Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (ПАО «Нижнекамскшина»0

Содержание:

1 Теоретико-методологические основы мотивации персонала в целях повышения качества труда

1.1.Современные концепции мотивации персонала в целях повышения качества труда

Мотивация характеризует процесс сложного взаимодействия че­ловека, его психики и среды, в том числе субъективную реальность, внутренние детерминанты человеческой активности, которые нельзя «потрогать». Это затрудняет использование объективных, признава­емых всеми критериев различения понятий, отражающих процесс мотивации, и обусловливает неодинаковость их толкования различ­ными авторами [24].

Интерес к проблемам мотивации и стимулирования возник еще до появления теории управления как науки. Научному изучению причин активности человека положили начало великие мыслители древности – Аристотель, Гераклит, Демокрит, Лукреций, Платон, Сократ [17].

Дальнейшее научное изучение и обоснование проблемы моти­вации и стимулирования осуществлялись уже в ходе формирования и развития теорий управления персоналом; более того, можно го­ворить, что проблемы мотивации и стимулирования изначально входили составной частью в три группы теорий управления персо­налом: классические теории «XYZ», теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.

Каждая из теорий управления персоналом представлена соот­ветственно подходами к мотивации и стимулированию его труда: «человека экономического», «человека социального» и «человече­ских ресурсов».

По подсчетам Е.П. Ильина, в зарубежной психологии имеется около 50 теорий мотивации, многие из которых в значительной мере расходятся во мнениях и интерпретации психологических катего­рий. Значительное расхождение мнений и «несостыкованность» описывающих мотивационный процесс теорий делают необходимым их системное переосмысление, уточнение и развитие. Это относится в первую очередь к понятиям мотивации и мотива, а также основных элементов мотивационного процесса [24].

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности – од­но из самых сложных направлений работы управленцев.

А.Б. Борисов определяет мотивацию как «побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его иниции­рования»; по А. Маслоу, мотивация – это «человеческое стремление... проявлять себя в том, к чему он чувствует себя требностей посредством трудовой деятельности, Р. Декарт, И.М. Сеченов, У. Кеннон считали, что мотивация – это стрем­ление особи избежать неприятных физиологических и эмо­циональных ощущений и достичь и удержать приятное чувст­венное ощущение [25].

В теории управления концепции мотивации условно разде­ляют на две группы – первоначальные и современные.

Проведем исследование важнейших современных концепций мотивации и стимулирова­ния.

1.Технологический (классический) подход зародился в США, где и получил широкое распространение в условиях капиталистической системы отношений между работодателями и персоналом в условиях отсутствия устойчивых ценностей и традиций в обществе [15].

Технологическую концепцию мотивации и стимулирования про­поведовали Тейлор и Форд. В этой концепции даже не человек выступает в качестве объекта управления, а только выполняемый им труд. В классической концепции мотивации стимул в виде зарплаты был, по существу, единствен­ным, который использовался в управленческой практике. Основ­ная форма оплаты была сдельной, в классической концепции мо­тивации и стимулирования не предусматривалась ситуация пере­выполнения нормы [17].

В качестве дополнительных стимулов предусматривались раз­личного рода наказания за невыполнение норм. Самым жестким видом наказания было увольнение работника, не справившегося с работой. В условиях, существовавших во времена Тейлора и Форда, просто не было необходимости для построения какой-либо слож­ной системы мотивации и стимулирования. Не было и соответству­ющего общественного давления, общественных ценностей, под­талкивающих к гуманному отношению к человеку.

2.Дефицитная концепция мотивации и стимулирования получила развитие в условиях плановой экономики. На ее формирование оказали влияние три основных фактора, которые были в той или иной степени отражением дефицитного характера плановой эко­номики: низкая ценность человека вообще; остаточный принцип финансирования социальной сферы; ориентация на развитие об­щественных фондов потребления [17].

Низкая ценность человека была характерным явлением для все­го периода плановой экономики в нашей стране. Только в восьми­десятые годы стало признаваться, что наиболее выгодными в эко­номическом и социальном отношении являются вложения в чело­века и, в частности, в развитие его профессионализма.

Остаточный принцип финансирования социальной сферы вли­ял на зарплату, фонды материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры. Этот принцип как практическая основа функционирования эко­номики препятствовал созданию работоспособной системы моти­вации и стимулирования, использованию зарплаты в качестве ос­новного регулятора трудовых отношений и оценки труда в реаль­ном секторе экономики [25].

Ориентация на развитие общественных фондов потребления открывала путь к нетрудовому доступу к средствам материально­го стимулирования и тем самым снижала эффективность их использования в существовавшей системе мотивации и стимулиро­вания.

3.Программная концепция мотивации и стимулирования непосред­ственно связана с дефицитной и, по существу, является ее продол­жением [33]. Эта концепция базировалась на положении о преимуществен­ном развитии тяжелой промышленности по отношению к лег­кой.

В тяжелой промышленности, и особенно в отраслях машино­строения, были значительно выше зарплаты, на них распростра­нялись различного рода льготы. В частности, лучше работала и была значительно богаче социальная инфраструктура. Здесь, на­ряду с огромными и часто неэффективно планируемыми матери­альными средствами, специально использовались и нематериаль­ные стимулы. Более развитой и более обширной была премиаль­ная система. Немаловаж­ное значение в системе мотивации и стимулирования имели пра­вительственные награды, почетные звания, специальные приви­легии, предоставление квартир в специальных домах или особня­ках и т.п. [17].

4. Ментальный подход к построению систем мотивации персонала имел широкое распространение в XIX веке, так как в то время тенденции глобализации не имели значений современного уровня и продолжает существовать и в XX веке. Наибольшее развитие ментального подхода отмечается в странах региона Дальнего Востока (Япония, Южная Корея, Тайвань и некоторые другие) [15].

Основными отличительными признаками данного подхода являются следующие [17]:

приоритет национальных форм отношений в сфере труда, не­смотря на их явное противоречие рыночным реальностям (напри­мер, пожизненный наем в Японии);

сохранение основных ролевых позиций, связанных с устоями и обычаями, сложившимися в социальной жизни конкретной страны (например, принцип старшинства: оказание почета, под­черкивание уважения, послушание и т.д.);

необязательная приоритетность материальных стимулов, не­редко большее значение придается стимулам другого характера (например, морально-психологическим);

ориентация на привлечение коллективного мнения к оценке результатов труда, подчинение этому мнению;

сложная система оплаты труда: включение различного рода па­раметров, часто непосредственно не влияющих на его результатив­ность (например, трудовой стаж);

значительная дифференциация в оплате труда различных групп персонала.

Развитие рыночных отношений в сфере труда неизбежно приводит к постепенному отказу от использования ментального подхода и пониманию возрастающего стимулирующего значения заработной платы, связанного с оценкой личного вклада работника в результаты деятельности [25].

5.Патриархальная концепция мотивации и стимулирования близка к предыдущей. Однако эта концепция по-разному расставляет ак­центы в использовании различных стимулов и определенных но­сителей (источников) этих стимулов. Персонификация стимулов осуществляется по линиям: твое предприятие, твой руководитель, твой наставник, твои товарищи по работе. Другими словами, каж­дый стимул, как правило, идентифицируется с определенным ли­цом или подразделением структуры управления организацией [17].

Наиболее характерная особенность отношений на малых пред­приятиях между персоналом и руководством (собственником) – личный контакт, который позволяет индивидуализировать стимул и усилить его воздействие, что всегда затруднительно в условиях большого или среднего предприятия [15]

При применении данного подхода отмечается тенденция роста эффективности применения морально-психологических стимулов, в силу их включения в процедуру деловых и профессиональных коммуникаций персонала, что способствует ускорению процессов оценки трудового поведения и, как следствие данного процесса, может приводит к улучшению процессов самоорганизации трудового поведения работников [15].

Все названные ранее концепции мотивации и стимулирования отличаются одной особенностью: они ориентированы на эффек­тивное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого обращения внимания на его раз­витие или на создание условий жизнедеятельности, обеспечива­ющих возрастание производительной силы персонала [17].

6.Корпоративная концепция мотивации и стимулирования позво­ляет преодолеть недостатки вышеупомянутых концепций и в наи­большей степени отвечает современным требованиям развива­ющейся экономики, что является актуальным для российских предприятий.

Корпоративная культура – эффективный инструмент управления мотивацией и стимулированием персонала. Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам организации, оказывают большое влияние на результаты работы персонала. В этой связи один из основных факторов ус­пешной деятельности организации – приверженность ее персонала основным принципам корпоративной культуры. Корпоративная культура позволяет повысить эффективность работы персонала в соответствии со стратегией организации двумя путями:

1. создание условий работы с учетом полного соответствия куль­туры организации процессу эффективной реализации стратегии;
2. превращение посредством высокоорганизованной корпора­тивной культуры работы в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников.

В соответствии с корпоративной культурой руководители орга­низаций могут успешно развивать методы мотивации и стимулиро­вания персонала, провозглашать новые стратегии, приглашать ме­неджеров со стороны, внедрять новые технологии, но могут и по­терпеть неудачу в намерении изменить глубоко внедрившиеся культурные нормы и правила поведения из-за скептицизма сотруд­ников по отношению к новым направлениям развития и существен­ного сопротивления изменению традиционных методов работы.

7.Концепция мотивации и стимулирования человеческих ресурсов (антропоцентрический) – разновидность, продолжение предыдущей концепции, ее развитие. В странах с развитым социальным партнерством системы мотива­ции и стимулирования постоянно ориентируются на большие вло­жения в человека в целях развития его способностей, повышения качества жизни, снятия антагонистических противоречий между работодателем и персоналом. Все это позволяет считать, что пер­сонал действительно определился как основная производительная сила предприятия и что все управленческие современные техноло­гии исключительно обращены к организации труда персонала на основе развития всех его способностей [17].

Возрастание роли человека в современном производстве при­водит к увеличению вложений в человеческие ресурсы и работу с персоналом, что становится долгосрочным фактором конкуренто­способности и выживания организации.

В рамках антропоцентристкого подхода ведущей целью организации представляется развитие навыков, умений и способностей работника, способных приводить к эффективной и результативной трудовой деятельности. При данном подходе механизмы системы мотивации нацелены на процесс вложения в работника, целью которого является развитие его способностей, повышение качества жизни (образование, здравоохранение, улучшение бытовых условий) и т.п. Данный фактор дает нам возможность вести речь о состоявшемся пересмотре позиций персонала и категории человеческих ресурсов в организации с последующим выводом их на ведущие позиции, как обладающих наибольшим потенциалом влияния рост результативности и эффективности работы организации [15].

Отличительными подходами на данном фоне представляются корпоративный и антропоцентристкий подходы, в рамках которых работники предприятия рассматриваются как субъекты человеческого капитала, превосходящего капитал физический и в рамках данных подходов происходит ориентация на создание условий для развития работника и использование работника как развивающегося составляющего рабочего коллектива и организации в целом, что может приводить к росту результативности и эффективности трудовой деятельности.

1.2.Понятие качества труда, показатели и оценка качества труда на предприятии

В последнее время появилась следующая тенденция - если фирма не в состоянии вывести на большинство рынков сбыта продукт, имеющий «запрашиваемый» потребителем уровень качества, то ее бизнес, как правило, обречен на провал. Поскольку на совре­менных рынках заниженная цена все в большей степени утрачивает свою роль в конкуренции, можно сказать, что у таких организаций нет ничего, что можно было бы противопоставить конкурентам.

Проведенные японскими учеными исследования показали, что основная причина этого в особенностях реагирования клиентов на качество приобретаемых продуктов. Так, в результате специальных исследований поведения потребителей было установлено, что при неудовлетворенности качеством, активность клиентов в распростра­нении негативной информации о фирме и ее продукте существенно выше, чем в случаях, когда качество соответствует их запросам. [3]

В условиях развития экономических отношений только при улучшении организации труда, повышения качества рабочей силы, возможно достичь существенных позитивных сдвигов в производстве, вызвать подъем экономики. При этом важно уметь правильно выявлять резервы повышения эффективности трудовой деятельности, определять основные направления развития трудового потенциала, совершенствования организации и стимулирования и мотивации труда, борьба с дифференциацией доходов и дискриминацией на рынке труда.

Труд является объектом изучения различных научных дисциплин (психология труда, физиология, статистика труда, охрана труда, социология труда), сре­ди которых следует выделить и качество труда.

В экономической литературе понятие «труд» чаще всего определяется как целесообразная деятельность людей, направленная на создание материальных благ и услуг. Труд – это процесс расходо­вания человеком его физической, интеллектуальной и духовной энергии. [22] На рис. 1.2.1 представлена схема воздействия труда на человека и общество.

Роль труда в развитии человека и общества заключается не толь­ко в создании материальных и духовных ценностей, но и в том, что в процессе труда сам человек раскрывает свои способности, приобре­тает полезные навыки, пополняет и обогащает знания.

Качество труда работников - совокупность свойств процесса трудовой деятельности, обусловленных способностью и стремлением работника (коллектива) выполнять определенное задание в соответствии с установленными требованиями [38].

Рис. 1.2.1. Влияние труда на развитие человека и общество [22]

Качество персонала характеризует его мотивированность и ком­петентность. И если компетентность, прежде всего профессиональ­ная и социальная, означает наличие у сотрудников необходимых способностей, знаний и умений, то мотивация характеризует жела­ние работать, стремление достигать поставленные цели, прилагать необходимые для этого усилия, настойчивость и волю. [24]

Международный стандарт ИСО 9001:2000 требует, чтобы персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, был компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом. [14]:

 Качество труда зависит от его сложности, квалификации и навыков работника, психофизиологического состояния (способностей) и отношения к труду; влияет на качество и количество создаваемой продукции и эксплуатируемого оборудования. Показатель качества труда - это количественная характеристика свойств труда и его результатов, составляющих качество: количество и значимость дефектов в работе; интенсивность труда; производительность труда, показатели качества результатов работы, в т.ч. и качества создаваемой продукции и др. 

Интенсивность – это напряженность труда, которая определяется степенью расходования рабочей силы в единицу времени. Она может быть тем выше, чем короче продолжительность рабочего дня. И на­оборот, при увеличении продолжительности рабочего дня интенсив­ность труда может падать [22].

Производительность труда рассматривается как основной показатель использования трудовых ресурсов. Производительность труда – это степень плодотворности, результативности целесообразной деятельности людей в сфере производства материальных благ. [29]. Производительность труда исчисляется по формуле:

Пт= (1)

где V_н- суммарный объем производства продукции в натуральном выражении;

Ч- численность работников, чел.

Такие качества как интенсивность, производительность, выработка труда относятся к показателям экономической эффективности использования трудовых ресурсов, с ростом которых и измеряется результативность труда в целом. В свою очередь результативность труда является индикатором качества труда

Качественные параметры работы в расчете эффективности труда определяются при помощи оценки качества труда. Качество труда  – одна из важнейших категорий, которая влияет на объемы выпуска продукции.

Оценка качества труда – это сравнительная оценка, которая представляет собой сопоставление характеристик живого труда, взятого за эталон. Сравнительная оценка способствует развитию как профессиональных, так и личностных качеств работника, которые необходимы не только конкретному работнику для эффективного труда на данном рабочем месте, но и желательны для достижения трудовых целей коллектива. [37]

Требования к рабочей силе касаются профессиональных, квалификационных и деловых качеств, которые и определяют степень пригодности работника к данному виду труда. Таким образом, оценка качества труда предполагает систематическое и тщательное изучение качественного состава рабочей силы с целью его постоянного развития путем обновления, перемещения и повышения квалификации. Поэтому в экономически развитых странах оценке качества труда уделяется большое внимание на предприятиях. Эта работа рассматривается как составная часть процесса совершенствования организации труда и управления.

Оценка качества труда используется:

для изучения профессиональной пригодности работника и разработки мер по ее более рациональному использованию;

как основное средство текущего премирования;

как дополнительное средство премирования работников.

Оценка качества труда получила свое начало на предприятиях США и была названа «оценка по заслугам». Затем ее применение стало повсеместным в других странах. В нашей стране также накоплен определенный опыт ее применения. Сначала в промышленности (60-е гг.), а затем и в непроизводственной сфере. Называли оценку качества труда по разному: система бездефектного труда, система управления качеством труда (СУКТ), для ее измерения разработали коэффициент качества труда (КТУ), который в настоящее время чаще называют коэффициентом трудовой эффективности (КТЭ) [37].

В России оценка качества труда применяется в основном как средство стимулирования труда  – в распределении коллективной текущей премии между работниками, но может применяться и при расчете сдельного приработка. Коэффициент трудовой эффективности рассчитывается с помощью повышающих и понижающих значений соответствующих коэффициентов.

Так, повышающими значениями трудовой эффективности могут быть:

увеличение объема работы за счет роста производительности труда;

работа с использованием обоснованных норм труда;

получение призовых мест на смотрах и конкурсах по совершенствованию организации труда;

внедрение рацпредложений;

участие в движении наставничества и др.

Понижающими значениями трудовой эффективности могут быть:

некачественное выполнение профессиональных обязанностей;

низкое санитарное состояние рабочего места;

нарушение сроков выполнения заданий;

производство некачественной продукции;

небрежное отношение к оборудованию;

нарушение трудовой дисциплины и др.

Каждое предприятие и его подразделения разрабатывают свои показатели качества труда в соответствии с особенностями вида трудовой деятельности. Каждый показатель имеет количественную оценку, выраженную в баллах или в коэффициентах. За единицу принимается нормальное значение качества труда. Коэффициент качества труда рассчитывается по формуле:

К_кт = (2)

где Kкт - коэффициент качества труда; Kи - исходный коэффициент качества (принимаемый за 1, 10, 100); Kci - коэффициент снижения (с) качества за несоблюдение установленного показателя качества труда для i-го задания; nc - количество коэффициентов снижения качества. При этом Kci = mi zi, где mi - количество случаев некачественного выполнения однотипного i-го задания; zi - норматив снижения за некачественное выполнения i-го задания.

Руководитель подразделения на основе имеющегося перечня повышающих и понижающих значений коэффициента качества труда ежедневно ведет их фактический учет, что отражается в экране качества труда. По прошествии месяцу эти оценки обобщаются и рассматриваются на общем собрании коллектива. Протокол собрания с утвержденными оценками представляется экономисту (бухгалтеру) для учета при начислении заработной платы.

Расчет коэффициента качества труда предприятия производится ежемесячно, ежеквратально. Расчет показателя качества труда (КТУ) персонала часто используют для распределения общего результата на поощрение индивидуальных вкладов работников при бригадной работе. [13]

Как правило, при построении системы оценки качества труда используют небольшое количество показателей – от 4 до 15. Применение большого числа показателей мешает учету и усложняет их восприятие. Показатели системы оценки качества труда (критерии) должны легко определятся и быть универсальными т. е. присущими большинству работников. Но при этом важно, чтобы они были характерны для данного вида работ. Имеются и типовые критерии, которые применяют большинство фирм. Это: мастерство и инициативность, ритмичность в работе, стабильно высокая интенсивность труда, владение смежными профессиями, участие в изобретательской и рационализаторской работе и т.п. Следует отметить также такие критерии, как приспособляемость, сотрудничество, надежность, бережливость, сообразительность, отношение к оборудованию и средствам труда, знание дела, соблюдение техники безопасности. Выбор и обоснование критериев оценки по заслугам происходит на основе методов психологии и физиологии труда, математической статистики и ряда других.

Применение оценки по заслугам в целях материального стимулирования на предприятии, как правило, производится на основе статистического взвешивания показателей, характеризующих личностные качествами объединения их в группы.

В настоящее время возможности применения метода оценки качества труда значительно расширены. Попытки учесть качественные стороны процесса труда принимают все более распространенный характер. Так, оценка качества труда применяется не только для развития и стимулирования уже нанятых работников, но и при отборе претендентов на рабочее место, т.е. в процессе собеседования и тестирования.

Требования к качеству рабочей силе касаются профессиональных, квалификационных и деловых качеств, которые и определяют степень результативности работника. Согласно методике, предложенной Кибановым А.Я., результативность труда оценивается через комплексную оценку результатов труда и деловых качеств. [33]

Критерии оценки

1. Профессиональные и личностные качества сотруд­ников.
2. Уровень квалификации работников.
3. Сложность выполняемых работ.
4. Результаты труда.

Оценка производится на ос­нове комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая оп­ределяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень раз­вития профессиональных и личностных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измери­тели; вторая – показатели, характеризующие выполняемую рабо­ту, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

Д = ПК + РС (3)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценке значения каждого элемента выражается в долях единицы. Подробнее методика комплексной оценки результативности и деловых качеств труда будет рассмотрена во второй главе ВКР.

Сегодня ни для кого не секрет, что качество труда зависит от качества трудовой жизни (КТЖ). Оценка качества трудовой жизни в организации мо­жет быть произведена двумя основными способами.

Во-первых, путем социологического опроса работников органи­зации с помощью анкет, где трудовой коллектив разделяется на со­циальные слои (неимущие, бедные, необеспеченные, обеспеченные, зажиточные и богатые) по их отношению к потреблению раз­личных материальных благ, входящих в биологический и социальный прожиточный минимум. Это можно сделать также путем соизмере­ния среднемесячной оплаты труда работников с величиной прожи­точного минимума в регионе (городе), публикуемого региональным комитетом Роскомстата. Недостаток данного метода – ориентация только на доходы и степень удовлетворения медико-биологических и материальных потребностей. [12]

Во-вторых, путем социологического опроса работников кон­кретной организации по степени удовлетворенности локальными качествами трудовой жизни организации. Данный опрос используется для комплексной оценки качества тру­довой жизни трудового коллектива организации или отдельных ра­ботников. По результатам сводного анкетирования работников разрабатываются мероприятия по улучшению качества трудовой жиз­ни.

В настоящее время высокое качество трудовой жизни человека рассматривается в развитом обществе как один из главных стимулов производительности труда. [19]

Таким образом, оценка качества труда предполагает систематическое и тщательное изучение качественного состава рабочей силы с целью его постоянного развития путем обновления, перемещения и повышения квалификации. Поэтому в экономически развитых странах оценке качества труда уделяется большое внимание на предприятиях. Эта работа рассматривается как составная часть процесса совершенствования организации труда и управления.

1.3.Процесс мотивации персонала, как инструмент повышения качества труда

Организация трудовой деятельности работников должна отвечать принципам комплексности, непрерывности, рациональности, научности, гуманности и эффективности [29]. Лишь отвечая данным принципам организация труда способна без существенных инвестиций, значительно повысить производительность и качество труда, в результате чего обеспечивается получение дополнительной прибыли.

При этом рост производительности труда приводит к относительному или абсолютному высвобождению работников, а значит, к снижению расходов на оплату труда, снижению себестоимости продукции и увеличению прибыли.

Повышение качества труда приводит к сокращению брака, более экономному использованию сырья и материалов, топлива, электроэнергии, что также обеспечивает снижение себестоимости продукции и увеличение прибыли. Нередко повышение качества труда ведет к повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, освоению новых рынков сбыта, увеличению объемов производства, что также способствует получению дополнительной прибыли [29].

Качество труда улучшается за счет последовательного внедрения передового опыта, борьбы против «косности» и «рутины», бесхозяйственности и расточительства, изменения экономического мышления, наиболее полной реализации возможностей работника.

Высокое качество труда немыслимо без соблюдения трудовой и производственной дисциплины, обеспечения высокой организованности и ритмичности производства. В основе оценки качества труда, материального и морального поощрения работника должен действовать принцип социальной справедливости.

В связи с этим, любое предприятие, должно уделять самое пристальное внимание вопросам повышения качества труда, мотивации труда. К сожалению так происходит далеко не везде, что объясняется сложившимися традициями, доставшимися от перестроечных времен, и еще не преобразованным менталитетом российских руководителей.

В данной связи особую значимость приобретает мотивация персонала предприятия, так как без материального и нематериального стимулирования труда не возможно повышение качества и результативности труда.

Мотивация представляет собой сложный процесс детерминации по­ведения и мышления человека, его побуждения к определенному пове­дению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов. она – результат многоступенчатого взаимодействия внут­реннего мира человека, и прежде всего его потребностей, стимулов, способных удовлетворить их, а также ситуации, в которой осуществля­ется восприятие стимула и проявляется активность, направленная на его получение [24].

Понятие мотивации включает два аспекта: объективный, отража­ющий влияние на человека среды, внешнего мира, и субъективный, связанный с особенностями его восприятия и реагирования на него.

Эти два аспекта нашли свое выражение в понятиях мотивирования, т.е. побуждения человека к определенной деятельности с помощью внешних и внутриличностных факторов, и мотивированности как психологического состояния, характеризующего готовность инди­вида к определенному поведению. В этом, втором аспекте о мотива­ции говорят как о состоянии потребностей, ценностей, убеждений и установок человека, детерминирующих его поведение. В психологи­ческой литературе мотивацию чаще отождествляют с состоянием мотивированности, его возникновением и динамикой, с процессом психологической детерминации поведения, в экономической – с мотивированием или стимулированием.

При анализе мотивации необходимо сосредоточиться на факто­рах, которые побуждают действия и усиливают их. Это мотивы, по­требности и стимулы. Взаимосвязь понятий мотивации представлен на рисунке 2.

Мотив – это внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей. [12].

Рис.1.3.1. Взаимосвязь понятий мотивации [12]

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:

1. возникновение потребности (голод, жажда, влечение к дру­гому человеку, желание получить образование и т.п.);
2. разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потреб­ностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию, или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.);
3. определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, опреде­лить пути действия, проанализировать альтернативы, выбрать реше­ния и т.п.);
4. удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Потребности и интересы – основополагающие понятия, раскры­вающие сущность мотива трудового действия. Потребности вызыва­ют заботу индивида о необходимых средствах и условиях собствен­ного существования и самосохранения, мобилизуют стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания (жизнен­ной и социальной).

Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, лично­сти и социальной группы. В зависимости от объекта различают ма­териальные, духовные и социальные потребности [12].

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул – это вознаграждение. Это не совсем правильно, так как слово происходит от лат. stimulus (букв.: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться) и имеет противоположное значе­ние – принуждение. Поэтому более правильно говорить, что сти­мул – это побуждение к действию или причина поведения человека.

В современном понятии различают четыре основные формы стимулов.

1. Принуждение.
2. Материальное поощрение.
3. Моральное поощрение.
4. Самоутверждение.

Таким образом, мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятель­ностью человека (рис.1.3.1) [12]

Различают внутреннюю (самомотивация) и внешнюю мотивацию. В первом случае человек, руководствуясь психологическими потреб­ностями и ценностями и используя сознание, волю и стимулы, сам побуждает себя к определенному поведению, во втором – он побуж­дается другими или ситуацией, т.е. посредством воздействия извне [24].

В основе мотивации лежит принцип предоставления ра­ботникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Без этого нельзя говорить о сколько-нибудь серьезной заинтересованности персонала в высоком качестве выпускаемой продукции. А без заинтересо­ванности любые планы повышения качества, вероятнее всего, останутся лишь на бумаге.

Международный стандарт ИСО 9001:2008 требует, чтобы персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, был компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом [2]:

Разнообразие личных целей и стремлений работников, уро­вень их образования и культуры определяют различные потреб­ности и требуют применения различных способов мотивации. В самом деле, подходы к мотивации в научно-исследовательском институте и фермерском хозяйстве должны быть, очевидно, разными [21].

Имеется много теорий мотивации, например теория потреб­ностей Маслоу, теория существования, связи и роста Альдерфера, теория приобретенных потребностей Макклелланда, теория двух факторов Герцбергера и др. Вместе с этим мотивация к качественному труду имеет свою специфику, накопленную и проверенную многолетним опытом поведения работника в про­цессах производства продукции и услуг.

Известный американский экономист Дж. Гэлбрейт выделил четыре основных метода мотивации:

1. принуждение;
2. вознаграждение;
3. солидарность;
4. приспособление.

Принуждение. Этот метод основан на страхе работника подвергнуться наказанию и испытать при этом отрицательные чувства и эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкоопла­чиваемую работу [21].

Вознаграждение. Этот метод может выражаться в денежной форме, в форме подарка, дополнительного отпуска, а также в не­материальной форме – награда, благодарность, популяризация работника через средства массовой информации (газеты, радио, телевидение), приглашение на обед с руководством и т. д. Возна­граждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чувствами работника.

Сочетание денежных и нематериальных вознаграждений особенно эффективно для российской текущей ситуации, по­скольку большинство работников наших предприятий недоста­точно обеспеченные люди и для них вознаграждение является важной прибавкой к зарплате, позволяющей то, что при обычной зарплате невозможно (новые вещи, поездки на курорт или в дом отдыха, возврат задолженности и др.).

В настоящее время в России основой мотивации, без со­мнения, является уровень заработной платы и удовлетворение социальных потребностей. Тем не менее, даже в нынешних усло­виях нельзя забывать и о более высоких уровнях мотивации – об открытом и гласном признании достижений конкретных работ­ников, о предоставлении возможностей для их самовыражения. В зависимости от контингента работников в качестве мотивации может в той или иной форме использоваться так называемый пар- тисипативный метод управления, заключающийся в привлечении работников к активному участию в управлении предприятием [21].

Солидарность (или отождествление). В рамках этого метода через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного климата в коллективах у работников организации развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям организации. В результате работники начинают рассматривать благополучия, успехи и неудачи организации – как личные.

Это очень эффективный современный метод, в основе ко­торого – знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т. п. Этот стиль особенно распространен в Японии, благодаря кружкам качества.

Приспособление. Этот метод более характерен для менед­жеров среднего эшелона. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям.Мо­тивация сильнее у тех работников, которые оказывают влияние на цели и задачи фирмы. Тогда у них появляется ощущение соучастия в важнейших стратегических вопросах фирмы и своего подразделения.

Для повышения эффективности управления качеством про­дукции существенное значение имеет создание на предприятии системы мотивации (СМ).

Система мотивации необходима для того, чтобы сотрудники были заинтересованы работать эффективно. Построение СМ сле­дует начинать с исследования, чтобы выявить мотивирующие и демотивирующие факторы для сотрудников. В простейшем виде это может закрытое анкетирование сотрудников.

С мотивацией персонала тесно связано его обучение, т. е. повышение квалификации. С ростом квалификации работника могут изменяться и его мотивации, например повышение зна­чимости для него карьерного роста [21].

Обучение и мотивация персонала – это, несомненно, две разные функции. Объединяет их то, что они направлены на формирование активного и квалифицированного персонала, который наряду с материальной базой и организацией работ, является одним из трех основных факторов качества. Как уже отмечалось, только квалифицированные и заинтересованные работники, располагающие необходимой материальной базой, способны при соответствующей организации работ обеспечить требуемое качество продукции.

Отбор и прием на работу сотрудников для выполнения обязанностей, непосредственно влияющих на качество услуг, должен осуществляться так, чтобы обеспечить надлежащий уровень компетентности нанимаемых кадров.

Необходимо регулярно проверять соответствие опытности, квалификации, знаний и навыков персонала потребностям организации. Подобный анализ должен проводиться совместно с проверками наличия необходимых ресурсов и финансирования и с учетом ожидаемых в будущем потребностей организации и ее клиентов. Анализ должен способствовать установлению целевых программ подготовки персонала и внедрению эффективных процессов отбора и найма сотрудников [14].

Вывод:

В связи с тем что на систему мотивации и стимулирования су­щественно влияют такие факторы, как национальная культура (через корпоративную культуру), технологии, используемые в ор­ганизации, стадии развития организации и другие факторы, то следует говорить о множестве концепций мотивации и стимули­рования.

В классической концепции мотивации стимул в виде зарплаты был, по существу, единствен­ным, который использовался в управленческой практике. На формирование дефицитной концепции мотивации оказали влияние три основных фактора, которые были в той или иной степени отражением дефицитного характера плановой эко­номики: низкая ценность человека вообще; остаточный принцип финансирования социальной сферы; ориентация на развитие об­щественных фондов потребления. Согласно программной концепции в управлении персоналом использовались целые программы материального и нематериального стимулирования. Преимуществами ментальной концепции можно отметить возможность формирования и использования определенных традиций для внедрения методов управления, организации труда, мотивации и стимулирования персонала.

Сущность патриархального подхода заключается в концентрации контактов между членами организации, что в итоге может приводить росту воздействия стимула на работника по причине его привязки к объекту в организации, являющимся источником данного стимула. Ключевыми положениями корпоративного подхода мотивации являются следующие: организация представляется как живой организм, состоящий из высококвалифицированных работников, объединенных совместными ценностями, потребностями и сходными мотивами в трудовой деятельности. Концепция мотивации и стимулирования человеческих ресурсов ставит в центр всех факторов человека с его многочисленными потребностями, и применяющиеся стимулы ориентированы на удовлетворение этих потребностей.

Наиболее рациональной, среди исследуемых концепций, является возможность применения комплексного, базирующегося на отдельных положениях различных подходов, подхода для формирования систем мотивации персонала предприятия.

На сегодняшний день эффективно работать на отечественном рынке уже недостаточно, фирма должна обеспечивать свое конкурентное преимущество на международном рынке. Это требует изучения и применения сложившихся международных систем стандартизации и сертификации, правил обеспечения гарантированности качества труда.

Стремление к качеству труда приводит к сокращению брака, более экономному использованию сырья и материалов, топлива, электроэнергии, что также обеспечивает снижение себестоимости продукции и увеличение прибыли. Нередко повышение качества труда ведет к повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, освоению новых рынков сбыта, увеличению объемов производства, что также способствует получению дополнительной прибыли.

Поэтому в экономически развитых странах оценке качества труда уделяется большое внимание на предприятиях. Эта работа рассматривается как составная часть процесса совершенствования организации труда и управления. Оценка качества труда предполагает систематическое и тщательное изучение качественного состава рабочей силы с целью его постоянного развития путем обновления, перемещения и повышения квалификации.

Любое предприятие, должно уделять самое пристальное внимание вопросам повышения качества труда, мотивации труда, так как без материального и нематериального стимулирования труда не возможно повышение качества и результативности труда.

Резюмируя вышеприведенные теоретико-методологические основы мотивации, оценки качества трудовых ресурсов, проанализируем качество труда и систему мотивации персонала на примере ПАО «Нижнекамскшина».

2 Анализ и оценка управления мотивацией персонала в целях повышения качества ПАО «Нижнекамскшина»

2.1 Организационно-экономические характеристики предприятия ПАО «Нижнекамскшина»

Нижнекамский шинный завод (сокращенное название – ПАО «Нижнекамскшина» – «НКШ») – ведущее российское предприятие отрасли выпускающее автомобильные шины около 100 типоразмеров для любых автомобилей и сельскохозтехники. Каждая третья шина, произведенная в России, изготовлена на заводе «Нижнекамскшина». В настоящее время основная продукция – это лучшие шины КАМА-ЕВРО, производенные по технологии итальянской компании «PIRELLI».

По решению акционеров в 2015 году Общество было перерегистрировано из открытого акционерного общества в публичное акционерное общество в связи с необходимостью приведения организационно-правовой формы Общества в соответствие с изменениями в Гражданском кодексе РФ, внесенными Федеральным законом от 05.05.2014 № 99-ФЗ «О внесении изменений в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации и о признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации».

С 14 декабря 2011 года обыкновенные акции ПАО «Нижнекамскшина» допущены к торгам в процессе обращения без прохождения процедуры листинга путем включения в раздел «Перечень внесписочных ценных бумаг» списка ценных бумаг, допущенных к торгам в ЗАО «ФБ ММВБ». В настоящее время акции ПАО «Нижнекамскшина» включены в третий (некотировальный) уровень списка ценных бумаг, допущенных к торгам в ЗАО «ФБ ММВБ».

Публичное акционерное общество «Нижнекамскшина» (далее «Общество» или «ПАО «Нижнекамскшина») занимается производством резиновых шин, покрышек и камер, а также оказанием услуг по сдаче имущества в аренду и прочими видами деятельности и входит в нефтехимический холдинг ОАО «Татнефть». [39].

В качестве основных факторов, влияющих как на состояние отрасли в целом, так и на деятельность общества, можно указать:

географическая близость к крупным кластерам автосборочных заводов, а также развитая дилерская сеть;

близость к источнику поставок технического углерода;

близость к источнику поставок синтетического каучука.

Ключевыми рынками сбыта продукции ПАО «Нижнекамскшина» являются – страны дальнего зарубежья и страны СНГ Всего география экспортных поставок насчитывала в 2015 году 33 страны мира (рис.2.1.1, 2.1.2).

Рис.2.1.1. Структура реализации шин в дальнее зарубежье,% [39]

Доля сбыта шинной продукции ОАО «Нижнекамскшина» в странах дальнего зарубежья составляет: Южная Осетия 21%, Литва 16%, Турция -12%, Сербия -10%, Грузия-7%, Египет-6% и прочие 17 стран-29%.

Доля сбыта шинной продукции ОАО «Нижнекамскшина» в странах СНГ составляет: Казахстан-50%, Украина-18%, Беларусь-18% и прочие 8 стран 18%.

В ходе работы ПАО «Нижнекамскшина» последовательно реализовывает основную задачу, связанную с определением приоритетных направлений деятельности и стратегии его развития

Рис.2.1.2. Структура реализации шин в СНГ [39]

Приоритетные направления деятельности Компании:

- обновление ассортимента выпускаемой продукции;

- повышение ее качества;

- освоение новых рынков сбыта.

В специальной экономической зоне г. Астана (Казахстан) Торговый дом «Кама-Казахстан» открыл крупнейший автоматизированный шинно-логистический комплекс по продаже и обслуживанию шин, выпускаемых Нижнекамским шинным комплексом «Татнефти».

В рамках реализации программы по развитию розничной сети ООО «Торговый дом «Кама» открылся новый шинный центр Tyre&Service в гИжевск (Удмуртская Республика).

Шинный комплекс ОАО «Татнефть» получил благодарность за поставку шин на конвейер завода «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус» в Калуге и качество своей продукции. На имя руководства ПАО «Нижнекамскшина» направлено благодарственное письмо, в котором компания «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус» благодарит за плодотворное сотрудничество и совместную работу

Шинная продукция нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть» стала лауреатом конкурса «Лучшие товары и услуги РТ - 2015» в номинации «Продукция производственно-технического назначения».

По итогам Всероссийского конкурса «100 лучших товаров России» 2015 года лауреатами в номинации «Продукция производственно-технического назначе­ния» признаны шины КАМА ЕШО - 129 175/70 R14, Viatti Bosco A/T (V-237) 215/65 R16, выпускаемые ОАО «Нижнекамскшина». В этой же номинации среди победителей шина КАМА NU 701 315/80 R22,5 Нижнекамского завода шин ЦМК. Дипломантами конкурса стали шины КАМА серии N: КАМА NR 201 315/80 R22,5 и КАМА NF 201 315/80 R22,5, выпускаемые ООО «Нижнекамский завод шин ЦМК». [39]

Предприятиям шинного комплекса ОАО «Татнефть» вручены сертификаты соответствия корпоративной системы менеджмента качества в соответствии с международными стандартами ISO 9001, ISOTS 16949.

В ходе своей деятельности за 2013-2015 гг. предприятие достигло определенных результатов. Основные технико-экономические показатели ПАО «Нижнекакмскшина» представлены в таблице 2.1.1. Бухгалтерская отчетность предприятия за 2013-2015 гг. представлена в приложении 1.

Таблица 2.1.1

Динамика технико-экономических показателей ПАО «Нижнекамскшина» за 2013-2015 гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонение
				в руб.	в %
1	2	3	4	5	6
Выпуск товарной продукции, млн.руб.	10180	8960	12678,2	2498,6	124,5
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	16256	13596	15343,6	-912,7	94,4
		Продолжение табл.2.1.1
1	2	3	4	5	6
Себестоимость реализованной продукции, млн.руб.	14994	12771	14153,8	-839,9	94,4
Прибыль от продажи, млн.руб.	440,8	182,18	573,4	132,6	130,1
Чистая прибыль, млн.руб.	35,9	-55,8	226,1	190,2	629,8
Среднесписочная численность персонала, чел.	3929	3474	2960	-969	75,3
Средняя заработная плата 1 работника, руб.	29825	31601	32712	2887	109,7

Источник: Бухгалтерская отчетность ПАО «Нижнекамскшина» за 2013-2015 гг. [39]

Предприятием в 2013-2015 гг. были произведены:

- структурные изменения производственного процесса;

- реструктуризация рабочей силы.

Реструктуризация рабочей силы на предприятии в течение 2013-2015 гг. привела к снижению среднесписочной численности персонала на 969 человек (на 24,7%), что увеличило уровень средней заработной платы на 9,7%.

Необходимо отметить тяжелый 2014 год, когда ПАО «Нижнекамскшина» закончило 2014 год с убытками в размере 55,85 млн. рублей. Убыточность предприятия была связана со следующими причинами:

• Снижение объемов продаж, связанное с отказом производителей от первоначальных планов выпуска автомобилей;
• Рост курса мировых валют;
• Высокий уровень физического и морального износа технологического оборудования.

Несмотря на неопределенность экономической ситуации в стране, вызванной введением против России санкций, предприятие смогло нарастить выпуск товарной продукции в 2015 г. и закончить год с прибылью.

С целью сохранения финансовой устойчивости в столь неспокойное для предприятий шинной промышленности время, руководством принято решение по оптимизации рабочей силы, а именно сокращение расходов на оплату труда и перевод части промышленно-производственного персонала в УК «Татнефть-Нефтехим». Данное решение было продиктовано дирекцией комплекса ОАО «Татнефть».

Одна из важных задач Компании - обеспечение достойного уровня жизни работников. Это находит отражение в регулярном повышении тарифов и окладов работникам предприятия, а также социальных гарантиях персоналу что является основой для формирования заинтересованности и ответственности персонала в высоких результатах деятельности.

2.2 Анализ системы управления мотивационными процессами в целях повышения качества труда на предприятии ПАО «Нижнекамскшина»

Анализ системы управления мотивационными процессами начнем с анализа системы управления предприятием.

В состав ПАО «Нижнекамскшина» входит аппарат управления, заводы (цеха): завод грузовых шин (ЗГШ); завод массовых шин (ЗМШ); центральная заводская лаборатория; лаборатория испытания шин; электротехническая лаборатория; автотранспортное предприятие; управление капитального строительства и ремонта. Высшим органом управления ПАО «Нижнекамскшина» выступает – Совет директоров (прил.2).

Деятельность Совета директоров ПАО «Нижнекамскшина» направлена на повышение капитализации и инвестиционной привлекательности ПАО «Нижнекамскшина», обеспечение действенного контроля за распоряжением активами, инвестиционной и финансово-хозяйственной деятельностью, улучшение результативности и прозрачности внутренних механизмов управления, совершенствование системы контроля и подотчетности органов управления ПАО «Нижнекамскшина», соблюдение прав акционеров.

Функции единоличного исполнительного органа ОАО «Нижнекамскшина» по договору передачи полномочий №7 от 15.08.2002 года исполняет управляющая компания ООО «УК «Татнефть-Нефтехим». Управляю­щая компания подотчетна общему собранию акционе­ров и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом Общества и действующим законодательством.

В состав службы управления человеческими ресурсами ПАО «Нижнекамскшина» входит отдел по работе с персоналом, подразделение учета труда и заработной платы, отдел организации обучения персонала, аттестационная комиссия.

Служба управления человеческими ресурсами является функциональной и имеет собственную иерархию должностей. Она не участвует в управлении основной деятельностью работников, ее задача решать кадровые вопросы и помогать высшему руководству в достижении общих целей компании. На сегодняшний день основными функциями службы являются учет, прогнозирование и планирование потребности в кадрах, перемещение и увольнение работников, формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам, участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.

Повышение эффективности управления предприятием предусматривает, в первую очередь, обеспечение предприятия соответствующими кадрами, имеющими нужную квалификацию, в необходимом количестве, а также проведение объективной оценки и оплаты результатов деятельности каждого работника как основы эффективной мотивации его труда. Для реализации этих задач в ПАО «Нижнекамскшина» предусмотрена политика управления персоналом.

Политика управления персоналом направлена на достижение стратегических целей и задач нефтехимического комплекса путем формирования стабильного высокопрофессионального коллектива и его оптимальной расстановки по деловым и профессиональным качествам.

Цель политики - своевременное обеспечение нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть» персоналом необходимой квалификации и необходимого количества, создание условий для их результативной работы.

Механизм реализации политики управления персоналом ПАО «Нижнекамскшина» представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворения потребностей предприятия в персонале.

Основные принципы политики управления персоналом:

постоянное обучение, повышение квалификации персонала для поддержания высокого профессионального уровня работников;

создание условий для реализации прав и обязанностей персонала, повышения мотивации работников;

соблюдение персоналом единой корпоративной культуры ОАО «Татнефть»;

поддержание статуса нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть» как наиболее привлекательного работодателя на рынке труда. [39]

Среднесписочная численность работников Общества за 2015 год составила 2 960 человек. Проанализируем структуру кадрового состава ПАО «Нижнекамскшина» за 2013-2015 гг. (таабл. 2.2.1, рис. 2.2.1).

Таблица 2.2.1

Динамика структуры кадрового состава ПАО «Нижнекамскшина»

за 2013-2015 гг.

Показатель	2013 г.		2014 г.		2015 г.		Абсолютное отклонение	Темп роста, %
	Количество	в %	Количество	в %	Количество	в %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Среднесписочная численность	3929	100	3474	100	2960	100	-969	75,3
Рабочие	3531	89,9	3117	89,7	2661	89,9	-870	75,3
Специалисты	201	5,1	176	5,1	151	5,1	-50	75,1
Руководители	197	5	181	5,2	148	5	-49	75,1
Служащие	-	-	-	-	-	-	-	-

Источник: Годовой отчет ПАО «Нижнекамскшина» за 2013-2015 гг. [39]

За период 2013-2015 гг. количество рабочих уменьшилось на 25,7%, специалистов на 25,9%, руководителей на 25,9%, что привело к снижению общей численности работающих на 969 чел. (25,7%).

Рис.2.2.1. Структура кадрового состава в 2013-2015 гг.

ПАО «Нижнекамскшина», % [39]

Основную долю в структуре персонала занимают рабочие – 89,9% в 2013 г., 89,7% в 2014 г. и 89,9% в 2015 г Руководители предприятия составляют 5%, специалисты -5,1% - в 2015 г.

Квалификация есть качественная оценка объекта, в том числе аттестация качества продукта труда. Определим качественный состав работающих. Качество труда по уровню образования представлена в таб. 2.2.2 и на рис.2.2.2.

По качественному составу в 2015 г. снизилось количество работающих с высшим образованием снизилась на 16,18%, с начальным профессиональным образованием – на 25,82%, со средним профессиональным образованием– на 25,03%, со средним общим образованием – на 21,7, основным общим образованием– на 37,97%.

Таблица 2.2.2

Динамика структуры кадрового состава по уровню образования ПАО «Нижнекамскшина» за 2013-2015 гг.

Показатель	2013 г.		2014 г.		2015 г.		Абсолютное отклонение	Темп роста, %
	Количество	в %	Количество	в %	Количество	в %
Высшее	396	10,1	377	10,9	332	11,2	-64	83,84
Начальное профессиональное	1309	33,3	1124	32,4	971	32,8	-338	74,18
Среднее профессиональное	1702	43,3	1527	44	1276	43,1	-426	74,97
Среднее общее	364	9,3	331	9,5	285	9,6	-79	78,30
Основное общее, неполное среднее	158	4	119	3,4	98	3,3	-60	62,03

Источник: Годовой отчет ПАО «Нижнекамскшина» за 2013-2015 гг. [39]

Большую часть коллектива Компании составляют работники со средним профессиональным образованием. В 2015 году в Компании доля работающих с высшим образованием составила 11,2%, начальным профессиональным образованием – 32,8%, со средним профессиональным образованием – 43,1%, со средним общим – 9,6%, с основным общим – 3,3%..

Рис.2.2.2. Качественный состав персонала ПАО «Нижнекамскшина»,% [39]

Администрация предприятия уделяет большое внимание обновлению профессионального опыта через омоложение персонала и перенятию профессионального опыта у сотрудников со стажем. Структура персонала по стажу представлена в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3

Структура персонала по стажу ПАО «Нижнекамскшина» 2015г.

Категории персонала	всего	до 1 года	1-9 лет	10-13 лет	14-25 лет	26-29 лет	более 30 лет
Рабочие	2661	24	871	631	547	386	202
Специалисты	151	5	63	19	33	19	12
Руководители	148	14	82	22	16	8	6
Все категории	2960	43	1016	372	796	463	270

Источник: Годовой отчет ПАО «Нижнекамскшина» за 2013-2015 гг. [39]

Сегодня на предприятии основную долю в структуре персонала составляют работники со стажем от 1 до 9 лет, что подтверждает процесс омоложения персонала на ПАО «Нижнекамскшина».

В Компании существует система непрерывного внутрифирменного обучения персонала, подготовка, переподготовка, обучение вторым профессиям и повышение квалификации рабочих, повышение квалификации руководителей и специалистов, организация обучения в области охраны труда и промышленной безопасности по опасным производственным объектам. Для организации профессионального обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров в Компании создан отдел организации обучения персонала.

Развитие персонала, профессиональное обучение кадров является одним из основных условий обеспечения качества выпускаемой продукции. Рабочих, принимаемых на работу в ПАО «Нижнекамскшина» без соответствующей профессиональной подготовки, отдел кадров направляет в ученический центр для формирования учебных групп.

Базовыми учебными заведениями, которые ведут подготовку специалистов шинного производства, являются КГТУ ФГБОУ ВПО «КНИТУ», НХТИ ФГБОУ ВПО «КНИТУ», ГАОУ СПО «Нижнекамский индустриальный техникум», ГАОУ СПО «Нижнекамский нефтехимический колледж».

Перечень профессий для подготовки и переподготовки рабочих на предприятиях НХК включает 56 наименований профессий. Для обучения персонала имеются 3 000 внештатных преподавателей теоретического обучения и инструкторов производственного обучения из числа высококвалифицированных работников подразделений Компании.

В 2014 году количество работников ОАО «Нижнекамскшина», прошедших обучение, составило (таб.2.2.4):

Таблица 2.2.4

Динамика обучения сотрудников ПАО «Нижнекамскшина» за 2013-2015 гг.

год	Всего обучено (чел.)	Внешнее обучение (в сторонних обучающих организациях)			Внутреннее обучение			Затрачено на подготов­ку кадров (руб.)
		Обучение по ОТ, ПБ, ГО, допуски к работе	Подготовка и повышение квалификации по профессиям поднадзорным Ростехнадзору	Повышение квалификации руководителей и специалистов	Подготовка и перепод­готовка	Обучение вторым професси­ям	Повышение квалифика­ции (КЦН, ПЭК, ШПМ, повы­шение раз­ряда)
2013	2867	801	47	35	804	124	1180	5548985
2014	1953	397	88	99	25	278	1066	3189918
2015	1709	341	78	75	19	234	962	286428

Источник: Годовой отчет ПАО «Нижнекамскшина» за 2013-2015 гг. [39]

Всего было обучено в 2015 г. 1709 чел. на сумму 286428 тыс.руб., в том числе прошли обучение: по охране труда, промышленной безопасности, гражданской обороне, допуски к работе 341 чел.; по повышению квалификации по профессиям поднадзорным Ростехнадзору – 78 чел. Повысили квалификацию руководители и специалисты 75 чел. Прошли переподготовку – 19 чел., прошли обучение вторым профессиям – 234 чел. и повысили квалификацию, разряд – 962 чел.

Профессиональное обучение кадров проводится в течение всей трудовой деятельности в целях последовательного расширения и углубления знаний, совершенствования мастерства рабочих, руководителей, специалистов и служащих. Непрерывность обучения обеспечивается путем рационального сочетания систематического самообразования, повышения квалификации, краткосрочного или длительного обучения на соответствующих курсах, в учебных центрах, институтах, на родственных предприятиях.

На предприятии особое внимание уделяется управлению персонала, деятельности по вовлечению всего коллектива в творческий процесс принятия решений. В подразделениях организации создаются «Кружки качества», на которых обсуждаются проблемы, влияющие на эффективность труда и производства продукции.

Система оплаты труда персонала ориентирована на мотивацию сотрудников к качественному и результативному труду и определяется:

• важностью и сложностью задач, решаемых сотрудником;
• результатами работы Компании за отчетный период;
• результатами работы структурного подразде­ления Компании;
• индивидуальными результатами труда сотрудника;
• уровнем профессиональной квалификации.

Система оплаты труда предприятия включает в себя две основные части (таб.2.2.5):

• Тарифная (постоянная) часть - Единая тарифная сетка по оплате труда руководителей, специалистов, служащих и рабочих предприятий нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть».
• Премиальная (переменная) часть.
• Таблица 2.2.5

Динамика заработной платы сотрудников ПАО «Нижнекамскшина»

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Средняя заработная плата 1 работника, руб.	21129	25624	29825	31601	32712

Источник: Годовой отчет ПАО «Нижнекамскшина» за 2013-2015 гг. [39]

Динамика средней заработной платы в течение 2011-2015 гг. увеличилась на 54,8% (рис.2.2.3).

Рис.2.2.3. Динамика средней заработной платы ПАО «Нижнекамскшина» за 2011-2015 гг. [39]

Помимо заработной платы, работникам предоставляется значительный социальный пакет в структуре совокупных доходов работников, который в 2013 году составил 8,1%, в 2014 г. – 7,7%.

ПАО «Нижнекамскшина» осуществляет свою деятельность на основе принципов корпоративной социальной ответственности. Создание благоприятных условий для эффективной трудовой деятельности, разносторонняя поддержка и повышение социальной защищенности работников и их семей являются приоритетными задачами социальной политики Компании. Компания предоставляет работникам пакет социальных льгот и гарантий (прил.3). Обязательства по их обе­спечению закреплены в Коллективном договоре ПАО «Нижнекамскшина», ежегодно заключаемом между трудовым коллективом и руководством Компании.

Так выплаты социального характера, согласно коллективного договора, в 2013 г. составили 226 931 тыс.руб., в 2014 г. -194 918,2 тыс.руб.

Более 10 лет в Компании действует Программа негосударственного пенсионного обеспечения, основанная на оптимальной схеме формирования негосударственной пенсии с привлечением средств Компании и работников. В 2013 году ОАО «Нижнекамскшина» направило в пользу своих работников 6 107,1 тыс. рублей пенсионных взносов, в 2014 г. – 5987 тыс.руб. В настоящее время негосударственная пенсия, выплачиваемая ННПФ, оформлена 3 607 бывшим работникам ОАО «Нижнекамскшина» в 2014 г.

В Компании реализуется программа добровольного медицинского страхования (ДМС). Цель программы ДМС - улучшение качества медицинского обслуживания и снижение заболеваемости работников. За 2013 год расходы по программе ДМС составили 25 495,4 тыс. руб, за 2014 г. – 23884 тыс.руб.. В целях оздоровления работников по программе ДМС приобретено 284 путевки на санаторно-курортное лечение в 2014 г.

Обеспечение работников благоустроенным жильем осуществляется за счет участия предприятия в республиканской программе «Социальная ипотека». Участниками программы могут стать работники ПАО «Нижнекамскшина», если они нуждаются в улучшении жилищных условий (то есть имеют менее 18 кв.м. на человека).Количество работников, состоящих на учете на улучшение жилищных условий в 2013 году составило 529 человек, в 2014 г. – 488 человек.

Эффективность функционирования системы управления персоналом, прежде всего зависит от рационального использования и развития человеческих ресурсов. В ПАО «Нижнекамскшина» работники играют ключевую роль и рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, для которой надо создавать соответствующие условия и мотивы, способствующие эффективной работе, то есть своевременно планировать, оценивать качество труда, мотивировать и контролировать его деятельность на предприятии. Принятая система мотивации персонала на предприятии должна опираться, прежде всего, на основе проведения оценок качества труда.

2.3 Комплексная оценка качеств труда как метод мотивации персонала ПАО «Нижнекамскшина»

Оценку качества труда следует рассматривать комплексно. Как уже было сказано, качество труда зависит от его сложности, квалификации и навыков работника, психофизиологического состояния и отношения к труду и влияет на качество и количество создаваемой продукции и эксплуатируемого оборудования.

Производительность труда рассматривается как основной показатель использования трудовых ресурсов. Обобщенный показатель производительности труда рассчитывается отношением выпуска производимой продукции в стоимостном выражении к среднесписочной численности работников. Рассчитаем производительность труда ПАО «Нижнекамскшина» за 2013-2015 гг. (таб.2.3.1).

Таблица 2.3.1

Динамика оценки производительности труда ПАО «Нижнекакмскшина» за 2013-2015 гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонение
				в руб.	в %
Выпуск товарной продукции, млн.руб.	10180	8960	12678,2	2498,6	124,5
Среднесписочная численность персонала, чел.	3929	3474	2960	-969	75,3
Производительность труда, млн.руб.	2,59	2,58	4,28	1,69	165,3

Источник: Бухгалтерская отчетность ПАО «Нижнекамскшина» за 2013-2015 гг. [39]

Показатель производительности показывает о том, что один работник в 2013 г. производил 2,58 млн.руб., а в 2015 г. производил 4,28 млн.руб. товарной продукции. Производительность труда с каждым годом растет, так за период 2013-2015 гг. данный показатель вырос на 65,3%, что подтверждает хорошие условия трудовой жизни.

Комплексная оценка качеств труда подразумевает оценку свойств труда, производительности труда, интегрированного показателя результатов труда и деловых качеств сотрудников и степени удовлетворенности качествами трудовой жизни.

Качество трудовой жизни (КТЖ) — важнейшее условие роста производительности труда, которое должно базировать­ся на росте материальных потребностей и концепции всестороннего развития личности. Это интегральный показатель, всесторонне характеризующий экономиче­ское, материальное, медико-экологическое и духовное благосостояние работника.

Мотивация и процесс удовлетворения потребностей со­трудника могут быть оценены по критерию качества трудовой жизни с помощью специальной анкеты, где эксперты дают личные оценки по 10-балльной шкале. С помощью данной анкеты автором предложено количественно уста­новить мотивацию и степень удовлетворения потребно­стей работников ПАО «Нижнекамскшина».

Для подтверждения положений, выдвигаемых на защиту, автором было проведено экспериментальное исследование степени удовлетворенности качествами трудовой жизни (КТЖ). Эмпирическое исследование проводилось автором в течение 2 месяцев 2016 г. методом анкетирования. В целом в исследовании приняло участие 72 работника предприятия. Перечень вопросов представлен в приложении 4.

Оценка показателей КТЖ сотрудников производится по 10-балльной шкале. При этом 10 баллов характеризуют наибольшее достижение, а 1 балл — самое низкое.

Согласно предложенной анкеты, КТЖ оценивается с помощью следующих групп показателей: трудовой коллектив, оплата тру­да, рабочее место, руководство предприятия, слу­жебная карьера, социальные гарантии и социальные блага.

Результаты проведенного анкетирования представлены в приложении 5.Автором предложены следующие критерии оценки КТЖ:

до 40 баллов — неудовлетворительно;

от 41 до 60 баллов — удовлетворительно;

от 61 до 80 баллов — хорошо;

от 81 до 100 баллов — отлично.

По каждому разделу подсчитывается сумма баллов и выводится итоговая оценка КТЖ коллектива предприятия.

до 280 баллов — неудовлетворительно;

от 281 до 420 баллов — удовлетворительно;

от 421 до 560 баллов — хорошо;

от 561 до 700 баллов — отлично.

Согласно проведенному исследованию меньшинство респондентов оценивают КТЖ как неудовлетворительное -11% всех анкетированных (рис..2.3.1). Сотрудники данной группы не согласны с социальной структурой коллектива, отмечают плохие отношения с администрацией, а также плохие взаимоотношения в коллективе, ощущают не справедливость в оплате труда, недовольство уровнем рабочего места, ощущают отсутствие желания долговременной работы в организации, частично удовлетворены социальными гарантиями и благами.

Рис.2.3.1. Степень удовлетворенности качеством трудовой жизни сотрудников ПАО «Нижнекамскшина» [39]

Удовлетворительным находят качество трудовой жизни 31% респондентов. Сотрудники данной группы отмечают нормальные взаимоотношения с коллективом и администрацией, частично довольны системой оплаты труда и вознаграждений, удовлетворены эргономическими и экономическими условиями труда, ощущают уважение к стилю руководства, наделены желанием к продвижению по карьерной лестнице, удовлетворены социальными гарантиями и благами.

Большинство респондентов, а именно 45%, отмечают хорошее качество трудовой жизни. Сотрудники данной группы отмечают хороший психологический климат в компании, позитивную мотивацию к труду, удовлетворение системой оплаты труда и вознаграждениями, довольны хорошими условиями труда, ощущают личную безопасность, доверие к руководству, пользуются возможностью обучения и продвижениям по служебной лестнице, имеют ощущение социальной защищенности, удовлетворение социальными гарантиями и благами.

Отличным качество трудовой жизни оценивают 13% респондентов. Сотрудники данной группы оценивают работу коллектива эффективной, имеют отличные взаимоотношения с коллективом, ощущают преданность организации, высокое доверие к руководству, планируют служебную карьеру, удовлетворены системой вознаграждений и мотивацией труда, довольны уровнем организации рабочего места, социальными гарантиями и благами.

Учитывая результаты проведенного исследования оценки КТЖ можно, отметить, что в ПАО «Нижнекамскшина» позитивная мотивация труда, которая сводится к:

- материальному поощрению сотрудников за труд и выплаты дополнительных премий за сверхурочное время работы;

-систематическому профессиональному обучению и повышению квалификации сотрудников;

- предоставлению социальных гарантий и благ.

Для создания эффективной системы мотивации на ПАО «Нижнекамскшина» необходимо проводить оценку профессиональных, личностных качеств и результатов труда. Автором предложено провести оценку труда по методике Кибанова А.Я. через комплексную оценку результатов труда и деловых качеств сотрудников.

Оценка автором производится на ос­нове комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая оп­ределяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень раз­вития профессиональных и личностных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измери­тели; вторая – показатели, характеризующие выполняемую рабо­ту, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Для определения величины показателя профессиональных и лич­ностных качеств проводится оценка степени проявления каждого из признаков (прил.6) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем отдельно для каждого специалиста. При соответ­ствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего — 1,25, ниже среднего — 0,75.

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профес­сиональные и личностные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

П = , (4)

где i — порядковый номер признака (i = 1, 2, ..., n) для специалистов, n = 6; j — уровень (степень) проявления признака (j = 1, 2, 3); a_IJ — количественная мера признака у работника; x_J — удельная значимость признака в общей оценке (доли единицы).

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личностные качества сотрудников представлена в табл.1 приложения 6. Уровни признаков отдельных специалистов будут оценены по заданным критериям по отдельным категориям работников (таб.2 приложения 6).

Согласно представленным расчетам уровень профессиональных и личностных качеств по категориям работников ПАО «Нижнекамскшина» сведем в таблицу 1 приложения 7. Сумма этих оценок составит общую оценку профессиональных и личностных качеств оцениваемых категорий работников.

Для оценки уровня квалификации (К) принимается единый на­бор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности. Уровень квалификации работников (К) организации определяется по формуле:

К = (ОБ + СТ)/3, (5)

где ОБ — условная оценка уровня образования, в баллах (высшего — 2, среднего специального — 1,неполного среднего и среднего общего -0,5); СТ — условная оценка стажа. В табл. 3 приложения 6 представлены значения уровня квалификации для категорий работников ПАО «Нижнекамскшина».

Учитывая различия в стаже по категориям работников, рассчитаем условную оценку стажа работников (таб.2. приложения 7). Используя формулу 5 произведем расчет условной оценки уровня квалификации работников по категориям (табл.3 приложения 7).

Для оценки сложности (С) по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным). В табл. 4 приложения 6 приведены средние значения коэффициентов сложности выполняемых работ для каждой должностной группы работников.

Для определения величины результатов труда (Р) проводится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих призна­ков: количество выполненных плановых и внеплановых работ (зада­ний); качество выполненных работ (заданий); соблюдение сроков выполнения работ (заданий).

Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с крите­риями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и др. (табл. 5 приложения 6). Оценка результатов труда Р определяется так же, как профессио­нальных и личностных качеств. При оценке результатов труда учитываются заданные уровни признаков (табл.6 приложения 6).

Каждый признак имеет три уровня (степени) проявления и оце­нивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного признака сред­нему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего — 1,25, ниже среднего — 0,75. Результаты оценки результатов работ представлены в табл.4 приложения 7.

Комплексная оценка результатов труда и деловых качеств (Д) по­лучается на основе учета всех рассмотренных показателей оценки: профессиональных и личностных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда по формуле 3. Результаты комплексной оценки представлены в табл.5 приложения 7.

Таким образом, по качеству труда большую часть коллектива Компании составляют работники со средним профессиональным образованием – 43,1% в 2015 г. В 2015 году в Компании доля работающих с высшим образованием составила 11,2%, начальным профессиональным образованием – 32,8%, со средним общим – 9,6%, с основным общим – 3,3%.

Администрация предприятия уделяет большое внимание обновлению профессионального опыта через омоложение персонала и перенятию профессионального опыта у сотрудников со стажем. Сегодня на предприятии основную долю в структуре персонала составляют работники со стажем от 1 до 9 лет, что подтверждает процесс омоложения персонала на ПАО «Нижнекамскшина».

Отдел организации обучения персонала занимается вопросами обучения персонала, подготовки, переподготовки, обучению вторым профессиям и повышению квалификации рабочих, повышение квалификации руководителей и специалистов, организации обучения в области охраны труда и промышленной безопасности по опасным производственным объек­там.

На ПАО «Нижнекамскшина» принята система материального и нематериального стимулирования персонала. Система оплаты труда персонала ориентирована на мотивацию сотрудников к качественному и результативному труду. Структура заработной платы ПАО «Нижнекамскшина» включает в себя две основные части: тарифную и премиальную. Динамика средней заработной платы с каждым годом растет, так рост составил – 54,8% за период 2011-2015 г.

Помимо заработной платы, работникам предоставляется социаль­ный пакет. В состав социального пакета входят социальные льготы и гарантии, обязательства по их обеспечению закреплены в Коллективном договоре ПАО «Нижнекамскшина», ежегодно заключаемом между трудовым коллективом и руководством Компании.

Так, более 10 лет работники Компании получают негосударственное пенсионное обеспечение, добровольное медицинское страхование (ДМС), обеспечение работников благоустроенным жильем и пр.

За период 2013-2015 гг. был отмечен стремительный рост производительности труда ПАО «Нижнекамскшина» (65,3%), за счет роста выпуска товарной продукции на 24,5% и снижению среднесписочной численности персонала на 24,7%.

Для принятия эффективной системы мотивации персонала руководству необходимо проводить комплексную оценку качеств труда. Комплексная оценка качеств труда подразумевает оценку свойств труда, производительности труда, интегрированного показателя результатов труда и деловых качеств сотрудников и степени удовлетворенности качествами трудовой жизни.

Для подтверждения положений, выдвигаемых на защиту, автором было проведено экспериментальное исследование степени удовлетворенности качествами трудовой жизни (КТЖ). Проведенная автором оценка КТЖ методом анкетирования 72 работников предприятия, показала об удовлетворительных условиях труда на предприятии.

На предприятии отмечена хорошая система мотивации, по мнению большинства анкетированных респондентов, включающая элементы материального и нематериального стимулирования к труду. Однако 1/3 анкетируемых респондентов отмечают лишь удовлетворительные условия КТЖ и 11% - неудовлетворительные.

Учитывая данные обстоятельства, руководство предприятия должно понимать, что без обеспечения удовлетворительных качеств трудовой жизни и создания достойной системы мотивации невозможно добиться существенных результатов труда. Создание эффективной системы мотивации должно опираться на комплексную оценку результатов труда и деловых- качеств работников. Проведенная автором оценка результатов труда и деловых качеств работников позволит ввести систему мотивации «по результатам».

Чтобы далее работать эффективно и поддерживать свою конкурентоспособность, ПАО «Нижнекамскшина» необходимо принять иные методы, возможно зарубежный опыт, мотивирования к качественной и производительной трудовой деятельности коллектива.

3 Совершенствование системы мотивации персоналом в целях повышения качества труда

3.1 Отечественный и зарубежный опыт мотивации персонала в целях повышения качества труда

Современный этап развития НТР привел к качественном изменению роли человека в производстве, превратив его в решающий фактор развития последнего. Объективные тенденции развития промышленного производства, опыт передовых компаний ведущих стран мира позволяют утверждать, что шанс стать конкурентоспособными имеют те организации, которые развиваются по законам социотехнических систем, объединяющих воедино технический и человеческий факторы. Люди, работающие в организации, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень определяют успех организации [5].

Одним из главных инструментов достижения этой задачи была и остается система оплаты труда. Оплата труда - это инструмент управления с мощным потенциалом, который может выполнять как созидательную, так и разрушительную функцию на предприятии. Грамотная организация системы оплаты и материального стимулирования лежит в основе повышения эффективности работы предприятия на основе использования разнообразных инструментов, предлагаемых современной практикой.

Многочисленные социологические опросы показывают, что отсутствие четкой системы стимулирования работников за результаты труда отрицательно влияет на приверженность персонала своему предприятию, в то время как стабилизация системы оплаты и материального стимулирования оценивается работниками как позитивное мероприятие предприятия в отношении сотрудников. Актуальность данного вопроса объясняется еще и тем, что практически невозможно представить работника, не интересующегося размером оплаты труда и возможностью его увеличения [8].

Сложившаяся в российских компаниях на сегодняшний день система управления эффективностью внутренних процессов, а также качеством продукции и услуг характеризуется следующими чертами [34]:

1. фрагментированность - в одних структурных подразделениях элементы системы управления качеством уже присутствуют, в других вопросы управления качеством еще не вынесены на повестку дня;
2. неэффективность информационного обмена - отсутствие единого координационного центра, куда стекалась бы информация по вопросам, связанным с управлением качеством;
3. отсутствие формализации и закрепления во внутриорганизационной нормативной базе «лучшей практики» и невозможность тиражирования оптимизационных решений в масштабах сети;
4. отсутствие единой идеологии и методических подходов к управлению качеством.

Построение системы управления качеством на предприятии должно осуществляться с учетом лучшей мировой практики в области управления качеством и на основе использования отдельных элементов признанных и получивших широкое распространение концепций и методик управления качеством. Прежде всего, необходимо обеспечить реализацию основного принципа концепции всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM) - внедрение комплексного подхода к качеству и интеграцию показателей качества в систему управления предприятием и систему оценки эффективности деятельности. Все структурные подразделения должны нести полную ответственность за качество на каждом уровне и внедрять методы производства и управления, направленные на «встраивание» качества в продукцию.

На сегодняшний день особенно важным моментом в управлении качеством труда в ряду передовых зарубежных компаний, выступают следующие моменты:

- приверженность концепции всеобщего менеджмента качества TQM;

- приверженность общей цели компании;

- создание эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников с помощью KPI индикаторов;

разработка эффективной системы нематериального стимулирования;

- раскрытие личного потенциала и удовлетворение творческих потребностей сотрудников.

Деятельность практически любого сотруд­ника организации, в каком бы подразделении и на каком бы уровне он не находился, в той или иной степени влияет на качество продук­тов труда, создаваемых фирмой, и ее конкурентоспособность. Это определяет современный взгляд на управление организацией как на управление ее конкурентоспособностью и конкурентоспособностью производимого им продукта, а следовательно, управление качеством. Такой подход лежит в основе прогрессивной концепции современной системы управления качеством – концепции всеобщего менеджмен­та качества (TQM), в развитие которой большой вклад внесли такие ученые, как Д. Джуран, Э. Деминг, А. Фейгенбаум, К. Исикава. [Аристов. С.6]

Большое значение для динамики мотиваций оказала стра­тегия TQM. Мотивация к качественному труду является одной из главных проблем менеджмента качества в целом для любого предприятия. Особенно остро эта проблема стоит перед россий­скими предприятиями, где персонал, за редким исключением, не вовлечен в процессы управления и улучшения качества. [21]

Реализация концепции TQM возможна на основе новой культуры и современной системы менеджмента компании. При использовании TQM все сотрудники вовлекаются в процесс улучшения качества работы. Поэтому понимание проблем управления качеством, соот­ветствующей методологии, а главное – формирование определен­ного образа мышления для менеджеров всех направлений являются исключительно важной задачей.

Сейчас стало модным словосочетание «социальный лифт»; компания должна предоставить человеку возможность двигаться в «корпоративном лифте». Сотрудники должны осознавать, что в этой компании возможно все, нет никаких границ, присутствует сильная команда которая двигается к общей цели [26].

Приверженность к общей цели должна быть пропитана всеми работниками компании: от директора до подчиненных. В подтверждение этому высказыванию приведем пример распада производства нового продукта и компании в целом.

В одной молодой российской компании сложился очень хороший коллектив. Все — от генерального директора и до стажеров, были увле­чены идеей создания нового продукта. Они создали прототип продукта с уникальными свойствами, началось создание производственной площадки для запуска изделия в серию. На очередном производствен­ном совещании генеральный директор объявил, что уже не является собственником — в компании сразу же исчезла атмосфера творческой работы и начали увольняться ценные специалисты. Купил компанию крупный конкурент, конечно, новый продукт на рынок так и не вышел. Продать компанию, когда она только начинает свой путь, или когда она достигла своего расцвета — это две разные вещи. К сожалению, в российских условиях между ними ставится знак равенства [26].

Приверженность общей цели компании достижима через изменение мышления как подчиненных, так и руководителей, посредством целенаправленного воздействия на стремлении к общей цели.

Исследование, проведенное Национальным центром качества образования персонала (США), показало, что 10%-ное увеличение инвестиций в оборудование приводит к росту производительности на 3,4%, а 10%-ное увеличение затрат на повышение образователь­ного уровня сотрудников повышает их производительность на 8,6%. Каждый доллар, инвестированный в корпоративный уни­верситет компании Motorola, приносит 30 долл. прибыли [20].

Вопросам постоянного повышения качества труда в экономически развитых странах придается очень большое значение. Зарубежные фирмы не жалеют денег на осуществление проектов совершенствования качества труда, зная, что вложенные затраты окупаются в значительно больших размерах [29].

Поэтому вложения в измерение мотивации и стимулирования персонала путем обучения руководителей и соответствующих спе­циалистов, а затем и более конкретное управление этими тонкими материями могут привести к еще большим результатам как в рабо­те подразделений, так и предприятия в целом.

Очень часто многие предприятия разрабатывают  системы мотивирования через участие персонала в распределении прибыли компании согласно индивидуальной схеме выплачиваемых бонусов [17].

Размеры выплаченных бонусов во многом зависят от количества сотрудников, работающих на данном предприятии. Если дополнительные доходы, полученные некоторыми из работников, оказывают отрицательное действие на остальной персонал и его трудовое поведение, то следует  использовать метод группового поощрения, чтобы не  формировать в коллективе нездоровые отношения.

В настоящее время наибольшее число компаний, использующих программы участия в прибыли, в США. Это объясняется налоговыми льготами, которые предоставляются американским законодательством фирмам, использующим эти программы. Около 16 % наемных работников охвачены в американских средних и крупных корпорациях программами участия в прибыли. Большая часть корпораций применяет отложенные выплаты.

В Великобритании 14 % фирм применяют программы участия в прибылях. Достаточно широко распространены эти программы и в странах Европейского союза. В России программы участия в прибылях еще не получили достаточно широкого распространения, что в значительной степени объясняется тем, что для российского предпринимателя оптимальной является прибыль, соответствующая нулевому показателю, так как устраняет необходимость уплачивать необходимый налог, а личный доход предпринимателя прикрывается расходными статьями баланса предприятия. В то же время, как видно из вышеприведенных данных, во всем мире  программы участия в прибылях широко распространены [17].

В данной связи имеет существенное значение система оценки профессиональных и личностных качеств труда. По мнению «патриарха» менеджмента Питера Друкера, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчеркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так, опрос проведенный в США, выявил, что 60% руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По моим оцен­кам, количество недовольных российских менеджеров еще больше — более 80%. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией [26].

Сегодня в отечественной и зарубежной практике менеджмента вводится система KPI индикаторов, с помощью которых можно создать весьма эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Управление компанией по KPI выдвигает путь от главной цели бизнеса, через оптимизацию организационной структуры, создание структуры показателей, раз­работку форм планирования и отчетности, создание процесса управ­ления к работающей системе управления на основе KPI, и только затем мотивации. Мотивация является попутной пользой от внедрения системы управления компанией на основе KPI, а не наоборот, как случилось в следующем примере.

В одной компании все руководители и сотрудники были мотивированы на единственный показатель — прибыль. Такой подход основан на желании руководителя переложить груз своей ответствен­ности на плечи сотрудников — сделать их «немного бизнесменами». В один месяц производство работало на склад — у компании был убы­ток. В другой месяц были продажи крупному заказчику — все остатки готовой продукции были раскуплены, компания получила прибыль. Однако данный показатель от квартала к кварталу не увеличивался. Тогда руководители пригласили консультантов. Выяснилось, что между работой отдельного сотрудника, результатом его труда и мотивацией нет непосредственной взаимосвязи, текущую систему оценки деятель­ности подразделений и мотивацию нужно изменять. Руководители ком­пании хотели, чтобы все сотрудники были мотивированы на результат деятельности компании. Но вместо эффективного достижения ком­панией своих целей, все ждали, когда им посчитают бонусы, которые не зависели от результатов труда конкретного специалиста. К сожале­нию, сегодня это не исключение, а скорее правило, и результат один: система управления по показателям не работает, руководитель не удовлетворен [26].

Это происходит еще и потому, что руководителям неоткуда по­черпнуть знания о правильном создании системы управления ком­панией по показателям и дальнейшей ее поддержке. Сегодня прак­тически отсутствует профессиональная литература на тему построе­ния системы KPI. В основном источники рассматривают область управления персоналом и мотивацию, забывая, что KPI — это в пер­вую очередь технология управления компанией. С другой стороны, сбалансированная система показателей (Balnced ScoreCard) исполь­зуется в первую очередь как инструмент управления стратегией и зачастую не позволяет управлять текущей жизнью компании, так как ориентируется на долгосрочную перспективу (три—пять лет) и отно­сится к стратегическому контуру управления. Система управления компанией на основе KPI работает в оперативном контуре управ­ления (один год).

Система KPI позволяет компании нести «золотые яйца» для собственника, а мотивация является несомненно важным, но попутным продуктом этой системы. Поэтому в отсутствие систе­мы KPI (или любой другой формализованной системы оценки дея­тельности подразделений и компании в целом) уделять внимание мотивации нецелесообразно. Система KPI является базой, на основе которой можно осуществлять стимулирование сотрудников и руко­водителей.

Особенно важным моментом на пути создания эффективной системы мотивации из опыта зарубежных компаний выступает система нематериального стимулирования.

Важность нематериального стимулирования лучше всего иллюстри­рует выступление Стива Джобса перед специалистами в области ИТ в1980 г. [26]. Он рассказывал о впечатляющих результатах развития отрасли высоких технологий, а также продуктах, которые внедряла компания Apple. В завершение Джобс сказал: «Эти достижения стали возможны потому, что в компании собрана команда самых потрясающих людей на планете. Во всяком случае, я такой коллектив нигде больше не видел. Почему все эти люди работают в Apple? Вы думаете, что они пришли за зарплатой? Нет, их привлекает не зарплата, а возможность сделать нечто по-настоящему стоящее. Их притягивает возможность работать с коллегами, выдающимися специалистами. И руководство будет оце­нивать собственную эффективность по тому, сможет ли сохранить эту потрясающую атмосферу творчества и продуктивной работы, царящую в компании, которая позволяет развиваться сотрудникам вместе с собой. Если мы сохраним это на протяжении длительного времени, компанию ждет успех, а все остальное произойдет само собой». Это путь развития человека, и это путь развития компании.

Конкурентоспособные компании, прежде чем внедрять новую технику и технологию, проводят перестройку методов организации и управления, изменяют кадровую политику, систему мотивации, подготавливают компетентный персонал. В этой связи важно понимать, что акцент в управлении только на технический аспект развития не даст ожидаемых результатов. Игнорирование социальных факторов приводит к тому, что внутренние источники экономического роста остаются невостребованными [5].

Важным условием в этой связи выступает требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение комплекса мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организаций.

Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой является:

выработка стратегии,

прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации,

управление карьерой и профессиональным ростом;

организация процесса адаптации, обучения, тренинга,

формирование организационной культуры.

Так, в Японии непрерывное обучение является составляющей частью трудового процесса. За неделю работник японской фирмы обучается около 8 часов, при этом 4 часа за счет рабочего времени. Японская система обучения работников на фирме предполагает овладение 2-3 специальностями [5].

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников, поскольку каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста. Поэтому работодателям, по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал.

Посредством целенаправленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач.

На пути создания эффективной системы мотивации и оплаты труда основная задача — вызвать в человеке интерес к работе, желание к развитию в компании и желание отдавать себя любимому делу, но это невозмож­но формализовать. Можно разработать тысячу схем вознаграждения, но все они не будут работать, потому, что сотрудник будет по тем или иным причинам несчастен [26].

Человек, осуществляя в нормальных условиях труд, должен испытывать от него определенное удовлетворение, ощущение и осознание необходимости его для общества, благотворное влияние труда на развитие своих качеств. Иначе говоря, труд способствует развитию самого человека. Когда человек создает нечто новое, полезное, не встречающееся в природе, это вызывает у него чувство гордости, выступает сильным побудительным мотивом для новых дел и достижений, оказывает влияние на его социальный и психологический облик, формирует из него творческую личность. Всестороннее развитие личности достижимо при очень высоком уровне развития производительных сил и социально-экономических отношений (компьютеризированное производство, полная занятость, высокие доходы населения, достаточное свободное время, гражданское общество и т.д.) [26].

В целом переход от функциональной к процессной схеме управления деятельностью предприятия требует изменения образа мышления и стиля работы всего персонала и является этапом разрушения сложившихся стереотипов. Необходимо быть готовыми к ситуациям, когда распределение ответственности за межфункциональный процесс может вызвать резкое отторжение в некоторых из структурных подразделений организации [34].

Стремление к процессному управлению компанией и мотивация к активному, эффективному труду должно носить всеобщий и всеохватывающий характер для предприятий нефтехимической и иной промышленности.

3.2 Предложения по улучшению мотивации персонала на предприятии по повышению качества труда

Модель всеобщего управления качеством указывает, что оперативность процесса реагирования на изменение требований рынка и создание продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя, возможна только в том случае, когда в этом процессе активно и осознанно участвует весь персонал предприятия

С целью реального привлечения работников к управлению предприятием в рамках созданных СМК система оплаты труда работников должна строиться на основе гармонизации требований, предъявляемых международными стандартами к выполняемым на предприятии процессам, и требований, предъявляемых к персоналу, осуществляющему эти процессы. Установленные руководством предприятия цели по повышению качества и конкурентоспособности (продукции, услуг) должны быть трансформированы в однозначные и понимаемые персоналом показатели, отражающие состояние действующих на предприятии процессов и результаты качества труда их исполнителей.

Как известно, развитие современных СМК с позиции идеологии стандартов ИСО серии 9000 должно способствовать максимальному удовлетворению требований всех заинтересованных в качестве сторон, инициированию и устранению любых несоответствий и проведению предупреждающих мероприятий. Следовательно, основополагающим принципом построения системы материального стимулирования персонала с позиции системного подхода к качеству следует считать принцип приоритетности предотвращения и оперативного устранения любых несоответствий качества на ранних стадиях производства (оказания услуг) и стимулирования персонала на осуществление превентивных действий [8].

Залогом действенности системы мотивации персонала является учет при ее создании требований всех заинтересованных сторон (табл. 3.2.1). Через соответствие этим требованиям обеспечивается качество самой системы мотивации.

При проектировании системы оплаты труда и материального стимулирования были определены требования, касающиеся трех ее основных составляющих:

1. Цель системы оплаты труда:

- система оплаты и материального стимулирования должна давать четкое представление о целях и задачах предприятия.

2. Размер оплаты труда:

- размер оплаты труда должен быть конкурентоспособным и обеспечивающим необходимый прожиточный уровень;

- размер оплаты труда должен зависеть от объективных факторов (например, количество и качество труда) и субъективных факторов (например, оценка отношения к работе и этичности поведения), находящихся в разумном балансе;

- размер оплаты труда должен рассчитываться понятным работнику способом.

Таблица 3.2.1

Требования заинтересованных сторон к системе мотивации

персонала на предприятии [8]

Заинтересованная сторона	Требования заинтересованной стороны к системе мотивации
Предприятие (руководство)	1. Обеспечение выполнения принимаемых решений  (в частности, разработка и успешное функционирование  СМК)  2. Небольшая трудоемкость реализации положений системы мотивации  3. Соответствие ресурсам предприятия
Персонал	1. Возможность реализации собственных потребностей  через материальное и нематериальное вознаграждение  2. Прозрачность системы мотивации  3. Справедливость системы мотивации (возможность  в большинстве случаев проследить связь  между собственными усилиями и получаемым вознаграждением в любой форме)
Государство	Соблюдение требований законодательства относительно  персонала

3. Организация оплаты труда:

- организация оплаты труда должна признаваться большинством участников трудового процесса справедливой;

- организация оплаты труда должна использовать единый подход к оценке качества и количества труда для всех категорий работников.

Основываясь на обозначенных выше предпосылках и в соответствии с выбранной идеологией были разработаны и предложены для апробации на ПАО «Нижнекамскшина» основные элементы эффективной системы мотивации труда в рамках созданной системы менеджмента качества (рис.3.2.1).

Рис. 3.2.1. Основные элементы эффективной системы мотивации ПАО «Нижнекамскшина»

В предлагаемом подходе к оплате труда сохраняется традиционное структурирование материального вознаграждения персонала на три части:

- постоянная часть, выплачиваемая в виде должностного оклада на основании расценок за единицу выполненной работы, процентов от выручки;

- переменная часть в зависимости от показателей качества работы конкретного работника;

- единовременные выплаты, включающие в себя как обязательный компонент выплаты за наиболее значимые достижения и предложения по совершенствованию деятельности предприятия во всех аспектах.

Основная заработная плата работника ПАО «Нижнекамскшина» должна обеспечивать физиологические потребности работников и потребности в их безопасности. Основной заработок, включающий в себя на­ряду с тарифными ставками и окладами надбавки и доплаты компенсационного характера, на предприятии должна быть широко ис­пользована система премирования (переменная часть).

Каждый конкретный работодатель может устанавливать свои системы материального поощрения: выплата бонусов, участие в прибылях и пр. Участие сотрудника в прибылях предприятия самым тесным образом связывает интересы работника с интересами компании и с результатами ее финансовой деятельности. В соответствии с продвижением сотрудника по служебной лестнице, доля участия работника в распределении прибыли предприятия увеличивается.

Международный Конгресс, проводивший заседание в 2014 г., дал четкое определение тому, что подразумевается под выражением «участие в прибыли». Это соответствующая выплата, которая подготовлена и разработана по специально составленной работодателем схеме, и которую нельзя изменять, не затрагивая материальных интересов сотрудников [17].

На ПАО «Нижнекамскшина» предполагается разработать «Положение об участии в прибылях» (далее Положение), согласно которому будет создан «Фонд участия персонала в прибылях» (далее Фонд). Размер отчислений в Фонд участия персонала в прибылях составит 35% уровня полученной в отчетном периоде чистой прибыли. Годовые отчисления в Фонд участия персонала в прибылях составят сумму ежемесячных отчислений за год.

Рассчитанные премиальные выплаты, предназначенные для всего коллектива будут распределяться между ее членами. Отчисления переменной части оплаты труда для работников в Фонд будет производится ежемесячно. Начисления премий работникам буду производиться ежеквартально исходя из критериев комплексной оценки результатов труда и деловых качеств сотрудников, проведенной автором во второй главе ВКР и уровнем окладов труда.

Как было отмечено автором ранее, комплексная оценка результатов труда и деловых качеств работников предприятия различная и зависит от критериев профессиональных и личностных качеств, уровня квалификации, стажа, сложности работ и результатов труда (таб.5 прил.7).

Работники будут получать право на участие в прибылях со стажем работы не менее 12 месяцев. Представленной системой материального стимулирования предполагается увеличение доли прибыли за длительный трудовой стаж. Работники, проработавшие на предприятии более 10 лет будут получать в два раза больше, чем те из сотрудников, которые проработали  меньше десяти лет.

Согласно Положению премирование будет осуществляться в соответствии с повышающими и понижающими коэффициентами. К критериям повышающих коэффициентов качества труда будут относится - ставки мастерам и лицам, занимающим более высокие руководящие должности, чем работники физического труда. К понижающим коэффициентам будут относится нарушение трудовой дисциплины и пр.(табл.3.2.2)

Таблица 3.2.2

Нормативы качества труда

Показатели	Норматив повыше­ния (+) или сниже­ния (-) качества труда
1	2
Ставки мастерам и лицам, занимающим более высокие руководящие должности	+0,2
Трудовой стаж более 10 лет	+1,0
Обучение других рабочих пе­редовым методам и приемам труда	+0,05
Хорошее санитарное состояние	+0,05
Простой по вине бригады	-0,05
Претензии других цехов	-0,10
Прогул	-1,0
1	2
Другие нарушения трудовой дисциплины	-0,05
Нарушения технологии	-0,10
Нарушение требований проти­вопожарной безопасности	-0,50
Нарушение правил техники безопасности	-0,10

Премии по доле участия в прибылях - это один из методов вознаграждения персонала,  который предполагает распределение ранее полученной прибыли между сотрудниками ПАО «Нижнекамскшина». Размер премии определяется  доходами, полученными компанией в прошлом году:

• если финансовые результаты предприятия за прошлый год были на нормальном уровне, то бонус выплачивается в размере 50 % от оклада сотрудника,
• если показатели были отличными, то можно выплатить бонус в размере 70% от заработной платы работника,
• если год получился не совсем удачным в финансовом плане, то следует выплатить бонус приблизительно в количестве 30% от зарплаты сотрудника предприятия.

При использовании системы участия персонала в распределении прибыли, необходимо обратить внимание на несколько важных факторов:

• экономическое и финансовое положение ПАО «Нижнекамскшина»,
• способность компании достойно конкурировать со своими соперниками и т.д. Эти факторы свершено не зависят от сотрудников компании, но могут ощутимо повлиять на размер формируемого премиального фонда. Но эти недостатки совершенно никаким образом не влияют на популярность этой системы и не уменьшают ее эффективности.

Действительно, как показали большинство исследований, анализировавших влияние применения программ участия в прибылях на результаты деятельности организации, выводы были положительные. Так, М.Л Уейтцман и Д. Л. Круз получили данные, что участие в прибыли повышает эффективность деятельности компании от 2,5 до 11 % [17].

К наиболее значимым достижениям и предложениям в части единовременных выплат для сотрудников ПАО «Нижнекамскшина» будут относится:

• выплаты рабочим за профессиональное мастерство;
• выплаты руководителям, специалистам и служащим за высокие достижения в труде;
• выплаты за высокие квалификационные классы;
• выплаты за производительность выше нормы;
• выплаты за личный вклад в повышение эффективности деятель­ности предприятия (устанавливаются: авторам рационализа­торских предложений по совершенствованию техники и тех­нологии; авторам предложений по совершенствованию орга­низации труда, производства и управления; рабочим, специ­алистам и руководителям, принимающим активное участие в реализации технических и организационных нововведений).

Помимо разработки трехступенчатой системы материального стимулирования в ПАО «Нижнекамскшина» необходимо уделить повышенное внимание к системе нематериального вознаграждения, так как нематериальное вознаграждение:

- повышает уровень жизни со­трудников и их социальную защищенность в обществе,

- способствует как привлечению и удержанию, так и повышению эффективности деятельности и результативности.

Для того чтобы успешно применять нематериальное стимулирова­ние, важно знать и непрерывно оценивать потребности сотрудников.

Часто в российских компаниях нематериальное стимулирование подразумевает распределение благ в соответствии с определенным рангом, что не совсем правильно. Компания затрачивает подчас очень большие материальные ресурсы на предоставление сотрудни­кам льгот, но не добивается в этом отношении своих целей, многими льготами сотрудники не пользуются, они бы предпочли другие льго­ты, но, к сожалению, в компании это не практикуется [5].

В одной компании у топ-менеджмента были следующие льготы: дополнительное медицинское страхование, предоставление личного автомобиля, оплата обучения, VIP фитнес-клуб. Коммерческий дирек­тор предпочитал перемещаться на своем личном автомобиле, ни разу не воспользовался страховым полисом, практически не обучался и ни разу не посетил фитнес-клуб. Исследования показали, что такой льго­той, как фитнес-клуб, пользуются не более 20% служащих; остальные абонементы, выкупленные компанией, — это деньги, выброшенные на ветер. Компания не предоставляла альтернативы коммерческому директору, а ведь вместо ненужных льгот он мог бы получить нечто полезное: вместо дополнительного медицинского страхования, мож­но было оплачивать лечение в той клинике, где это было ему удобно, вместо коммерческого автомобиля и остальных льгот, предоставить оплату бензина и т.д. [26].

Необходимо предоставить сотрудникам ПАО «Нижнекамскшина» право самим выбирать льготы из определенного перечня на сумму, которая причитается их уровню, либо для каждого уровня выбрать те льготы, которые будут действительно пользоваться спросом у сотрудников.

Сотрудники Общества должны осознавать, что в этой компании возможно все, нет никаких границ, присутствует сильная команда. Естественно, если в компании распространено кумовство, а рост заработной платы и повышение в должности зависят от личных связей, тогда не будет появляться смелых инициативных сотрудников, так как их будут только нагружать, но не вознаграждать.

Система мотивации и стимулирования труда может быть эффективной при сформированной в коллективе атмосфере сотрудничества, когда работники и работодатели трудятся со­обща для достижения общих долговременных целей и искрен­не беспокоятся об интересах и нуждах друг друга.

Именно сотруднический стиль отношений между работни­ками и работодателями характерен для самых активных и вы­сокорезультативных организаций. Сотруднические отноше­ния строятся на лояльности, вовлеченности и удовлетворенно­сти.

Руководитель ПАО «Нижнекамскшина» должен четко понимать важность этих понятий для управления эффективностью труда работников и организации в целом. Это подтверждается концепцией цепоч­ки достижения прибыльности в бизнесе, предложенной про­фессором Гарвардского университета М. Портером.

Удовлетворенность работников организации во многом определяет степень удовлетворенности ее клиентов. Существует пропорциональ­ная зависимость между такими категориями, как удовлетво­ренность трудом, вовлеченность в рабочий процесс и эффек­тивность труда: чем ниже степень удовлетворенности трудом, тем менее сотрудник вовлечен в рабочий процесс и тем менее эффективен его труд.

Учитывая вышесказанное, достижение удовлетворенности работников ПАО «Нижнекамскшина» выступает наиглавнейшей целью, так как от нее зависит удовлетворенность покупателей, повышение прибыли и конкурентоспособности предприятия.

Видимые на первый взгляд и ожидаемые преимущества разработанной системы мотивации в ПАО «Нижнекамскшина» состоят в том, что:

- заработная плата перестает быть простым мерилом количества выполненных работ, а стимулирует работника на выполнение всесторонних требований при их осуществлении, а значит, зависит уже и от качества труда;

- качество труда персонала рассматривается как качество обслуживания не только внешних, но и внутренних потребителей, что является непременным требованием к действующей на предприятии системе менеджмента качества;

- нацеленность системы на предотвращение внешних несоответствий и стимулирование их выявления самими работниками позволит уменьшить число случаев «укрывательства» и «круговой поруки» в отношении выполняемых процессов, повысить объективность данных, необходимых для анализа руководством результативности системы менеджмента качества и производства в целом;

- простота и прозрачность системы должны способствовать повышению доверия персонала к руководству предприятия и нацеливать его на достижение не только личных, но и коллективных целей.

Разработка мотивационной схемы на основе передового опыта системы эффективного стимулирования труда не только стимулирует персонал на достижение высоких личностных результатов, но и позволяет добиться эффективности работы всех звеньев и достичь общих стратегических целей. Только в этом случае управленческое решение принесет максимальный результат и станет надежным инструментом в достижении стратегических целей.

Таким образом, для успешного функционирования предприятия в условиях российской экономики необходимо перенимать опыт мотивации персонала передовых предприятий зарубежных стран.

Одним из главных инструментов достижения высоких результатов производства была и остается система оплаты труда. Грамотная организация системы оплаты и материального стимулирования лежит в основе повышения эффективности работы предприятия на основе использования разнообразных инструментов, предлагаемых современной практикой

На сегодняшний день особенно важным моментом в управлении качеством труда в ряду передовых зарубежных компаний, выступают следующие моменты:

- приверженность концепции всеобщего менеджмента качества TQM;

- приверженность общей цели компании;

- создание эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников с помощью KPI индикаторов;

- разработка эффективной системы нематериального стимулирования;

- раскрытие личного потенциала и удовлетворение творческих потребностей сотрудников.

Большое значение для динамики мотиваций оказывает стра­тегия TQM. При использовании TQM все сотрудники вовлекаются в процесс улучшения качества работы. Поэтому понимание проблем управления качеством, соот­ветствующей методологии, а главное – формирование определен­ного образа мышления для менеджеров всех направлений являются исключительно важной задачей.

Вопросам постоянного повышения качества труда в экономически развитых странах придается очень большое значение. Зарубежные фирмы не жалеют денег на осуществление проектов совершенствования качества труда, зная, что вложенные затраты окупаются в значительно больших размерах.

Поэтому вложения в измерение мотивации и стимулирования персонала путем обучения руководителей и соответствующих спе­циалистов, а затем и более конкретное управление этими тонкими материями могут привести к еще большим результатам как в рабо­те подразделений, так и предприятия в целом.

В данной связи имеет существенное значение система оценки профессиональных и личностных качеств труда. Сегодня в отечественной и зарубежной практике менеджмента вводится система KPI индикаторов, с помощью которых можно создать весьма эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Управление компанией по KPI выдвигает путь от главной цели бизнеса, через оптимизацию организационной структуры, создание структуры показателей, раз­работку форм планирования и отчетности, создание процесса управ­ления к работающей системе управления на основе KPI, и только затем мотивации.

Важным условием в этой связи выступает требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение комплекса мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организаций.

Основываясь на обозначенных выше предпосылках и в соответствии с выбранной идеологией были разработаны и предложены для апробации на ПАО «Нижнекамскшина» основные элементы эффективной системы мотивации труда в рамках созданной системы менеджмента качества.

В предлагаемом подходе к оплате труда сохраняется традиционное структурирование материального вознаграждения персонала на три части: постоянная часть, переменная часть, единовременные выплаты.

Постоянная часть включает в себя тарифные ставки и оклады, надбавки и доплаты компенсационного характера. Переменная часть – создание Фонда участия персонала в прибылях. Отчисления переменной части оплаты труда для работников в Фонд будет производится ежемесячно. Начисления премий работникам буду производиться ежеквартально исходя из критериев комплексной оценки результатов труда и деловых качеств сотрудников, проведенной автором во второй главе ВКР и уровнем окладов труда.

Очевидно, как программы участия в прибыли будут и дальше становиться все более популярными. Эффективность стала более очевидной, а предприятия их применяющие – более конкурентоспособными на мировом и национальных рынках. При этом улучшаются взаимоотношения между работниками и работодателями. Развитие различных форм участия работников в управлении и доходах происходит постоянно во всем мире, в компаниях с различными организационными культурами и структурами. Только разумное сочетание различных «программ участия» способно создать действительные стимулы к труду для работников стран, осуществляющих переход к рыночной экономике в условиях широкого применения различных компенсационных систем.

К наиболее значимым достижениям и предложениям в части единовременных выплат для сотрудников ПАО «Нижнекамскшина» будут относится: выплаты рабочим за профессиональное мастерство; выплаты руководителям, специалистам и служащим за высокие достижения в труде; выплаты за высокие квалификационные классы; выплаты за производительность выше нормы; выплаты за личный вклад в повышение эффективности деятель­ности предприятия

Для создания эффективной системы мотивации работникам будет предоставляться право самим выбирать льготы из определенного перечня на сумму, которая причитается их уровню, либо для каждого уровня выбрать те льготы, которые будут действительно пользоваться спросом у сотрудников.

Сотрудники Общества должны осознавать, что в этой компании возможно все, нет никаких границ, присутствует сильная команда. Система мотивации и стимулирования труда может быть эффективной при сформированной в коллективе атмосфере сотрудничества, когда работники и работодатели трудятся со­обща для достижения общих долговременных целей и искрен­не беспокоятся об интересах и нуждах друг друга. Сотруднические отноше­ния строятся на лояльности, вовлеченности и удовлетворенно­сти.

Достижение удовлетворенности работников ПАО «Нижнекамскшина» выступает наиглавнейшей целью, так как от нее зависит удовлетворенность покупателей, повышение прибыли и конкурентоспособности предприятия.

Разработка мотивационной схемы на основе передового опыта системы эффективного стимулирования труда не только стимулирует персонал на достижение высоких личностных результатов, но и позволяет добиться эффективности работы всех звеньев и достичь общих стратегических целей. Только в этом случае управленческое решение принесет максимальный результат и станет надежным инструментом в достижении стратегических целей.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты

1. Конституция РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. // Новосибирск: Норматика,2013.-322 с.-( Кодексы. Законы. Нормы.)
2. Международный стандарт ISO 9001:2000 //Гарант

II. Специальная литература

1. Аристов, О.В. Управление качеством: Учебник / О.В. Аристов. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ Инфра-М, 2016. - 224 с.
2. Асалиев, А.М. , Вукович В.Г., Кирилллова О.Г.,Косарева Е.А. Оценка персонала в организации/Асалиев,А.М., Вукович Г.Г., Кириллова О.Г., Косарева Е.А. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 200 с.
3. Байчерова, А.Р., Козел, И.В. Экономика труда. Часть 1 [Электронный ресурс] : в 2 ч.: курс лекций / И. В. Козел, А.Р. Байчерова. – Ставрополь: АГРУС Ставропольского гос. аграрного ун-та, 2013. – Ч. 1. – 136 с. 
4. Вдовин, С.М., Салимова Т.А., Бирюкова Л.И. .Система менеджмента качества организации: Учебное пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 299 с.
5. Войтов, А. Г. Эффективность труда и хозяйственной деятельности. Методология измерения и оценки [Электронный ресурс] / А. Г. Войтов. - М.: Дашков и К, 2013. - 232 с.
6. Гаффорова, Е., Меркушова Н., Миланич И. Повышение качества труда через систему мотивации. //Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – С. 4-7.
7. Генкин, Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): Монография / Б.М. Генкин. - 2-е изд. - М.: Юр.Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 352 с.
8. Герасимов, Б.И.Управление качеством: Учебное пособие / Герасимов Б.И., Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б.; Под ред. Герасимов Б.И., - 3-е изд., перераб. и доп. - М.:Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 216 с.
9. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / А.П. Егоршин. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 378 с.
10. Егоршин, А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 378 с.
11. Даниляк, В. И. Человеческий фактор в управлении качеством: инновационный подход к управлению эргономичностью [Электронный ресурс] : учеб. пособие / В. И. Даниляк. - М.: Логос, 2011. - 336 с.
12. Дорофеев, В.Д., Шмелева А.Н. Эффективность управления трудовыми ресурсами при внедрении системы менеджмента качества: Монография / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева. – Пенза: Информационно-издательский центр ПГУ, 2008. – 210 с.
13. Зеленов, А.Д. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии [Электронный ресурс] : Монография / А. Д. Зеленов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. – 104 с. 
14. Избранные научные труды четырнадцатой Международной научно-практической конференции «Управление качеством», 11-12 Марта 2015 года/Авт. колл. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 467 с.
15. Кибанов, А. Я., Баткаева И .А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 524 с.
16. Кибанов, А.Я. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами\": сущность, сходства и различия понятий / Кадровик. Кадровый менеджмент, № 8, 2013
17. Кнышова, Е.Н. , Панфилова Е.Е.Экономика организации: Учебник/Кнышова Е. Н., Панфилова Е. Е. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015.
18. Комаров, Е.И. Измерение мотивации и стимулирование человек работающих»..: Уч. пос./Е.И.Комаров - 2-e изд. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2014-251с.:
19. Магомедов, Ш. Ш. Управление качеством продукции [Электронный ресурс] : Учебник / Ш. Ш. Магомедов, Г. Е. Беспалова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 336 с. 
20. Маскаева, А.Н. Экономика и социология труда: Учебное пособие / А.И. Маскаева, Д.Р. Амирова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 172 с.
21. Мотивация - основа упр. человеческими ресурсами (теор. и практ. формир. мотивир. орг. среды и созд. единой сист. мотив. комп.):Моногр./ А.Е.Боковня-М:НИЦ Инфра-М,2013-144с.
22. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Т.В. Зайцева, Г.В. Черняева, Е.В. Батоврина; Под ред. проф. В.П. Пугачева - М.: ИНФРА-М, 2014. - 394 с.:
23. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / О.К. Минева, С.А. Арутюнян и др. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 272 с. 
24. Панов, М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI / М.М. Панов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 255 с.:
25. Печин, Ю.В. Современные горожане-дачники: ценности и трудовая мотивация: Монография / Ю.В. Печин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 167 с.:
26. Скляренко, В.П. Экономика предприятия (в схемах, таблицах, расчетах): Учебное пособие / В.К.Скляренко, В.М.Прудников и др.; Под ред. проф. В.К.Скляренко - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 - 256 с.
27. Скляревская, В.А. Экономика труда: учебник для бакалавров / В.А. Скляревская. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К». – 2015 – 304 с.
28. Серенков, П.С. Методы менеджмента качества. Методол. орг-ного проектир. инженер. состав. системы... / П.С. Серенков. - М.: НИЦ Инфра-М; Мн.: Нов. знание, 2014. - 491 с.
29. Федоров, В.К. Управление трудовыми ресурсами в инновационных процессах: Монография / В.К. Федоров, М.Н. Черкасов, А.В. Луценко; Под ред. В.К. Федорова. - М.: РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 208 с.
30. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Кн. 2: Моногр./ А.Я. Кибанов и др.; Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 283 с.
31. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / ГУУ; Под ред. проф. А.Я. Кибанова - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 с.
32. Шмелева, А. Н. Концептуальные основы оценки операционной эффективности управления предприятием при внедрении СМК по стандартам ИСО 9000 [Электронный ресурс]: монография / А. Н. Шмелева. - М.: Креативная экономика, 2009. – 244 с.
33. Шемякина, Т.Ю. Производственный менеджмент: управление качеством (в строительстве): Учебное пособие / Т.Ю. Шемякина, М.Ю. Селивохин. - М.: Альфа-М: НИЦ Инфра-М, 2013. - 272 с.
34. Экономика фирмы (организации, предприятия): Учебник / В.Я. Горфинкель, Т.Г. Попадюк; Под ред. Б.Н. Чернышева, В.Я. Горфинкеля. - 2-e изд. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 296 с.

III. Интернет источники

1. www.Grandars.ru » Безопасность жизнедеятельности » Основы Безопасности изнедеятельности »http://www.grandars.ru/shkola/bezopasnost-zhiznedeyatelnosti/kachestvo-truda.html
2. Википедия - ru.wikipedia.org
3. Официальный сайт ПАО «Нижнекамскшина». http://shinakama.tatneft.ru/kontakti?lang=ru
4. Материальные и нематериальные стимулы в системе мотивации персонала. allbest.ru.

IV. Материалы базы практики:

1. Устав ПАО «Нижнекамскшина»
2. Технико-экономические показатели ПАО «Нижнекамскшина» за 2013-2015 гг.
3. Бухгалтерская годовая отчетность ПАО «Нижнекамскшина» за 2013-2015 гг.
4. Годовой отчет ПАО «Нижнекамскшина» за 2013-2015 гг.

Приложение 1

Приложение 2

Аппарат управления ПАО «Нижнекамскшина»

Исполнительный директор ПАО «Нижнекамскшина»- Председатель Совета директоров

Собрание акционеров

Совет директоров

Исполнительный орган – ООО УК «Татнефть-Нефтехим»

Корпоративный секретарь

Ревизионная комиссия

Исполнительный аппарат

Приложение 3

Статьи затрат материального и нематериального стимулирования труда ПАО «Нижнекамскшина»

Разделы и статьи коллективного договора	Сумма затрат тыс.руб
	2013 г.	2014 г.
Материальная помощь к юбилейным датам работникам	2962	2348
Материальная помощь в случае смерти работника, пенсионера	1426	1067
Материальная помощь работнику, пенсионеру в случае смерти близкого родственника	346	360
Материальная помощь детям до 18 лет при смертельном несчастном случае родителей на предприятиях НхК	20	-
Материальная помощь детям-сиротам до 18 лет, потерявшим обоих родителей, если один из них работал на предприятиях НхК	-	1910
Материальная помощь по семейным обстоятельствам работникам	4951	4314
Материальная помощь инвалидам	1280	959
Материальная помощь многодетным семьям	316	810
Материальная помощь при первом бракосочетании	1130	1050
Материальная помощь при рождении ребенка	1300	1454
Материальная помощь при рождении детей-двойняшек	100	202
Материальная помощь по уходу за ребенком в возрасте до 1,5 лет	1864	1025
Материальная помощь по уходу за ребенком в возрасте от 1,5 до 3-х лет	1678	1174
Материальная помощь родителю первоклассника	705	834
Материальная помощь в связи с призывом в ряды вооруженных сил РФ	30	-
Материальная помощь ко дню защитника Отечества участникам боевых действий в Афганистане, Чечне и других «горячих точках», участникам вОв	113	187
Материальная помощь участникам вОв ко дню Победы	154	357
Материальная помощь ко дню пожилых людей	2692	2548
Материальная помощь при достижении пенсионного возраста и увольнении	10979	12561
Материальная помощь к юбилейным датам пенсионерам	373	214
Материальная помощь по семейным обстоятельствам пенсионерам	802	324
Оплачиваемые дни на бракосочетание	228	309
Оплачиваемые дни на похороны близких родственников	397	447
Оплачиваемый день отдыха матерям с детьми до 16 лет	4232	4016
Оплачиваемый день родителям первоклассников	-	179
Оплачиваемые дни за участие в дНд	333	236
Оплачиваемые дни инвалидам труда на реабилитацию	-	-
Оплачиваемый день отцу новорожденного ребенка	76	127
Путевки на базу отдыха «Чайка» работникам (в зимнее время)	539	260
Путевки в санаторий-профилакторий пенсионерам (с/п «Лилия», с/п «иволга»)	1446	1342
Путевки на базу отдыха «Чайка» пенсионерам (в зимнее время)	63	65
Путевки детям в оздоровительный лагерь «Чайка»	3832	4749
Компенсация работникам за проживание в общежитии	878	612
Компенсация за мед. осмотр при поступлении на работу	943	1028
договор ДМС	25495	23884
Профилактический медосмотр	8365	7586
Протезирование зубов	245	187
План мероприятий (соглашение) по охране труда	8771,5	4551
Смотры-конкурсы по охране труда	960	299
Затраты на приобретение, ремонт и чистку спецодежды, спецобуви, СиЗ	13785,5	13228
Аттестация рабочих мест	1718,7	988
Мыло и защитные средства	8771,3	5421
Профессиональное обучение	5485	3943
Компенсация стоимости обедов за работу в особо вредных условиях труда	1662	1553
Молоко для работающих во вредных условиях труда	12052	8732
доставка работников на работу и с работы	63956	51762
Льготные перевозки в садовый массив «Прости»	788	534
Расходы на цветы женщинам 8 Марта, юбилярам	361	406
Новогодние подарки детям	1052	846
Ссуда молодым работникам в счет будущей зарплаты	1326	2390
Ссуда на оплату первоначального взноса по ипотеке	4531	2919
выплата единовременная за звание «ветеран труда»	597	943
взносы в ННПФ	6107	5987
доплата неработающим пенсионерам, ушедшим на пенсию до создания ННПФ	14694	11682
доплата неосвобожденным председателям молодежного комитета и СМС	20	11
Всего	226931	194918,2

Приложение 4

Анкета «Оценка мотивации по качеству трудовой жизни» ПАО «Нижнекамскшина»

Показатели качества трудовой жизни		Экспертная оценка по 10-балльной шкале
1. Трудовой коллектив. Сумма баллов =
1.1	Хороший психологический климат	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.2	Нормальные отношения с администрацией	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.3	Участие сотрудников в управлении	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.4	Соблюдение регламентирующих документов	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.5	Минимальные стрессы на работе	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.6	Позитивная мотивация сотрудников к труду	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.7	Взаимоотношения малых социальных групп	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.8	Характеристика работоспособности кол­лектива	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.9	Социальная структура коллектива (пол, воз­раст, национальность)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.10	Эффективность работы коллектива	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2. Оплата труда. Сумма баллов =
2.1	Применяемая тарифная система оплаты тру­да	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.2	Обоснованность квалификации и ставок оплаты труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.3	Хорошая заработная плата	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.4	Возможности дополнительной оплаты (при­работок)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.5	Доплаты на совмещение профессий, сте­пень, звание	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.6	Вознаграждение за конечный результат	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.7	Премии по итогам квартала и года	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.8	Премии за выслугу лет, по возрасту	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.9	Ощущение справедливости в оплате труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.10	Ощущение экономического благосостояния	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3. Рабочее место. Сумма баллов =
3.1	Территориальная близость к дому	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.2	Хороший офис и мебель	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.3	Современная оргтехника	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.4	Служебный транспорт, автостоянка	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.5	Хорошие эргономические и физиологиче­ские условия труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.6	Уровень организации рабочего места	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.7	Техника личной работы (органайзер, еже­дневник и др.)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.8	Целевое планирование в организации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.9	Уровень нормирования труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Продолжение табл.
Показатели качества трудовой жизни		Экспертная оценка по 10-балльной шкале
3.10	Ощущение личной безопасности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4. Руководство организацией. Сумма баллов =
4.1	Доверие к руководителям	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.2	Хорошие отношения с начальником	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.3	Соблюдение прав личности сотрудника	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.4	Стабильная кадровая политика	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.5	Уважение подчиненных	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.6	Преданность организации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.7	Удовлетворенность стилем руководства	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.8	Возможность выборности руководителей	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.9	Работоспособность руководства	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.10	Желание работать в будущем с руководи­телем	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5. Служебная карьера. Сумма баллов =
5.1	Наличие типовых моделей карьеры	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.2	Выявление лидеров и работа с ними	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.3	Планирование служебной карьеры	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.4	Руководство способствует карьере	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.5	Сочетание личных целей и целей органи­зации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.6	Поощрение обучения персонала	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.7	Продвижение по заслугам и квалификации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.8	Объективная аттестация кадров	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.9	Желание долговременной работы (пожиз­ненный наем)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.10	Возможность роста (отсутствие апатии и за­стоя)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6. Социальные гарантии. Сумма баллов =
6.1	Оплата больничных листов	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.2	Предоставление отпуска по графику	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.3	Выплата гарантированных пособий по Трудо­вому кодексу РФ	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.4	Пособие в случае увольнения по сокраще­нию штатов	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.5	Пособие в случае смерти сотрудника	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.6	Дополнительная пенсия	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.7	Медицинское страхование	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.8	Страхование жизни и стихийных бедствий	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.9	Соблюдение гражданских прав	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.10	Ощущение социальной защищенности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7. Социальные блага. Сумма баллов =
7.1	Выплата материальной помощи к отпуску	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.2	Получение фирменной одежды и обуви	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.3	Оплата спортивно-оздоровительных услуг	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.4	Подарки к дням рождения и юбилейным да­там	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.5	Льготные кредиты на жилье и покупку ав­томобиля	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Продолжение табл.
Показатели качества трудовой жизни		Экспертная оценка по 10-балльной шкале
7.6	Компенсация транспортных расходов	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.7	Компенсация расходов на питание (льготы)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.8	Оплата расходов по детским учреждениям	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.9	Достижение полного материального благо­состояния	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.10	Ощущение социального благополучия	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Общая сумма баллов=

Приложение 5

Результаты удовлетворенности качеством трудовой жизни сотрудниками ПАО «Нижнекамскшина»

Работник	Трудовой коллектив	Оплата труда	Рабочее место	Руководство организации	Служебная карьера	Социальные гарантии	Социальные блага	Итоговая оценка
1	38	42	54	22	67	59	34	316	удовлетворительно
2	100	45	80	77	65	89	70	526	хорошо
3	95	80	98	82	99	75	75	604	отлично
4	10	10	10	10	10	10	10	70	неудовлетворительно
5	55	68	89	78	64	43	33	430	хорошо
6	46	78	98	82	99	75	75	553	отлично
7	33	58	64	49	52	53	61	370	удовлетворительно
8	65	68	89	78	64	43	33	440	хорошо
9	65	50	50	66	60	55	55	401	удовлетворительно
10	88	89	96	79	64	69	85	570	хорошо
11	48	91	77	68	98	85	88	555	хорошо
12	61	58	64	49	52	53	61	398	удовлетворительно
13	15	22	23	33	39	40	25	197	неудовлетворительно
14	75	76	76	78	64	76	85	530	хорошо
15	49	51	72	51	49	48	48	368	удовлетворительно
16	68	50	50	45	55	55	55	378	удовлетворительно
17	65	68	74	78	55	74	63	477	хорошо
18	36	58	82	63	74	72	65	450	удовлетворительно
19	37	89	98	100	99	92	92	607	отлично
20	10	10	10	10	10	10	10	70	неудовлетворительно
21	72	77	74	63	64	44	46	440	хорошо
22	38	69	75	60	60	55	64	421	удовлетворительно
23	74	78	79	64	69	52	41	457	хорошо
24	78	75	79	98	69	75	85	559	хорошо
25	55	78	89	78	64	43	33	440	хорошо
26	85	68	79	77	63	49	65	486	хорошо
27	39	82	62	53	63	72	75	446	удовлетворительно
					Продолжение табл.
Работник	Трудовой коллектив	Оплата труда	Рабочее место	Руководство организации	Служебная карьера	Социальные гарантии	Социальные блага	Итоговая оценка
28	40	58	64	49	52	53	61	377	удовлетворительно
29	33	22	23	33	39	40	25	215	неудовлетворительно
30	65	68	89	78	64	64	56	484	хорошо
31	68	75	88	82	99	75	75	562	отлично
32	45	50	50	45	55	55	55	355	удовлетворительно
33	65	68	89	82	64	74	74	516	хорошо
34	79	78	99	75	70	43	50	494	хорошо
35	95	80	98	82	99	75	75	604	отлично
36	54	68	89	78	63	55	64	471	хорошо
37	41	58	64	49	52	53	61	378	удовлетворительно
38	56	50	50	45	55	55	55	366	удовлетворительно
39	65	68	89	78	64	69	67	500	хорошо
40	10	10	10	10	10	10	10	70	неудовлетворительно
41	65	68	89	78	64	43	55	462	хорошо
42	41	65	70	45	55	55	55	386	удовлетворительно
43	88	95	98	82	99	85	96	643	отлично
44	55	68	89	88	64	43	54	461	хорошо
45	52	68	92	78	56	49	33	428	хорошо
46	65	50	50	45	55	55	55	375	удовлетворительно
47	69	88	89	78	64	56	46	490	хорошо
48	33	22	23	33	39	40	25	215	неудовлетворительно
49	65	68	89	78	89	43	33	465	хорошо
50	89	90	90	82	99	99	75	624	отлично
51	55	68	89	75	63	43	33	426	хорошо
52	72	72	95	89	59	56	48	491	хорошо
53	69	68	89	63	68	68	74	499	хорошо
54	95	80	98	82	99	75	75	604	отлично
55	65	68	89	78	64	66	67	497	хорошо
56	35	69	71	52	68	64	78	437	удовлетворительно
57	36	58	64	49	52	53	61	373	удовлетворительно
							Продолжение табл.
Работник	Трудовой коллектив	Оплата труда	Рабочее место	Руководство организации	Служебная карьера	Социальные гарантии	Социальные блага	Итоговая оценка
58	74	68	89	78	64	43	33	449	хорошо
59	55	80	98	82	99	75	75	564	отлично
60	65	68	89	78	64	43	52	459	хорошо
61	45	50	50	45	55	55	55	355	удовлетворительно
62	65	68	89	78	64	43	33	440	хорошо
63	10	10	10	10	10	10	10	70	неудовлетворительно
64	65	68	89	78	64	43	46	453	хорошо
65	46	58	64	49	52	53	61	383	удовлетворительно
66	55	68	89	78	64	43	33	430	хорошо
67	65	68	89	78	58	46	66	470	хорошо
68	55	59	70	45	55	55	55	394	удовлетворительно
69	95	80	98	82	99	75	75	604	отлично
70	45	78	70	45	55	30	45	368	удовлетворительно
71	67	50	50	45	55	55	55	377	удовлетворительно
72	36	33	23	33	39	40	25	229	неудовлетворительно

Приложение 6

Методика комплексной оценки результатов и деловых качеств труда ПАО «Нижнекамскшина»

Таблица 1

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личностные качества сотрудников

Признаки профессиональных и личностных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке дело­ вых качеств, a	Оценка признаков
		с учетом удельной значимости (х.)
		0,75	1,0	1,25
		гр. 3 =	гр. 4 =	гр. 5 =
		= гр. 2 х 0,75	= гр. 2 х1	= гр. 2 х 1,25
1. Профессиональная компетентность — знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профес­сионального кругозора, умение работать с докумен­тами
	0,34	0,25	0,34	0,42
2. Сознание ответствен­ности за последствия своих действии, принимаемых решений
	0,17	0,13	0,17	0,21
3. Способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном	0,12	0, 09	0,12	0,15
4. Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности	0,10	0, 07	0,10	0,12
5. Творческий подход к ре­шению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новой компьютерной и информационной технологии, способность быстро адаптироваться к новым условиям	0,10	0,07	0,10	0,12
6. Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях	0,17	0,13	0,17	0,21

Таблица 2

Уровни признаков профессиональных и личностных качеств сотрудников ПАО «Нижнекамскшина»

Признаки	Уровни признаков
	Служащий	Рабочий	Специалист	Руководитель
1 признак	0,75	1,25	1,25	1,25
2 признак	0,75	1,0	1,0	1,25
3 признак	0,75	0,75	1,25	1,25
4 признак	1,0	1,0	1,0	1,25
5 признак	0,75	1,25	1,0	1,25
6 признак	0,75	1,0	0,75	1,25

Таблица 3

Оценка уровня квалификации сотрудников ПАО «Нижнекамскшина»

Номер группы по стажу	Условная оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников предприятия, имеющих образование, лет
		I группа, среднее проф. образование	II группа, высшее проф. образование
1	0,10	0-1	0-1
2	0,25	2-9	2-9
3	0,50	10-13, свыше 30	10-17, свыше 30
4	0,75	14-17, 22-29	18-25
5	1,0	18-21	26-29

Таблица 4

Средние коэффициенты сложности работ для сотрудников ПАО «Нижнекамскшина»

Наименование должности	Коэффициент сложности
Руководитель	1,00
Специалист	0,80
Рабочий	1,00
Служащий	0,65

Таблица 5

Оценка признаков, определяющих результаты труда по категориям работников ПАО «Нижнекамскшина»

Признаки результа­тов труда	Удельная значимость признаков в общей оценке дело­вых качеств,aij	Оценка признаков с учетом удельной значимости, x t
		0,75 гр. 3 = = гр. 2 • 0,75	1,0 гр. 4 = = гр. 2 • 1,0	1,25 гр. 5 = = гр. 2 • 1,25
Количество выпол­ненных работ	0,30	0,225	0,30	0,375
Качество выполнен­ных работ	0,40	0,30	0,40	0,50
Соблюдение сроков выполнения работ	0,30	0,225	0,30	0,375

Таблица 6

Уровни оценки результатов труда ПАО «Нижнекамскшина»

Признаки	Уровни признаков
	Служащий	Рабочий	Специалист	Руководитель
Количество выпол­ненных работ	0,75	1,0	1,25	1,25
Качество выполнен­ных работ	1,0	1,0	1,0	1,25
Соблюдение сроков выполнения работ	1,0	0,75	1,0	1,25

Приложение 7

Результаты комплексной оценки результатов труда и деловых качеств сотрудников ПАО «Нижнекамскшина»

Таблица 1

Условная оценка профессиональных и личностных качеств сотрудников (П) ПАО «Нижнекамскшина»

Признаки	Уровни признаков
	Служащий	Рабочий	Специалист	Руководитель
1 признак		0,43	0,43	0,43
2 признак		0,13	0,21	0,15
3 признак		0,09	0,15	0,15
4 признак		0,1	0,1	0,13
5 признак		0,13	0,10	0,13
6 признак		0,17	0,13	0,21
Сумма		1,04	1,12	1,19

Таблица 2

Условная оценка стажа сотрудников ПАО «Нижнекамскшина»

Номер группы по стажу	Условная оценка стажа	Доля условной оценки стажа по категориям работников
		Рабочий	Специалист	Руководитель
До 1 года	0,10	0,00	0,33	0,95
1-9	0,25	0,08	0,10	0,14
10-13	0,50	0,12	0,06	0,07
14-25	0,75	0,15	0,16	0,08
26-29	1,0	0,15	0,13	0,05
Свыше 30 лет	0,50	0,04	0,04	0,02

Таблица 3

Условная оценка квалификации сотрудников (К)

ПАО «Нижнекамскшина»

Номер группы по стажу	Доля условной оценки стажа по категориям работников
	Рабочий	Специалист	Руководитель
До 1 года	0,17	0,28	0,48
1-9	0,19	0,20	0,21
10-13	0,37	0,35	0,36
14-25	0,38	0,39	0,36
26-29	0,38	0,38	0,35
Свыше 30 лет	0,35	0,35	0,34

Таблица 4

Условная оценка результатов труда (Р) ПАО «Нижнекамскшина»

Признаки	Уровни признаков
	Рабочий	Специалист	Руководитель
Количество выпол­ненных работ	0,3	0,38	0,38
Качество выполнен­ных работ	0,4	0,4	0,5
Соблюдение сроков выполнения работ	0,23	0,3	0,38
Сумма	0,93	1,08	1,25

Таблица 5

Комплексная оценка результатов труда и деловых качеств должностных групп работников (Д) ПАО «Нижнекамскшина»

стаж	Комплексная оценка результатов труда и деловых качеств сотрудников
	Рабочий	Специалист	Руководитель
0-1	1,10	1,17	1,42
1--9	1,13	1,09	1,50
10--13	1,32	1,26	1,68
14-25	1,33	1,30	1,68
26-29	1,33	1,28	1,67
свыше 30 лет	1,29	1,25	1,65