим ресурсам - перебрасывать с проекта на проект и давать задания для параллельного выполнения (в том числе одновременно в нескольких различных проектах). При этом каждому специалисту в соответствии с интервалами пересмотра планов переопределяется порядок решения назначенных ему задач в зависимости от приоритетов проектов и хода их выполнения.

В случае «принудительного» перевода ключевого специалиста на другой проект его производительность может существенно упасть в силу необходимости бросать незавершенное дело, сложности детального ознакомления с новой задачей, входа в другую проектную команду, нарушения ожиданий, высокой степенью неопределенности и общей демотивацией, связанной с перечисленными причинами.

Метод ресурсного критического пути частично дает ответ на вопрос как планировать и учитывать незаменимые ресурсы, в т.ч. ключевых специалистов. Однако остается нерешенной сама проблема их нехватки и недостаточной гибкости.

В настоящем докладе предлагается решение проблем, связанных с управлением ключевыми специалистами и ротацией человеческих ресурсов в проектах, на системном уровне - т.е. на уровне изменений в общей системе управления проектно-ориентированной компании. Авторы доклада убеждены, что никакие локальные меры не способны радикально улучшить ситуацию, в то время как внесение изменений сразу в несколько подсистем управления (система стимулирования, система обучения, общекорпоративное бизнес-планирование, управление мультипроектом, управление знаниями, наконец, корпоративная культура) может дать свои плоды, существенно увеличив эффективность управления человеческими ресурсами в мультипроектах.

Ключ к решению рассмотренных выше проблем лежит в управленческих технологиях, которые позволяли бы:

Обеспечивать замену ключевым специалистам в проектах в тех случаях, где это возможно, оставляя их на проектах и работах тогда, когда это действительно необходимо - т.е., минимизировать ситуации, в которых ключевой специалист является в проекте критическим ресурсом.

Обеспечить накопление, сохранение и использование в компании знаний и опыта, которыми обладают ключевые специалисты, в базе знаний.

Обеспечить постоянно работающий механизм передачи знаний и опыта молодым перспективным специалистам как непосредственно от ключевых специалистов, так и из базы знаний.

Предлагаемый подход основывается на концепции Центров компетенций, создаваемых вокруг наиболее востребованных в проектах компании компетенций и их носителей - ключевых специалистов.

Ниже приводится концепция функционирования системы управления компетенцией проектно-ориентированной организации на основе Центров компетенций. Вопрос последовательности действий по внедрению такого подхода является отдельным вопросом и в настоящем докладе не рассматривается.

Управление компетенциями ключевых специалистов: оценка, передача и развитие; формирование ресурсного пула специалистов

Опишем логику повторяющегося процесса.

1. При планировании проектов на этапе назначения человеческих ресурсов на работы происходит формулирование потребности в человеческих ресурсах, выраженное в описании необходимых в проекте компетенций.

Это действие производится на основе Базы данных компетенций, являющейся центральным звеном всей системы и находящейся в ведении службы по управлению персоналом. Создание Базы данных компетенций будет для каждой компании индивидуальным «ноу хау», в то же время существуют базовые принципы описания и учета компетенций, основанные на существующей уже более 10 лет Модели компетенций.

При этом для каждой компетенции может выделяться несколько уровней «зрелости» сотрудника, каждый из которых характеризуется требованием к наличию у сотрудника определенных позиций в описании конкретной компетенции.

Оценка соответствия сотрудника определенным компетенциям определяется в ходе регулярной оценки. Использование определенных процедур оценки строго индивидуально для каждой компании, однако и здесь есть некие общие правила, так, оценка знаний осуществляется с помощью профессиональных тестов, в составлении которых, как правило, принимают участие как сторонние эксперты, так и руководители соответствующих подразделений, оценка Навыков проводится, чаще всего, методами наблюдения на рабочем месте, с учетом мнения руководителя и объективных результатов работы сотрудника (performance appraisal). Личностные качества оцениваются с помощью психологических тестов и в ходе интервью. И т.д.

С точки рения управления конкретными проектами, далее в них осуществляется планирование человеческих ресурсов, исходя из сформулированных требований к компетенциям, на основе имеющихся в доступности сотрудников (согласно той же Базе данных и планам других проектов).

2. По результатам выполнения проектов (как окончательным, так и промежуточным) при сопоставлении с данными регулярной оценки сотрудников выявляются компетенции, которых в компании не хватает. Иными словами, выявляются и анализируются ситуации, в которых сотрудник с определенным набором навыков и знаний был в проекте нужен, но выделить такого сотрудника на проект возможности объективно не было. При этом имеет очень большое значение анализ причин нехватки специалистов (например, ошибка в планировании проходит, что называется «по другой статье»).

Сотрудники, обладающие высокой квалификацией в выявленных таким образом областях, и являются, как правило, ключевыми специалистами.

3. Компетенции, которых в компании не хватает регулярно, ложатся в основу Центров компетенций. При этом, что важно, Центры компетенций создаются не на основе описания компетенции, как таковой, а вокруг конкретных сотрудников, у которых конкретная компетенция (или, что вероятнее, их набор), развита наиболее сильно - т.е. вокруг наиболее компетентных и востребованных сотрудников - ключевых специалистов.

Центр компетенций, таким образом, включает в себя:

Описание (ссылка на фрагмент Базы данных компетенций) компетенций, критически важных для проектов компании (с указанием, каких).

Собственно, ключевого специалиста, или нескольких специалистов, являющихся «носителями» этих компетенций.

Индивидуальные «досье» на каждого такого ключевого специалиста, относящегося к конкретному Центру компетенций, включающие:

информацию о сотруднике

описание его ключевых компетенций

индивидуальную систему мотивации

результаты оценки

планы развития

планы загрузки (назначения на проекты)

план по участию в подготовке персонала и разработке учебных программ и материалов

Ссылки на базу знаний, содержащую описание и результаты проектов и отдельных работ с участием конкретного специалиста.

4. Во взаимодействии со службой по управлению персоналом и непосредственным руководителем, сотрудник, относящийся к центру компетенций, решает следующие задачи:

проведение учебных семинаров и тренингов для молодых специалистов компании, имеющих по результатам оценки потенциал и мотивацию развиваться в конкретном профессиональном направлении

курирование и обучение на рабочем месте методами наставничества наиболее перспективных молодых специалистов

участие в проектах не только в роли исполнителя в своей профессиональной области, но и в качестве руководителя (или куратора) других специалистов, которые проходили у него обучение внутри компании, включая контроль за результатами их работы и профессиональное консультирование

создание совместно со специалистами по обучению методических материалов и учебных пособий по особенностям применения профессиональных знаний и технологий в проектах компании

документирование и помещение в базу знаний результатов проектов, а также отдельных фаз и работ, и описание применявшихся подходов и принятых решений - как своих, так и подопечных специалистов.

5. В результате вышеописанных шагов у организации появляется возможность сгладить «узкие места» в требуемых компетенциях путем передачи части знаний и навыков от ключевых специалистов другим перспективным сотрудникам. При этом одновременно во многом решается проблема сложных компетенций, так как обучение чередуется с работой под руководством (или с консультационным сопровождением) ключевого специалиста, включенного в Центр компетенций. Соответственно, сложные знания и навыки, которым невозможно научить традиционными способами (например, на семинаре), передаются в процессе совместной работы.

Таким образом, решается также и проблема сложности перевода ключевых специалистов на другой проект (ротация в процессе выравнивания ресурсов в мультипроектном управлении). В случае возникновения такой неожиданной потребности проект, в котором возникла неожиданная потребность, получает стажера, которому при этом гарантирована поддержка его «научного руководителя» - ключевого специалиста, проводившего базовое обучение, его куратора.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МУЛЬТИПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИИ «СТРОЙТРАНСГАЗ»

2.1. Общая характеристика холдинга «Стройтрансгаз»

Группа компаний «Стройтрансгаз» (Группа СТГ) – международный диверсифицированный строительный холдинг, один из лидеров российской строительной отрасли. За 25 лет «Стройтрансгаз» прошел путь от узкоспециализированного подрядчика по строительству газовой инфраструктуры до многопрофильной группы, компании которой способны выполнять масштабные проекты «под ключ» на уровне мировых стандартов.

Стратегические направления деятельности компаний Группы связаны с проектированием, реконструкцией и строительством объектов энергетики, нефтегазовой, нефтегазохимической и других промышленных отраслей, транспортной и гражданской инфраструктуры, включая спортивные сооружения.

Компаниями Группы накоплен уникальный опыт работы в 19 странах мира, включая США, страны Ближнего Востока, Северной Африки,
Европы и Азии.

Среди реализованных проектов – строительство магистральных трубопроводных систем «Ямал-Европа», ВСТО-1,2, БТС-2, «Голубой поток», «Северный поток», обустройство крупнейших месторождения («Заполярное», «Ямбургское», «Уренгойское», «Ванкорское»), Юго-Западная ТЭЦ, объекты выдачи мощности блока №4 Калининской АЭС, спортивный комплекс «СИБУР АРЕНА» в Санкт-Петербурге, Странноприимный дом для паломников на месте крещения Иисуса Христа на реке Иордан, водоводная система Шукейк в Саудовской Аравии, комплекс по уничтожению химического оружия в Курганской области и многое другое.

Заказчики Группы СТГ - крупнейшие российские и зарубежные компании: «Газпром», «Газпром нефть», СИБУР, «Россети», в том числе ФСК ЕЭС и МОЭСК, «Роснефть», «Транснефть», «Росатом», «РУСАЛ», Министерство спорта РФ и ФГУП «Спорт-Инжиниринг», Главное управление дорожного хозяйства Московской области, «Мосавтодор», «Автодор», «Трансстроймеханизация», АО "Македонские энергетические ресурсы", BOTAS, BRAWA, ConocoPhillips, DEPA, Dolphin Energy, GAIL, NET4GAS, Reliance Industries Limited, Saudi Aramco, SONATRACH и другие.

Компании Группы СТГ достигают высоких позиций в российских и международных рейтингах.

«Стройтрансгаз» стал первой российской компанией, включенной в рейтинг международных подрядчиков, ежегодно составляемый авторитетным международным журналом Engineering News Records.

В 2013 году Рейтинговое агентство «Эксперт РА» признало ОАО «Стройтрансгаз» лидером по производительности труда в отрасли «Инжиниринг и промышленно-инфраструктурное строительство». Компания вошла в список 50 лидеров крупного бизнеса СНГ по уровню производительности труда и заняла в нем 26-е место.

В 2014 году «Стройтрансгаз» был признан лучшим подрядчиком в сфере строительства площадочных объектов и обустройства сухопутных месторождений нефти и газа согласно опросу среди 16 крупнейших нефтегазовых компаний России.

В соответствии с Уставом общее руководство деятельностью ОАО "Стройтрансгаз", за исключением решения вопросов, относящихся к компетенции Общего собрания акционеров в соответствии с ФЗ "Об акционерных обществах", осуществляет Совет директоров во главе с Председателем.

Исполнительными органами ОАО "Стройтрансгаз" являются: Генеральный директор - единоличный исполнительный орган и Правление - коллегиальный исполнительный орган. Исполнительные органы подотчетны Совету директоров СТГ и Общему собранию акционеров.

Группа СТГ – один из крупнейших многопрофильных строительных холдингов России. На протяжении уже более 20 лет СТГ предоставляет услуги по реализации комплексных проектов, как в России, так и за рубежом.

Накопленный опыт и компетенции позволяют нам качественно и в срок, с применением новейших технологий выполнить любые виды работ от первоначального проектирования до гарантийной эксплуатации.

Инжиниринг

Предоставление инжиниринговых услуг в рамках группы производится в первую очередь на базе ООО «СТГ-Инжиниринг» и входящего в его структуру проектного института ГазНИИпроект.

В области инжиниринга СТГ выполняет следующие виды работ:

проектирование: управление проектными работами, разработка концептуального проекта, технико-экономического обоснования (ТЭО), базового и детального проектов, исполнительной документации, проведение полевого инжиниринга;

изыскания: геоинформационные системы, топографическая съемка, геологические исследования, электрометрия грунтов;

инженерная поддержка: консалтинг, техническая экспертиза, технические предложения, оценка затрат, надзор за соблюдением требований.

Примеры проектов: Юго-Западная ТЭЦ, Ледостойкая платформа ЛСП-1 на месторождении им. Ю. Корчагина, объекты газификации в Белоруссии, Иркутской и Самарской областях, объекты выдачи мощности Блока №4 Калининской АЭС, газопровод Gazelle (Чехия), нефтепровод Шейба-Абкейк (Саудовская Аравия), газоперерабатывающий завод-1 (Сирия), газопровод Восток-Запад (Индия)

Прокьюремент

В области прокьюремента группа СТГ обладает значительным опытом поставки технологического оборудования для российских и зарубежных проектов.

Работа СТГ основывается не только на соблюдении обязательств по поставкам современного оборудования точно в срок, но и на установлении и развитии долгосрочных партнерских отношений с ведущими поставщиками оборудования.

В 2013 г. СТГ заключил стратегические соглашения о техническом и коммерческом сотрудничестве с ООО «Сименс» в области поставок электрооборудования и услуг по строительству и реконструкции электросетевых объектов, а также объектов генерации электроэнергии в России.

Активно развивается сотрудничество и с ведущими отечественными производителями. В 2013 г. было подписано соглашение о сотрудничестве с ОАО «Энергомеханический завод» при реализации проектов в сфере ТЭК.

Строительство

Группой СТГ за 23 года реализовано более 70 проектов в 19 странах мира.

За этот период было построено более 13 тыс. км трубопроводов, порядка 4 тыс. км газораспределительных сетей, 50 компрессорных станций, было реконструировано 19 КС, обустроено 40 нефтегазовых месторождений.

В области электроэнергетики СТГ построил более 1500 км линий электропередач и подстанции для Единой Национальной Электрической сети России совокупной трансформаторной мощностью порядка 9 тыс. МВА.

В сфере генерации построено 5 АЭС и ТЭЦ совокупной мощностью 3105 МВт.

Приоритетной задачей группы в настоящее время является сохранение и дальнейшее развитие компетенций в традиционных сферах нефтегазового, энергетического, промышленного и гражданского строительства, транспортной инфраструктуры, а также освоение нового направления – промышленной экологии.

Управление проектом

Как генеральный подрядчик группа СТГ выполняет не только проектирование объекта, поставку материалов и оборудования, строительство объектов, но и осуществляет комплексное управление проектом. Для этого группой аккумулируется лучший мировой опыт, используются новейшие технологии в сфере project management.

Поиск оптимальных решений СТГ ведет в частности в рамках соглашения о сотрудничестве с ОАО «Атомэнергопроект» и ОАО «Всероссийский научно-исследовательский институт гидротехники имени Б.Е.Веденеева» (входит в холдинг ОАО «РусГидро»), подписанного в 2012 г.Соглашение предусматривает создание совместного межотраслевого Центра компетенций проектного управления - площадки для обмена опытом и лучшими практиками в этой области.

2.2. Формирование эффективной системы показателей в мультипроектном управлении

Познакомить с восприятием понятия туризм населением страны, рассказать о наиболее популярных видах отдыха.

Перечислить основные виды услуг, предоставляемые туроператорами.

Представить наиболее распространенные виды рекламы.

Общая краткая характеристика туристической сферы Чешской республики

Описанные типы туристических продуктов, как примеры непрямой рекламы

Чешское понимание понятия «туризм». Наиболее популярные формы отдыха

Основные виды услуг, предоставляемые чешскими туроператорами

Заграничный отдых:

5.2 Познавательный туризм;

5.3 Экзотические страны;

(8) Отдых для пожилых людей, или иначе 55+ (предусматриваются менее шумные места).

Специфика рекламы чешской индустрии туризма

- собственные проспекты туристических фирм;

- реклама в печати;

- интернет.

Интернет-порталы скидок

«Se mnou nechate vysoke ceny plavat (i kdyz plavky se mrnou hodit;-) )». Vase sl.Eva

О плавках напоминает также реклама турфирмы «CA Sky tour»:

Заключение

Ребенок отдыхает бесплатно (2 osoby + dite zdarma);

Скидка на ребенка (sleva na dite);

Скидка для пожилых людей (dovolena 55+, zajezdy pro seniory nad 55 let);

Скидка для молодоженов (novomanzelska sleva).

В последнее время скидки также предлагаются в следующих моментах:

за предварительное резервирование поездки: в начале года - летней, летом

- зимней;

за покупку путевки через интернет.

Все проекты компании прямо или косвенно участвуют в достижении ее стратегических целей. Каждому стратегическому уровню организации соответствует подход к управлению проектами: на уровне миссии и стратегических целей может применяться управление портфелем проектов, на тактическом - управление программой, на операционном уровне - управление единичным проектом.

Для решения задач обеспечения связи проектов со стратегией, определения приоритетов и отбора проектов, оценки достигнутых результатов автором предлагается использовать методику сбалансированной системы показателей. Сбалансированная система показателей позволяет структурировать стратегические цели и перевести их в плоскость финансовых и нефинансовых показателей для различных уровней управления компанией. Необходимым условием является их сбалансированность, что означает использование финансовых и нефинансовых показателей в согласованном виде и группировка их по принятым в компании перспективам, в качестве которых автором были предложены: финансы, внешняя среда, внутренние бизнес-процессы, персонал.

Одним из первых шагов в разработке ССП является формирование структуры сбалансированной системы показателей, то есть группировка показателей и других элементов ССП (целей, ответственных исполнителей, потоков информации и мероприятий). Необходимость группировки заключается в том, что структура ССП отличается в зависимости от уровня управления. Автором предложено использовать четыре уровня измерения ССП в компании: уровень компании, уровень групп проектов, проектов, участников проектов. Внедрение сбалансированной системы показателей в проектноориентированной компании, по мнению автора, должно включать следующие этапы:

Обследование и структуризация стратегии. Для внедрения ССП у компании должна быть четкая, структурированная стратегия. Поэтому работа по внедрению ССП, начинается со сбора данных для структуризации стратегии. Для этого можно использовать как внешние источники информации (обзоры рынка, маркетинговые исследования, реклама и т.д.), так и внутренние (финансовая отчетность, статистика производства, продаж, качества и т. д.). Предложения от сотрудников компании собираются при помощи интервьюирования и анкетирования^[9].

Создание стратегической карты для предприятия в целом. Согласно методике ССП все стратегические цели распределяют по четырем перспективам. Это финансы, внешняя среда, внутренние бизнес-процессы и персонал. Затем компания начинает процесс создания стратегической карты. С ее помощью можно выявить причинно-следственные связи между всеми целями во всех перспективах. Это нужно для того, чтобы увидеть, каким образом нематериальные активы преобразуются в материальные (финансовые) результаты.

Разработка показателей и определение алгоритма их расчета. По мнению автора, для компании необходимо установить 15 - 20 показателей, для групп проектов - 10 - 15, для проекта - около 7-10, для одного сотрудника - не более 5. Сбалансированность показателей означает их примерно равное количество по каждой из перспектив и равное соотношение финансовых и нефинансовых показателей.

Создание стратегических карт и наборов показателей для последующих уровней управления (группы проектов, проекты, участники проектов). Не все стратегические цели на уровне компании будут полностью отражать специфику ее проектов. Поэтому для каждого элемента системы управления проектами создается своя стратегическая карта и набор показателей.

Определение инициатив. Инициативами являются конкретные проекты, программы или мероприятия, которые осуществляет компания для достижения стратегических целей.

Адаптация ССП к системам бюджетирования, управленческого учета и

системе мотивации. Проект по созданию ССП не заканчивается на этапе внедрения этой системы. Чтобы она эффективно работала, необходимо регулярно отслеживать изменения, происходящие в организации, от чего-то отказываться, что-то добавлять. Для этого необходимо адаптировать ССП к другим инструментам управления: системам бюджетирования и управленческого учета, системе мотивации и т. д.

После того как ССП была разработана, и был пройден процесс согласования со всеми менеджерами компании, необходимым является разработка регламентов управления с учетом требований ССП. Автором предложены следующие этапы создания системы мультипроектного управления с использованием сбалансированной системы показателей: 1) внедрение в компании методики ССП, 2) создание проектного офиса, 3) внедрение корпоративного стандарта управления проектами, 4) внедрение

информационной системы управления проектами, включающую в себя, в том числе, модули мультипроектного управления и управления ресурсами.

В качестве основных задач мультипроектного управления, для повышения эффективности которых может быть применена ССП, автором выделены: отбор проектов, распределение ресурсов, календарное планирование и контроль (общая схема управления проектами компании приведена на рисунке 1).

Рисунок 2. Общая схема управления проектами компании

Автором предложена методика определения приоритетов и отбора проектов, основанная на использовании показателей ССП. На основании истории работы с заказчиком и результатов переговоров менеджер присваивает проекту предварительный приоритет (ключевой, обычный, фоновый или проблемный проект). Далее проект оценивается, исходя из следующих показателей с оценками по 3-х бальной шкале с учетом весомости каждого из них: заинтересованность в заказчике, вклад проекта в развитие компании, стоимость и прибыльность проекта, обеспеченность ресурсами и вероятность успеха. Полученное суммарное значение сравнивается с другими проектами, и приоритетность проекта корректируется в зависимости от полученного результата. Автором предлагается планировать и распределять ресурсы между проектами в соответствии с вкладом каждого из них в достижение стратегических целей^[10].

В рамках исследования возможностей ССП автор предлагает методику определения прогнозных значении одних показателей через другие. Обладая информацией о фактических или плановых значениях нескольких показателей, имеющих зависимости с показателем, значение которого требуется определить, можно произвести необходимые расчеты. Данный расчет возможен в случае, если показатели оценивают результаты мероприятий (процессов) одной технологической цепочки. Таким образом, зная стратегические цели компании можно определить и скорректировать в зависимости от фактических результатов значение критериев ССП.

В большинстве случаев именно нефинансовые показатели предшествуют финансовым (например: повышение квалификации персонала, использование новых технологий и др.). ССП дает возможность оценивать достигнутые результаты на всех этапах, различных уровнях измерения и через выбранные перспективы (финансы, внешняя среда, внутренние бизнес-процессы, персонал).

Выполнение нескольких проектов требует введения общей функции контроля операций. Ее назначение заключается в сопоставлении плановых и фактических показателей и выработке мероприятий по устранению отклонений по группе проектов. Необходимым шагом при решении задачи построения системы мультипроектного управления является определение показателей и критериев, по которым можно оценить эффективность выполнения проектов и работу системы в целом. Важным аспектом является выделение показателей проекта (группы проектов, компании), по которым будут производиться мероприятия по контролю за отклонениями, и разработка методики оценки этих показателей. Методика сбалансированной системы показателей служит инструментом получения обратной связи, оценки достигнутых результатов^[11].

Для каждого показателя в ССП устанавливается критерий, который соответствует либо желаемому результату, либо минимально/максимально допустимому значению. В виду того, что контролировать все показатели на каждом из уровней измерения ССП не всегда возможно, автором предлагается использовать «ключевые показатели деятельности» (КПД, KPI), которые являются наиболее важными показателями для принятия управленческих

решений. Ключевые показатели деятельности формируются на каждом уровне измерения (компания, группы проектов, проекты, сотрудники) из одного или нескольких принятых показателей ССП (финансовых или нефинансовых). Задача управления по КПД заключается в постоянном оценивании и мониторинге этих показателей с целью определения отклонений и осуществления управленческих воздействий^[12].

Проведенное исследование вопросов применения ССП в мультипроектном управлении и разработанные методические рекомендации по внедрению системы мультипроектного управления с использованием ССП позволяют утверждать, что предложенная система позволяет эффективно решать задачи управления группой проектов, использующих общие ресурсы и связанных через стратегические цели, технологию или организацию выполнения.

2.3. Повышение эффективности мультипроектного управления компании «Стройтрансгаз»

Система управления проектами компании «Стройтрансгаз» включает три уровня управления, ориентированных на управление типовыми и уникальными проектами, сгруппированными по отраслевой и региональной принадлежности приложение 2.

Уровень мультипроектного управления программой работ компании в целом.

Уровень мультипроектного управления отраслевыми программами работ в соответствии со специализацией департаментов:

– промышленное и гражданское строительство;

– нефтегазовое строительство;

– зарубежное строительство;

– инфраструктурные проекты и общий инжиниринг;

– другие направления.

Уровень управления однородными группами проектов в рамках отрасли:

– управление однородными типовыми группами проектов в регионе;

– управление группой уникальных отраслевых проектов;

– управление отдельными уникальными мегапроектами.

Проектный комитет

Образуется в компаниях с высокой долей проектной деятельности

Определяет политику проектного управления

Оценивает и принимает проекты к реализации

Распределяет ресурсы между проектами

Осуществляет общий контроллинг исполнения проектов ^[13].

При внедрении системы мультипроектного управления с использованием ССП в компании «Стройтрансгаз» было предложено дополнить ещё 3 этапами, что позволило проводить изменения постепенно, постоянно оценивая достигнутые результаты и внося необходимые коррективы:

Этап 1. Внедрение сбалансированной системы показателей.

Этап 2. Обследование проектной деятельности (выявление проблем в функционировании организации, определение целей и задач проекта внедрения системы мультипроектного управления (СМПУ)).

Этап 3. Разработка и осуществление проекта внедрения СМПУ (определение целей, необходимых работ и результатов, условий успешности и ограничений проекта внедрения, формирование команды и др.).

Этап 4. Разработка стандартов и регламентов управления проектами.

Этап 5. Внедрение информационной системы управления проектами (назначение, типичный функционал, ключевые пользователи, типы отчетов, критерии выбора программного обеспечения, интеграция с другими информационными системами организации).

Этап 6. Построение проектного офиса (рассмотрение варианта аутсорсинга услуг проектного офиса, место проектного офиса в структуре организации, уровни проектного офиса, роли в проектном управлении, функции проектного офиса).

Этап 7. Развертывание СМПУ (план развертывания СМПУ на всю проектную деятельность, планирование коммуникаций, метрики оценки проектов через показатели ССП, создание проектной культуры в организации).

В качестве мероприятий по адаптации ССП в систему управления компанией автором предложена методика расчета вознаграждений сотрудников компании через показатели ССП.

Назначение стандарта по управлению проектами заключается в том, чтобы описать систему мультипроектного управления (СМПУ), принципы ее построения, основные элементы, а также подход к управлению множеством проектов, принятый в компании. Решение организационных аспектов использования системы мультипроектного управления во многом невозможно без внедрения системы управления корпоративными ресурсами, которая в современных условиях хозяйствования чаще всего представлена в виде ERP- систем или близких к ним программных продуктов. В качестве ERP-системы автором предложено использовать программную платформу Lotus Notes в связке с 1С 8.0, на базе которых разработан ряд модулей, позволяющих осуществлять оперативное получение информации о состоянии показателей ССП компании. Предложенная система мультипроектного управления компании «Стройтрансгаз» включает в себя 4 основных модуля: CRM-система (управление взаимоотношениями с участниками проектов); проекты (модуль управления проектами); ресурсы (кадровый учет и календарное планирование загрузки ресурсов); шаблоны (типовые фрагменты проектов, стандарты, регламенты и унификация документооборота компании) ^[14].

В качестве альтернативного варианта решения задачи организации мультипроектного управления автором было предложено использовать аутсорсинг услуг по управлению проектами. С точки зрения автора наиболее подходящим для компании «Стройтрансгаз» вариантом внешнего проектного офиса является использование внешней информационной системы управления проектами, которую предоставляет компания-поставщик услуг, и, в случае необходимости, консультаций ее специалистов.

Результатом внедрения системы мультипроектного управления с использованием ССП в компании «Стройтрансгаз» стало решение основных проблем по управлению множеством проектов, что было выражено в повышении управляемости и эффективности деятельности компании и увеличении общего числа успешно выполненных проектов. Основными задачами мультипроектного управления, которые удалось решить с помощью ССП, являются разработка механизма отбора проектов и расстановки приоритетов на основании финансовых и нефинансовых показателей, ресурсное и календарное планирование, а также оценка достигнутых результатов через принятые показатели ССП.

Заключение

Мультипроектное управление может быть применено в коммерческой компании, ведущей проектно-ориентированную деятельность, для эффективного решения задач управления группой проектов, использующих общие ресурсы и связанных через стратегические цели, технологию и организацию выполнения.
Анализ методики сбалансированной системы показателей и возможностей ее применения в управлении проектами позволяет утверждать, что для повышения эффективности мультипроектного управления через процессы определения приоритетов и отбора проектов, планирования и распределения ресурсов, а также оценки достигнутых результатов на основании принятых показателей и критериев, может быть успешно использована сбалансированная система показателей.
Установлено, что внедрение ССП мультипроектного управления потребует применения особой структуры ССП (финансы, внешняя среда, внутренние бизнес-процессы и персонал), разработанной для каждого из принятых стратегических уровней измерения (уровень компании, групп проектов, проектов, участников проектов). Правильно выбранные показатели и алгоритм их расчета позволяют использовать их при отборе проектов, определении приоритетов и оценки достигнутых результатов, что дает возможность успешно управлять проектами компании по финансовым и нефинансовым показателям с учетом их сбалансированности.
На основании анализа необходимых условий для эффективного использования сбалансированной системы показателей мультипроектного управления было определено, что использование методик потребует создание системы мультипроектного управления, в которую предлагается включить разработанную ССП, проектный офис, корпоративный стандарт по управлению проектами и информационную систему, которая поддерживает мультипроектное управление, управление ресурсами компании и автоматизацию стратегической деятельности по методике ССП.
Результаты внедрения предложенной сбалансированной системы

показателей мультипроектного управления в компании « Стройтрансгаз» позволяют говорить об эффективности использования методик и возможности их успешного применения в управлении группой проектов для достижения стратегических целей компании.

Предложения по использованию сбалансированной системы показателей для решения задач мультипроектного управления имеют практическую ценность и значимость в развитии методик управления проектами. Перспективным направлением исследования является апробация предложенных методик в компаниях других сфер деятельности и совершенствование методов управления ресурсами с использованием ССП.

Список литературы

1. ISO 9001:2000. ANSI/ISO/ASQ Q9001-2000, American society for Quality, Milwaukee. 2000.

2. "ГОСТ Р 54869-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1582-ст) - М.: Стандартинформ, 2012.

3. "ГОСТ Р 54870-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1583-ст) - М.: Стандартинформ, 2012.

4. Бакланова Ю.О. Установление причинно-следственных связей отбора проектов в портфель организации//Вестник Брянского государственного университета. 2012. №3(2). С.88-91.

5. Бакланова Ю.О.Управление портфелем проектов развития организации. Монография/Киров, 2012.

6. Березовская Е.А., Крюков С.В. Формирование портфеля проектов, направленных на рост интеллектуального капитала организации//Вестник Ростовского государственного экономического университета. 2009.

№28. С. 125-132.

7. Белоусов А.М. Управление проектами на основе стандарта AS 9100// Gaudeamus Igitur. 2015. № 4. С.27-28.

8. Ванюшкин А.С. Определение важности рисковых событий портфеля проектов организации// Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2011. т.1. №6(49). С.10-12.

9. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - N 8. - С. 44-46.

10. Дегтярёв М.А. Международные и национальные стандарты управления проектами// Промышленный электрообогрев и электроотопление. 2014. №3. С.54-62.

11. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2. - С. 26-39.

12. Кудрявцева Е.П. Компаративный анализ стандартов в области управления проектами с точки зрения управления качеством.// Вестник Воронежского государственного технического университета. 2011. №5. С.66-73.

13. Комерзан Е.В. Национальные стандарты по управлению проектом. М. : ПМСОФТ, 2014. — 576 с.

14. Моковозов С.А. Проблемы при разработке и внедрении корпоративного стандарта управления проектами - М. : ПМСОФТ, 2015. - 206 с.

15. Молоканова В.М. Метод формирования портфеля проектов на основе доминирующих ценностей организации//Universum:технические науки. 2014. №2. С.3.

16. Мыльников Л. А. Микроэкономические проблемы управления инновационными проектами // Проблемы управления. - 2011. - N 3. - С. 2-11.

17. Разу, М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления : учеб. / под ред. проф. М. Л. Разу. - М. : КНОРУС, 2006. - 768 с.

18. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК) // Американский национальный институт ANSI/PMI 99-001-2004.

19. Руководство по управлению инновационными проектами и программами: т. 1, версия 1.2 / пер. с англ. под ред. С.Д. Бушуева. К.: Наук. свит, 2009. — 173 с.

20. Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний Р2М: Монография // Ярошенко Ф.А., Бушуев С.Д., Танака Х. К.: Саммит-Книга, 2012. — 272 с.

21. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании: учеб. пособие [Под общей редакцией А.С. Товба, Г.Л. Ципеса]. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. - 480 с.

22.

Приложение 1

Таблица 1. Соотношение мультипроектного управления и других видов проектного управления

Подходы управления проектами		Условия применения
1. Управление единичным проектом		Проект один и выполняется обособлено.
Мультипроектное управление	2. Управление программной проектов	Проекты взаимосвязаны через ресурсы и общие цели, а также, возможно, через технологию и организацию выполнения (программа проектов).
	3. Управление портфелем проектов	Проекты имеют небольшое количество связей и участвуют в достижении стратегических целей (портфель проектов).
	4. Проектно-ориентированное управление	Непрерывное выполнение множества проектов организацией, например заказов клиентов (ПОД в организации или системе организаций).

Приложение 2

Система управления проектами компании «Стройтрансгаз»

Рис. 1. Архитектура системы мультипроектного управления компании «Стройтрансгаз»

Моковозов С.А. Проблемы при разработке и внедрении корпоративного стандарта управления проектами - М. : ПМСОФТ, 2015. - 156 с. ↑
Моковозов С.А. Проблемы при разработке и внедрении корпоративного стандарта управления проектами - М. : ПМСОФТ, 2015. - 159 с.. ↑
Дегтярёв М.А. Международные и национальные стандарты управления проектами// Промышленный электрообогрев и электроотопление. 2014. №3. С.58. ↑
Дегтярёв М.А. Международные и национальные стандарты управления проектами// Промышленный электрообогрев и электроотопление. 2014. №3. С.54. ↑
Дегтярёв М.А. Международные и национальные стандарты управления проектами// Промышленный электрообогрев и электроотопление. 2014. №3. С.59. ↑
Моковозов С.А. Проблемы при разработке и внедрении корпоративного стандарта управления проектами - М. : ПМСОФТ, 2015. - 164 с. ↑
Дегтярёв М.А. Международные и национальные стандарты управления проектами// Промышленный электрообогрев и электроотопление. 2014. №3. С.63. ↑
Дегтярёв М.А. Международные и национальные стандарты управления проектами// Промышленный электрообогрев и электроотопление. 2014. №3. С.64. ↑
"ГОСТ Р 54870-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1583-ст) - М.: Стандартинформ, 2012. ↑
"ГОСТ Р 54870-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1583-ст) - М.: Стандартинформ, 2012. ↑
"ГОСТ Р 54870-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1583-ст) - М.: Стандартинформ, 2012. ↑
"ГОСТ Р 54870-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1583-ст) - М.: Стандартинформ, 2012. ↑
"ГОСТ Р 54869-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1582-ст) - М.: Стандартинформ, 2012. ↑
"ГОСТ Р 54869-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1582-ст) - М.: Стандартинформ, 2012. ↑