Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ( СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. В книге автора Ю. Н. Арсеньева «Управление персоналом» рассматриваются основы научного управления социальным развитием организации, определение потребностей в персонале, технологии его поиска и маркетинга, обучение и развитие персонала, инвестиции в человеческий капитал и управление карьерой персонала. Большое внимание уделено управлению компетенцией персонала на уровне организации и личности, мотивации его интеллектуально-трудовой деятельности, индивидуальному планированию рабочего времени руководителя-менеджера, правилам подготовки и проведения бесед.

Анализируются организация, структура и оптимизация эффективной деятельности менеджмента и персонала.

На основе мотиваций формируется поведение, ведущее к удовлетворению исходной потребности. Проблема мотивации занимает ведущее место среди других фундаментальных проблем высшей нервной деятельности. Если еще в середине нашего столетия мотивации находились целиком в сфере научных интересов психологов, то в последние годы мотивации стали предметом пристального исследования физиологов. В изучении мотиваций наметился значительный прогресс.

Традиционный поведенческий и электрофизиологический подходы все активнее соединяются с изучением молекулярных механизмов мотиваций. Серьезному исследованию подверглись социальные мотивации человека. Мотивация как основа целенаправленной деятельности. Каждый, кто внимательно наблюдал поведение живых существ, не раз обращал внимание на то, что среди разнообразных форм поведения встречаются такие, когда человек или животное не только реагируют на внешние воздействия, но активно ищут определенные объекты внешней среды. Поиск этот осуществляется весьма настойчиво, с большими затратами энергии и преодолением различных препятствий на пути к цели. Такие формы активной целенаправленной деятельности живых существ были названы И. П. Павловым основными влечениями организма.

Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня. Управление персоналом включает многие составляющие.

Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Степень разработанности проблемы. Данная проблема проанализи-рова на в таких работах как А. Н. Широкова, С. Н. Юркова Е. В. Харченко, Ю. В. Вертакова А. В. Малько, С. В. Корсакова Т. Э. Каллагов, С. М. Петров. А. Г. Бабичева, С. Ю. Наумова Э. Г. Липатов, Е. В. Масленникова, М. В. Пресняков, С. Е. Чаннов А. Г. Кобилев, А. Д. Кирнев, В. В. Рудой П. А. Ореховский.

Книга «Мотивация и мотивы» автора Е. П. Ильин посвящена основным вопросам теории и методологии изучения мотивации и мотивов человека.

Особое внимание в нем уделяется анализу представлений о сущности мотива, его структуре и разновидностям. Автор предлагает собственную концепцию мотивации и мотивов, базирующуюся на критическом рассмотрении и синтезе имеющихся в психологии взглядов на эту проблему. В пособии излагаются закономерности формирования мотивационной сферы человека в онтогенезе и в различных видах поведения и деятельности, рассматриваются нарушения мотивации при патологии. Представленные в пособии психодиагностические методики могут быть с успехом использованы в практической деятельности специалистов системы образования, спортивной и производственно-организационной сферы.

Объектом исследования является – деятельность ОАО «РосБанк».

Предмет исследования - стимулирование и мотивация труда работников ОАО «РосБанк».

Цель исследования состоит в теоретическом изучении основных аспектов мотивации персонала в системе стратегического управления организации для разработки рекомендаций, направленных на совершенствования построения системы мотивация работников ОАО «РосБанк».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить мотивацию сотрудников в системе управления персоналом;
Изучить методы мотивации персонала в современной организации;
Рассмотреть виды мотивации персонала;
Провести анализ динамики кадрового потенциала;
Дать организационно-правовую характеристику ОАО «РосБанк»
Дать оценку эффективности практики мотивации персонала банка.
Провести оценку эффективности предложенных рекомендаций.

Методологической и информационной основой исследования являются: системный, традиционный анализ документов, наблюдение, экспертные оценки, статистические и математические методы обработки информации, опрос.

Структура и объем работы: работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и литературы и приложения.

ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Мотивация сотрудников в системе управления персоналом

Мотивация представляет собой, по своей сути, такой процесс побуждения каждого сотрудника той или иной организации к какой-либо трудовой деятельности, чтобы удовлетворить свои потребности или достигнуть целей.

К задачам мотивации относят:

формирование у сотрудника какой-либо организации понимания значения мотивации труда;
обучение сотрудников психологическому внутри организационному поведению и общению;
обучение руководящего состава внутри организационному поведению и общению;
формирование всех руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием различных инновационных методов мотивации.^[1]

Мотивация человека – это комплекс движущих сил, побуждающих человека к осуществлению каких-либо конкретных действий. Эти силы находятся внутри человека и вовне. Он заставляют его совершать различные поступки.

Ниже перечислены некоторые функции, которые формирует система мотивации. Планирование мотивации представляет собой: выявление актуальных потребностей работников организации; установление иерархии потребностей работников организации; анализ изменения потребностей работников организации; анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами работников организации; планирование стратегии и целей мотивации работников организации; выбор конкретного способа мотивации работников организации.

Непосредственное осуществление мотивации работников организации представляет собой: создание условий, которые будут отвечать потребностям работников организации; обеспечение вознаграждением за результаты труда работников организации; создание у работника той или иной организации уверенности в достижении поставленных целей; создание впечатления у работника той или иной организации о высокой ценности вознаграждения.

Управление мотивационными процессами работников той или иной организации включает в себя: контроль мотивации работников организации; сравнение результатов деятельности работников организации с требуемыми результатами деятельности; корректировка мотивационных стимулов работников организации.^[2]

Существует два основных типа мотивирования:

путем внешних воздействий на человека побуждаются определенные мотивы;
формирование определенной мотивационной структуры человека. В данном случае развивают и усиливают желательные для субъекта мотивирования мотивы действия человека и ослабляют нежелательные.

Первый и второй тип мотивирования нельзя противопоставить друг другу. На практике организации сочетают эти два типа мотивирования друг с другом.

Стимул – это рычаг, вызывающий действие определённых мотивов.

Стимулирование – процесс использования разных стимулов.

Стимулирование очень отличается от мотивирования.

Стимулирование является одним из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование. Стоит отметить, что чем выше уровень развития отношений в той или иной организации, тем реже применяется стимулирование. Потому что в организациях такого типа работники организации сами проявляют интерес к делам своей организации, осуществляют необходимые действия без стимулирования.

Мотивация оказывает воздействие на некоторые характеристики деятельности:

Усилие. Работа человека зависит от того, насколько он мотивирован на затрачивание больших усилий, на выполнение той или иной работы.
Старание. Человек может по-разному относиться к своей работе. Один работник может быть безразличен к качеству своего труда, другой может стремиться повысить качество работы, стремиться к повышению своей квалификации.
Настойчивость. Есть такие люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. А потеря интереса и желания может привести к сокращению усилий и это отразиться на качестве выполняемой работы. Такие люди могут представлять собой упущенные возможности для организации.
Добросовестность представляет собой ответственное осуществление работы. У человека может быть хорошая квалификация, профессиональные навыки, он может много работать, но при этом быть безответственным. Это сводит на нет все его качества.
Направленность тоже важна в работе. Она показывает, к чему стремится человек и для чего он осуществляет определённые действия.

Большинство людей уверены, что деньги – это единственный мотивирующий фактор для многих людей. Однако сегодня можно сказать точно, что есть люди, для которых уважение и признание в шкале потребностей стоят выше всех остальных факторов в жизни.

Удовлетворение потребностей выражается в форме вознаграждений. Вознаграждения бывают двух видов:

внешние (зарплата, продвижение по службе)
внутренние (человек получает удовлетворение от процесса работы, ощущает значимость своего труда, получает удовлетворение от дружеских отношений с коллегами)

Важную роль в трудовой деятельности имеют стимулы. Стимул представляет собой побуждение к действию.

Существует несколько форм стимулов:

принуждение. Представляют собой административные методы: замечание, выговор, перевод на другую должность, увольнение с работы;
материальное поощрение: заработная плата, тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки и др.
моральное поощрение. Представляют собой стимулы, удовлетворяющие духовные потребности человека: благодарности, правительственные награды и др.
Самоутверждение представляет собой внутреннюю движущую силу человека к достижению поставленных целей без внешнего поощрения: написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение и др.

Основой современных теоретических подходов к мотивации персонала и стимулирования их трудовой деятельности является психологическая наука, которая исследует те или иные причины определенного целенаправленного поведения индивида. C данной позиции мотивация может быть определена как движущая сила человеческого поведения, основой которой является взаимосвязь потребностей, целей, а также мотивов человека.

Общая характеристика процесса мотивации может быть представлена с определением используемых для ее объяснения понятий: потребности, мотивы, цели.

Потребность представляет собой такое состояние человека, который испытывает определенную нужду в объекте, необходимом для его жизнедеятельности. Потребности представляют собой источник активности людей, а также причину их целенаправленной деятельности.

Мотивы являются собой побуждения человека к действию, которые направлены на результаты, на достижение целей. Цель - это желаемый объект или его состояние, обладание которым желает получить человек.

Структурная схема мотивационного процесса, который отражает его цикличность и многоступенчатость, а также характеристика взаимосвязи потребностей мотивов и целей отражена на рисунке 1.1.

Цели

Поведение

Мотивы

Потребности

Результат

удовлетворения

Рис. 1.1. Схема протекания мотивационного процесса

Приведенная схема является условной и дает лишь общие представление о наличии связи потребностей человека и его мотивов. В реальности же мотивационный процесс является куда более сложным. Мотивы, которые движут человеком, чрезвычайно сложны, подвергаются постоянным переменам и формируются под действием целого ряда внешних и внутренних факторов, в том числе способностей человека, уровня его образования, положения, благосостояния, развития и т.д. В силу этого прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на те или иные системы мотивации довольно-таки затруднительно.

1.2. Технологии и методы мотивации персонала в современной организации

В научном и практическом менеджменте мотивацией называется совокупность процессов, направленных на достижение как личных, так и общих организационных целей путем побуждения к деятельности себя и других. Научную основу управления персоналом в любой организации составляет сочетание личных и общественных целей, ведь постановка и обоснованность единой производственной или экономической цели в наши дни является первоочередной функцией менеджмента и важнейшей задачей персонала на всех уровнях управления. Именно на достижении общих экономических целей выстраивается взаимодействие персонала и организации в условиях рынка. В процессе планирования и организации работы персонала руководителем определяется не только то, что должно быть выполнено фирмой в целом, но и что, как и в какие сроки должен сделать отдельный сотрудник.

При правильности выбора и мотивированной обоснованности решений о цели совместной деятельности руководство имеет возможность координирования усилий персонала в сочетании с оптимальным использованием потенциальных возможностей каждого сотрудника и всего персонала. Правильная мотивация делает возможным успешное достижение общей конечной цели производства, создавая условия для полной трудовой отдачи всех сотрудников, удовлетворения их материальных и духовных потребностей, развития творческой активности.

Моделью производственного поведения сотрудников при осуществлении трудовой деятельности должны учитываться как внутренние человеческие мотивы, так и факторы внешнего воздействия (влияние руководителя и организационного окружения).. Каждый сотрудник прежде всего заинтересован не в достижении общих целей и результатов работы, а в удовлетворении своих личных потребностей. Важно понимать первоочередное значение для него личных целей и задач, затрат и результатов:

что и в каких условиях им должно быть выполнено;
сколько для этого потребуется физических и умственных усилий;
какими свободами приходится жертвовать ради общего дела;
с кем и каким образом ему нужно взаимодействовать, как будет оценен и вознагражден его труд, что и сколько может быть получено за выполнение работы или услуги им лично.

Эти и другие факторы определяют степень удовлетворенности работника собой и своим взаимодействием с организацией, а также мотивацию его отношения к работе и личный вклад в производственные и финансовые результаты деятельности организации. В современных условиях координирование личных и общественных мотивов человеческой деятельности на отечественных предприятиях превращается в одну из важнейших задач не только управления персоналом, но и производственного менеджмента в целом. Каждое предприятие должно определить механизм мотивации как центральное звено системы управления персоналом. Эффективность управления персоналом напрямую связана с пониманием мотивов человека к трудовой деятельности или с мотивацией.

Под мотивацией или мотивированием понимается процесс воздействия на человека с помощью внутренних мотивов и внешних факторов с целью побуждения его к осуществлению определенной деятельности.

Взаимодействие мотивов и мотивации в трудовой деятельности человека является научной основой управления персоналом.

Исходя из вышесказанного, в зависимости от целей, преследуемых мотивацией, можно выделить внешнее и внутреннее мотивирование. Внешнее мотивирование заключается в процессе административного воздействия: руководитель поручает работу, а исполнитель ее выполняет. При данном виде мотивирования руководитель должен знать мотивы, способные побудить конкретного работника к качественному и своевременному выполнению работы. К подобного рода мотивам можно отнести как нормальную оплату работы или премию, так и простую похвалу и другие способы морального поощрения. Внутреннее же мотивирование представляет собой куда более сложный процесс, предполагая выстраивание определенной мотивационной структуры человека. В данном случае необходимо определение психологического способа усилить желательные качества личности работника и ослабить воздействие негативных факторов, к примеру, снизить монотонность труда и др. Внутреннее мотивирование требует от менеджера гораздо больше знаний, способностей и усилий.

При осуществлении производственной деятельности происходит тесное взаимодействие обоих видов мотивирования. Внутренняя мотивация во многом зависит от содержания или значимости самой работы. В том случае, если она способна заинтересовать работника и предполагает реализацию его природных способностей и склонностей, это само по себе будет являться сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Способность конкретной работы к развитию у человека определенных качеств или польза данного вида деятельности для профессиональной группы работников также являются существенными внутренними мотивами. На предприятии используются различные методы мотивации персонала: разъяснение, воспитание, личный пример, система поощрений и наказаний. Отдельные способы мотивации носят название мотиваторов. Их применение возможно на всех стадиях трудовой деятельности человека. Степень воздействия одного и того же мотиватора может различаться в зависимости от времени его применения.

Разнится и воздействие конкретных мотиваторов на различные категории персонала: на одних людей лучше действует один способ, на других - второй. Наибольшим влиянием вне зависимости от категории персонала обладает метод материального поощрения или стимулирования. Стимулирование на предприятии выступает в качестве действенного мотиватора или основного носителя интересов работников. Роль стимула могут выполнять предметы, действия других людей и многие другие ценности, предлагаемые работнику в качестве компенсации за повышенный объем физических и умственных усилий. Не все стимулы вызывают одинаковую заинтересованность у человека. Использование конкретных стимулов должно осуществляться также в зависимости и от этапа управления. Стимулирование наиболее распространено в производственных подразделениях, где занимаются изготовлением и поставкой товаров на рынок.

Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам сопровождается повышением трудовой отдачи всех работников. Основополагающая экономическая истина, остающаяся неизменной в течение многих столетий, состоит в том, что высокий личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осуществлении успешной деятельности любой организации. Это означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.

1.3. Отраслевые особенности системы мотивации персонала в банковском секторе экономики

Управление кадрами в любой организации является частью общей системы управления, однако единой модели управления персоналом так и не существует. Для того, чтобы человек трудился с высокой отдачей, продуктивно и добросовестно, он должен быть заинтересован в этом или, говоря иначе, мотивирован.

Поэтому основной задачей кадровой службы становится формирование мотивационного механизма, позволяющего эффективно использовать в работе потенциал людей. Мотивационный механизм понимается здесь как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

В основе мотивационного механизма находятся потребности - внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо, проявляется в зависимости от ситуационных факторов. Ощущение дискомфорта влияет на поведение, чувства и мышление людей и может полностью подчинить человека себе.

Потребности нельзя увидеть и замерить. Только в определенных условиях можно понять об их существовании по поведению людей.

Потребности по содержанию бывают материальными, духовными и социальными. В определенный момент обычно преобладает одна какая-либо потребность, однако человек побуждается к деятельности не только ею, но и другими, которые часто трудно различить. Удовлетворенная потребность уже не влияет на эффективность деятельности.

работе Абрахама Маслоу описывается теория мотивации, которая широко используется в сфере управления персоналом. Согласно его теории человек мотивирован в своей жизнедеятельности потребностями:

1. Физиологические потребности. В большинстве (но не всегда), это мотивация на утоление жажды, голода, потребности в убежище, сне и др.;

2. Потребность в безопасности Потребность в безопасной окружающей среде, которая не несет угрозы здоровью и жизни человека, желание стабильности и постоянства, потребность в порядке, законе и др. (схожа с первой потребностью, т.к. основывается на инстинкте самосохранения);

Потребность в привязанности и любви, принадлежности какой-либо социальной группе, потребность в общении.

Человек хочет быть любимым и воспринятым обществом, не быть одиноким. Быть понятым в обществе, испытывать чувство поддержки. Желание принадлежать группе, нации;

Потребность в уважении и одобрении. Гордость за свои достижения, желание признания со стороны окружающих, желание свободы действий и свободы слова – это проявления такой потребности;

5. Познавательная потребность Жажда знаний, жажда познания, любопытство и желание его удовлетворения, желание понимания, систематизации и обобщения информации.^[3]

6. Эстетические потребности Потребность в гармонии и красоте, искусстве, порядке, правде, истине. Четко отделить ее от других потребностей достаточно сложно.

7. (высший уровень) Потребность в самоактуализации: реализация своих способностей, целей, развитие собственной личности.

Потребности у людей могут быть разными в зависимости от возраста, характера, материального положения и т.д.

Различают три уровня удовлетворения потребностей:

минимальный - обеспечивает выживание;
базовый - поддерживает у работника способность трудиться с нужной эффективностью;
уровень роскоши - является самоцелью или средством демонстрации собственного благополучия и высокого общественного положения.

Чтобы потребности пришли в действие, требуются мотивы, т.е. психологические причины, изнутри подталкивающие людей к деятельности, направленным на ее удовлетворение (желание добиться благополучия).

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ В БАНКЕ ОАО «РОСБАНК»

2.1 Краткая характеристика банка и анализ динамики его кадрового потенциала

Полное наименование юридического лица: Общество с ограниченной ответственностью «Хейз Бизнес Солюшенз».

Сокращенное наименование юридического лица: ОАО «РосБанк»

Юридический адрес: 414014, г. Астрахань, Губернатора Анатолия Гужвина проспект 10

Основной целью деятельности ОАО «РосБанк» является получение прибыли за счет осуществления следующих видов деятельности:

трудоустройство и подбор персонала и др.прочие услуги.

Размер доли участника общества должен соответствовать соотношению номинальной стоимости его доли и уставного капитала общества.

Действительная стоимость доли участника общества соответствует части стоимости чистых активов общества, пропорциональной размеру его доли. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Имущество Общества состоит из уставного капитала, а также фондов, образуемых из предусмотренных законом поступлений.

Ежегодные отчисления в резервный фонд составляют не менее 5% от чистой прибыли. Резервный фонд может использоваться лишь в целях, предусмотренных законом.

Общество осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации. Общество может быть добровольно реорганизовано в порядке, предусмотренном законом.

Реорганизация Общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения, и преобразования. Если федеральными законами будут установлены иные формы реорганизации, Общество будет вправе реорганизоваться в указанных формах. При реорганизации вносятся соответствующие изменения в учредительные документы Общества.

ОАО «РосБанк» имеет самостоятельный баланс, расчётные и иные счета. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Миссия компании - создание качественного продукта, который дарит людям радость общения, делает их жизнь ярче и интереснее.

В ОАО «РосБанк» единоличным исполнительным органом является директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью Общества, представляет отчеты Совету директоров, Общему собранию Общества.

Для реализации перечисленных целей и задач создана организационная структура, которая представлена на рисунке 2.1. Базой для построения организационной структуры управления фирмы является организационная структура компании.

Рис. 2.1 – Организационно – правовая структура ОАО «РосБанк»

Из рисунка видно, что организационная структура ОАО «РосБанк» представляет собой линейно - функциональный тип построения организационной структуры.

В должностные обязанности директора Банка входит осуществление всех полномочий единоличного исполнительного органа Общества как коммерческой организации, прав и обязанностей Общества по отношению к участникам Общества и его работникам, органам государственной власти и местного самоуправления, а также прав и обязанностей Общества, связанных с его производственно-хозяйственной деятельностью.

Президент Банка ОАО «РосБанк» помогает директору в организации производственно-хозяйственной деятельности предприятия, финансовых и трудовых затрат, мобилизации резервов производства. Выполняет сформулированные задания, планирует, осуществляет и координирует деятельность организации в пределах своей компетенции. Обеспечивает выполнение ценовой, кредитно-банковской, налоговой и страховой политики, социальной и внешне - экономической деятельности.

Организовывает работу и эффективное взаимодействие структурных подразделений ОАО «РосБанк».

Контролирует соответствие услуг надлежащему качеству, способствует повышению продуктивности труда и качества услуг. Направляет деятельность персонала на достижении высоких экономических и финансовых результатов, а также представляет ОАО «РосБанк» в органах государственной власти.

Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерию организации. На него возлагается формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчётности.

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации; контроль над движением имущества и выполнением обязательств; сохранность бухгалтерских документов, оформление и передачу их в установленном порядке в архив; правильность расходования средств на заработную плату; соблюдение штатной, финансовой и кассовой дисциплины.

Бухгалтерский отдел ОАО «РосБанк» осуществляет полный учет поступающих денежных средств, ценных бумаг, товарно-материальных ценностей и основных средств, а также своевременное отражение в бухгалтерском учете и отчетности операций, связанных с их движением; достоверный учет исполнения смет расходов, реализации услуг, составление экономически обоснованных отчетов о результатах оборота финансовых средств; правильное начисление и своевременное перечисление налогов, сборов и других платежей в государственный бюджет, взносов в государственные внебюджетные фонды, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженности банкам и иным кредиторам по ссудам, отчисление средств в специальные финансовые фонды организации.^[4]

2.2. Оценка эффективности практики мотивации персонала банка

Проведем анализ управление персоналом ОАО «РосБанк» по следующим направлениям: обеспеченность трудовыми ресурсами, использование фонда рабочего времени.

Для этого изучим структуру и укомплектованность организации необходимыми работниками соответствующей специальности и квалификации. Проанализируем динамику численности персонала ООО«Стимул» за 2015 -2016 год и представим её в таблице 1.

Таблица 1

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами ОАО «РосБанк» за 2015-2016 гг.

Показатель	2015 г.		2016 г.
Показатель	чел.	%	чел.	%
Руководители	14	18,19	16	23,64
Специалисты	32	52,5	35	57,81
Служащие	34	29,31	34	18,55
Общая численность рабочих	80	100	85	100

По данным таблице 2.2. построим диаграмму по количеству кадров ОАО «РосБанк».

Рис. 2.2. Движение кадров ОАО «РосБанк» за 2015-2016 гг.

По данным диаграммы отслеживается движение кадров по всем категориям работников ОАО «РосБанк». В основном заметно в 2016году. Но вот состав служащих рабочих по сравнению с 2015 года в 2016 году сократился. Это может быть связана с низкой системой мотивацией персонала ОАО «РосБанк».

Далее рассмотрим в таблице 2 анализ персонала по уровню квалификации.

Таблица 2

Показатели персонала по уровню квалификации в ОАО «РосБанк»

Показатель	Ведущий специалист	Специалист 1 категории	Специалист 2 категории
Бухгалтер	1	2	1
Экономист	1	1	0
Финансист	2	0	0
Юрист	2	0	0
Инспектор по кадрам	1	1	0
Итого	10	4	1

По данным таблицы на рисунке 2.3. выстроим диаграмму по уровням квалификации специалистов ОАО «РосБанк».

Рис. 2.3. Квалификация персонала по категориям

Таким образом, по данным диаграммы, очевидно, что ведущих специалистов больше чем специалистов 1 категории. А разница между специалистом 2 и 1 категории существенно. Это говорит о том, что на ОАО «РосБанк» достаточно квалифицированных специалистов. Наиболее существенным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства в целом. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 3.

Таблица 3

Движение рабочей силы ОАО «РосБанк» за 2014-2016 гг.

Показатель	Годы			Абсолютное отклонение		Темп прироста, %
Показатель	2014	2015	2016	2016 г. от 2014 г.	2016 г. от 2015 г.	2016/ 2014	2016/ 2015
Численность на начало года, чел.	78	87	86	+6	+5	2,98	4,28
Принятых на работу, чел.	4	3	5	-1	+2	28,5	22,23
Выбывших всего, чел. в том числе	10	7	6	-3	-1	25	10
- по собственному желанию, чел.	3	2	1	-4	0	53,3	14,28
- нарушение трудовой дисциплины, чел.	1	2	0	-2	-2	40	100
- уход на пенсию	4	2	3	-2	-1	71,42	33
- по другим причинам	1	1	2	-0	+1	62,5	61,53
Численность на конец года	72	83	85	+11	+2	4,47	7,14

По данным таблице составим диаграмму на рисунке 2.4.

По данным диаграммы сделаем вывод о том, что штат сотрудников с каждым годом увеличивается на 10% - 15%. Но так, же наблюдается тенденция увольнений по собственному желанию около 5%.

Рис. 2.4 – Движение рабочей силы ОАО «РосБанк» за 2014-2016 год

Данные по численности в ОАО «РосБанк» и профессионально-квалификационному составу представлены в таблице 4.

Таблица 4

Возраст руководителей и специалистов ОАО «РосБанк»

Показатели	2014год		2015 год		2016 год
Показатели	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Из общей численности имеют возраст, лет:	78	100	83	100	85	100
До 30	12	15,75	13	10,47	14	20,27
30 - 40	13	19,73	15	29,24	16	20,68
40-50	23	30,67	24	29,43	24	29,27
50 и старше	24	33,83	25	30,84	25	31,85
Всего работников, в том числе имеют:	78	100	83	100	85	100
С ученой степенью кандидата наук		6,68		6,20		7,5
Высшее образование		43,301		56,43		52,72
Незаконченное высшее		36,61		29,75		30,95
Среднее профессиональное		11,15		4,59		5,6
Общее среднее		2,24		3,01		3,22

Подробно возраст руководителей и специалистов в 2015 и 2016 году ОАО «РосБанк» представим на рисунке 2.5.

Рис. 2.5 Возраст руководителей и специалистов ОАО «РосБанк» за 2015-2016год

По данным диаграммам сделаем вывод то, что состав персонала увеличился по всем категориям кроме 30 – 40 и 40-50 он остался неизменным и равен 30% от общего числа кадров. Это тоже дает полагать, что низкий уровень стимулирования персонала в ОАО «РосБанк».

Эффективная система мотивации и производительность труда имеют прямую зависимость. Именно поэтому важно проанализировать данный фактор, а так же его взаимосвязь с заработной платой. В классическом анализе под производительностью труда понимают его результативность или способность человека за единицу рабочего времени производить определенный объем продукции. Проведем анализ по показателям производительности труда и средней заработанной платы в динамике за 2014 - 2016гг. ОАО «РосБанк» и отразим на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Показатели производительности труда и средней заработанной платы в динамике за 2014-2016гг. ОАО «РосБанк»

Таким образом, из диаграммы видно, что рост производительности трудаопережает рост заработной платы.

В 2015г. разрыв между показателями производительности труда на 1 работника и средней заработной платы был сокращен до 12%., а вот в 2016 году разрыв увеличился.

В связи с этим систему экономических показателей эффективности труда следует дополнить показателями эффективности его мотивации, позволяющими оценить уровень действенности применяемых мотивов и стимулов. Затем в таблице 5 представим показатели товарооборота и фонда заработной платы в динамике за 2014 – 2016 г.

Таблица 5

Показатели товарооборота и фонда заработной платы в динамике за 2014 – 2016 г. в ОАО «РосБанк»

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год
Объем общего товарооборота, тыс. руб.	1365013	1978707	2301547
Фонд з/платы списочного состава, руб.	8527750	14017584	15477056
Удельный вес ФОП в товарообороте	6,25	7,08	6,72
% прироста объема общего товарооборота к прошлому году	-	144,96	116,32
% прироста фонда з/платы списочного состава к прошлому году.	-	164,38	110,41

По данным таблице 2.6., очевидно, что в 2015 году удельный вес фонда оплаты труда составил 7,08%, по сравнению с 2014 г. фонд оплаты труда возрос на 0,83%. В 2016 г. наблюдается уменьшение фонда заработной платы в общем объеме деятельности по сравнению с 2015 г. на 0,36%.

Следует отметить, что показатели эффективности мотивации труда очень специфичны. Тот фактор, что в качестве затрат на них выступают фонд заработной платы или его элементы, не говорит о необходимости их снижения или увеличения. Задача заключается в рациональном, оптимальном соотношении полученного эффекта с затратами такого вида.

Для стимулирования непрерывного стажа работы в ОАО «РосБанк», для закрепляемости кадров используются надбавки за непрерывный стаж работы. Далее в таблице 6 представим динамику стимулирующих выплат работникам ОАО «РосБанк» за 2014 - 2016 год.

Таблица 6

Динамика выплат работникам ОАО «РосБанк»

за 2014-2016 гг.

Показатель	2014г.	2015г.	2016г.	Отклонение
Показатель	2014г.	2015г.	2016г.	2015 к 2014, %	2016 к 2015, %
Фонд оплаты труда, р.	8527750	14017584	15477056	64%	10,4%
Премии, вознаграждения	250000	290000	340000	12%	17%
Оплата отпусков	460000	480000	510000	13%	14%
Районные коэффициенты и процентные надбавки (за выслугу лет, стаж работы)	120000	145000	152000	10%	7%
Материальная помощь	30000	25000	15000	10%	7%

Анализируя данную таблицу можно отметить, что предприятие в 2015 году резко увеличило ставки заработной платы работников (на 64%), однако в 2016 году в условиях начинающегося кризиса рост составил всего 10,4%.

При этом стоит отметить, что на долю оплаты дополнительных премий, оплаты отпусков приходится всего 6,6% от всех выплат, что говорит о недостаточной проработке данного направления, что впоследствии может стать причиной неудовлетворенности персонала системой оплаты труда.

Именно поэтому далее целесообразно произвести анализ системы мотивации труда в организации и отношения к ней со стороны сотрудников компании.

2.3. Анализ построения системы мотивации в организации и выявление ее основных проблем

В организации ОАО «РосБанк» ярко выражены материальные методы мотивации работников. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «РосБанк» утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением. О каких либо изменений об оплате труда на предприятии ОАО «РосБанк» оповещает работников за 2 месяца.^[5]

В ОАО «РосБанк» гарантирована стабильная система оплаты труда, она обеспечивает гарантированную законом минимальную заработную плату. Заработная плата и аванс выплачивается в сроки: 6 числа каждого месяца и 21 числа каждого месяца.

Должностные оклады начальникам отдела в ОАО «РосБанк», руководителям ОАО «РосБанк», специалистам ОАО «РосБанк» устанавливаются генеральным директором ОАО «РосБанк».

Премирование работников осуществляется, но редко и выплачивается оно с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, а именно:

единовременное поощрение работников к юбилейным датам;
единовременное вознаграждение за выслугу лет;
вознаграждение за непрерывный стаж работы;
вознаграждение по итогам года.

Проведем исследование по формированию и изучению мотивационного профиля сотрудников организации ОАО «РосБанк». В ходе исследования было протестировано 72 сотрудника компании.

Вопросник представлен в Приложение 1.

Важным результатом проведенного анкетирования стало выявление преобладающих на предприятии мотивационных типов персонала.

Среди проанкетированных работников представлены все мотивационные типы (рисунок 2.7.). При этом самыми распространенными на основе принятых для данного исследования норм оказались инструментальный, профессиональный и патриотический.

Рис.2.7. Мотивационный профиль ОАО «РосБанк»

Итак, по данным рисунка сделаем ряд выводов:

Самое большое количество среди проанкетированных сотрудников занимает инструментальный мотивационный тип 44%.К данному мотивационному типу в основном отнеслись рабочие, на предприятии это 45 % от общего числа работников. В основном это люди стремящиеся направить свое трудовое поведение на обеспечение физиологических потребностей своих и своей семьи, для них они являются приоритетными, работа для них это, в первую очередь единственный источник дохода, за который они держатся и стремятся не потерять.

Сотрудников с мотивацией люмпенизированного типа на предприятии ОАО «РосБанк» среди проанкетированного персонала всего 4%.Это те работники, которые не стремятся к достижению высоких результатов в своей деятельности и стратегические цели организации не мобилизуют их.^[6]

К профессиональному типу мотивации отнеслись руководители среднего звена, ведущие специалисты и специалисты – это 28% от проанкетированных сотрудников. Возрастной барьер данной категории на нашем предприятии составляет 25 – 35 лет.
А вот патриотический тип мотивации отмечается среди людей в возрасте от 40 до 55 лет. Для группы работников старшего возраста снижена значимость самих выполняемых обязанностей, на первое место выходят взаимоотношения с коллективом и руководством, атмосфера в организации.

Таким образом, можно сказать, что проведенная диагностика работников ОАО «РосБанк» дала следующие результаты: наибольший процент работников привержены к инструментальному типу и для них базовыми формами стимулирования будут являться системы оплаты труда и премирования.

Далее проведем мониторинг уровня удовлетворенности персонала.Для выявления проблем действующей системы мотивации персонала было проведено анкетирование персонала предприятия, призванное выявить удовлетворенность персонала различными аспектами своей трудовой деятельности.

В анкетировании приняло участие 70 сотрудников предприятия. Все результаты оценки удовлетворенности персонала ОАО «РосБанк» представлены на рисунке 2.8.

Рис. 2.8 – Индексы удовлетворённости персонала в ОАО «РосБанк»

Далее проведен анализ каждого фактора удовлетворенности персонала, представленный на рисунке подробнее. Наибольшие индексы (0,81, и 0,72 соответственно) получили удовлетворенность сложившимися в коллективе взаимоотношениями, удовлетворенность стилем руководства и профессиональной компетенцией начальника и представим это на рисунке 2.9.и 2.10.

Рис. 2.9 Удовлетворенность взаимоотношениями в коллективе

Рис. 2.10. Удовлетворенность стилем руководства и профессиональной компетенцией руководителя

Итак, по данным рисунка можно сказать, что около 35 % персонала имеют стаж работы более 10 лет. И за это время взаимоотношения в коллективе становятся более доверительными. С одной стороны, данный факт оказывает положительный влияние, персонал становится лояльным к предприятию, с другой, может сказываться на результате деятельности коллектива.

Далее рассмотрим удовлетворенность возможностью повышения квалификации, самореализации и профессионального развития и представим на рисунке 2.11. Всего в опросе приняло участие 64 сотрудника.

Рис. 2.11 – Интерес сотрудников к возможностям карьерного роста, самореализации и профессионального развития по гендерному признаку

Рис. 2.12 – Интерес сотрудников к возможностям карьерного роста, самореализации и профессионального развития по возрастному признаку

Так же стоит отметить, что большая часть опрошенных сотрудников удовлетворены своей должностью и уровнем ответственности и даже считают, что могли бы занимать должность с более высоким уровнем ответственности, о чем свидетельствует индекс 0,6.Затем рассмотрим мотивы трудового поведения, которые подробно представлены в виде диаграммы на рисунке 2.13.

Рис. 2.13 – Мотивы трудового поведения работников в ОАО «РосБанк»

По данным диаграммы представленной на рисунке 13., можно сказать, что материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя мотива (67%%).

Затем оказались такие мотивы, как стремление продвижение по службе (23,17%), а также хорошие отношения со стороны коллег и начальства (17,65%).Итак, по проведенному анализу можно дать оценку, то, что в качестве пожелания по улучшению деятельностив ОАО «РосБанк»у работников – это заработная плата.

На рисунке 2.14 рассмотрим удовлетворённость работников ОАО «РосБанк» заработной платой. Всего было опрошено 54 сотрудника данного предприятия.^[7]

Рис. 2.14 – Удовлетворенность заработной платой в ОАО «РосБанк»

Итак, по результатам диаграммы можно сделать вывод, что не удовлетворены заработной платой 7%. Удовлетворены заработной платой в ОАО «РосБанк» 41%. Остальные работники находятся в золотой средине – 39%. Важным результатом приведенного анализа, является выявление того факта, что в первую очередь на предприятии хромает действующая система стимулирования персонала.^[8]

Общий индекс удовлетворенности персонала составил 0,58 этот показатель чуть выше среднего, но если рассматривать каждый фактор индивидуально, то в целом, можно сделать вывод, что существующая система «морально» устарела, и не в полной мере справляется с функцией стимулирования, формирования нужного предприятию производственного поведения и требует модификации.

Затем рассмотрим удовлетворенность режимом работы, индекс которого составляет 0,49. Данные представим на рисунке 2.15. В опросе приняли участие 44 сотрудника.

Рис. 2.15 Удовлетворенность режимом работы в ОАО «РосБанк»

Удовлетворенность режимом работы связана отчасти с некоторой сезонностью алкогольной продукции, что влечет за собой, соответственно, нарушение ритмичности производства, простои, частые работы в выходные и праздничные дни, сменный режим работы и частые сверхурочные работы. Все перечисленные недостатки не могут положительно сказаться на удовлетворенности персонала. Удовлетворенность системами оплаты труда и премирования (0,68 и 0,69) говорит о том, что для работников переход на окладную систему оплаты стал некой «гарантией», а система премирования «не за что» является удобной и «правильной». Индекс удовлетворенности условиями работы один из самых низких – 0,15 это объясняется тем, что ОАО «РосБанк» является большой производственной площадкой, где расположено машиностроительное оборудование, для которого характерны следующие условия: запыленность, загазованность, низкая температура зимой, шум, вибрация, плохая освещенность. Все это в совокупности приводит к столь негативным результатам.

Таким образом, проведённый анализ организационно-правовой структуры ОАО «РосБанк» показал, что организационная структура соответствует главной цели, поставленной перед организацией. Штат сотрудников с каждым годом увеличивается на 10%-15%. Но так же наблюдается тенденция увольнений по собственному желанию около 5%.В 2015 году удельный вес фонда оплаты труда составил 7,08%, по сравнению с 2014 г. фонд оплаты труда возрос на 0,83%.

Неудовлетворенность стилем руководства и профессиональной компетенцией руководителя в ОАО «РосБанк» составляет около 14%. Частично удовлетворены 37%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе проведен теоретический анализ мотивации, который показал, что мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) с помощью трудовой деятельности. В структуру мотивации труда входят:

потребность, которую хочет удовлетворить работник;
благо, способное удовлетворить эту потребность;
трудовое действие, необходимое для получения блага;
цена - расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Во второй главе проведённый анализ организационно-правовой структуры ОАО «РосБанк» показал, что организационная структура соответствует главной цели, поставленной перед организацией.

Штат сотрудников с каждым годом увеличивается на 10% - 15%. Но так же наблюдается тенденция увольнений по собственному желанию около 5%.В 2015 году удельный вес фонда оплаты труда составил 7,08%, по сравнению с 2014 г. фонд оплаты труда возрос на 0,83%.

В 2016 г. наблюдается уменьшение фонда заработной платы в общем объеме деятельности по сравнению с 2015 г. на 0,36%. По опросу, проводимому у сотрудников ОАО «РосБанк» было выявлено, что около 60% работников не довольны заработной платой, 20 % сотрудников слабый карьерный рост, недовольны взаимоотношениями в коллективе 11%, режимом работы 26%. Неудовлетворенность стилем руководства и профессиональной компетенцией руководителя в ОАО «РосБанк» составляет около 14%. Частично удовлетворены 37%.

Таким образом, можно сказать, что система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Для усовершенствования мотивации работников предприятия ОАО «РосБанк» предложить следующие основные направления развития системы стимулирования:

Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
Развитие системы управления деловой карьерой.

Уровень текучести кадров ОАО «РосБанк» присутствует. Это говорит о том, что на данном предприятии не стабильная система стимулирования работников. За 2015 - 2016 из общей суммы заработной платы были произведены премии и вознаграждений, которые составляют:

29,87% в 2016г. по сравнению с 2015г. (20,12%) ,
оплата отпусков – 17,9% в 2016г. по сравнению с 2015г. (13,8%),
районные коэффициенты и процентные надбавки-4,7 % в 2016г. по сравнению с 2015 г. (3,2%),
материальная помощь – 4,5% (в 2015г. – 3,8%).

Для усовершенствования построения системы мотивации работников предприятия в ОАО «РосБанк» рекомендуется предложить следующие основные направления развития системы стимулирования:

Разработать программы мотивации персонала в ОАО «РосБанк»;
Усовершенствовать систему премиального вознаграждения сотрудников компании ОАО «РосБанк»;
Развивать нематериальную мотивацию в ОАО «РосБанк»

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. 286с.
Бабосов Е.М. Социология управления. Мн.: ТетраСистемс, 2015. 288с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Юнити-Дана, 2016. 240с.
Бычин В.Б. Организация и нормирование труда. М.: Экзамен, 2015. 640с.
Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 186 c.
Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 186 c.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика.М.: Проспект, 2016. 688с.
Глубокий С.В. Организация и нормирование труда в современном производственном менеджменте. М.:Издательство Гревцова, 2011. 320с.
Горбунова М.Ю.Кадровый менеджмент и психология управления. М.: Экзамен, 2016. 389с.
Горелик О.М. Производственный менеджмент. Принятие и реализация управленческих решений. М: КноРус, 2016. 272с.
Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 138 c.
Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространен-ных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 154 c.
Козлов, В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов. - М.: Альфа-Пресс, 2014. - 304 c.
Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 354 c.
Лайкер, Д.К. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д.К. Лайкер, М. Хосеус; Пер. с англ. М. Самсонова. - М.: Альпина Пабл., 2011. - 354 c.
Дафт Р. Менеджмент. СПб.: Питер, 2015. 125с.
Дорофеев В.Д. Менеджмент.М.: ИНФРА-М, 2016. 450с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2015. 164с.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. М.: Экзамен, 2016. 254с.
Зайцев М.Г., Варюхин С.Е.Методы оптимизации управления и принятия решений. Примеры, задачи, кейсы. М: Дело, Академия народного хозяйства, 2015. 330с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.:Питер,2015. 512с.
Кедров Д. Знакомимся с распорядительными документами // Кадровик. Управление персоналом. 2016. № 11, 12. С.53.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. М.: Инфра-М, 2015. 302с.
Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю. М.: Дашков и К, 2015. 154с.
Лайл М. Спенсер. Компетенции на работе. М.: Управление персоналом, 2016. 122с.
Мильнер Б.З. Теория организации. М.: Инфра-М, 2015.800с.
Муталимов М.Г. Мотивация труда и распределительные отношения. Мн.: БГЭУ, 2016. 376с.
Мишурова И.В., Кужелев П.В. Управление мотивацией персонала.М.: ИНЦ «Март», 2016. 324с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. СПб.: Питер, 2016. 304с.

Приложение

Приложение 1

Оценка расхождения качества услуги методом анализа «важность - исполнение»

Параметр качества услуги	Важность	Исполнение	Расхождение	Положение на карте
Компания имеет современную оргтехнику и оборудование	3,85	3,49	0,36	сосредоточиться
Интерьер помещения компании находится в отличном состоянии	4,28	3,52	0,76	сосредоточиться
Внешний вид информационных материалов компании привлекателен	3,76	3,53	0,23	успешный результат
Работники компании приятной наружности и опрятны	4,48	4,21	0,27	успешный результат
У компании надежная репутация	4,72	3,88	0,84	сосредоточиться
Компания избегает ошибок и неточностей в предоставлении услуг	4,85	3,74	1,11	сосредоточиться
Услуги компании предоставляются клиентам точно и своевременно	4,89	4,06	0,83	сосредоточиться
Сотрудники компании всегда помогают клиентам в решении своих проблем	4,49	3,59	0,90	сосредоточиться
Сотрудники компании быстро реагируют на просьбы клиентов	4,73	3,66	1,07	сосредоточиться
Между клиентами и сотрудниками компании существует атмосфера доверия и взаимопонимания	4,54	3,87	0,67	сосредоточиться
В отношениях с компанией клиенты чувствуют себя безопасно	4,44	3,83	0,61	сосредоточиться
Сотрудники компании вежливы в отношениях с клиентами	4,46	4,21	0,25	успешный результат
Компания проявляет индивидуальный подход к своим клиентам	4,18	3,95	0,23	успешный результат
Сотрудники компании проявляют личное участие в решении проблем клиента	4,43	3,35	1,08	сосредоточиться
Сотрудники компании знают и ориентируются на потребности своих клиентов	4,44	3,76	0,68	сосредоточиться
Часы работы компании удобны для клиентов	3,82	4,02	-0,2	возможная переоценка

Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности. М.: Академия, 2016. 338с. ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. М.: Инфра-М, 2015. 302с. ↑
Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности. М.: Академия, 2016. 338с. ↑
Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю. М.: Дашков и К, 2015. 154с. ↑
Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. М.: Альфа-Пресс, 2016. 944c. ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. М.: Инфра-М, 2015. 302с. ↑
Дафт Р. Менеджмент. СПб.: Питер, 2015. 125с. ↑
Муталимов М.Г. Мотивация труда и распределительные отношения. Мн.: БГЭУ, 2016. 376с. ↑