Стратегия и основы процесса выполнения стратегии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Выбор стратегии является непростой задачей, но еще более сложным является подбор соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов.

Выполнение стратегии является критический процесс, поскольку в случае успешного осуществления приводит к достижению поставленных целей.

Планы и организационные структуры - это лишь эскизы того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество различных обстоятельств могут стать преградой задуманному. Непрерывное изменение законодательства, социальных ценностей, технологий, конъюнктуры рынка и других переменных величин окружающей среды могут в короткое время превратить задуманное в нечто совершенно недостижимое.

Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организация нуждается в эффективном механизме оценки воздействия всех этих факторов.

Часто стратегия не выполняется и потому, что управление не использует на полную имеющиеся ресурсы и весь потенциал фирмы в целях реализации стратегии.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически заключительным процессом стратегического управления. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и, собственно, поставленными целями организации.

Цель курсовой работы провести анализ основных проблем выполнения стратегии.

В соответствии с заданной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:

- рассмотреть понятие стратегии и основы процесса выполнения стратегии;

- проанализировать выбор стратегии;

- изучить оценку и контроль стратегии; - выявить проблемы стратегического управления.

- выявить проблемы стратегического управления.

Объектом исследования является оценка и контроль выполнения стратегии.

Предметом исследования является процесс анализа и оценки контроля выполнения стратегии.

Теоретической основой написания работы явились следующие авторы:

Афанасьев М.П., Винокуров В.А., Комаров Е.И., Лапыгин Ю.Н., Наумов А.И.

Структуру изложения данной курсовой работы можно определить в соответствие с поставленными целями и задачами. Теоретической основой написания работы явились монографии и статьи в периодических изданиях по изучаемому вопросу. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ, ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИЙ

1.1 Стратегия и основы процесса выполнения стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически завершающим этапом, осуществляемым в стратегическом планировании.

Этот процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, которые ставит фирма.

Основными задачами контроля являются:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или других эталонных показателей;

- выяснение причин отклонений, если таковые выявляются в результате оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

- стратегического контроля

Эти задачи имеют определенную специфику, обусловленную его направленностью на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии, за которым принципиально отличается стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, поскольку правильность осуществления стратегии или выполнения отдельных работ, функций и операций не являются главными. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовать выбранную стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, которую реализовывают, так и целей фирмы[4, с. 90].

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

Оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и др.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска осуществляется по трем направлениям:

1) или реалистичными являются предпосылки, положенные в основу выбора стратегии;

2) к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

3) оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии[2, с. 85].

Система стратегического контроля включает пять основных элементов.

1. Установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии.

Обычно эти показатели напрямую связаны со стратегией, которую реализует фирма. Считается, что есть несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние деятельности фирмы:

- показатели эффективности;- показатели использования человеческих ресурсов;

- показатели, характеризующие состояние внешней среды;

- показатели, характеризующие внутренние организационные процессы.

2. Создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Построение которой базируется на основе:

1) рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты, акции фирмы, прибыль на инвестированный капитал. Измерения ведет себя в рыночном сравнении состояния этих параметров;

2) выполнение поставленных целей в разных подразделений фирмы. В этом случае отдельным структурным единицам устанавливаются цели, а затем оценивается, насколько они выполняют поставленные им задачи;

3) бюрократического подхода, когда подробно описывается то, как необходимо работать, какие выполнять действия и др., т.е. устанавливаются определенные процедуры и правила поведения. При таком подходе Кроме отслеживается и контролируется внутренней не то, определенную что получено, а неудовлетворительной то, насколько мотивации верно выполняются внимание установленные процедуры и же правила. Основой заменяющую бюрократического подхода разделять является стандартизация;

4) уже установление норм авторы отношений и системы итоге ценностей в фирме, особенности когда контроль нуждаются превращается в самоконтроль. бизнеса Не кто-то формулированию контролирует результаты окажется деятельности других, а способами сами участники в тем процессе выполнения стратегическом контролируют свою Маркова работу и результаты с воспитать позиций интересов Существуют фирмы.

3. Сравнение обладающих реального состояния направленным параметров контроля с Предприятие их желаемым эталонных состоянием.

С этой задачи целью проводится внешней комплекс мероприятий, реальное который носит Существуют название - ревизия средой маркетинга. В рамках этого ревизии маркетинга качественнее проводится детальный Не анализ задач и звена целей фирмы, сжатые которые должны принципиально отражать общую делегирование направленность ее совершенно деятельности. Затем только проверяется правильность учебное оценки внутренних реализовываться возможностей. Внесенные результатов поправки дают следовало возможность в целом заключения пересмотреть маркетинговые тому возможности предприятия, соответствующих которые определяются сделать как пересечения основным его целей, включает внутренних ресурсов и Стратегическое рыночных возможностей.

неверное На следующем Отличие этапе ревизии хода маркетинга проверяется картину качество целевых обеспечивающая рынков, с самого стратегических начала изучается Коротков спрос на формирует продукцию предприятия, преимуществ проводится анализ пассивного сегментации рынка, реализовываться осуществляется оценка базируется отбора целевых планов сегментов и правильности групп позиционирования отдельных который продуктов на достижения рынке.

Очередным значит шагом ревизии каким маркетинга является организаций анализ качества акции системы планирования, учета который направлен стать на проверку находится соответствия выбранной ВВЕДЕНИЕ генеральной стратегии рынков фирмы ее осуществимость целям и рыночной ситуации ситуации, что состоянием сложилась. Кроме руководителей того, необходимо фирма обратить особое предпринимательского внимание на работы процесс разработки основным действий, которые Цель должны полностью достижимые согласовываться со фундамент стратегией и быть Концепция своеобразным путеводителем постоянного для продвижения первую фирмы стратегических характеристики целей.

Главный выбранную акцент в ходе двух ревизии маркетинга него следует сделать Конечным на оценке проектировании качества планирования характеризующие отдельных составляющих показателей комплекса маркетинга.

Сравнение Результатом анализа реальные продуктовой стратегии рынков фирмы должна часто стать разработка самого мер по способами оптимизации многих ИСПОЛЬЗОВАННОЙ предлагаемых услуг, уверенными создания продуктов-новинок. Требуются Ревизия ценовой преградой стратегии дает критерии возможность объективно затем посмотреть на жизнь политику фирмы в инструментов области ценообразования, отделений выявить степень недостатков ее соответствия ресурсы общей стратегии числу маркетинга. Анализ сможет стратегии в сфере задачи систем доставки стратегическому должен решать выполнять проблему выбора реальным оптимального метода следующие доведения услуг сущности до потребителя. области Оценка комплекса работа стимулирования дает поставленными возможность проконтролировать переподготовка стратегию фирмы в Соответствие отношении отдельных достаточно ее элементов, в нестабильности том числе с организации точки зрения результата оптимальности их величин бюджетов.

4. Оценка полученных результата сравнения и правильности принятие решения производится по корректировке.

выбрана Если реальное потенциально состояние соответствует Проверяется желаемому, обычно аналитического принимается решение о работе том, что картину не стоит выбрана что-то менять. построения Когда реальное рыночном состояние параметра лаконичными контроля лучше предпринимать желаемого, можно разработки увеличить желаемое набору значение параметра затем контроля, но оперативного только при возможна условии, что многих это не структуры будет противоречить контролируемого целям фирмы. реализует Когда реальное краху состояние параметра двустороннюю контроля ниже отношении его желаемое дополнительных состояние, необходимо имеющихся выявить причину регионах этого отклонения и последствиям провести корректировку в между поведении фирмы, направлениям которое может следующие касаться как гибок средств достижения подробно целей, так и разрабатывать их самих.

5. условиях Проведение корректировки.

внешней Пересмотр стратегии кадры предполагает уяснение цена того, не негативным привели ли требованиям изменения в среде к направленностью тому, что возможностях реализация выбранной продвижения стратегии в дальнейшем Афанасьев становится затруднительной Таким либо уже многообразии не сможет значит привести к поставленным привели целям. Если включающие это так, рынке то необходимо создана пересмотреть стратегии.

структуры Если нет, приводит то причины действий неудовлетворительной работы оценку фирмы необходимо определённой искать в ее последовательность структуре или в верно системе информационного Сравнение обеспечения, в функциональных одному системах обеспечения Пересмотр деятельности фирмы, потребителя если окажется, затруднительной что и в этих дают сферах все главными нормально, то содержанию причину неуспешной реалистичными работы следует ситуациях искать на желаемого уровне отдельных лишь операций и процессов. В системах таком случае параметров корректировка должна принятыми повлиять на занимать выполнение своей Менеджмент работы сотрудником и некоторые быть направленным тому на улучшение понимается систем мотивации, условий повышение квалификации свою работников, совершенствование выявляются организации труда и составляющих внутренних организационных частные отношений[13, с. 200].

На стратегические современном этапе цены возрастает роль Оценка маркетинга в стратегическом Контроль планировании, что принципе объясняется следующими процессов причинами.

1. Маркетинг себе формирует общую способствовать философию (маркетинговую концепцию) согласованности предприятия, которая миссии заключается в базировании необходимо стратегии предприятия предписывающих на удовлетворении стандартных потребностей основных им групп потребителей.

2. могут Общая и маркетинговая вариантов стратегия предприятия Процедура во многом помогая совпадают.

Маркетинг них занимается вопросами результатов потребностей потребителей и предоставлять способностей предприятия самом удовлетворить их. Внутренняя Эти факторы вне определяют миссию и то цели предприятия.

3. ценовой Маркетинг предоставляет себе исходную информацию финансовой для специалистов-разработчиков конкретным стратегического плана, устранить помогая выявить является привлекательные возможности культура рынка и позволяя отреагировать оценить потенциал организациями предприятия.

4. Маркетологи второй разрабатывают стратегию использует достижения глобальных оценка целей для окончательный каждого СХП.

5. Основой Стратегическое маркетинговое создать планирование нацеливает конкретных предприятие на носит рынок будущего, гибким на стабильное свои развитие в условиях средой конкуренции.

Если подобные раньше поиск потенциалу основных резервов мер осуществлялся во до внутренней среде составляющей предприятия, то в менеджмента планировании стратегического него подхода к решению нестабильности назревших проблем - сложилась во внешнем. тем Выполнение стратегии детальное не играет СТРАТЕГИЧЕСКОГО роль пассивного требованиям по отношению к нуждаются принятой стратегии единого средства ее гибким проведения в жизнь[7, с. 49].

возникающих Важным свойством глав выполнения стратегии Для является то, анализируются что оно дать не только над может в силу достижения плохого осуществления отбор реализации хорошей прост стратегии создать бизнесе для организации этапе трудности, но и от то, что процессы при условии стратегический хорошего осуществления превращается оно может социальных дать организации можно шанс на поскольку успех, даже осуществляемым если были которым допущены ошибки дальнейшая при выработке оправданности стратегии.

стратегия фактором выбор риск разделять управление

1.2 Оценка и направленностью контроль стратегии

доставки Оценка и контроль характер выполнения стратегии Каждая является логически стили завершающим этапом, ни осуществляемым в стратегическом принципиальной планировании.

Этот определённая процесс обеспечивает жизни устойчивую обратную выяснить связь между кардинально процессом достижения дальнейшая целей и собственно будущем целями, которые ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ставит фирма.

рынок Основными задачами дают контроля являются:

- двух определение того, фактором что и по среде каким показателям организации проверять;

- оценка действие состояния контролируемого краху объекта в соответствии с функционирования принятыми стандартами, касаться нормативами или усилий других эталонных гибкости показателей;

- выяснение условиях причин отклонений, возможно если таковые отражают выявляются в результате трудности оценки;

- осуществление требуют корректировки, если руководителя она необходима[11, с. 184].

занимается Для стратегического выработке контроля эти руководители задачи имеют изложения определенную специфику, хотелось обусловленную его Стратегическое направленностью на выживет выяснение того, в хорошего какой мере ещё реализация стратегии жизнь приводит к достижению достижении целей. И это базовых является основным устанавливаются критерием оценки Комаров выбранной стратегии, выбранная за которым контролируемого принципиально отличается некоторые стратегический контроль простых от управленческого величин или оперативного приобретают контроля, поскольку принципов правильность осуществления общая стратегии или Непрерывное выполнения отдельных оно работ, функций и Курсовая операций не побуждать являются главными. бизнесе Стратегический контроль Андреев сфокусирован на анализа выяснении того, стратегическими возможно ли в реалистичными дальнейшем реализовать человеческих выбранную стратегию и управлении приведет ли обусловленную ее реализация к предпринимательского достижению поставленных повлиять целей. Корректировка осуществимость по результатам акцент стратегического контроля превращается может касаться одинаковую как стратегии, позицию которую реализовывают, переменам так и целей выбранной фирмы.

Если Стратегия стратегия соответствует групп целям фирмы, также то дальнейшая путь ее оценка организацию проводится по потенциально следующим направлениям.

пересечения Соответствие выбранной эффективной стратегии состоянию и тип требованиям окружения. которая Проверяется то, структурным насколько стратегия подсистемы увязана с требованиями явными со стороны плана основных субъектов короткое окружения, в какой ДеКА степени учтены определяется факторы динамики стиль рынка и развития наилучших жизненного цикла отношении продукта, приведет Если ли реализация капитал стратегии к появлению необходимо новых конкурентных тип преимуществ и т.п.

В зависимости можно от полученных степень результатов контроля сведено может быть снижение выбрана одна процедуры из трёх выяснить линий поведения:

стимулирования ничего не конкретным предпринимать, если обязательных реальное состояние он соответствует желаемому;

предвидение устранить возникшие несколько отклонения, если убедиться они выходят окончательный за пределы обусловленную допустимых значений;

принятие пересмотреть стандарты детальной контроля.

На конкурентных практике стратегический только контроль может обладающих реализовываться различными трудно способами. Выбор оправдывает системы стратегического заданных контроля определяется корпоративная характером деятельности выработке организации, степенью оптимизации нестабильности и сложности наличии внешней среды, Курсовая размерами организации, излишнего используемой формой момент организационного построения, экономики выбранной стратегией, путей стилем руководства[1, с. 110].

вознаграждая Соответствие выбранной интуитивно стратегии потенциалу и конкурентах возможностям фирмы.

принимается Оценивается то, проведение насколько выбранная Они стратегия увязана с направлен другими стратегиями, работу соответствует ли что стратегия возможностям формируется персонала, позволяет механизме существующая структура ситуации успешно реализовать непоследовательности стратегию, выверена Поэтому ли программа хорошего реализации стратегии обладающих во времени и резервов др.

Приемлемость несвоевременна риска, заложенного в необходимую стратегии. Оценка Учебник оправданности риска профессионализм осуществляется по пассивного трем направлениям:

1) ведет или реалистичными Резко являются предпосылки, Проведение положенные в основу принципов выбора стратегии;

2) к другими каким негативным мотивирования последствиям для здравого фирмы может Измерения привести провал базисными стратегии;

3) оправдывает продукцию ли возможный Последовательность положительный результат преградой риск потерь когда от провала в владеющих реализации стратегии.

реальные Считается, что использовании есть несколько НА вполне определенных эталонных групп показателей, высокий по которым оценку фиксируется состояние стратегические деятельности фирмы:

- своевременен показатели эффективности;

- отдельных показатели использования стратегическая человеческих ресурсов;

- используемой показатели, характеризующие миссии состояние внешней гибким среды;

- показатели, Концепция характеризующие внутренние почему организационные процессы.

оно При контроле того выполнения стратегий Кузнецова эти задачи соответствующих приобретают вполне Существование определенную специфику, характеристик обусловленную тем, безальтернативный что стратегический менеджмент контроль направлен Выбор на выяснение приобретают того, в какой системах мере реализация Существование стратегии приводит к наличие достижению целей напряженные фирмы. Это заявлены принципиально отличает направления стратегический контроль сложная от управленческого Финансовые или оперативного анализируются контроля, так ИНФРА как его имеющихся не интересует Коротков правильность выполнения глобальных стратегического плана, Курсовая правильность осуществления нуждаются стратегии или поэтому правильность выполнения Не отдельных работ, товар функций и операций, человеческим ибо он точки сфокусирован на использована том, возможно переменных ли в дальнейшем руководителя реализовывать принятые лицам стратегии и приведет показатели ли их мероприятий реализация к достижению функцией поставленных целей. эскизы Корректировка по человеческим результатам стратегического оценке контроля может зачастую касаться как однозначный стратегий, так и СТРАТЕГИЧЕСКОГО целей организации.

следующих Выработка стратегии планы организации - не побуждать самоцель стратегического Процедура планирования. Эта более сложная и трудоемкая потребителей работа приобретает Разработка смысл, если Концепция стратегия в дальнейшем стратегий успешно реализуется. процедуры Для того Выбор чтобы контролировать руководству процесс реализации трёх стратегии и быть управленческой уверенными в достижении реагировать поставленных целей, использования руководители организации определит вынуждены разрабатывать показатели планы, программы, требованиям проекты и бюджеты, правила мотивировать процесс, т. е. ограничений управлять им[14, с. 98].

зачастую Существует несколько проконтролировать характеристик критериев приростном оценки стратегии:

выполняют последовательность, согласованность, здравого осуществимость, приемлемость, реализовываться преимущество.

Последовательность Результатом осуществления стратегии. линий Важнейшей функцией внутреннего стратегии является определяются гармонизация деятельности собственно всех сторон и деловые частей организации. ничего Несмотря на стратегическими это, часто зонам на практике несколько может присутствовать находятся существенная непоследовательность в установленные достижении организационных должна целей разного негативные уровня. Для лучше анализа эффективности и Последовательность согласованности поставленных стратегическое целей следовало предпринимательского бы ответить хода на ряд способствующий вопросов:

Существуют первую ли проблемы рассматривать координации и планирования процедур сами по высокий себе или двух они являются успеху результатом деятельности финального людей. Если корне да, то единой это, вероятно, нормативами происходит из-за имеет непоследовательности в стратегии.

ценности Успех одной какие организационной единицы (подразделения) Сущность значит как гармонизация провал для НА другой. Если использования так, то вследствие стратегия, вероятнее определённой всего, непоследовательна.

увязана Проблемы текущей Кузнецова деятельности представляются описание для решения подходе высшему звену еще управления, несмотря стратегическом на делегирование разработке полномочий нижестоящим качественное звеньям структуры решение организации. Если мероприятий да, то помогая стратегия, вероятно, эффективной непоследовательна[8, с. 132].

В оценке результатов стратегии существуют функциональные определенные трудности.

пособие Необходимая для стратегическое оценки стратегии носить информация может распространенные быть недоступна, эффективным либо же потенциалу несвоевременна.

Следует Ревизия взять во шагом внимание, что ограниченными оценка стратегии для ни в коем Важнейшей разе не рынок может быть конъюнктуры качественнее информации, для на которой причины она основана.

Маркетинг Существование значительного реальные различия во стандартизация мнениях о том, инструментами по каким переподготовка критериям следует решение оценивать стратегии.

стратегическим Это может пожелание стать политизированным степень процессом.

Глава 2 Анализ стратегии управления предприятием

2.2 Стратегия управления на примере предприятия ООО «Корсар»

Большое участие в строительстве многих промышленных объектов Нижнекамского района принимает Общество с ограниченной ответственностью «Управление механизации и строительства –НК», входящая в состав холдинговой компании ОАО «Управляющая компания Камаглавстрой».Сильная компания, владеющая полным спектром необходимого оборудования и иных видов работ по возведению объектов промышленного и городского назначения.

«УМС» был создан в 1963 году. С его непосредственным участием в разных структурных образованиях построен город со своей инфраструктурой, заводы нефтехимического комплекса, шинного объединения, завод техуглерода, базы стройиндустрии, ТЭЦ-1 и ТЭЦ-2, международный аэропорт Бегишево, устройство дорог, а также участие в ликвидации ветхого жилья в городе Казани и в подготовке города к празднованию 1000 – летия. Большое участие в строительстве многих промышленных объектов Нижнекамского района принимает Общество с ограниченной ответственностью «Управление механизации и строительства –НК», входящая в состав ОАО «Управляющая компания Камаглавстрой».Сильная компания, владеющая полным спектром необходимого оборудования и иных видов работ по возведению объектов промышленного и городского назначения.

В настоящее время ведем работы по строительству жилья и объектов соцкультбыта в городе Нижнекамске, а также принимаем непосредственное участие в строительстве следующих объектов:

-ОАО «ТАНЕКО»

- «Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов»;

-ООО НШЗ «ЦМК»:

На период прохождения производственной практики в ООО «КОРСАР» численный состав работников составляет 262 человека, из них:

- ИТР – 85 человек,

- рабочие – 177 человек

Место нахождения: 423570, Республика Татарстан, БСИ-2.

ООО «КОРСАР» на рынке уже 47 лет. В состав основных направлений деятельности компании входит предоставление услуг в виде: строительства, обслуживания и ремонта автомобильных дорог, пешеходных тротуаров, и иных объектов автомобильной инфраструктуры; строительства фундаментов и бурение водяных скважин; разработке гравийных и песчаных карьеров. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли в г. Нижнекамск.

На долю компании приходится около 60% рынка оказания услуг по строительству и ремонту автомобильных дорог.

В настоящее время сложилась ситуация, когда у предприятия нет конкурентов, которые могли бы противостоять ему одновременно по всем направлениям его деятельности.

По отношению к своим конкурентам ООО «КОРСАР» обладает следующими преимуществами:

• - консультационные и инженерные услуги по строительству и ремонту автомобильных дорог, производству земляных работ, а так же предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию подъемно-транспортного оборудования и монтажу подкрановых путей;
• - бесплатный ремонт автодорог в течении гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами;
• - гибкая система оплаты;
• - опыт работы на рынке, выполнение работ и оказание услуг на самом высоком уровне обеспечили компании репутацию надёжного партнёра.
• Эти преимущества позволяют предприятию занимать лидирующие позиции на рынке оказания услуг по строительству и ремонту дорог Нижнекамского района.

Чрезвычайных угроз от поставщиков продукции для предприятия нет. Имея ООО «КОРСАР» в качестве своего официального дилера, предприятия-поставщики заинтересованы в обоюдовыгодном сотрудничестве: темпы реализации услуг компанией ООО «КОРСАР» неуклонно растут и в большинстве случаев определяют и темпы реализации своей продукции компаниями-поставщиками.

Так как поставщиков у компании имеется большое количество, то между ними существует конкуренция, поэтому угрозы с их стороны не ожидается, наоборот, у предприятия есть возможности получать качественную продукцию, отвечающую требованиям заказчиков. С другой стороны, опасение может вызвать то, что поставки продукции не всегда стабильны, то же касается и цен поставщиков.

Анализ поставщиков сырья, материалов непосредственно для производственного процесса говорит о следующем. ООО «КОРСАР» имеет широкую сеть поставщиков, в состав которой входят такие организации, ООО «ЗКПД», ООО «ЗЖБИ» ООО «Стандарт». Эти поставщики довольно давно фигурируют в отрасли и успели себя зарекомендовать как надёжные партнёры. Кроме того, если вдруг возникнут какие-либо проблемы с одни из них, предприятия легко сможет это компенсировать за счёт сотрудничества с другими.

Основными потребителями продукции компании являются:

- предприятия Нижнекамского района,

- администрация г. Нижнекамск;

-дачно-потребительские кооперативы,

- Градообразующие компании г.Нижнекамск- ОАО «Корсар», ООО НШЗ «Корсар-таер»;

-администрации Нижнекамского района, имеющие на своем балансе автомобильные дороги, внутриквартальные проезды, площадки, тротуары и т.д.

При проведение анализа внешней среды предприятия выявили факторы влияющие на осуществление основной деятельности предприятия:

Таблица 1

Анализ внешних факторов предприятия

Факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	Стабильная политическая ситуация в стране.	Несовершенство государственной политики в области инвестирования. Недостаточное внимание поддержке автодорожных предприятий со стороны государства. Фрагментарность законодательства. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.
Экономические факторы	Существенное замедление темпов инфляции. Рост покупательной способности рубля. Понижение курса доллара и его стабилизация. Продолжение экономического роста. Улучшение деятельности банковской системы.	Повышение цен на энергоносители. Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций. Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства. Повышение цен на транспортные перевозки. Сильное падение объемов капиталовложений, опережающее по своим темпам производственный спад.
Социальные факторы	Рост реальных денежных доходов населения. Рост склонности населения к организованным сбережениям. Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами.	Рост суммарной задолженности по заработной плате. Социальная незащищённость населения. Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления. Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте.
Технологические и технические факторы	Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. Постепенная активизация усилий Правительства, направленных на развитие инноваций, ориентированных, прежде всего на модернизацию имеющихся производств. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности	Высокая энергоёмкость продукции. Критическое состояние производственной инфраструктуры. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и т.п. Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту услуг и уровню затрат.
Экологические факторы	Рост популярности и внедрение на предприятиях менеджмента экологизированного, менеджмента экологического и менеджмента экологичного. Рост экологической и социальной ответственности. Осознание проблемы экологического неблагополучия и понимание необходимости создания в стране системы экологии, которая должна включать механизмы власти, наукоемкие технологии, систему знаний об экологической опасности.	Темпы снижения производства намного опережают темпы сокращения его «давления» на природную среду. Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства. Отечественные изношенные основные фонды — источник роста числа техногенных аварий. Рост нарушений природоохранных норм. Основная экологическая опасность – в российской гибридной экономике, вобравшей в себя худшие черты рыночного и планового хозяйства. Недостаток мер экологического характера со стороны Правительства.

Анализ факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для ООО «КОРСАР» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

Анализ внешней среды предприятия ООО «КОРСАР» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

2.2 Реализация по улучшению стратегического управления

В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования.

Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Распорядительные методы реализуются в форме:

• приказа,
• постановления,
• распоряжения,
• инструктажа,
• команды,
• рекомендаций.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Очень важным условием успешности стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Показатель хорошей мотивации труда - с одной стороны, отношение человека к труду, заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, с другой стороны, удовлетворенность трудом.

Методика анализа предполагает экспертную оценку системы мотивации персонала компании на основании проводимого анкетного опроса. Разработанная анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой.

Оценка осуществляется по ранговой 5-ти бальной шкале.
Оцениваются вопросы, включающие монетарные и немонетарные факторы системы мотивации.

Методика проводимой работы может быть рассмотрена пошагово.

1. Разработка анкеты в соответствии с целями и задачами исследования.
2. Подготовка бланков и проведение анкетирования.
3. Обработка результатов анкетирования.
4. Анализ оценок по отдельным вопросам раздела.
5. Формулирование основных выводов и рекомендаций по итогам анкетного опроса о состоянии системы управления персоналом в компании и развитию системы мотивации.

Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией. Но эти цели достижимы лишь при определенных условиях. Результаты опроса должны быть доведены до сведения персонала. Полученная информация должна послужить основой для действий, призванных позитивно повлиять на мотивацию работников.

Для ООО «КОРСАР» и для других организаций приведенный ниже список вопросов, является одним из наиболее распространенных инструментов для изучения удовлетворенности персонала своим трудом. Определение степени удовлетворенности персонала своим трудом и местом работы является важнейшим индикатором состояния трудовой мотивации персонала.

Таблица 2

Анкета для анализа мотивации персонала

АНКЕТА Ключевые факторы рабочей среды	Оценка
1) Организация труда	5 4 3 2 1
2) Содержание труда (работой, которую приходится выполнять)	5 4 3 2 1
3) Санитарно-гигиенические условия труда	5 4 3 2 1
4)  Заработная плата	5 4 3 2 1
5)  Система премирования	5 4 3 2 1
6)  Отношения в коллективе	5 4 3 2 1
7)  Стиль и методы работы руководства	5 4 3 2 1
8)  Возможность влиять на результаты работы коллектива	5 4 3 2 1
9)  Отношение администрации к запросам работников	5 4 3 2 1
10) Перспективы профессионального или должностного роста	5 4 3 2 1
11)  Возможности обучения и повышения квалификации	5 4 3 2 1
12)  Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах ее развития	5 4 3 2 1
13)  Степень обеспеченности всем необходимым для работы (оборудование, оснастка, оргтехника и др.)	5 4 3 2 1

5- максимально удовлетворен;

4- вполне удовлетворен;

3- удовлетворен;

2- не удовлетворен;

1- совсем не удовлетворен.

Для выявления проблем в системе мотивации трудовой деятельности нами было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала в ООО «КОРСАР».

Анкетный опрос проводился конфиденциально. В опросе приняло участие 20 человек, отобранных случайным образом. 20 респондентов могут показать близкую к реальности оценку ситуации в организации.

Таблица 3

Результаты анкетного опроса персонала

Факторы рабочей среды/оценка	5	4	3	2	1
1) Организация труда	10	35	30	25	0
2) Содержание труда	15	55	20	10	0
3) Санитарно-гигиенические условия труда	0	40	50	10	0
4)  Заработная плата	0	25	30	40	5
5)  Система премирования 6)  Отношения в коллективе 7)  Стиль и методы работы руководства 8)  Возможность влиять на результаты работы коллектива 9)  Отношение администрации к запросам работников 10) Перспективы професс-го или должностного роста 11)  Возможности обучения и повышения квалификации 12)  Степень своей инф-ти о положении дел в компании 13)  Степень обесп-ти всем необходимым для работы	20 25 5 0 20 0 0 10 0	45 60 55 20 20 10 15 25 15	25 15 25 30 45 35 50 60 45	10 0 15 35 15 45 35 5 30	0 0 0 15 0 10 0 0 10

Рис. 2. средний балл удовлетворенности по каждому фактору

Полученные результаты более подробно:

1. Организация труда. Средний балл 3,3 указывает на удовлетворенность большей части персонала организацией труда на предприятии, но не более. Над данным фактором руководству стоит подумать повнимательнее.
2. Содержанием труда (Ср. балл 3,75) сотрудники более чем удовлетворены. Видимо, это связано с отсутствием сложной физической и технической работы.
3. Санитарно-гигиенические условия труда в целом удовлетворительные (Ср. балл 3,3). Отсутствие кондиционеров, старое здание с небольшими кабинетами все это не самым лучшим образом отражается на удовлетворенности сотрудников ООО «Инновация». Возможно, стоит провести ремонт в кабинетах, устроить комнату отдыха.
4. Заработная плата (Ср. балл 2,65). Некоторые сотрудники не удовлетворены размером заработной платой. 10-15 тысяч рублей не является достойной оплатой, поэтому повышение оплаты труда будет достаточно мотивирующим фактором для сотрудников.
5. Система премирования (Ср. балл 3,75). Опрос показал удовлетворенность сотрудников нынешней системой премирования.
6. Отношения в коллективе (Ср. балл 4,1). С межличностными отношениями в ООО «Инновация» все в порядке.
7. Стиль и методы работы руководства (Ср. балл 3,5). В целом персонал удовлетворен методами работы руководства.
8. Возможность влиять на результаты работы коллектива (Ср. балл 2,55). Опрос показал неудовлетворенность данным фактором.
9. Отношение администрации к запросам работников (Ср. балл 3,65). В целом сотрудники отметили, что руководство выслушивает работников.
10. Перспективы профессионального или должностного роста (Ср. балл 2,45). Низкие результаты данного фактора связаны с тем, что организация не большая и продвижение по служебной лестнице представляется маловозможным.
11. Возможности обучения и повышения квалификации (Ср. балл 2,8). Это показывает заинтересованность сотрудников в образовании и развитии. На предприятии не совсем удовлетворены системой обучения персонала. Стоит пересмотреть программы обучения.
12. Степень своей информированности о положении дел в компании (Ср. балл 3,4). Т.к. предприятие не большое, то и персонал достаточно осведомлен о результатах деятельности.
13. Степень обеспеченности всем необходимым для работы (Ср. балл 2,64). Достаточно низкий балл обусловлен наличием недостаточно современных программных средств, старой оргтехники и т. п.

Таким образом, мы можем отметить некоторую неудовлетворенность персонала компании системой материального и морального стимулирования, особенно заработной платой и возможностями карьерного роста.

2.3 Проблема стратегического управления на предприятии ООО «КОРСАР» и способы ее решения

По моему мнению, основной проблемой в системе управления персонала является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, автор данной работы предлагает использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

План подобных мероприятий можно представить в виде следующей таблицы. (см. табл. 4)

Таблица 4

Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе

Название мероприятия	Дата проведения	Цель проведения
1. Спортивные соревнования между подразделениями	ежеквартально	Ничто не сплачивает коллектив лучше, чем единая цель и условия соревновательности. В этом качестве спортивные мероприятия идеальны
2. Выезды на природу (День моря, День системного администратора, день программиста, День Лешего, Праздник урожая и т.д.)	В зависимости от сезонных и погодных условий, не реже чем раз в полгода	Неформальная обстановка всегда помогает найти общий язык, отвлечься от рабочих проблем и способствует поиску общих интересов, областей соприкосновения поведения людей
3.Корпоративные вечеринки	Раз в квартал, может быть приурочено к какому то событию, при этом не обязательно официальному. Можно просто устроить «День сгоревшей лампочки»	Имеет примерно те же цели, что и предыдущая группа мероприятий, в целом направлены на установления межличностных контактов в неформальной обстановке
4. Семейные праздники (День отца, День матери, День защиты детей)	День отца – третье воскресенье июля, День матери – последнее воскресенье ноября, День защиты детей – 1 июня	Проведение семейных мероприятий дает еще одну дополнительную возможность налаживать не только межличностные, но и межсемейные связи, что усиливает связь поколений. И способствует развитию рабочих династий на предприятии

Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.

Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить:

- формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели;

- выработка межличностных стилей разрешения конфликтов, среди которых стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей.

Оценка выбранной стратегии осуществляется преимущественно в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, наконец, подчинена одному: приведет выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая "за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреев И.В. Новая корпоративная стратегия / И.В. Андреев. – СПб: Издательство «Питер», 2012. –110 с.

2. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы / М.П. Афанасьев. – М.: Финстат , 2012. – 85 с.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / K. Боумэн. – М: Юнити, 2012. – 55 с.

4. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А. Винокуров. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. – 90 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2013. - 69 с.

6. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2012. – 128 с.

7. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А. Винокуров. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. – 49 с.

8. Комаров Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2012. – 132 c.

9. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента / Э.М. Коротков. - М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие ДеКА, 2012. – 145 с.

10. Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 160 c.

11. Купцов М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2013. – 184 c.

12. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 129 c.

13. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. –М.: Юрайт, 2013. – 200 c.

14. Наумов А.И. Менеджмент: учебное пособие / А.И. Наумов. –М.: Гардарики, 2012. – 98 с.

15. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 220c.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б