Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (ООО «Декор-Бюро» )

Содержание:

Введение

Актуальность проблематики не вызывает сомнений, так как современный уровень экономического развития, характеризующийся глобализацией экономики и проникновением информационных технологий во все сферы производства, сформировал новую парадигму управления, выделяющую человеческие ресурсы как ключевой элемент и ресурс эффективной организации. Важнейшей составляющей процесса управления человеческими ресурсами в организации является мотивация и стимулирование труда. В современном мире мотивация труда играет немаловажную роль, так как правильное проведение политики мотивации труда среди персонала, обеспечивает как минимум улучшение качества труда работников и возможное повышение производительности труда.

Актуальность проблемы. Кардинальная смена общественного уклада, периодически возникающая в процессе развития человечества, порождает не только изменение содержания общественных (в том числе межличностных отношений), но и определяет смысловые напряженности в уже устоявшихся в человековедческих науках категориях и понятиях, в мироощущениях самих людей, в том каким они воспринимают мир, как они к нему относятся.

Переживаемый в настоящее время «шок будущего», проявляющийся в отсутствие у субъекта сколько-нибудь выраженной возможности прогнозировать благоприятное будущее, определяет изменения в ответах субъекта на возникшие ситуации, на других людей, на результат осознания им самого себя, способов и возможностей самореализации.

Проблемой исследования стало выявление программы мотивации в организации. В этой связи возникает проблема поиска таких теорий мотивации, которые отвечали бы требованию верификации и существенным образом упрощали бы построение реальной политики мотивации человека к оптимальной трудовой деятельности.

Объект исследования - программы мотивации к труду.

Предмет исследования - исследование программы мотивации как проявление самореализации субъекта на средних предприятиях.

Цель работы – совершенствование программы мотивации и стимулирования труда персонала как фактора повышения эффективности труда персонала средних предприятий ООО «Декор-Бюро».

Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:

- определить сущность, цели и задачи программы мотивации персонала средних предприятий;

- провести анализ программы мотивации персонала в ООО «ДЕКОР-БЮРО»;

- дать рекомендации по совершенствованию программы мотивации и стимулирования работников и оценить эффективность от проведения данных мероприятий.

Гипотеза исследования заключается в том, что в основы эффективной программы деятельности предприятия лежит программа мотивации его сотрудников.

Новизна исследования заключается что разработана программа мотивации для конкретного предприятия.

Степень и уровень разработанности проблемы рассмотрен в работах: Р.Оуэн, Ф.Тейлор, А.Маслоу, Р.Паскаль, Струмилин С.Г., Богданов А.А., Новицкий А.Г. Кокин Ю.П., Яковлев. В общем случае мотивация - это процесс побуждения к труду. Поэтому руководители, которые хотят добиться эффективной деятельности своих подчиненных, не должны забывать о наличии стимулов для работников.

В последующие годы изучались различные аспекты трудовой деятельности сотрудников, которые тесно взаимосвязаны с мотивацией, исследовался и анализировался зарубежный опыт (Т. В. Еременко, Э. Р. Сукиасян, И. Ю. Багрова, Н. Ф. Илларионова). Так, материальное стимулирование рассматривалось В. К. Клюевым, Н. В. Могилевер, Л. А. Кожевниковой. Стилю взаимоотношений между руководителями и сотрудниками, распределению власти и полномочий в контексте профессиональной этики и управления посвящены труды Г. А. Алтуховой, И. А. Мейжис, Е. М. Ястребовой. Следует отметить труды ученых и сотрудников, организовавших ряд исследований, давших большой статистический материал для изучения вопросов мотивации (А. В. Соколов, Е. Я. Зазерский, А. И. Каптерев, Е. К. Высоцкая и др.).

Методология (методологические основы) исследования основана на теориях мотивации и управления. Её составили труды зарубежных и отечественных ученых; инструктивные и справочные материалы, нормативные документы, законодательные акты, данные научных экономических журналов и газет.

Методы исследования. В исследовании применялись следующие методы: анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный анализ, комплексно-системный подход к исследованию системы управления, изучение источников, а также методы эмпирического этапа исследования

Теоретическая значимость работы определяется тем что в ней систематизирована информация по проблеме разработки программы мотивации персонала

Практическая значимость работы заключается в том что её результаты могут быть использованы в деятельности предприятия.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты изучения мотивации и стимулирования персонала на предприятии

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала организации

Под мотивации будем понимать систему мероприятий, выполняемых в течение определенного промежутка времени, направленных на стимулирование определенных сотрудников к определенному поведению.

Построение программы «позволяет управлять мероприятиями по мотивации как проектами. Действительно, в программе мотивации на каждый период определены цели, заинтересованные стороны (руководство и сотрудники организации), ограничено время, определены мероприятия, что позволяет разрабатывать календарные планы и бюджеты, оценивать результаты. Поскольку в компании может действовать ряд программ мотивации, направленных на различные группы сотрудников, то управление ими как проектами позволяет координировать их по финансированию, времени, содержанию»^[1].

Программа мотивации «включает:

цели (к чему необходимо стимулировать сотрудников);

охват (категории сотрудников и проектов, к которым она применяется);

срок действия (например, полгода или год);

критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников;

систему поощрений и взысканий;

календарный план мероприятий;

ответственность за их выполнение;

бюджет программы мотивации»^[2].

Чаще всего целью программы мотивации является повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При этом для каждой категории сотрудников эффективность и качество определяются и оцениваются по-разному.

Аналогичным образом «расшифровываются понятия качества и эффективности для всех категорий сотрудников, попадающих под действие программы мотивации.

Программы мотивации могут разрабатываться на определенный период, например, в следующем порядке.

Оценка. Проводится анкетирование сотрудников с целью определения удовлетворенности действующей программой мотивации и выявления того, какие механизмы лучше действуют. Собираются предложения, анализируются другие источники информации, определяется направление дальнейшего развития программы мотивации.

Разработка. Определяется срок действия и бюджет новой программы мотивации. На основе доступных средств определяются механизмы стимулирования»^[3].

Исследование мотивации персонала к труду, в обществе, основанном на принципах «экономической самоорганизации, приобретает особую актуальность, поскольку мотивы становятся тем «человеческим фактором», который существенным образом определяет действие экономических законов. В этой связи возникает проблема поиска таких теорий мотивации, которые отвечали бы требованию верификации и существенным образом упрощали бы построение реальной политики мотивации человека к оптимальной трудовой деятельности. Причем решение проблемы может быть осуществлено, пр нашему мнению, лишь в контексте онтологического подхода к феномену человека, который определяется как изучение его сущностных свойств»^[4].

1.2. Значение стимулирование труда в программах мотивации персонала

Стимулирование труда – «способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью»^[5].

Систему стимулирования можно условно разделить на традиционную и нетрадиционную систему стимулирования.

Традиционная система стимулирования – «система вознаграждения работников, в основу которой положен принцип определения вознаграждения работника в зависимости от: ценности работника для организации (внутренней ценности); и рыночной ценности работника (абсолютной ценности)»^[6].

Классификация методов соотносится с «общеизвестной классификацией методов управления персоналом: организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Эта классификация является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления»^[7].

Приведенная схема «классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все формы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические формы стимулирования всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

2. Управление по целям.

3. Обогащение труда.

4. Система участия»^[8].

К элементам традиционной системы стимулирования относят то, что применяется всеми или большинством компаний на рынке труда – это заработная плата и социальный пакет. Структура заработной платы — это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

1.3. Сущность и значение теорий мотивации в практике современного управления

В теории менеджмента принято рассматривать в качестве одной из функций управления мотивирование труда. На самом деле задачей управляющих структур является не столько мотивирование труда, сколько стимулирование трудовой деятельности (т. е. как, с каким энтузиазмом и производительностью он трудится).

Поскольку первопричиной трудовой деятельности выступает именно мотивация, рассмотрим ее суть более подробно.

Под мотивацией «понимают совокупность причин психологического характера, вызывающих внутреннее чувство человека, формирующее направленность его мыслей, поведения и действий»^[9].

Мотивация труда, как правило, «связана с внутренним побуждением человека к удовлетворению его потребностей как биологического существа и как субъекта социальных отношений посредством трудовой деятельности. Внутреннее побуждение к деятельности по удовлетворению потребностей может быть выражено как в форме инстинкта, т. е. неосознанного проявления, так и осознанной необходимости определенных действий»^[10].

Трудовая деятельность — «осознанное внутреннее побуждение к удовлетворению определенной потребности в результате труда. Таким образом, в основе мотивации лежит простой вопрос: почему человек трудится? Чтобы заработать на хлеб насущный или потеплее и красивее одеваться в соответствии с модой? А может быть, чтобы иметь хорошее жилье, дачу, машину, или власть, влияние и т. д.»^[11]?

Есть целый ряд теорий, пытающихся ответить, что такое потребности и какова их типизация. Отдельные из них рассмотрим несколько подробнее.

То, что мы сейчас знаем о потребностях и мотивации, впервые было рассмотрено и сформулировано, как это было отмечено ранее, А. Маслоу, который проанализировал и выделил главные элементы мотивации в основополагающей теории, посвященной проблеме потребностей^[12].

По теории Маслоу, «потребности человека имеют определенную иерархию. В перечне главных «(основных) потребностей фигурируют:

Физиологические потребности. Физиологические потребности являются наиболее важными для существования человека: должно быть достаточно воздуха, еды, воды для биологического функционирования.

Безопасность и защищенность. Подобно физиологическим потребностям, потребность самосохранения является базовой.

Выживаемость работника зависит от организации, где он получает заработную плату.

Социальные (вторичные) потребности»^[13].

Если удовлетворены физиологические потребности и потребности, связанные с самосохранением, социальные потребности становятся важнейшими мотиваторами. Главными из них являются потребности принадлежать к какому-либо коллективу, быть любимым, быть понятым и быть принятым. Когда человека лишают любви и общественных отношений, большинство людей чувствуют эту нехватку так же остро, как голодающий чувствует нехватку пищи.

Есть целый ряд теорий, пытающихся ответить, что такое потребности и какова их типизация. Отдельные из них рассмо­трим несколько подробнее.

То, что мы сейчас знаем о потребностях и мотивации, впер­вые было рассмотрено и сформулировано, как это было отмече­но ранее, А. Маслоу, который проанализировал и выделил глав­ные элементы мотивации в основополагающей теории, посвя­щенной проблеме потребностей.

Базовые идеи А. Маслоу, отмеченные выше, «подвергались неоднократной доработке как самим автором, так и другими ис­следователями. Однако положение А. Маслоу о том, что уровни в иерархии потребностей непостоянны и границы между ними размыты, остается неизменным.

Некоторые ученые позже внесли в теорию мотивации раз­новидности концепции и взглядов А. Маслоу.

Так, американский психолог Фредерик Г ерцберг (род. 1923) рассмотрел теории А. Маслоу сквозь призму удовлетворения работой. Им было выделено четырнадцать факторов, влияющих на отношение к работе: признание, достижение возможности роста, заработная плата, межличностные отношения, техниче­ский контроль, факторы ответственности, политика компании и администрирование, условия работы, содержание и характер работы, факторы личной жизни, статус и защищенность на работе»^[14].

И, наконец, нельзя не отметить разработки Томаса Питерса и Роберта Уотермана, в основу которых положено утверждение о том, что если компания работает эффективно, то ее работники обязательно имеют высокую мотивацию.

Таким образом, как бы мы ни стремились объяснить мотивы любой целенаправленной деятельности человека, потребность быть самореализованным в общении, в труде, в профессии, в конкретном результате или достижении наряду со стрем­лением стать более социально значимым, т. е. заметно необ­ходимым и полезным для общества, являются главными сти­мулами, определяющими его высокую активность. Из сказанного следует, что понимание человеком появив­шейся возможности приобрести в деятельности или поведении более высокую социальную значимость неизбежно вызывает с его стороны повышение активности в любой сфере деятель­ности, включая обучение и воспитание, что расценивается как внутреннее побуждение в форме определенного мотива.

ГЛАВА 2. Анализ и диагностика мотивации и стимулирования персонала на предпряитии ООО «Декор-Бюро»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Декор-Бюро»

ООО «Декор-Бюро» представляет продукцию голландского производителя солнцезащитных систем Coulisse B.V., успешно работает на рынке более семи лет и специализируется на производстве, оказании сервисных услуг и продаже практически всего спектра солнцезащитных систем и товаров (горизонтальные и вертикальные жалюзи, экраны, рулонные, свободновисящие шторы, плиссе, римские шторы и т.п.). Компания предлагает услуги по мойке и химчистке жалюзийных систем и штор с выездом на объект.

Мы оказываем профессиональные услуги строительным и монтажным организациям, частным лицам, архитекторам и дизайнерам, различным фирмам и организациям.

«Декор Бюро» успешно работает в области проектирования, производства, установки и подключения целых комплексов карнизных и солнцезащитных систем с ручным и автономным (инфракрасным и радио-) управлением, а также центральным управлением от систем класса «умный дом» и EIB.

При реализации крупномасштабных и технически сложных проектов мы используем высококачественную автоматику компании SOMFY, продукция которой рассчитана именно для применения в области солнцезащиты. Вся продукция прошла тестирование и сертификацию в соответствии с нормативами РФ.

Технические специалисты «Декор Бюро» постоянно работают над улучшением характеристик продукции, разрабатывая новые конструктивные решения и внося инновационные решения в производственный процесс. Именно этот фактор позволяет нам принимать участие в тендерах и выигрывать их.

Мы поставляем солнцезащитные системы для офисов, частных городских интерьеров и для загородных домов, в том числе для зимних садов.

«Декор Бюро» это:

Производство в Екатеринбурге, оснащенное современным оборудованием для производства солнцезащитных систем, что позволяет строго следить за качеством продукции, изготавливать изделия в кратчайшие сроки и разрабатывать нестандартные решения для проектов.

Штат инженеров, замерщиков и монтажников, имеющих, более чем, 5-ти летний опыт работы с солнцезащитными системами, что позволяет нашим клиентам быть уверенными в качестве монтажных работ, соблюдении гарантийных обязательств, а также работать с одним подрядчиком, который отвечает за выполнение задачи от начала до конца. Наша компания по праву считается на рынке одной из лучших в области исполнения сложных проектов.

Цели предприятия определяют направление его развития. На этапе своего становления в 1999 году руководители ООО «Декор-Бюро» использовали стратегию, основанную на приспособлении. В 2006 году основой стратегии стала цена оказываемых услуг, высокое качество, быстрые сроки производимых работ, комплекс сопутствующих услуг, предлагаемых бесплатно. В целях достижения коммерческого успеха клиентам устанавливали низкие цены.

На предприятии понимают, что основной целью деятельности должно стать удовлетворение потребностей потребителей, и только на этой основе возможно достичь своих внутренних целей - сохранение жизнеспособности и развитие. Это стремление к удовлетворению потребностей внедряется в сознание всех работников, особенно тех, кто непосредственно общается с клиентами. Это всеобщее стремление должно стать ключевой идеей внутрифирменной культуры ООО «Декор-Бюро».

Далее проведем анализ потребителей ООО «Декор-Бюро».

Конечным потребителем строительных услуг являются как юридические, так и частные лица.

В 2006-2007годах наблюдался экономический рост в стране, связанный с благоприятной внешне экономической ситуацией.

Для рынка большое положительное экономическое значение имеют еще два фактора.

Первое – активное благоустройство города со стороны правительства. Что позволило многим строительным организациям получить крупные заказы на ремонтно-реставрационные работы. Для примера, ООО «Декор-Бюро» получило два заказа на ремонт и реставрацию фасадов зданий города.

И второе – большое количество крупных международных встреч и мероприятий проводится в городе. Это тоже привлекает финансовые потоки, следовательно, появляются новые заказы.

В связи с улучшающимся экономическим и политическим климатом в Городе в 2007 году, многие западные компании открывали здесь свои представительства. Наблюдался бум строительства бизнес центров, а также развлекательных и торговых комплексов – это все предполагает новые и новые возможности для расширения сферы деятельности фирмы.

Также возросло число частных лиц улучшающих свои жилищные условия, а это и ремонт квартир, и строительство загородных коттеджей.

Анализ конкурентов ООО «Декор-Бюро» показал, что в настоящее время рынок строительных услуг представлен большим числом различных строительных организаций. Организации различны по разным параметрам: это и размер, и виды предоставляемых услуг.

Наиболее известные из них это крупнейшие строительные организации города, такие как «Строительный трест», «Строймонтаж», «ЛенСпецСму», «Стоун», «ЛЭК». Данные организации предоставляют практически весь спектр строительных услуг, но зачастую их услуги оказываются дорогими и строят они в основном так называемое «жилье для состоятельных людей», цена за 1 кв.м. колеблется от 54000 до 75000 рублей.

Анализ конкурентов ООО «Декор-Бюро» приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ конкурентов строительной отрасли

Организация-конкурент	Конкурентное положение	Доля на рынке	Стратегическое положение	Конкурентная стратегия
ООО «ЛЭК»	Стремится к изменению своей рыноч. ниши, войдя в группу лидеров	Расширение путем внутреннего роста и приобретений	Сочетание оборонительного и наступатель- ного поведения	Упор на географич. рыночную нишу
ООО «Стоун»	Среднее положение	Расширение путем слияния	Консервативное	Стремится к лидерст. в издерж. производства
ООО «ЛенСпецСму»	Стремится к изменению своей рыночной ниши, войдя в группу лидеров	Расширение путем слияния и совместного роста	Наступательное	Стремление к индивидуа-лизации работ
ООО «Строй-монтаж»	Прочное в движении, стремится поднять свой рейтинг в отрасли	Агрессивное расширение путем приобретения и роста	Агрессивное и рискованное	Стремится к индивидуа-лизации ассорт-та выполняемых услуг
ООО «Строительный Трест»	Прочное в движении, стремится быть доминирующим лидером	Расширение путем внутреннего роста	Консервативное	Стратегия наилучшей стоимости, путем снижения издержек производства

Из таблицы 2.1 видно, что организации имеют различные позиции на рынке, но все хотят быть лидерами на рынке любыми путями. Сильные могут достичь этого путем поглощения более слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же наоборот стараются объединиться, с целью усиления своих позиций на рынке.

Также в городе и области функционирует большое число небольших строительных организаций, которые в короткие сроки, качественно, а главное не дорого могут оказать строительные услуги.

Эти организации также как и крупные предлагают выезд специалиста, консультации дизайнера, сантехнические работы, внутренние и наружные сети, строительно-монтажные работы, штукатурно-малярные работы, в том числе модная фактурная штукатурка. Ремонт, реконструкция офисных, складских, производственных помещений. Кровельные работы, системы отопления, в том числе автономные, на сжиженном газе, помощь в получении лимитов на газ, системы на основе инфракрасных излучателей для производственных помещений.

К числу таких организаций относится и ООО «Декор-Бюро». Основными конкурентами являются «Декорстрой», «ПК Стройка».

Также существует ряд предприятий, как крупных, так и мелких, которые зарекомендовали себя на рынке как, не выполняющие условия договора и производящие работы низкого качества.

Анализ рынков сбыта.

При анализе рынков сбыта услуг рассмотрим отдельно:

- рынок строительных услуг;

- региональный рынок строительных услуг.

Отметим несколько общих характеристик, присущих и городскому и региональному рынкам сбыта строительных услуг. К ним отнесем:

- их стабильность, то есть наличие устойчивого соответствия между спросом и предложением, равно выгодные условия торговли для всех участников. Хотя можно отметить, что спрос на жилье несколько завышен за счет организаций перекупщиков, которые выкупают готовое жилье у производителей и перепродают по более высоким ценам, что делает покупку жилья для многих потенциальных потребителей проблематичным;

- их динамика, проявляющаяся в виде роста объемов производства и продаж.

Из основных различий можно отметить следующие:

• Объемы рынков, то сеть общее количество строительных услуг, которое можно реализовать на данном рынке в данном году.
• Потенциал рынков, то есть часть объема рынка, представляющий собой максимально возможный объем продаж услуг в отдельный период времени (на практике, как правило, в месяц).
• Возможность сбыта, то есть доля рынка, которую организация может получить за определенный период времени (полугодие).

Чтобы сделать выводы о перспективах развития предприятия, его месте на рынке строительных услуг необходимо проанализировать общеэкономические показатели (Табл. 2.2, Приложение А).

Расчет темпа роста показателей проведем цепным методом,

Т_р= Показатель текущего года/Показатель предыдущего года * 100 и соответственно Т_р2017 = 2017/2016*100, Т_р2018 = 2018/2017*100

Т_р объема производства 2017 = 355915/356869*100=99,7

Т_р объема производства 2018 = 389623/355915*100=109,5

Т_р себестоимости продукции 2017 = 320718/297999*100=107,6

Т_р себестоимости продукции 2018 = 346625/320718*100=108

Т_р прибыли 2017 = 35197/58870*100=60

Т_р прибыли 2018 = 42998/35197*100=122

и так далее по численности и ФОТ.

Средний доход на 1 человека был посчитан следующим образом:

ФОТ (годовой)/численность персонала/12(месяцев в году), т.е.

207639400/1262/12=13711 (2016г.), 189424900/1256/12=12568 (2017г.), 221293800/1274/12=14475 (2018г.)

Т_р дохода на 1 человека 2017 = 12568/13711*100=91,7

Т_р дохода на 1 человека 2018 = 14475/12568*100=115

Как видно из таблицы, в виду снижения темпов строительства производство в 2017 году незначительно сократилось на 0,3%, но уже в 2018 увеличилось на 9,8%, сокращение прибыли на 40% в 2017 году было обусловлено ростом себестоимости товарной продукции на 7,6%. К 2018 году ситуация выправилась и прибыль по сравнению с 2017г. Выросла на 42%, но на уровень 2016 года компания не смогла выйти. Следовательно, сокращение затрат является резервом роста прибыли в данной организации. Рентабельность за 2017г. составила 11%, что ниже предыдущего года, но в 2018немного увеличилась связано это со сложной финансовой ситуацией в стране и во всем мире. Приведенные ниже (Табл. 2.3 , Приложение А) финансовые показатели деятельности компании свидетельствуют о том, что предприятие, безусловно, обеспеченно собственными средствами, но не только за счет роста увеличения объемов производства, а в том числе и за счет собственного капитала и заемных средств. На это указывает и прирост коэффициента абсолютной ликвидности.

Организационная структура линейно-функциональная с тремя уровнями управления (рис. 2.1).

Генеральный директор

Директор по производству

Директор по монтажным работам

Директор финансовой службы

Коммерческий директор

Отдел продаж

Отдел маркетинга

Бухгалтерия

Отдел монтажа

Произ-во панелей

Произ-во монт. конструкций

Отдел кадров

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Декор-Бюро»

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором, которого назначает Совет Директоров.

Далее следуют:

- директор по производству, отвечающий за производство материалов и технологий для строительства;

- директор по строительству, курирующий строительство объектов;

- директор финансовой службы, контролирующий бухгалтерскую отчетность и финансовые потоки, а также занимающийся планированием и распределением финансов организации;

- коммерческий директор, отвечающий за эффективность продвижения услуг на строительном рынке, курирующий направление аренды и определяющий стратегию дальнейшего развития;

- директор по персоналу.

Третий уровень управления состоит из руководителей подразделений, которые непосредственно ставят задачи исполнителям (рабочим) и контролируют их выполнение.

2.2. Изучение структуры мотивации и стимулирования сотрудников

Определение эффективности действующей системы мотивации в компании ООО «ДЕКОР-БЮРО» требует проведения исследования, цель которого – выявление удовлетворенности персонала трудом. В качестве метода исследования выбран анкетный опрос, который проведен в январе 2018 года. Опрошено 184 человека из 289. Результаты сведены в таблицу 2.5 (Приложение Б).

Анализ результатов показывает, что большинство сотрудников удовлетворены заработной платой, условиями труда, отношениями в коллективе, надежностью компании ООО «ДЕКОР-БЮРО», процессом самой работы и возможностями для профессионального роста и высказывания своих идей. Данные показатели подтверждают эффективность действующей системы мотивации. Однако 10% сотрудников компании (что составляет 20 человек) не удовлетворены режимом работы, а именно тяжестью работы.

Данные сотрудники относятся к категории младшего обсуживающего персонала. В пояснительной графе ими была отмечена неудовлетворенность в связи с необходимостью работать с дополнительной нагрузкой из-за наличия свободных вакансий по данной категории рабочих мест (подтверждает неэффективность подбора), в течение длительного времени.

Таким образом, в рамках работы необходимо разработать проект совершенствования мотивации персонала в ООО «ДЕКОР-БЮРО», а именно специалистов, так как по проведенному ранее анализу мы сделали вывод, что именно эта категория работников подвержена наибольшей «текучке».

Для реализации этой цели необходимо внедрить ряд проектных мероприятий, подробное описание которых представлено в следующем разделе, а именно:

1. стимулирование нематериальной мотивации для службы управления персоналом, то есть:

а) оптимизировать использование внешних источников поиска кандидатов. Определить возможности привлечения персонала с помощью менее затратных способов.

б) усовершенствовать методику и процедуру собеседования: ввести 2-3 тура вместо 5, привлечь к интервью специалиста, для того чтобы сократить время на отбор кандидатов и чтобы сразу определять насколько кандидат владеет навыками для выполнения работы в своей должности (на данный момент отбор персонала ведет менеджер отдела кадров, без привлечения специалиста);

в) в вести практику коучинга (привлечь к этому непосредственно специалиста по коучингу);

2. разработка системы управления карьерой;

3. применение новых форм оплаты труда и т.д.

Система управления персоналом ООО «Декор-Бюро» основана на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и компании и разделяемых всеми корпоративных ценностях. Любой сотрудник фирмы имеет возможность внести свое предложение по улучшению работы, как всего фирмы, так и отдельных отделов, для этого существует специальная урна, в которую можно вложить свои предложения в письменном в виде, или же записаться на прием к генеральному директору для обсуждения своих предложений, для чего организуются определенные дни приема. В фирме ООО «Декор-Бюро» существует социальная программа, которая представляет собой комплекс мероприятий по социальной и материальной поддержке работников, способствующих их мотивации к повышению производительности и качества труда, развитию корпоративной культуры в фирме ООО «Декор-Бюро», оказанию помощи сотрудникам ООО «Декор-Бюро».

Источниками выплат и расходов, связанных с реализацией социальной программы, являются средства фондов материального поощрения и социального развития. Расходование данных средств осуществляется строго в пределах объемов средств, предусмотренных на эти цели соответствующими, специально выделенными статьями смет расходов и затрат. В ООО «Декор-Бюро» действует Кодекс корпоративной этики, закрепляющий цели, ценности и принципы, которыми компания руководствуется в своей работе.

В ООО «Декор-Бюро» создана система начисления баллов для особо отличившихся сотрудников, по мере накопления баллов сотрудник награждается следующими подарками:

Три балла-кружка с логотипом фирмы.

Пять баллов – полотенце с логотипом.

Семь баллов – зонт с логотипом.

Девять баллов – сертификат на посещение спа-центра, расположенного на минус первом этаже фирмы с различными спа процедурами и Балийским массажем.

Десять баллов – посещение одного из двух гастрономических ресторанов Les Menus par Pierre Gagnaire и MEGU.

12 баллов – дает право бесплатно провести ночь в люксовом номере с завтраком.

Сотрудники компании имеют возможность пользоваться услугами фирмы на льготных условиях – это посещение ресторанов с скидкой 20%, посещение Mandara spa с скидкой 50%, так же сотрудники имеют возможность покупать технику компании SAMSUNG с скидкой 30%. Для сотрудников компании организованы бесплатные тренировки по восточным единоборствам в фитнес-центре фирмы. Особого внимания достойна программа разработанная совместно с банком партнером (ВТБ24) по льготному кредитованию (ипотечные кредиты, автомобильные кредиты, кредиты на личные цели), Учитывая то что основная масса сотрудников это молодые люди которые еще не успели приобрести свое жилье эта программа особенно актуальна.

В Декор-Бюро проводится бесплатное обучение английскому языку. Оказывается материальная помощь и предоставляется оплачиваемый 3-дневный отпуск по заявлениям работников в связи со сложными семейными обстоятельствами, выплачивается единовременное пособие в случае замужества, женитьбы, рождения ребенка (9 тыс. руб.), смерти близкого родственника – 15000 руб.

Работникам выделяется дотация на питание - бесплатный завтрак для сотрудников фирм в служебном кафетерии, бесплатные кофе, чай, молоко в течение дня, бесплатные обеды и ужины предоставляются всем сотрудникам согласно установленной процедуре. Сотрудники с 8 часовым рабочим днем – 1 раз в смену, с 12 часовым рабочим днем – 2 раза в смену.

Предоставляется транспорт для сотрудников после ночной смены - 2 рейса: в 1:30 и 3:00.

Предоставляется скидка 50% скидка на чистку личных вещей для менеджеров бесплатная чистка делового костюма и для сотрудников бесплатная чистка униформы.

После прохождения 90-дневного испытательного срока сотруднику предоставляется полис ДМС (добровольное медицинское страхования) с возможностью бесплатного медицинского обслуживание в поликлиниках, и в дополнении выдают полис страхования жизни от несчастных случаев.

Каждая организации в управлении применяет определенный стиль лидерства. В фирме применяется авторитарный стиль лидерства, то есть  характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, при этом происходит учет социально-психологических факторов.

Как было определено ранее, в компании существует отлаженный процесс введения в должность. Для этого используются такие инструменты как наставничество, обучение и тренинги.

Завершается процесс введения в должность переводом сотрудника на постоянную работу, включением его в число постоянных служащих компании.

Сплоченная корпоративная культура в период адаптации сильно помогает. Новичку при такой культуре легче пройти испытательный срок, влиться в коллектив, приспособиться к компании. Что касается особенностей корпоративной культуры, в ООО «ДЕКОР-БЮРО» два раза в год для всех сотрудников организуются банкеты по случаю Нового года и празднования дня рождения компании. По мимо этого летом организуются поездки в места массового отдыха (выезд на природу, посещение мест общественного отдыха) всего коллектива для укрепления корпоративного духа где проводятся игры, мероприятия (тимбилдинг). В фирме имеется доска почета, где содержится информация об особо отличившихся сотрудниках, с описанием заслуг и со словами благодарности от гостей или от руководителя отдела, в начале каждого месяца составляется график дней рождения сотрудников и вывешивается в специальном места. Ключевые ценности культуры – это ее ориентация на внутреннего клиента, т.е. сотрудник одного отдела с радостью окажет помощь коллеге из другого отдела если такая потребность возникнет.

Обращение сотрудников друг другу происходит по имени, или имени отчеству, в зависимости от должности и возраста. То же касается и стиля одежды: разрешается как деловой, так и свободный стиль за исключением слишком коротких, открытых и спортивных вещей, и тех сотрудников в чьи обязанности входит непосредственное общение с гостями ООО «Декор-Бюро», здесь действует корпоративный Дресс-код (англ. dress code — кодекс одежды) .

В организационной культуре ООО «ДЕКОР-БЮРО» преобладают черты партисипативного типа культуры с элементами органического в большей степени и бюрократического в меньшей (решение проблем на основе сосредоточенного продумывания и логики).

2.3. Совершенствование мотивации и стимулированию труда на предприятии ООО «Декор-Бюро»

Разработаем инновационную программу стимулирования труда. Инновационная программа мотивации персонала ООО «Декор-Бюро» включает в себя следующее на рисунке 2.2.

Предлагаемую инновационную программу стимулирования труда более подробно.

1. В области оплаты труда руководству ООО «Декор-Бюро» необходимо исходить из того, что каждому работнику должна быть предоставлена возможность зарабатывать средства на жизнь и содержание семьи в соответствии с его квалификацией, трудоспособностью, количеством и качеством труда. Размер заработной платы работников должен периодически повышаться в соответствии с ростом прибыли предприятия. Доплаты работникам к установленным тарифным ставкам и окладам из фонда заработной платы могут производится в следующем порядке: несовершеннолетним работникам в связи с сокращенным рабочим днем (в возрасте от 16 до 18 лет – не менее 10%; от 14 до 15 лет – не менее 40%); за совмещение профессий (должностей) или выполнение обязанностей временно отсутствующего работника – в размере до 30% оклада (тарифной ставки) совмещаемой профессии; за работу в праздничные дни и выходные дни в соответствии со ст. 153 ТК РФ.

2. На предприятии ООО «Декор-Бюро» необходимо установить надбавки к тарифным ставкам и окладам из фонда заработной платы: за классность: Экспертам 1 категории – 10%, Экспертам 2 категории – 25% за отработанное время.

3. Для стимулирования эффективной работы на исследуемом предприятии ввести дополнительную оплату труда: по итогам хозяйственной деятельности за месяц в виде регулируемой части заработной платы из фонда оплаты труда; по итогам хозяйственной деятельности за год – вознаграждение по итогам работы за год.

4. Всем работникам, отработавшим на предприятии не менее одного года, выплачивать единовременное вознаграждение за выслугу лет.

5. Выплачивать вознаграждение по итогам работы за год в зависимости от результатов труда и продолжительности непрерывного трудового стажа на данном предприятии (Приложение В).

6. Сверхурочные работы оплачивать в соответствии со ст.152 Трудового кодекса РФ: за первые два часа работы не менее, чем в полуторном размере; за последующие часы - не менее, чем в двойном размере. По желанию работника вместо повышенной оплаты за сверхурочные работы можно предоставлять дополнительное время отдыха.

7. На ООО «Декор-Бюро» необходимо ежемесячно при условии успешной финансово-хозяйственной деятельности предприятия, работникам выплачивать приработок из коллективного фонда заработной платы. В фонд заработной платы при исчислении приработка могут включаться следующие выплаты и доплаты:

• оклад (тарифная ставка) за фактически отработанное время;
• доплаты за совмещение профессий (должностей);
• доплаты за временное заместительство;
• доплаты за условия и качество труда;
• надбавки, установленные штатным расписанием.

Приработок работнику будет выплачиваться с учетом индивидуального коэффициента (ИК), который представляет собой обобщенную оценку трудового вклада работника в общие результаты труда предприятия. В качестве индивидуального базисного коэффициента может приниматься коэффициент равный единице.

8. Размер вознаграждения каждого работника за общие годовые результаты работы может определяться произведением фактического заработка каждого работника. Размер вознаграждения зависит от общей суммы выплаты. В состав зарплаты, на которую начисляется вознаграждение, включаются выплаты, производимые по индивидуальным результатам труда из фонда оплаты труда (оплата по тарифным ставкам, должностным окладам, надбавки и доплаты за условия труда, доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, и другие выплаты за фактически отработанное время).

9. Необходимо организовать выплаты единовременного вознаграждения за выслугу лет всем работникам в зависимости от непрерывного стажа работы в системе ООО «Декор-Бюро» в следующих размерах в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Размеры единовременного вознаграждения за выслугу лет

№ п/п	Непрерывный стаж	Размер годового вознаграждения в долях месячной, тарифной ставки (оклада)
1	От 1 до 3 лет	0,5
2	Свыше 3 до 5 лет	0,8
3	Свыше 5 до 10 лет	1,0
4	Свыше 10 до 15 лет	1,2
5	Свыше 15 лет	1,5

В стаж непрерывной работы, дающей право на получение вознаграждения, включается время непрерывной работы на предприятии. Оплата единовременного вознаграждения за выслугу лет может производиться один раз в начале нового календарного года, за счет фонда оплаты труда.

10. За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения к работниками должны применяться следующие поощрения:

• объявление благодарности;
• выдача премии;
• награждение ценным подарком;
• награждение Почетной грамотой;
• представление к званию лучшего по профессии.

11. Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, должны предоставляться в первую очередь преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания.

12. Организация на предприятии выплат единовременной материальной помощи. Оказание единовременной материальной помощи работникам предприятия может производиться с учетом их личного вклада в выполнение производственных заданий, соблюдения трудовой и производственной дисциплины, норм общественного поведения, необходимости восстановления здоровья и степени нуждаемости.

Материальная помощь на восстановление здоровья может устанавливаться работникам, проработавшим на предприятии свыше трех лет, в размере до одной месячной тарифной ставки или должностного оклада.

Уменьшение размера материальной помощи или её лишение будет производиться по инициативе администрации и профкома за нарушение трудовой и производственной дисциплины или общественного порядка.

При значительной степени нуждаемости по заявлению работающего, материальная помощь может выдаваться в размере не более оклада или тарифной ставки работника в следующих случаях:

• стихийном бедствии;
• смертью близких членов семьи (родителей, одного из супругов, детей);
• длительной болезнью работающего или близких членов его семьи и др., вне зависимости от ранее выданной разовой материальной помощи к отпуску.

Помимо того, единовременное поощрение в виде премии или выдачи равноценного подарка за многолетнюю безупречную работу и к юбилейным датам должна быть установлена в следующих размерах:

• за многолетнюю безупречную работу в системе предприятия работникам, проработавшим на предприятии:

а) 10 лет - не менее 0,5 оклада;

б) 15 лет не менее 0,8 оклада;

в) 20, 25, 30, 35, 40, 45, и более кратное 5 годам - не менее 1 оклада.

• к юбилейным датам: работникам по достижении возраста 50, 55, 60, 65, 70, 75 лет и более кратное 5 годам - в размере одного оклада или тарифной ставки;
• в случае ухода на пенсию, при достижении пенсионного возраста получает единовременную материальную помощь в размере должностного оклада или тарифной ставки.

Поощрения могут выдаваться работникам, не связанным с выполнением показателей в работе, но творчески выполняющих порученную работу, участникам Великой Отечественной войны, поощряемым к Дню Победы, женщинам к Дню 8 Марта, мужчинам к Дню защитника Отечества, всем работникам к профессиональным праздникам - Дню работников атомной промышленности и др.

13. Организовать помощь персоналу (проработавшему на предприятии ООО «Декор-Бюро» более 7 лет) в получении ссуды на следующие цели:

• на строительство жилья;
• на приобретение дорогостоящего имущества;
• на другие цели (ремонт квартиры и т.д.).

Размер ссуды не должен превышать годовой доход, рассчитанный согласно гарантированному окладу или тарифной ставки.

14. Повысить роль материального и морального стимулирования труда:

• разработать и утвердить положение о формировании, распределении и контролю за фондом оплаты труда Компании;
• разработать и внедрить прогрессивные формы оплаты труда применительно к конкретным видам работ.

15. С целью укрепления трудовой и производственной дисциплины необходимо проводить: рейды по выявлению нарушителей трудовой дисциплины (опоздания на работу, преждевременный уход на обеденный перерыв, окончание рабочего дня); рейды по выявлению нарушителей производственной дисциплины на КПП (опоздания); проверку подразделений по выявлению и работе с нарушителями трудовой и производственной дисциплины.

16. Для выявления и установление причин, вызывающих потери рабочего времени (в целях справедливой мотивации) предполагается осуществить:

• организацию и проведение фотографий рабочего дня в структурных подразделениях;
• контроль за выполнением планов организационных мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов.

17. С целью создания благоприятной социальной среды в зоне интересов компании ООО «Декор-Бюро» необходима:

• организация детского летнего оздоровительного отдыха;
• оптимизация и контроль за выполнением социальных льгот и гарантий для работников компании.
• разработать и утвердить наборы сувенирной продукции.

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

Анализ кадрового потенциала представляет собой комплексное изучения как количественного, так и качественного состава кадров, причем качественная оценка дает более полное предоставление о потенциале работников ООО «ДЕКОР-БЮРО».

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа информации, характеризующей различные составляющие персонала, а также структуру и динамику персонала.

Индивидуальная работа участников по решению проблемы

В результате индивидуальной работы участников мозгового штурма сформулирована уточнённая проблемная ситуация.

В результате вышеописанной ситуации с состоянием коллектива на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Сплоченная корпоративная культура в период адаптации сильно помогает. Новичку при такой культуре легче пройти испытательный срок, влиться в коллектив, приспособиться к работе на предприятии.

В рамках корпоративно-психологических стимулов для ООО «ДЕКОР-БЮРО» можно рассматривать два стимула: продвижение по службе, стимулирование обучением:

1. Продвижение по службе. Данная форма стимулирования по существу объединяет в себе несколько видов поощрения, ведь продвижение по службе дает и более высокую заработную плату (материальное стимулирование), и интересную и содержательную работу (организационное и творческое стимулирование), а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Данный стимул может решить такие проблемы:

Изменение требований работников к уровню вознаграждения;

Снижение производительности труда;

Неэффективное использование кадрового потенциала компании;

Высокие затраты на наем топ-менеджеров.

Длительное приспособление вновь принятых менеджеров к особенностям работы.

Плюсами данного стимула являются:

Позволяет решать вопрос карьерного и профессионального роста ценных сотрудников;

Закрытие вакансий менеджеров за счет внутренних ресурсов;

Стимулирование продуктивной деятельности других сотрудников.

2. Стимулирование обучением - предоставление возможности для персонала получать образование, дополнительное образование, повышать квалификацию, овладевать другими специальностями.

Какие проблемы может решить:

Уменьшение инновационной активности сотрудников;

Низкий уровень подготовки персонала;

Нехватка или отсутствие необходимых специалистов на рынке труда.

Плюсами является:

Стимулирование творческого потенциала работников;

Решение вопроса карьерного и профессионального роста ценных сотрудников;

Возможность подготовить «своего» специалиста

Примеры стимулов для ООО «ДЕКОР-БЮРО»: выделение средств на развитие собственных образовательных программ; обучение (переобучение) новых сотрудников; наставничество (коучинг); полная или частичная оплата профессионального обучения по специальности (второе высшее образование, МВА, семинары, тренинги) и т.д.

Таким образом, ключевой задачей является создание современной системы управления человеческими ресурсами, включающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого ООО «ДЕКОР-БЮРО» должен выстроить прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом.

Данное мероприятие не потребует дополнительных затрат для внедрения.

К другим мероприятиям по совершенствованию мотивации персонала ООО «Декор-Бюро» можно отнести:

3. Создание гибкой системы оплаты труда.

Основная задача предприятия — привлечь и сохранить квалифицированные кадры, поэтому ООО «ДЕКОР-БЮРО» стремится обеспечивать своим сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы. Для сравнения уровня заработных плат с рынком фирма использует специализированные обзоры по строительному бизнесу.

Применение таких форм оплаты труда может потребовать дополнительных затрат в виде повышения расходов на оплату труда.

Средняя заработная плата сотрудников увеличится в с 44 тыс. руб. до 47,6 тыс. руб. в месяц, то есть - на 8%. Значит ФОТ с 2340 млн. руб. увеличится до 2527,2 млн. руб. или на 187,2 млн. руб.

Значит затраты на внедрение новых форм оплаты труда составят 187,2 млн. руб.

4. Внедрение в фирме ООО «Декор-Бюро» системы FLEXIBLE BENEFITS - это гибкая система компенсаций (также называется «кафетерий»)  смысл которой состоит в том, что сотрудник сам выбирает какие льготы ему нужны.

Например, ООО «Декор-Бюро» предоставляет всем дополнительно к полису обязательного медицинского страхования полис ДМС на обслуживания в лучших клиниках, а реально получается что определенная часть сотрудников не пользуется полисом ДМС и она не является для сотрудника мотивирующей льготой, а сотрудник  предпочел бы другие льготы, такие как: оплата бензина, абонемент в фитнес клуб или путевку в летний лагерь для ребенка.

Экономическая эффективность измеряется совокупностью количественных показателей.

После внедрения проекта, в первый месяц результата не будет, т.к. время затрачено на разработку «Программы мотивации», однако, уже в следующий месяц возникнет положительный результат.

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда — это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции.

Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ООО «ДЕКОР-БЮРО», то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 3 % от уровня 2018 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ООО «ДЕКОР-БЮРО» в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 55,88 млн. руб. (21 % от уровня 2018 года) (табл.2.7).

Таблица 2.7 - Прогноз эффективности введения системы участия работников в прибыли на ООО «ДЕКОР-БЮРО»

Показатели	План, тыс. руб.	Процент от уровня 2018года
Планируемый прирост объемов услуг в результате роста объемов производства услуг	1984763	3
Норматив отчислений по системе участия сотрудников в прибыли, % от выручки	4,684	-
Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда	46086,9	-
Общий фонд оплаты труда	798300	2,95
Плановый уровень рентабельности	15,61	0
Прирост объемов валовой прибыли	55880,0	21,0

Далее предполагаемый прогноз основных финансовых показателей на 2018 год приведем в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Прогноз финансовых показателей деятельности ООО «ДЕКОР-БЮРО»

Наименование показателя	Значение – до внедрения проекта, млн. руб.	Значение – после, млн. руб.
1.Доходы	1798712	1888647,6
2. Расходы	436428	436428+187,2+0,493=436615,7
3. Прибыль	230135	241641,75-(187,2+0,493) = 241454,1

Эффективная мотивация (и адаптация) в 2018 году необходимых специалистов поможет к концу года повысить прибыль и соответственно чистую прибыль.

Как видно, прибыль ООО «ДЕКОР-БЮРО» увеличится, тем самым затраты на внедрение и реализацию проекта окупятся очень быстро. Прирост прибыли после реализации проекта составит 11319,1 млн. руб. Это указывает на высокую экономическую эффективность данного проекта по совершенствованию мотивации персонала гостиницы.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

В первой главе было определено, что мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

ООО «Декор-Бюро» является юридическим лицом – коммерческой организацией, Уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Общество создано с целью получения прибыли.

Система управления персоналом ООО «Декор-Бюро» основана на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и компании и разделяемых всеми корпоративных ценностях. Любой сотрудник фирмы имеет возможность внести свое предложение по улучшению работы как всего фирмы так и отдельных отделов, для этого существует специальная урна в которую можно вложить свои предложения в письменном в виде, или же записаться на прием к генеральному директору для обсуждения своих предложений, Для чего организуются определенные дни приема. В фирме ООО «Декор-Бюро» существует социальная программа, которая представляет собой комплекс мероприятий по социальной и материальной поддержке работников, способствующих их мотивации к повышению производительности и качества труда, развитию корпоративной культуры в фирме ООО «Декор-Бюро», оказанию помощи сотрудникам ООО «Декор-Бюро».

Источниками выплат и расходов, связанных с реализацией социальной программы, являются средства фондов материального поощрения и социального развития. Расходование данных средств осуществляется строго в пределах объемов средств, предусмотренных на эти цели соответствующими, специально выделенными статьями смет расходов и затрат. В ООО «Декор-Бюро» действует Кодекс корпоративной этики, закрепляющий цели, ценности и принципы, которыми компания руководствуется в своей работе.

Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников.

Во второй главе было приведен перечень мероприятий по совершенствованию мотивации персонала фирмы ООО «Декор-Бюро», таких как:

1. Продвижение по службе.

2. Стимулирование обучением - предоставление возможности для персонала получать образование, дополнительное образование, повышать квалификацию, овладевать другими специальностями.

3. Создание гибкой системы оплаты труда.

4. Внедрение в фирме ООО «Декор-Бюро» системы FLEXIBLE BENEFITS - это гибкая система компенсаций (также называется «кафетерий»)  смысл которой состоит в том, что сотрудник сам выбирает какие льготы ему нужны.

5. Введение системы кадрового резерва на каждом уровне, при этом выявлять талантливых сотрудников с потребностью в успехе и достижениях, обучение и утверждение в кадровый резерв.

6. Разработка программы обучения основам менеджмента, управления персоналом, для руководителей отделов, так как климат в отделе зависит и от руководителя отдела, и, как правило, организация работником воспринимается  через своего непосредственного руководителя и порой от них зависит на сколько благоприятный климат внутри отдела.

Мероприятия позволят усовершенствовать процесс подбора и адаптации так, что коэффициент постоянства кадров составит 97,1%, увеличившись тем самым на 3%.

Список использованных источников

1. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2015. – 451с.
2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2016. – 352с.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2015. – 496с.
4. Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 2016. - № 11. – С. 3-5.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 2015. – 271с.
6. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации М.: МЭСИ, 2017. — 256с.
7. Гапошина Л. Г. Маркетинг кадрового обеспечения. – М: Изд. «Дашков и К», 2018.- 116с.
8. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 2015. – № 12. – С. 6-8.
9. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2015. – № 11. – С. 16-17.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 496с.
11. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – № 2. – С. 17-21.
12. Жуков Ю.Г. Материальное стимулирование роста производительности труда // Справочник по управлению персоналом. 2017. №5. С99-108.
13. Зайцев Г.Г., Крассовский В.П. Управление персоналом. - М.: издательство «Северо-Запад», 2016. - 412с.
14. Зайцев Г.Г., Крассовский В.П. Управление персоналом. - М.: издательство «Северо-Запад», 2016. - 412с.
15. Заработная плата. 4 перераб. и доп.. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2018.- 412с.
16. Заработная плата. 4 перераб. и доп.. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2018.- 412с.
17. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2015. – 314с.
18. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Гардарика, 2016. – 315с.
19. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 378с.
20. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 2016. – 412с.
21. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов / В.И. Кнорринг. – 3-е изд., изм. и доп. – М.: Норма, 2016. – 544с.
22. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2018. – №10. – С. 90
23. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2018. – 114с.
24. Лисовская И.А. Основы финансового менеджмента. М.: Теис, 2017. — 120с.
25. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2016. – 256с.
26. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2018. – 426с.
27. Миляева Л.Н. Оценка конкурентоспособности персонал: Учебное пособие. – Барнаул: Изд-во АГУ, 2016. – 242с.
28. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: Гардарика, 2016. – 398с.

Приложение А

Таблица 2.2 - Финансово-экономические показатели ООО «Декор-Бюро» за 2016-2018гг.

Показатели	Ед. изм.	2016г.	2017г.	2018г.	Темпы роста, %
					2017/2016	2018/ 2017
Объем производства	Тыс. руб.	356 869	355 915	389 623	99,7	109,5
Себестоимость товарной продукции	Тыс. руб.	297 999	320 718	346 625	107,6	108
Прибыль	Тыс. руб.	58 870	35 197	42 998	60	102
Рентабельность	%	20	11	13	-	-
Средний доход на 1 человека (ежемесячный)	Руб./чел.	13 711	12 568	14 475	91,7	115
ФОТ (годовой)	Тыс. руб.	207 639,4	189 424,9	221 293,8	91,2	116,8

Таблица 2.3 - Основные финансовые показатели на 01.01.2018г.

Показатели	01.01. 2017	01.01. 2018	01.01. 2018	Рекоменд. значение
Коэф. абсолютной ликвидности	0,0313	0,0227	0,0422	=>0,2
Коэф. текущей ликвидности	1,293	1,451	1,548	2
Коэф. обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,066	0,133	0,223	=>0,1
Коэф. текущей платежеспособности		2,411	2,36	<=3,0
Коэф. автономии	0,446	0,49	0,499	=>0,5
Коэф. соотношения заемных и собственных средств	1,243	1,039	1,003	<=1

Таблица 2.4 - Система общеэкономических показателей ООО «Декор-Бюро» за 2016-2018гг.

№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
			2016	2017	2018
1.	Общеэкономические показатели: Объем производства	млн. руб.	356,869	355,915	389,623
2.	Производительность труда	млн. руб./чел	282,02	283,37	305,82
3.	Прибыль	млн. руб.	58,870	35,197	42,998
4.	Себестоимость продукции	млн. руб.	297,999	320,718	346,625
5.	Рентабельность	%	20	11	13

Приложение Б

Таблица 2.5 - Результаты опроса сотрудников ООО «ДЕКОР-БЮРО» в январе 2018 года

Вопрос: устраивает ли Вас	Полностью удовлетворяет	Частично удовлетворяет	Совершенно не удовлетворяет
размер зарплаты	95%	5%	–
условия труда (освещенность, чистота и др.)	91%	8%	1%
взаимоотношения с коллегами	87%	13%	–
возможности для проявления инициативы в работе	80%	15%	5%
режим работы - тяжесть работы - график работы	70% 76%	20% 24%	10% 0%
надежность места работы	100%	0%	–
перспективы профессионального роста	95%	5%	–
процесс выполняемой работы	97%	3%	–

Приложение В

Рисунок 2.2 –Программа мотивации персонала ООО «Декор-Бюро»

Предлагаемая программа мотивации персонала

Ввести доплаты работникам к установленным тарифным ставкам и окладам из ФЗП за работу в ночное время, несовершеннолетним работникам в связи с сокращенным рабочим днем, за совмещение профессий (должностей) или выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за раздельный рабочий день на части.

Установить надбавки к тарифным ставкам и окладам из фонда заработной платы за классность.

Ввести дополнительную оплату труда по итогам хозяйственной деятельности за месяц в виде регулируемой части заработной платы из фонда оплаты труда; по итогам хозяйственной деятельности за год – вознаграждение по итогам работы за год.

Выплачивать вознаграждение по итогам работы за год в зависимости от результатов труда и продолжительности непрерывного трудового стажа на данном предприятии. Для поощрения работников за достижение высоких результатов в труде ежемесячно учитывать итоги работы, и применять систему поощрений к добросовестным работникам за их производственные достижения.

Всем работникам, отработавшим на предприятии не менее одного года, выплачивать единовременное вознаграждение за выслугу лет.

Необходимо ежемесячно при условии успешной финансово-хозяйственной деятельности предприятия, работникам выплачивать приработок из коллективного фонда заработной платы.

Организация на предприятии выплат единовременной материальной помощи.

Необходимо организовать выплаты единовременного вознаграждения за выслугу лет всем работникам в зависимости от непрерывного стажа работы в ВО «Безопасность

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения к работниками должны применяться следующие поощрения: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком; награждение Почетной грамотой; представление к званию лучшего по профессии.

С целью укрепления трудовой и производственной дисциплины необходимо проводить: рейды по выявлению нарушителей трудовой дисциплины (опоздания на работу, преждевременный уход на обеденный перерыв, окончание рабочего дня); рейды по выявлению нарушителей производственной дисциплины на КПП (опоздания); проверку подразделений по выявлению и работе с нарушителями трудовой и производственной дисциплины.

Разработать и утвердить положение о формировании, распределении и контролю за фондом оплаты труда Компании; разработать и внедрить прогрессивные формы оплаты труда применительно к конкретным видам работ.

С целью создания благоприятной социальной среды в зоне интересов компании ВО «Безопасность» необходима: организация детского летнего оздоровительного отдыха; оптимизация и контроль за выполнением социальных льгот и гарантий для работников компании. организация и проведение торжественных мероприятий посвященных годовщине образования компании; разработать и утвердить фирменные цвета и фирменный стиль Компании; разработать и утвердить наборы сувенирной продукции.

Организовать помощь персоналу (проработавшему на предприятии ВО «Безопасность» более 7 лет) в получении ссуды на следующие цели: на строительство жилья; на приобретение дорогостоящего имущества; на другие цели (ремонт квартиры и т.д.).

1. Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. – М.: Гардарике, 2016. – 687с. – С. 141. ↑

2. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2016. – С. 181. ↑

3. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2017. – С. 365.. ↑

4. Миляева Л.Н. Оценка конкурентоспособности персонал: Учебное пособие. – Барнаул: Изд-во АГУ, 2016. – С. 174. ↑

5. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2016. – С. 187. ↑

6. Заработная плата. 4 перераб. и доп.. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2018.- С. 98. ↑

7. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2016. – С. 98 ↑

8. Зайцев Г.Г., Крассовский В.П. Управление персоналом. - М.: издательство «Северо-Запад», 2016. – С. 298. ↑

9. Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. – М.: Гардарике, 2016. – С. 145 ↑

10. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2015. – С. 174 ↑

11. Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. – М.: ЮристЪ, 2015. – С. 98. ↑

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 2015. – С. 474. ↑

13. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2015. – № 11. – С. 16-17. ↑

14. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: Гардарика, 2016. – С. 141. ↑