Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования (Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования)

Содержание:

Введение

Актуальность. Когда компания достигает определенной зрелости в проектном управлении, топ-менеджмент задумывается о том, как организовать наиболее результативную систему управления проектами. Решение этой задачи требуется в тот момент, когда выполняется одновременно несколько проектов, поскольку возникают трудности с распределением человеческих ресурсов, появляются перегрузки, не соблюдаются сроки и бюджет, отчеты, предоставляемые руководству, содержат недостаточно либо излишне много информации для принятия управленческих решений. Особенно эта тенденция наблюдается в инновационных промышленных компаниях, которые реализуют инновационные проекты^[1].

Инновационное промышленное предприятие занимается инновационной деятельностью и ведет разработку таких продуктов, которые еще не представлены на рынке, и неизвестно, возможно ли их создание, осуществляет научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, а затем организует процесс производства новых продуктов с помощью собственных производственных мощностей и рабочей силы^[2].

В настоящее время бизнес-процессы внутри такой организации постоянно изменяются, трансформируется внешняя среда, развитие ускоряется, устаревают технологии, требования рынка изменяются, а жизненный цикл производимой продукции сокращается. С увеличением объема изменений в сфере инноваций и новых разработок пропорционально возрастает количество и сложность инновационных проектов.

Инновационные проекты отличаются следующим:

высокой степенью неопределенности, как технической, так и коммерческой, параметров проекта;
наличием слабой регламентации управления проектом;
вовлечением уникальных ресурсов в реализацию проектов (специалистов высокой квалификации, лиц творческого труда, материалов, приборов, программного обеспечения и т.д.);
высокой вероятностью получения в рамках проекта неожиданных, но представляющих самостоятельную коммерческую ценность промежуточных или конечных результатов^[3].

Соответственно, требуется внедрение комплекса организационных, методических и информационных средств, которые смогут поддерживать процессы управления проектами в такой организации, т.е. необходимо внедрить корпоративную систему управления проектами. Возникают вопросы о том, кто и как в данной системе будет заниматься мультипроектным управлением. Нужны квалифицированные специалисты, процедуры, механизмы, методы и инструменты. Для успешного решения этих задач актуальным становится вопрос создания контрольно-координационного и консультационного органа, который обычно называют «проектным офисом».

Наиболее распространенное классическое определение проектного офиса приведено в руководстве к своду знаний по управлению проектами PMBOK®. Проектный офис (офис управления проектами) – подразделение или организация, осуществляющая различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами, входящими в его сферу ответственности, которая может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления проектом^[4].

В то время как контрольно-координационная функция проектного офиса проработана корифеями науки управления проектами, полнота представления в теоретических источниках консультационной функции не является исчерпывающей:

слабо прописана роль менеджеров проектов, как внутренних консультантов, и проектного офиса, как центра консультирования в области управления проектами, несмотря на то, что является основополагающей при оказании помощи в подборе методов и инструментов проектного управления не только новичкам, но и специалистам инновационной промышленной компании со стажем;
не уделено внимание роли проектного офиса как центра обучения, адаптации и профессионального воспитания в области управления инновационными проектами.

Целью работы является исследование вопросов создания проектного офиса в организации.

Для достижения этой цели в работе были поставлены и решены следующие основные задачи:

1) определить сущность проектного офиса;

2) рассмотреть вопросы внедрения проектного офиса;

3) рассмотреть практику работы проектных офисов в ОАО «АВТОВАЗ».

Объектом исследования является ОАО «АВТОВАЗ».

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе создания и функционирования проектных офисов.

Научно-методическая основа работы. В процессе выполнения работы использовались научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления проектами, материалы периодической печати.

Глава 1. Теоретические аспекты создания проектного офиса

1.1. Понятие проектного офиса

В процессе деятельности организации вне зависимости от ее структуры для обеспечения конкурентоспособности, эффективности управления, снижения издержек возникает вопрос об инновационных преобразованиях и внедрении инновационных разработок. В связи с этим в крупных организациях разрабатываются программы инновационного развития, предусматривающие реализацию совокупности проектов, многие из которых могут выполняться одновременно. Такая ситуация может предопределять необходимость усиления организационных аспектов. При планировании и выполнении инновационных проектов перед организациями встает вопрос о выборе подхода для их успешной реализации.

Стандартный подход к реализации – выполнение проекта в рамках действующего подразделения, т.е. силами сотрудников, которые помимо проекта должны исполнять должностные обязанности, возможно, не относящиеся к инновационной деятельности. В качестве одного из инструментов управления процессом инновационных изменений следует рассматривать развертывание проектных офисов в организации. Проектный офис представляет собой выделенное, выполняющее контрольно-координационные функции структурное подразделение, которое управляет отдельным проектом либо портфелем проектов^[5].

Положительный эффект от создания проектного офиса обеспечивается наиболее эффективным использованием человеческих ресурсов, а также концентрацией усилий на отдельном проекте без отрыва на текущие задачи организации. Чрезвычайно важно в проектной деятельности своевременно провести адекватный анализ эффективности реализации проекта, для чего необходима критериальная система оценки деятельности команды проекта.

Одно из достоинств данной системы в структуре проектного офиса – возможность гибкой параметризации оценочных процедур, например, под каждый проект, тогда как действующие и разрабатываемые системы оценки (например, KPI^[6]) подразумевают единый подход для всех работников, что представляется не всегда справедливым ввиду неоднородности решаемых сотрудниками задач.

Большой вклад в развитие теории о проектных офисах внесли Джеральд И. Кендалл и Стивен К. Роллинз, выпустив свой труд «Современные методы Управления портфелями проектов и Офис управления проектами: Максимизация ROI»^[7], Козодаев М. А., обобщивший практику построения проектных офисов, и другие ученые и практики проектного управления: Ильин В. В., Блок Т. Р., Верзух Э., Персод Н. Л., Кроуфорд К., Бриджес Д.

Вместе с глубокой проработанностью вопросов управления проектами и создания проектного офиса в организации до сих пор существует ряд неосвещенных аспектов, касающихся организации и выполнения блока консультационных функций данной службой при управлении портфелем инновационных проектов в профессиональном аспекте, поэтому требуется уточнение теоретических положений относительно рассмотрения проектного офиса как центра управленческого консультирования в инновационной промышленной компании.

Проектный офис – центр управленческого консультирования, в составе которого внутренние консультанты оказывают помощь руководству и сотрудникам предприятия в области проектного управления. Проектный офис инновационной промышленной компании – организационный центр, в составе которого внутренние консультанты оказывают помощь руководству и сотрудникам предприятия в области проектного управления и ведения портфеля инновационных проектов.

Менеджеры проектов - внутренние консультанты в зависимости от конфигурации проектного офиса (под конфигурацией проектного офиса понимаем документированные особенности архитектуры, состав функций и тех, кто эти функции выполняет, характеристики основных составных частей проектного офиса, которые контролируют, изменяют и утверждают) и от организационно-технологической зрелости инновационной промышленной компании в области управления проектами выбирают модель консультирования.

Внедрение проектных офисов, а также гибких подходов к оценке результатов проектной деятельности – сложный процесс для организаций в силу следующих аспектов:

• необходимо производить глубокий реинжиниринг бизнес-процессов;

• изменения организационной структуры (развертывание проектного офиса) должны сопровождаться подробной дорожной картой изменений, которая предусматривает план действий по достижению определенного результата, а также отчетными процедурами на каждой вехе;

• длительный срок проработки методологии проектного менеджмента может сопровождаться замедлением отлаженных процессов в организации;

• политические управленческие решения должны приниматься только высшим руководством, мнение которых не всегда может совпадать с мнением нижестоящих специалистов в этой области.

Таким образом, для построения эффективного процесса управления инновационными преобразованиями необходимо отходить от устоявшихся подходов к реализации проектов и выстраивать взаимосвязанную систему управления и анализа проектной деятельности вне зависимости от сложности субъекта. Наличие комплексного подхода в создании проектных офисов, а также системы оценки проектов, включающей не только известные количественные методы, позволит создать максимально эффективный механизм управления инновационными проектами по отдельности и при портфельном управлении, что наиболее актуально для крупномасштабных экономических систем.

В рамках этих теоретических материалов функции проектного офиса находятся в пределах решения двух больших блоков задач: поддержки и развития методологии управления проектами и администрирования и управления проектами (таблица 1)^[8]^[9]^[10].

Таблица 1

Функции проектного офиса в инновационной промышленной компании

Блоки задач
Поддержка и развитие методологии	Администрирование и управление проектами
Разработка и поддержка корпоративной методологии управления проектами (стандарта); Контроль соблюдения корпоративной методологии управления проектами; Обучение и подготовка руководителей и других участников проектов в соответствии с методологией; Управление сопротивлением при внедрении изменений в методологию; Развитие компетентности (зрелости) организации в управлении проектами, предложение корректирующих мер для развития компетентности^[11]; Разработка матрицы компетенций по управлению проектами; Соотнесение целей проектов со стратегическими целями компании; Консультирование участников проектов в области реализации и соблюдения методологии управления проектами (менторство - наставничество).	Администрирование проектов: контроль прогресса, оценка рисков, контроль изменений; Координация ресурсов: трудовых (ведение пула ресурсов), финансовых, программных, временных (разработка графиков) и информационных; Поддержка архива проектов (сбор документации по проектам, обобщение опыта и накопление знаний по закрытым проектам); Управление инновационными проектами; Поддержка процессов формирования портфеля инновационных проектов; Проведение совещаний с участниками проектов по вопросам рисков, сроков, качества разработок, распределения ресурсов; Разработка технико-экономического обоснования проектов (особое затруднение вызывает расчет окупаемости и эффективности инновационного проекта); Оценка качества проектной деятельности по фактически достигнутым результатам в рамках проектов; Обеспечение максимально возможной прибыли на капитал, инвестированный в проекты – создание прибавочной стоимости; Подготовка регулярных консолидированных отчетов по проектам; Участие в постановке задачи на создание необходимых для управления проектами автоматизированных систем, участие во внедрении и сопровождении; Консультирование участников проектов в области применения технологий (аппаратных и программных средств).

Офис управления проектами — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. Конкретная форма, функции и структура офиса управления проектами зависят от потребностей организации, поддержку которой в области управления проектами он осуществляет.

Офис управления проектами может быть создан для управления корпоративным портфелем проектов; для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании; для управления программой; для управления определенной категорией проектов; для управления крупным проектом; для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.

Проектный офис в отличие от офиса управления проектами, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ.

При выборе подхода к созданию проектного офиса следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя, как единственный проектных офисов, так и множество различных проектных офисов на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности.

1.2.Внедрение проектного офиса

После выявления проблемных зон в деятельности организации и принятия решения о создании проектного офиса для реализации портфелей проектов или крупномасштабных проектов поэтапно создается проектный офис. Его организация может состоять из трех этапов, однако они могут быть разделены на более частные второстепенные этапы. На первом этапе, необходимо однозначно сформировать целевое назначение проектного офиса, а также определить вид создаваемого проектного офиса в зависимости от установленных целей (рис. 1).

Рисунок 1. Целевые задачи проектных офисов

В зависимости от вида проектного офиса в начальной стадии его функционирования необходимо разработать внутреннюю методологию его деятельности, которая будет впоследствии покрывать все этапы реализации проектов. В связи с этим второй этап должен предполагать выбор методологии управления проектным офисом.

В зависимости от того, насколько агрессивная система управления проектами принята в организации, следует определить стратегию деятельности проектного офиса. В качестве примера методологий могут быть предложены такие достаточно гибкие методологии, как Agile, Scrum, Kanban.

Несмотря на то, что данные методологии изначально создавались для разработки программного обеспечения, методологии применимы не только к направлениям, связанным с информационными технологиями, но также и в других сферах деятельности. Следует заметить, что итоговая методология не предполагает следования единым правилам, то есть в итоге может быть принята гибридная методология, которая включает в себя наиболее сильные компоненты указанных выше, а также других методологий. Например, итоговая методология может включать в себя критерии подбора членов команды проектного офиса, периодичность контроля, систему командных и персональных ключевых показателей эффективности деятельности.

Третий этап организации проектного офиса предполагает внедрение системы контроля проектами и определение критериев эффективности реализации проекта.

На этом этапе должна быть разработана четкая структура контроля проектами, включающая в себя следующие компоненты:

• порядок взаимодействия между участниками процесса реализации проектами;

• порядок решения проблемных ситуаций (управление конфликтами);

• контрольные мероприятия над этапами проекта (формат промежуточных результатов). Кроме того, необходимым элементом успешного выполнения того или иного проекта является разработка системы качественной оценки (как правило, это совокупность ключевых показателей эффективности), которая позволит оценить специалистов команды по следующим критериям:

• своевременность выполнения задач;

• наличие или отсутствие критических инцидентов;

• соблюдение внутренних регламентов;

• предложения по улучшению отдельных элементов конечного продукта.

Грамотно организованный проектный офис осуществляет управление всеми проектами в организации в соответствии со стратегией данной компании, поддерживает и контролирует реализацию портфеля проектов компании, а также координирует все проектные ресурсы организации. В современных условиях развития проектного управления в организациях, необходимость популяризации проектного офиса, выработки четких механизмов его грамотного применения становится все более актуальной, так как руководители не имеют четкого видения о роли и назначении проектного офиса, что влечет за собой его неправильное функционирование и дальнейшее закрытие.

Необходимо также отдельно выделить необходимость популяризации проектного офиса в городе Омске, в связи с низким уровнем проектно-ориентированного развития в компаниях. Проектный офис в данной ситуации также может служить средством развития и внедрения принципов и методологий проектного управления^[12].

В связи с возникновением гибких технологий, таких как Agile, появилась необходимость изучения влияния их на организацию проектного офиса, потребность их интеграции с проектным офисом, изменение структуры и методов его работы для повышения эффективности функционирования PMO. На стадии внедрения, до начала непосредственного функционирования проектного офиса, возникает проблема его неправильного позиционирования в компании. Это происходит вследствие того, что создание проектного офиса не рассматривается как отдельный проект в компании, т. е. не определяются цель, миссия, инвесторы, стейкхолдеры, клиенты и те услуги или продукты, которые будет производить или оказывать проектный офис. Таким разом, проектный офис оказывается отдельной единицей, не связанной с основной деятельностью компании, и не привязанный к ее стратегии. Как изменить данную ситуацию?

Рассматривая процесс внедрения проектного офиса в организации, необходимо отметить тот факт, что проектный офис – это не независимая единица в организации. Он должен быть интегрирован в структуру организации. Для этого необходимо на этапе создания проектного офиса четко определить цель его создания и миссию существования, соотнести их с целями организации и ее стратегией, чтобы направить работу проектного офиса именно в это русло^[13].

Когда проектный офис уже внедрен в структуру организации, возникают проблемы, связанные с его игнорированием при осуществлении ключевых проектов и его невосприятием высшим топ-менеджментом, т. е. отсутствием поддержки с его стороны.

Согласно исследованию Global State of PMO 2015, только 26 % опрошенных заявили о том, что проектный офис в их компании влияет на решения на стратегическом уровне, тогда как большую долю занимают проектные офисы, выполняющие в основном тактические функции, и лишь частично взаимодействующие со стратегическим уровнем организации^[14].

Это говорит о том, что проектный офис при осуществлении своих функций, не опирается на стратегию организации, что является серьезным препятствием для его развития и развития организации в целом. С момента начала работы проектный офис должен показать положительные результаты для компании, что увеличит степень доверия к нему со стороны руководителей организации. То есть проектный офис должен начать свою деятельность с реализации краткосрочных целей, предоставления рекомендаций по реализации проектов, особенно тех, что находятся на стадии риска. Он должен быть постоянно включенным в работу компании, получать обратную связь и постоянно совершенствоваться, чтобы высшее руководство четко понимало, какую выгоду он приносит организации. Выбор методологии непростой вопрос для организаций, внедряющих проектный офис в свою структуру. Он осложняется тем, что на данный момент все большую популярность при-обретают гибкие технологии Agile.

Сложность заключается в их внедрении в уже существующую структуру организации, которая в большинстве случаев оказывается более традиционной, основанной на принципах методологии Waterfall, с ее жесткой иерархичностью и переходу к следующему этапу только после окончания предыдущего^[15].

Поэтому переориентация организации на другой принцип работы занимает долгий промежуток времени, несет дополнительные затраты и может вызвать конфликты с проектными менеджерами и с топ-менеджментом компании. В данном случае стоит отметить, что необходим постепенный переход от стандартизированных методологий к гибким, посредством их объединения. То есть необходима методология, которая будет включать элементы формализации определенных этапов разработки проектов, но обладать определенной степенью гибкости в части ожиданий заказчиков и требований, которые могут меняться в процессе реализации проекта.

То есть нужно давать клиенту определенную свободу действий, избегать излишней документированности, но фиксировать определенные этапы, давать обратную связь по промежуточным результатам. Таким образом, появление проектного офиса в компании – это ответственный шаг, требующий учета как внутренней, так и внешней среды организации, правильного позиционирования проектного офиса, в соответствии с ее стратегическими целями. Необходимо также принимать во внимание существующую структуру организации при выборе методологии функционирования проектного офиса и при переходе к гибким технологиям использовать промежуточную модель, содержащую в себе принципы как традиционных методологий, так и набирающих все большую популярность гибких технологий Agile.

Таким образом, поэтапное внедрение проектного офиса в деятельность организации позволит наиболее эффективно выстроить систему управления проектами в организации. Внедрение проектного офиса позволит снизить издержки и повысить эффективность деятельности организации в целом, выстроить процесс управления проектами на базе лучших практик и ускорит процесс внедрения инновационных преобразований в организации.

Глава 2. Практика создания проектных офисов на примере ОАО «АВТОВАЗ»

2.1. Основы организации управления проектами в ОАО «АВТОВАЗ»

Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ», именуемое в дальнейшем «общество», создано по решению Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом № 1-Р от 05 января 1993 года в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. № 721 (в ред., утв. 27.05.2006 г.)^[16].

Местом нахождения общества является место его государственной регистрации: Российская Федерация, Самарская область, город Тольятти, Южное шоссе, 36.

Целью общества является извлечение прибыли.

Основным видом деятельности общества является:

производство автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения, инструмента, в том числе режущего;
проектная научно-исследовательская, проведение технических, технико-экономических и иных экспертиз и консультаций;
производство продукции производственно-технического назначения и другие виды деятельности.

Проектная деятельность ОАО «АВТОВАЗ» строится с учетом основных стратегических направлений развития предприятия. Организация проектной деятельности позволяет ОАО «АВТОВАЗ» осуществлять наиболее эффективные формы вложения капитала, направленные на расширение экономического потенциала ОАО «АВТОВАЗ», реализацию возможных схем финансирования, участие на рынке ценных бумаг, формирование имиджа и деловой репутации.

Структура управления проектами в ОАО «АВТОВАЗ» - многоуровневая: управление проектной деятельностью, управление портфелем проектов, управление программами проектов, управление проектом (рис. 2).

Завершение проектов

Корректировка программы проектов

Выполнение программы проектов

Формирование программы проектов

Миссия

Стратегические цели

Стратегии Стратегические

задачи

Управление проектной деятельностью

Управление портфелем Управление программами

проектов проектов

Управление проектом

Фаза

завершения

Эксплуатационная

фаза

Инвестиционная

фаза

Прединвестиционная фаза

Рис. 2. Структура управления проектной деятельностью ОАО «АВТОВАЗ»^[17]

Структура управления проектами включает:

корпоративный уровень (ОАО «АВТОВАЗ» в целом);
уровень служб вице-президентов;
уровень подразделений (бизнес-единиц и центров ответственности);
уровень рабочих групп.

Управление и координацию проектной деятельности ОАО «АВТОВАЗ» выполняет Комитет по стратегии и инвестициям при Совете директоров ОАО «АВТОВАЗ». Все решения Комитета по стратегии и инвестициям утверждаются президентом - генеральным директором ОАО «АВТОВАЗ».

Управление работами по реализации проектов в службах и подразделениях (бизнес-единицах и центрах ответственности) ОАО «АВТОВАЗ» осуществляют руководители служб и подразделений (руководители проектов).

ИНИЦИАЦИЯ, РАЗРАБОТКА

И БИЗНЕС ОЦЕНКА ПРОЕКТА

ВКЛЮЧЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА В ПРОГРАММУ ПРОЕКТОВ

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА (ФИНАНСИРОВАНИЕ, ИСПОЛНЕНИЕ, МОНИТОРИНГ)

ИНИЦИАЦИЯ НОВОГО ПРОЕКТА

ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА

Рисунок 3. Этапы процесса реализации проектов ОАО «АВТОВАЗ»^[18]

Процесс осуществления проектов подразделениями можно укрупнено разбить на четыре основных этапа (рис. 3):

Инициация, разработка и бизнес-оценка проекта, включение в портфель проектов.
Включение проекта в программу.
Реализация проекта (финансирование, исполнение, мониторинг).
Завершение проекта.

2.2. Управление проектами в ОАО «АВТОВАЗ»

Проектная система управления предполагает классификацию всех проектов предприятия по направленности (рис. 4).

Фаза

завершения

Эксплутационная

фаза

Инвестиционная

фаза

Прединвестиционная

фаза

Снятие с производства

Поставки

Разработка конструкторской документации (проектирование)

Формулировка проекта (идея)

Разработка проекта производства

Ликвидация проекта

Производство

Разработка предварительного обоснования (ПТЭО)

Завершающий анализ проекта

Сбыт

Подготовка производства

Рассмотрение и утверждение ПТЭО

Ликвидация проектной структуры

Гарантийное и сервисное обслуживание

Разработка технико-экономического обоснования (ТЭО)

Подготовка рынка сбыта

Модернизация

Изготовление и испытание образцов

Рассмотрение и утверждение ТЭО

Назначение руководителя проекта

Формирование проектной команды

Разработка бизнес-плана проекта

МОНИТОРИНГ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА, КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Ликвидация

Производство

Подготовка

производства

Маркетинг

Выделение бюджета проекта

Включение проекта в инвестиционную программу

Экспертиза бизнес-плана проекта

Рисунок 4. Фазы и этапы жизненного цикла проекта^[19]

Одной из основных задач ОАО «АВТОВАЗ» в области организации управления и финансирования проектов является формирование портфеля проектов в рамках вышеуказанной классификации и дальнейшая подготовка инвестиционной программы. Подготовка такой программы возможна только на основе анализа характеристик и параметров проекта. К их числу относятся: реализуемость проекта в техническом, экономическом, экологическом, социальном аспектах; экономическая, экологическая и социальная эффективность проекта уровень рисков проекта.

Направленность проектов ОАО «АВТОВАЗ» представлена на рис. 5.

ПРОЕКТЫ ОАО «АВТОВАЗ»

МОДЕРНИ-

ЗАЦИЯ

ТЕХНИ-ЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ

РАЗВИТИЕ ФУНКЦИО-НАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

НЕПРОИЗВОД-СТВЕННЫЕ ВЛОЖЕНИЯ

ДОЛГОСРОЧ-НЫЕ ФИНАН-СОВЫЕ ВЛОЖЕНИЯ

ПРОЧИЕ ИНВЕСТИ-ЦИИ

Увеличение производ-ственных мощностей

Обновление модельного ряда

Экология

Строитель-ство жилья

Систем управления

Новые продукты и технологии

Противопо-жарные мероприя-тия

Строитель-ство новых объектов соцкульт-быта

Сбытовая сеть

Замена изношен-ных основных средств

Логистика

Разработка и модерни-зация узлов, агрегатов, внешнего вида автомобиля

Снижение затрат в производ-стве

Развитие инженерных сетей

Кап.вло-жения в действую-щие объекты непром-сферы

Повышение качества продукции

Иные инвестиции в производ-ство

Приобретение основных средств социального назначения

Рисунок 5. Направления проектов ОАО «АВТОВАЗ»^[20]

Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов. В процессе разработки проекта производится также оценка его социальных и экологических последствий, а также затрат, связанных с социальными мероприятиями, охраной окружающей среды или соответствием определенным стандартам (стандарты предприятия, ГОСТы, международные стандарты качества).

Оценка предстоящих затрат и результатов при определении эффективности инвестиционного проекта осуществляется в пределах расчетного периода, или срока жизни проекта. Как правило, инвестиционные проекты рассчитаны на несколько лет, поэтому в процессе оценки эффективности проектов необходимо сравнивать стоимость денег в начале их инвестирования (настоящая (современная) стоимость денег) со стоимостью денег в будущем (будущая стоимость денег). В основе концепции стоимости денег во времени лежит следующий основной принцип: один рубль сегодня стоит больше, чем один рубль, который будет получен в будущем^[21].

Оценка эффективности инвестиционного проекта должна производиться с применением дисконтирования, то есть приведения будущей стоимости денег (как поступлений, так и затрат) к настоящей их стоимости. Для этого используется ставка дисконтирования, которая принимается как приемлемый уровень рентабельности инвестиций для ОАО «АВТОВАЗ».

В качестве основы для расчета эффекта от реализации инвестиционного проекта выступает поток реальных денег проекта (Cash flow) и отчет о прибылях и убытках на базе сопутствующих затрат.

Оценка эффективности инвестиционных проектов, сравнение различных инвестиционных проектов (или вариантов проекта) и выбор лучшего из них производится с использованием основных показателей эффективности инвестиций, к которым относятся: чистый приведенный доход (NPV); срок окупаемости (DPB); индекс прибыльности (PI); внутренняя норма рентабельности (IRR)^[22].

Для проектов, имеющих нестандартную направленность, разработаны специальные методики оценки их эффективности. К таким проектам относятся: проекты, направленные на развитие социальной сферы; проекты, имеющие экологическую направленность; проекты, направленные на развитие информационных технологий и автоматизации; проекты, направленные на развитие программы (системы) качества. Основой в оценке эффективности таких проектов (за исключением проектов социальной сферы) является расчет предполагаемой экономии по ресурсам (затратам на ресурсы) в результате реализации инвестиционного проекта. Например, реализация проекта, предполагающего повышение качества продукции, может иметь в результате снижение затрат на потери от брака в производстве или гарантийное обслуживание^[23].

Проект разрабатывается, базируясь на вполне определенных предположениях относительно капитальных и текущих затрат, объемов реализации произведенной продукции, цен на товары, временных рамок проекта. Вне зависимости от качества и обоснованности этих предположений будущее развитие событий, связанных с реализацией проекта, всегда неоднозначно. В этой связи инвестиционное проектирование рассматривает и аспекты неопределенности и риска.

Для оценки неопределенности и рисков проекта применяются следующие методы анализа:

анализ чувствительности (устойчивости) проекта (сравнительный анализ влияния различных факторов инвестиционного проекта на ключевые показатели эффективности проекта);
анализ сценариев (вариантов) инвестиционных проектов (метод анализа риска, который наряду с базовым набором исходных данных проекта рассматривает ряд других наборов данных, которые могут иметь место в процессе реализации проекта);
формализованное описание рисков и неопределенности^[24].

Содержательные исходные данные, необходимые для экспертной оценки качественных и количественных характеристик на этапе отбора инвестиционных проектов, заключены в формы: инвестиционное предложение проекта; бизнес-план проекта.

Инвестиционное предложение проекта - представление сжатой аналитической информации, необходимой для принятия решения о целесообразности дальнейшего рассмотрения данного проекта, а также для высшего руководства для формирования пакета проектов (инвестиционного портфеля проектов).

Бизнес-план проекта - необходимое для окончательного решения комплексное, детально проработанное обоснование использования инвестиций и формирование рабочего плана действий по реализации проекта^[25].

Подготовка проекта, как правило, начинается с формирования замысла (идеи, целей инвестирования), определяющего суть проекта и основные цели и задачи проекта.

Основным исходным документом для оценки проекта на предмет утверждения и принятия к исполнению посредством включения в инвестиционную программу является бизнес-план проекта. График внедрения и график финансирования проекта составляют основу реализации и контроля исполнения инвестиционной фазы проекта.

Решение о разработке бизнес-плана проекта принимается на основании результата предварительной бизнес-оценки замысла, позволяющей на ранней стадии определить целесообразность дальнейшей разработки проекта. Результатом отрицательной бизнес-оценки является заключение, содержащее всю необходимую информацию и выводы, наглядно демонстрирующие нецелесообразность дальнейшей разработки проекта. Результатом положительной бизнес-оценки является предложение, которое служит основанием для принятия решения о разработке бизнес-плана проекта с целью его последующей оценки на предмет возможного принятия к исполнению (рис. 8).

ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ЗАМЫСЕЛ

БИЗНЕС-ОЦЕНКА ПРОЕКТА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ о нецелесообразности реализации проекта

ПРИНЯТИЕ К ИСПОЛНЕНИЮ

ИНВЕСТИЦИОННОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

БИЗНЕС-ПЛАН

ПРОЕКТА

Положительный результат бизнес-оценки

Отрицательный результат бизнес-оценки

Рисунок 6. Этапы оценки проекта^[26]

Проекты, утвержденные и принятые к исполнению, составляют инвестиционную программу ОАО «АВТОВАЗ».

Выводы. Проведенное исследование свидетельствует, что структура управления проектами в ОАО «АВТОВАЗ» - многоуровневая и включает корпоративный уровень (ОАО «АВТОВАЗ» в целом); уровень служб вице-президентов; уровень подразделений (бизнес-единиц и центров ответственности); уровень рабочих групп. В целях правления проектами на заводе создан специальный Комитет по стратегии и инвестициям при Совете директоров ОАО «АВТОВАЗ». Управление работами по реализации проектов в службах и подразделениях (бизнес-единицах и центрах ответственности) ОАО «АВТОВАЗ» осуществляют руководители служб и подразделений (руководители проектов). Проекты, утвержденные и принятые к исполнению, составляют инвестиционную программу ОАО «АВТОВАЗ».

Заключение

Для построения эффективного процесса управления инновационными преобразованиями необходимо отходить от устоявшихся подходов к реализации проектов и выстраивать взаимосвязанную систему управления и анализа проектной деятельности вне зависимости от сложности субъекта. Наличие комплексного подхода в создании проектных офисов, а также системы оценки проектов, включающей не только известные количественные методы, позволит создать максимально эффективный механизм управления инновационными проектами по отдельности и при портфельном управлении, что наиболее актуально для крупномасштабных экономических систем.

Поэтапное внедрение проектного офиса в деятельность организации позволит наиболее эффективно выстроить систему управления проектами в организации. Внедрение проектного офиса позволит снизить издержки и повысить эффективность деятельности организации в целом, выстроить процесс управления проектами на базе лучших практик и ускорит процесс внедрения инновационных преобразований в организации.

Основные тенденциями развития проектных офисов в последние годы являются следующие:

1) проектные офисы все в большей степени переключаются на управление, ориентированное на результаты и на решение проблем, возникающих при выполнении проектов и управлении портфелем проектов;

2) проектные офисы переходят от регулярных структурированных совещаний по широкому кругу вопросов управления портфелем проектов и отдельными проектами — к управлению исключительными ситуациями;

3)в организациях происходит перераспределение полномочий по принятию решений на уровне портфеля и отдельных проектов: от «выталкивания» решений по проектам и портфелям наверх на уровень руководства компании— к делегированию полномочий по принятию решений вниз на уровень подразделений, выполняющих проекты;

4) офисы управления проектами в большей степени будут фокусировать внимание не на проектах в целом, а на процессах, выполняемых на уровне портфеля и проектов, и на улучшении данных процессов.

Структура управления проектами в ОАО «АВТОВАЗ» - многоуровневая и включает корпоративный уровень (ОАО «АВТОВАЗ» в целом); уровень служб вице-президентов; уровень подразделений (бизнес-единиц и центров ответственности); уровень рабочих групп. В целях правления проектами на заводе создан специальный Комитет по стратегии и инвестициям при Совете директоров ОАО «АВТОВАЗ». Управление работами по реализации проектов в службах и подразделениях (бизнес-единицах и центрах ответственности) ОАО «АВТОВАЗ» осуществляют руководители служб и подразделений (руководители проектов). Проекты, утвержденные и принятые к исполнению, составляют инвестиционную программу ОАО «АВТОВАЗ».

Список литературы

Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. Издание третье, переработанное и дополненное. М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2010. 464 с.
Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
Боронин О.С. Инструментарий многокритериальной оценки эффективности инновационных проектов / О.С. Боронин // X Международная молодежная научно – техническая конференция НГТУ им. Р.Е. Алексеева «Будущее технической науки», 13.05.2011г. Н.Новгород. - С.327-328.

Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. М.: Вильямс, 2015. 480 с.

Катунина И.В., Конорева Т.В. Развитие проектно-ориентированного управления в компаниях г. Омска // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2015. № 4. С. 134–142.

Кендалл Д. И., Роллинз С. К. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами. СПб.: ПМСОФТ, 2004. 576 с.

Масниченко А.В. Подход к формированию эффективной системы KPI // Альманах современной науки и образования. 2013. №2(69).

Милехин, С.В. Разработка системы оценки эффективности инновационного проекта в условиях динамично изменяющегося рынка высокотехнологичных товаров и услуг / С.В. Милехин, С.В. Васильев // Инновации. 2009. № 4(126). С. 107–110.

Модель оценки зрелости СОВНЕТ. [Электронный ресурс]. URL: http://www.sovnet.ru.

Рогова Е. М., Балашов А. И. Управление проектами – учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2013. 203 с.

Хожаев И.С. Методическое обеспечение оценки рисков инновационной деятельности // Сборник научных трудов «Экономика и менеджмент», вып. 5. – СПб.: ИК «Синтез», 2009.

Яшин С.Н., Боронин О.С. Теоретические подход к оценке эффективности инновационных проектов// Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е.Алексеева. – 2011. - № 2. – С. 15.

Консалтинговая компания «Проектные сервисы» – Проектный офис: новое исследование Global State of PMO 2015 // Консалтинговая компания «Проектные сервисы» – 2015. URL: http://www. pmservices.ru/project-management-news/proektnyj-ofis-novoe-issledovanie-global-state-of-pmo-2015/ (дата обращения: 05.09.2017)

Официальный сайт ОАО «АВТОВАЗ»: http://www.lada.ru.

Рикардо Родригес – Project Management Office (PMO): 4 Steps to Choose Its Organizational Structure – 2015. URL: http://www.project-management-podcast.com/index.php/resourcesguide-links/articles/604-the-project-management-office-pmo-4-steps-to-choose-its-organizational-structure (дата обращения: 05.09.2017).

Чарльз Г. «Чак» Кобб – Проектный офис по методологии Agile – 2015. URL: http://managedagile.com/2014/12/19/what-is-an-agile-pmo/ (дата обращения: 05.09.2017).

Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. М.: Вильямс, 2015. 480 с. ↑
Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. Издание третье, переработанное и дополненное. М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2010. 464 с. ↑
Модель оценки зрелости СОВНЕТ. [Электронный ресурс]. URL: http://www.sovnet.ru. ↑
Рогова Е. М., Балашов А. И. Управление проектами – учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2013. 203 с. ↑
Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. ↑
Масниченко А.В. Подход к формированию эффективной системы KPI // Альманах современной науки и образования. 2013. №2(69). ↑
Кендалл Д. И., Роллинз С. К. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами. СПб.: ПМСОФТ, 2004. 576 с. ↑
Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 248 c. ↑
Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. М.: Вильямс, 2015. 480 с. ↑
Модель оценки зрелости СОВНЕТ. [Электронный ресурс]. URL: http://www.sovnet.ru. ↑
Рогова Е. М., Балашов А. И. Управление проектами – учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2013. 203 с. ↑
Катунина И.В., Конорева Т.В. Развитие проектно-ориентированного управления в компаниях г. Омска // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2015. № 4. С. 134–142. ↑
Рикардо Родригес – Project Management Office (PMO): 4 Steps to Choose Its Organizational Structure – 2015. URL: http://www.project-management-podcast.com/index.php/resourcesguide-links/articles/604-the-project-management-office-pmo-4-steps-to-choose-its-organizational-structure (дата обращения: 05.09.2017). ↑
Консалтинговая компания «Проектные сервисы» – Проектный офис: новое исследование Global State of PMO 2015 // Консалтинговая компания «Проектные сервисы» – 2015. URL: http://www. pmservices.ru/project-management-news/proektnyj-ofis-novoe-issledovanie-global-state-of-pmo-2015/ (дата обращения: 05.09.2017) ↑
Чарльз Г. «Чак» Кобб – Проектный офис по методологии Agile – 2015. URL: http://managedagile.com/2014/12/19/what-is-an-agile-pmo/ (дата обращения: 05.09.2017). ↑
Официальный сайт ОАО «АВТОВАЗ»: http://www.lada.ru. ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑
Боронин О.С. Инструментарий многокритериальной оценки эффективности инновационных проектов / О.С. Боронин // X Международная молодежная научно – техническая конференция НГТУ им. Р.Е. Алексеева «Будущее технической науки», 13.05.2011г. Н.Новгород. - С.327-328. ↑
Милехин, С.В. Разработка системы оценки эффективности инновационного проекта в условиях динамично изменяющегося рынка высокотехнологичных товаров и услуг / С.В. Милехин, С.В. Васильев // Инновации. 2009. № 4(126). С. 107–110. ↑
Хожаев И.С. Методическое обеспечение оценки рисков инновационной деятельности // Сборник научных трудов «Экономика и менеджмент», вып. 5. – СПб.: ИК «Синтез», 2009. ↑
Яшин С.Н., Боронин О.С. Теоретические подход к оценке эффективности инновационных проектов// Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е.Алексеева. – 2011. - № 2. – С. 15. ↑
Корчагин, П.Ю. Интегральные критерии оценки качества инновационных проектов: дисс. ...канд. эконом. наук : 08.00.05 / Корчагин Павел Юрьевич. – М., 2008. – 27 с. ↑
Составлено автором. ↑