Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (на примере магазина магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань)

Содержание:

Введение

Актуальность темы заключается в том, что в условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях России.

Мотивация – это не только использование в управлении мотивов, побуждающих человека к активности и повышению производительности труда. Мотивация включает и формирование мотивов в процессе деятельности человека и закрепление их в качестве постоянно действующей доминанты. В этом большая и сложная задача менеджера. Конечно, в процессе мотивации состав потребностей человека не меняется, но их структура и взаимодействия зависят от управления и влияют на его эффективность. Поэтому в своей деятельности менеджер должен думать только о том, на какие мотивы опираться, но и какие мотивы развивать, учитывая конкретные обстоятельства и условия развития, учитывая цели управления и оценивая последствия различных вариантов мотивирования. В этом отношении для менеджера главными проблемами являются следующие: какие мотивы определяющие в деятельности человека? Как они влияют на результат его деятельности? Каковы возможности изменения их структуры и соотношения? Как относятся внешние и внутренние мотивы деятельности человека?

В современных условиях существует объективная необходимость формирования нового механизма мотивации труда, повышения трудовой активности работников. Необходим механизм внешнего воздействия на трудовое поведение работников. Этот механизм реализуется в системе стимулов к труду.

Эффективная система стимулирования трудового поведения и трудовой активности работников и коллективов должна включать не только совокупность мер поощрения, но и обоснованную систему санкций, применяемых для наказания в случае нарушений норм социального поведения в сфере труда и причинения коллективу или обществу материального ущерба.

Целью работы является исследование элементов мотивации труда в организации для разработки рекомендаций по ее совершенствованию.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

- рассмотрения основных теоретических, методологических и практических аспектов мотивации труда в организации на современном этапе;

- анализа и исследования организации заработной платы и мотивационного механизма на примере конкретной организации;

- разработки рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда в организации в условиях рыночных отношений.

Объектом исследования выбрано АО "Тандер", а именно реально действующее предприятие сферы торговли города – магазин "Магнит Нахимовский» г. Астрахань.

Предметом исследования являются проблемы формирования и функционирования мотивационного механизма организации в рыночных условиях.

Теоретической и методической основой проведения исследования послужили работы известных российских и зарубежных ученых в области менеджмента, экономики и управления персоналом. В их числе: Архипова Н.И., Веснин В.Р., Виханский О.С., Генкин Г.М., Герчикова И.Н., Грузинов В.П., Коротков Э.М., Кокин Ю.П., Петроченко П.Ф., Уткин Э.А., Фатхудинов Р.А., Мескон М.Х., Дункан Д.У., Кунц Г., и др.

Глава 1. Теоретические и методологические аспекты мотивации персонала 

1.1. Виды и основные концепции мотивации

Мотивация (Motivation) – позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.^[1]

Мотивацию можно представить, как процесс формирования условий, воздействующих на поведение индивидуума, позволяющих направить его в необходимую и важную сторону для организации, а также побудить его к активной работе, добросовестности при исполнении возложенных на него функций. Такие условия получили название «мотивы» («мотив» - франц. –причина, побуждающая к действию). Мотивы могут быть внутренними, основанными на отношении человека к своей профессиональной деятельности, и внешними, возникающими вследствие воздействия на человека определенных факторов, которые существуют независимо от человека и приводятся в действие обстоятельствами и другими людьми. Внешние мотивы другими словами - стимулы («стимул» - АОстренная палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы бывают материальными (например, финансовое вознаграждение) или нематериальными (признание, самовыражение). Внутренние мотивы человека взаимодействуют с такими понятиями как стремление к творчеству, самовыражению, самосовершенствованию. и т.д.

Отметим, что между результатом человеческой деятельности и мотивацией не существует прямой связи, так как на него могут повлиять большое количество несовпадений и случайностей (например непонимание ситуации, воздействие внешних факторов и др).

В самом основании любого мотива находится потребность человека, которая порождается нуждой, то есть нехваткой чего-либо, то без чего он чувствует дискомфорт, внутреннюю дисгармонию, а поэтому стремится это преодолеть.

Существует два типа потребностей:

1. врожденные или физиологические – потребности в еде, воде.
2. приобретенные или социальные – потребности в признании, самовыражении и др.

Когда человек осознает потребность в чем-либо - у него возникает стимул их удовлетворить, он проявляет интерес к тому виду деятельности, с помощью которого он может добиться. Но, важно отметить, что без существования условий реализация интересов может быть невозможна.

Ниже приводится упрощенная модель мотивации поведения через потребности (рис. 1) ^[2].

Потребности

(недостаток

чего-либо)

Побуждения

или

мотивы

Поведение

(действие)

Цель

Результат удовлетворения потребностей:

1. Удовлетворение
2. Частичное удовлетворение
3. Отсутствие удовлетворения

Рисунок 1. - Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Возникновение потребностей на физиологическом уровне, спонтанно, а интересы – продукт, основанный на проведении анализа, построения структуры, установления предпочтений, а также проведения оценки как собственных желаний, так и общепринятых норм общественной жизни.

Интересы человека пассивны, потому для активной деятельности людям необходимо осознавать, что именно он хочет получить, а также располагать знаниями - как этого достичь. Только в данном случае потребности превратятся в мотивы человеческого поведения.

Выше, уже упоминалось, что мотивы в зависимости от направления воздействия можно разделить на внутренние - обусловленные стремлением индивидуума удовлетворить потребность от уже имеющегося у него объекта, и внешние – направленные на приобретение объекта необходимого человеку.

Позитивная или негативная мотивация представляется в двух формах:

1. в форме корректировки полученных результатов;
2. в форме стабилизации текущей деятельности.

И первая, и вторая форма могут существовать только при поддержке руководителей, другими словами подкреплении , как с положительной стороны – поощрение, так и с отрицательной – наказание, которого подчиненный стремится избежать.

Объект подкрепления – это осуществляемая в настоящий период времени деятельность.

Постоянная поддержка заинтересованности человека в достижении хороших результатов при минимальном использовании ресурсов может быть достигнута только при минимальном подкреплении. Однако поддерживать работника необходимо разными способами, как по результатом труда, так и перед выполняемой работой развивая при этом его стремление оправдать доверие руководства.

Мотивация в форме поощрения по итогам деятельности может происходить как в форме вознаграждения, так и в форме наказания.

Данная мотивация не может воздействовать на поведение человека во время работы, однако задает стимул достижения той или иной цели чтобы получить вознаграждение или избежать наказания..

Огромную роль в современном менеджменте играет отрицательное стимулирование, другими словами наказание. При его применении необходимо создать условия работнику для его избегания, а именно отстранять работника от деятельности в случае невозможности достичь положительных результатов, моделировать его поведение, давать задания направленные на получение положительных результатов и только в крайнем случае наказывать.

Наказание редко помогает, так как всегда запаздывает по сравнению с негативным поведением и может способствовать изменению поведения работника только в том случае, если он внутренне чувствует и осознает вину, принимает его меру и может встать на позицию руководителя.

Для того, чтобы от наказания, или негативного подкрепления, был эффект, они не должны рассматриваться как месть, осуществляться в соответствии с объективными критериями, не влиять на обычные взаимоотношения, исключать в будущем дополнительные негативные последствия (например, напоминание). Объектом негативного стимулирования всегда является конкретный поступок, а не личность человека, оно всегда исходит из цели (для чего?), а не из причины (за что?). При изменении поведения человека и осознании им своей вины немедленно прекращается.

1.2. Способы мотивации

Существует определенный набор способов, стимулирующих результативность труда (табл. 1). ^[3]

Способы мотивации можно условно можно разделить на 2 группы:

1. экономические способы, основывающиеся на получении людьми различных выгод, повышающих благосостояние при наличии денежных средств;
2. неэкономические способы которые можно разделить на организационные и моральные.

В реальной практике обе эти группы часто перекликаются между собой, могут взаимодействовать и перетекать одна в другую. Иногда их даже сложно разделить, так как высокое денежное вознаграждение позволяет как приобрести различные блага, но и обеспечивают человека известностью, уважением, приносят почет.

Таблица 1

Индивидуальные	Групповые
Экономические (прямые)
Сдельная оплата Повременная оплата Премии за рационализаторство Плата за отсутствие невыходов (в т.ч. по болезни) Плата за обучение	Система участия в распределении прибылей Система участия в результатах работы предприятия Дивидендная система участия в прибылях
Экономические (косвенные)
Льготное питание Доплата за стаж Премии	Дополнительные выплаты Групповые премии
Неденежные
Гибкие рабочие графики Обогащение труда Продвижение по службе Обучение	Кружки качества Бригады результативности

Методы стимулирования результативности труда

Заработная плата за выполнение основной работы является основной важнейшей формой прямой экономической мотивации, которая зависит от должности, занимаемой человеком, его квалификации, а также опыта работы, количества и качества затрачиваемого труда. Существует несколько систем оплаты труда, одной из них является – сдельная, основывающаяся на определении размера оплаты, учитывая объем выпущенной продукции, другая система - повременная зависит от количества отработанного человеком времени.

Применение различных форм и систем заработной платы зависит как от сферы деятельности работников, так и сложности трудовых и технологических процессов, принятых задач стимулирования и др.

Повременная система заработной платы обычно применима к руководителям, специалистам, служащим. Повременную систему оплаты труда можно разделить на почасовую, поденную и помесячную.

При повременной оплате труда мотивирующими элементами могут являться как величина, так и само наличие премий. Для ее эффективного применения требуется соблюдение следующих условий:

1. точный учет отработанного времени;
2. наличие норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала, производственные задания и т.п.;
3. правильное распределение работы между исполнителями, принимая во внимание их опыт и квалификацию.

Сдельную систему оплаты труда применяют в отношении тех рабочих, чьи конкретные результаты деятельности можно легко измерить, увеличение производительности можно стимулировать, а количество произведенной продукции является основным показателем деятельности работника. Применение сдельной оплаты, также как и повременной может осуществляться только при наличии научно обоснованных норм и ведения надежного учета результатов.

Сдельную форму заработной платы можно разделить:

1. по способам определения сдельной расценки;
2. по методам расчета с работниками,
3. по способам материального поощрения.

В отличие от повременной заработной платы, имеющей только две системы (простую и премиальную), у сдельной их значительно больше.

При прямой (индивидуальной и коллективной) сдельной заработной плате ее величина определяется в зависимости от выполненного объема работы по единой расценке за единицу продукции.

Индивидуальная сдельная оплата труда применяется там, где люди работают либо самостоятельно, либо совместно и выполняют одинаковую по характеру и квалификации работу (например, бригада каменщиков). Коллективная сдельная используется в том случае, если исполнители разной квалификации и специальности трудятся самостоятельно или совместно над сложным комплексным объектом, будучи связанными конечным результатом (технический проект самолета).

Косвенная сдельная заработная плата (индивидуальная или коллективная) применяется в отношении работников, обслуживающих других, оплачиваемых по прямой сдельной. Обычно используется в отношении тех видов исполнителей, о которых мало что зависит.

При сдельно-прогрессивной заработной плате в пределах установленной исходной нормы выработки труд оплачивается по прямым сдельным расценкам, а сверх нее – по повышенным. Степень увеличения расценок определяется с помощью специальной шкалы, характеризующейся числом «ступеней» оплаты (обычно до 3) и их «крутизной».

Сдельно-премиальная система оплаты труда сочетает сдельный заработок с премией за количественные и качественные результаты деятельности (рост производительности; снижение затрат на освоение новой техники и технологии).

Наконец, при аккордной системе заработок определяется сразу на весь объем выполненной работы. Стимулирующая функция коллективной оплаты труда (а также премирования) во многом обеспечивается использованием коэффициента трудового участия (КТУ), дающего обобщенную количественную оценку оклада каждого в конечный результат. КТУ учитывает индивидуальную производительность труда, сложность, и качество работы, помощь других, соблюдение трудовой и производственной дисциплины. За высокий профессионализм, инициативу, работу по смежным специальностям, участие в рационализаторстве, передаче опыта, руководстве коллективом и т.п. он может повышаться, а в обратном случае – снижаться.

Помимо основной заработной платы, можно говорить о дополнительной, начисляемой за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, в форме различного рода доплат, носящих обычно компенсационный характер.

Иногда заработная плата бывает неявной, то есть существует в виде различного рода льгот, которые на практике значительно увеличивают доходы субъекта.

Уровень оплаты труда дает формальную оценку трудовому вкладу работников в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении его другой важной формой экономической мотивации – системой премирования.

Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, а также потенциальная неограниченность его величины и своевременность выплаты.

В то же время критерии и нормативы, по которым происходит премирование, должны регулярно пересматриваться в соответствии с изменением условий деятельности фирмы, ее целей, экономического положения и т.п.

Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, используемые в качестве рычагов стимулирования, в зависимости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае речь идет об акцентирующих и нивелирующих выплатах; при акцентировании они растут быстрее увеличения результата, а при нивелировании – медленнее. На практике здесь могут иметь место самые различные комбинации.

Так, в условиях отрицательного стимулирования акцентируются отстающие, а нивелируются передовики. Это позволяет подтянуть первых до необходимого уровня, но слабо заинтересовывает вторых в росте производительности. Зачастую такая система может включать и штрафы. В основе положительного стимулирования лежат премии за более высокие результаты и безразличное отношение к низким, что побуждает передовиков в еще большей степени вырываться вперед по сравнению с остальными.

В целом система денежных выплат должна обеспечить большинству работников желаемый уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативность людей, формирует приверженность организации, привлекает новых работников.

Кроме премий и заработной платы, существует еще один вид денежных вознаграждений, обладающий определенным мотивационным эффектом: участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться сотрудникам. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди наглядно видели их связь с результатами своей работы. Для руководителей же с давних пор регулярно практикуются бонусы – крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год.

Косвенная экономическая мотивация – это мотивация свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные затраты труда (например, в сфере науки, образования); скользящий или гибкий графики работы, делающие режим более удобным для человека, что позволяет ему без ущерба для нее заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, что пока в отечественной практике распространения не получило.

К организационным способам мотивации можно отнести мотивацию целями, мотивацию обогащением работы и мотивацию участием в делах фирмы.

Большие, трудные, интересные цели увлекают людей, пробуждают в них дух борьбы, соревнования, стремление к достижению высоких результатов.

Мотивация участием в делах фирмы предполагает предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем (в основном социального характера); вовлечение их в процесс коллективного творчества; консультирование с ними по специальным вопросам; реальное делегирование им прав и ответственности.

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной работы, разнообразной, социально значимой, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, дающей им возможность осуществлять широкий контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Специфической формой морального стимулирования являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями подчиненных, пусть самыми незначительными, но обязательно конкретными, способствующими достижению целей фирмы. Это обеспечит ее регулярность, последовательность. В то же время похвала должна быть дозированной, основываться на принципе контраста, предусматривающем определенные перерывы, ибо при слишком частом ее повторении она перестает быть действенной. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, демотивирует, как и незаслуженная похвала или похвала с «двойным дном», поэтому для похвалы желательно иметь объективные, хотя и не афишируемые критерии.

За негативные действия подчиненные, впрочем как и руководители, могут подвергаться критике, то есть отрицательному суждению о чем-то со стороны окружающих, вскрывающему недостатки и упущения в работе.

Критика может осуществляться в зависимости от ситуации в самых различных формах: безлично (не называя имен и фамилий); с упреком в том, что человек подвел других; с высказыванием озабоченности по поводу состояния дел у критикуемого лица; сопровождаться сожалением, сопереживанием ему; содержать в себе удивление, иронию, намек, предупреждение, опасение, требование, вызов. Но самое главное требование – конструктивность. Конструктивная критика направлена не только на то, чтобы выявить недостатки в работе сотрудника и стимулировать его к работе над их исправлением, но и на то, чтобы оказать ему всяческую помощь. Поэтому она следует определенным правилам. Прежде всего, она должна проходить в доброжелательной атмосфере, которая создается за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов самокритики, похвалы критикуемого, уважительного отношения к его личности (критикуются только поступки), высказывание пожеланий в косвенной форме, без настаивания на своей точке зрения, аргументированности и т.п. Нельзя требовать признания своих ошибок и правоты критикующего. Высказывать критические замечания лучше наедине, всячески подчеркивая, что отмеченные недостатки легко устранимы.

Любая критика должна восприниматься как форма помощи со стороны направленной на устранение недостатков, поэтому независимо от формы из нее необходимо извлекать рациональные зерна. Это поможет определить, чем она вызвана, и быстрее исправить недостатки, поскольку за исключением случаев сведения счетов критика имеет под собой реальные ошибки, которые нужно и можно устранить (неспособных сделать это не критикуют, а сразу увольняют). Критикуемые не должны обижаться на критику, но одновременно при наличии необходимых аргументов могут по-деловому защищаться, однако, признав прежде справедливые упреки и пообещав исправить ошибки.

В заключение необходимо остановиться еще на одной форме мотивации, которая, по существу, объединяет в себе предыдущие, - это продвижение в должности. Оно дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и более интересную и содержательную работу (организационный мотив), и отражает заслуги и авторитет личности (моральный мотив). В то же время этот способ мотивации по ряду причин ограничен – прежде всего, количеством должностей, кроме того, не все люди способны руководить и имеют для этого желание.

Выводы по главе 1

Мотивация (Motivation) – позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

По мере развития научно-технического прогресса и увеличение доли работников, занятых умственным трудом, сложность управления возрастает. Результат деятельности в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей (квалификации) работников.

Изложенное показывает, что успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанном на глубоком и всестороннем изучении положения дел в фирме и мотивационной структуры поведения ее персонала.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в организации,на примере  АО "Тендер" магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань

2.1. Общая характеристика организации

Начало развития АО "Тандер" положено в 1994 году, когда С. Н. Галицким была основана компания по продаже бытовой химии В 1997 году АО "Тандер" становится одним из ведущих официальных дистрибьютеров бытовой химии и косметики в России. Принято решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания

В 1998 году состоялось открытие первого продуктового магазина в Краснодаре. На протяжении 1998-1999 гг проводились эксперименты с форматом магазинов и к 2000 году магазины объединены в розничную сеть «Магнит Нахимовский»

2001-2005 гг. ознаменованы стремительным региональным развитием. На конец 2005 года у АО "Тандер " насчитывается около 1 500 магазинов.

В 2006 году АО "Тандер" становится лидером российского продуктового ритейла по количеству покупателей.

Начинают открываться гипермаркеты "Магнит Нахимовский». 24 гипермаркета открыто в 2007-2011 годах. В 2011 году открыто 636 магазинов у дома. Общее количество магазинов на 31 декабря 2011 года составляет 3 228.

20 декабря 2012 года состоялось открытие первого магазина «Магнит Косметик». Начат проект по освоению нового направления деятельности – выращиванию овощей. В 2013 году был собран и реализован первый урожай огурцов и помидоров, выращенных в собственном тепличном комплексе компании. 2013 год является годом ускоренного развития. Открыто 1004 магазина «у дома», 42 гипермаркета и 208 магазинов косметики, в 2014 году — 1040 магазинов «у дома», 36 гипермаркетов, 17 магазинов «Магнит Семейный» и 482 магазина косметики. Происходит расширение географии сети — открытие торговых точек в Сибири и на Урале.

Успешное размещение акций в декабре 2013 года привело к тому, что совокупные поступления составили 475 млн. долл. Поставлен внутренний рекорд по капитализации бизнеса, стоимость акций компании на Лондонской бирже в конце 2014 года превысила 21 млрд. долл.

На сегодняшний день - АО "Тандер" - Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории присутствия в России — 67филиалов, 1 представительство, 6 880 магазинов формата «у дома», 150 гипермаркетов, 32 магазина «Магнит Семейный» и 677 магазинов косметики в 1 713 населенных пунктов. АО "Тандер" - Компания с мощной логистической системой, включающей 22 распределительных центра, автоматизированную систему управления запасами и автопарк, состоящий из 4 969 автомобилей, которые обеспечивают своевременную доставку товаров во все магазины сети.

АО "Тандер" - ведущая российская розничная компания по объему продаж. Выручка компании за 2016 год составила 448,661.13 миллионов рублей. И, наконец, АО "Тандер" - это крупнейший работодатель России — в компании работает свыше 200 000 человек. Розничная сеть «Магнит Нахимовский» неоднократно удостаивалась звания «Привлекательный работодатель года».

В связи с тем, что АО "Тандер" - одно из крупнейших торговых предприятий России, анализ системы мотивации целесообразно проводить на примере магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань.

В настоящее время ассортимент магазина насчитывает более 20 тысяч наименований продукции, 70% из которых – продукция отечественных производителей.

Успех розничной торговли в первую очередь обеспечивают люди, непосредственно занимающиеся продажами. Поэтому большое внимание уделяется условиям работы персонала. Сегодня в распоряжении работников удобные раздевалки, туалетные комнаты, душевые, просторная столовая, современное оборудование.

Организационная структура управления предприятием является по своему типу классической линейно-функциональной (рис. 2).

Директор

Супервайзер

Финансово-экономический отдел

Менеджер по рекламе

Товароведы

Старший кассир

Промоутеры

Продавцы-консультанты

Кассиры-операционисты

Рисунок 2. - Организационная структура магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань

В магазине "Магнит Нахимовский» г. Астрахань используется линейно-функциональная организационная структура. Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична

2.2. Анализ мотивации персонала магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань

В управлении персоналом магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань применяются следующие группы методов:

Административно- организационные методы управления:

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Магазин "Магнит Нахимовский» г. Астрахань самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения на основании Единого положения АО "Тандер". Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Магазин "Магнит Нахимовский» г. Астрахань ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности магазина и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

• должностного оклада,
• доплат,
• премий

Заработная плата выплачивается в сроки: 8и 26 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, работникам, специалистам и служащим устанавливаются частным предпринимателем на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

• повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;
• сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань установлены следующие доплаты:

• доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
• доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных трудовым кодексом;
• доплата за руководство;
• доплата за сверхурочную работу;
• доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для магазина, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных ТК РФ, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Размер премии составляет:

• для кассиров и продавцов - 80% от оклада и сдельного заработка;
• для линейных руководителей - 80% должностного оклада;
• для руководителей высшего звена - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

• неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
• совершение дисциплинарного проступка;
• причинение материального ущерба магазину или нанесение вреда его деловой репутации;
• нарушение технологической дисциплины;
• выпуск бракованной продукции;
• нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;
• несоблюдение санитарного режима территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется директором магазина, и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

• совершение прогула,
• появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,
• распитие спиртных напитков на территории магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань,
• совершения хищения имущества магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа частного предпринимателя, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников магазина поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2014 году 36 % и в 2015 году 40 % соответственно.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые магазином "Магнит Нахимовский» г. Астрахань социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии никаких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов мотивации в последнее время не проводится. Применяются несовершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности труда. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
• фонд экономического стимулирования в подразделениях не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
• работники не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества персонала в магазине "Магнит Нахимовский» г. Астрахань. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Выводы по главе 2

Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации труда работников магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань так же являются следующие аспекты:

• В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
• В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
• Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань. В данные периоды коллектив магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань не может обеспечить обслуживание покупателей в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Проведенное в аналитической части исследование магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань показало, что работу предприятия на Астраханском рынке можно назвать успешной.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
• фонд экономического стимулирования в подразделениях не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
• работники не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Рассмотрим подробнее возможности совершенствования системы мотивации труда сотрудников магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань в предложенных направлениях.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в организации 

3.1. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор мотивирования персонала

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности"^[4]. Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри - и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры^[5]:

• Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
• Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
• вертикальной карьеры — должностной рост;
• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в табл. 2.

Таблица 2.

Основные этапы карьеры^[6]

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью. Фазы развития профессионала представлены на рис. 3.

									Наставник
						Авторитет
			Интернал	Мастер
	Адепт	Адаптант
Оптант

Рисунок 2. - Фазы развития профессионализма^[7]

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

• оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
• адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
• адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;
• интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
• мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
• авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
• наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Изменение основных мотивационных стимулов по мере пребывания человека в организации на одной должности отражено на рис. 4.

Рисунок 3. - Психологическое отношение к работе в зависимости от пребывания в должности^[8]

Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 5.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями, как^[9]:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Таблица 3.

Планирование карьеры^[10]

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей.

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом. "Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие фирмы лишь сейчас начинают использовать его как способ скорее предотвращения, чем "лечения" проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры менеджеров"^[11].

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой^[12]. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань могут включать:

• формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого работника и организации в целом;
• обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
• достижение взаимопонимания между организацией и работником по вопросам его развития и продвижения;
• создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань соответственно целям будут:

• исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
• планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы;
• организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий;
• активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
• регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
• координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
• контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

• коллегиальность в принятии решений по карьере;
• совмещение целей организации и индивидуальных интересов работника;
• непрерывность развития и продвижения работников;
• прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);
• экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания – под новую должность”).

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – работники, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению работников в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как “совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии”^[13]. Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой, квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

• регулярно предлагаться;
• быть открытыми для всех работников;
• модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.

В текущей ситуации более реальной для магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем — таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы в Магазине может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

• сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;
• информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;
• правила избрания открыты и обязательны для всех;
• стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;
• каждый имеет возможность попробовать свои силы:
• работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы организации и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

3.2. Система социально-психологических факторов в мотивации персонала магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань

Говоря о использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала в магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
• развитие системы управления конфликтами,
• формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1. Формализация отношений. Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии - изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

2. Стадия психологического антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Предотвратить деструктивный конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт - это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).

Конфликтная ситуация создается факторами внешней среды или организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее из нее "положение угрожаемого авторитета" - руководитель пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность и притесняет людей, способных это обнаружить.

В результате блокируется информация, дающая представление о реальном положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Выводы по главе 3

В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

Для формирования системы управления карьерой

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань необходимо:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры на основе.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Заключение

На основании проведенного исследования были сделаны следующие выводы:

Мотивация (Motivation) – позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

По мере развития научно-технического прогресса и увеличение доли работников, занятых умственным трудом, сложность управления возрастает. Результат деятельности в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей (квалификации) работников.

В этих условиях возрастает роль мотивации.

Важное значение в изучении мотивации имеют теории удовлетворенности работой, которые концентрируют внимание на том, что побуждает действовать (двухфакторная теория Герцберга; иерархия потребностей по Маслоу и др.), а также теории процесса, которые концентрируют внимание на выборе поведения, способного привести к желаемым результатам (теория ожиданий; теория справедливости; модель Портера Лоулера и др.).

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, составляет его мотивационную структуру.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
• фонд экономического стимулирования в подразделениях не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
• работники не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

Для формирования системы управления карьерой 1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Для повышения экономического стимулирования существующая в магазине "Магнит Нахимовский» г. Астрахань сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68 % от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // КонсультантПлюс. ВерсияПроф [Электронный ресурс]. - Электорн.дан. [М.,2016]
2. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.10.2016) // КонсультантПлюс. ВерсияПроф [Электронный ресурс]. - Электорн.дан. [М.,2016]
3. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016) // КонсультантПлюс. ВерсияПроф [Электронный ресурс]. - Электорн.дан. [М.,2016]
4. Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М. Тарасевич., Х. Анн; / Под общ. ред. Г. Л. Багиева. – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2012. - 270с.
5. Барышев А. Ф. Маркетинг / А.Ф. Барышев. – М.: Аcademia., 2012-450с.
6. Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства / В.В. Бубнов, М.Т. Толстопятова. - М.: Дело, 2013 - 354с.
7. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией./ А.Т. Веселов – М.: Слим, 2014. - 290с.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 5-е изд.,перераб.и доп./ О.С. Виханский. – М.:Гардарики, 2014. – 296с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Высш. школа, 2013 - 190с.
10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. / О.С. Виханский. – М.:”Фирма Гардарика”,2012.- 416с.
11. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом./ Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова. - М.: Высш. школа, 2012-287с.
12. Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии./ Р.С. Иванюженко. – СПб.: Наука, 2013. - 302с.
13. Ильенкова С.Д. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие / С.Д. Ильенкова, В.И. Кунецов. М.: МЭСИ, 2013. – 380с.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2012 - 512 с.
15. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник./ В.В. Ковалев.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 424с.
16. Ковалева О.Е, Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником / О. Е. Ковалева, Е.Э. Юферова. – М.: Инфра-М, 2013 - 249с.
17. Костман Дж.Т., Шиеманн В.А. Человеческий капитал – скрытый двигатель качества/ Дж.Т Костман, В.А. Шиеманн // Стандарты и качество. - 2012. - №6. - С.86-89.
18. Кузнецов В.И.Управление персоналом: Учетно-практическое пособие/ В.И. Кузнецов. М.: МЭСИ, 2012 - 880 с.
19. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности./ М.И. Кузнецова. –Спб.: Фирма, 2013. - 301с.
20. Кунц Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / Г. Кунц, С. О`Доннел. М.Инфра, 2011 Т.2. -560 с..
21. Оганесян И.А. Управление персоналом организации / И.А. Оганесян - М.: Амалфея, 2012. – 380 с.
22. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2014. – 920с.
23. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)./ Ю. Одегов, Н.Маусов, М. Кулапов. - М.: РЭА им. Плеханова, 2015. – 740 с.
24. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н.В. Самоукина – М.: Вершина, 2013. – 920 с.
25. Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. / Р.С. Седегов, Н.И. Кабушкин, В.Н. Кривцов - Мн.: БГЭУ, 2012, - 420 с.
26. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. – М.: Элит, 2015. - 437с.
27. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала./ Т.О. Соломандина – М.: Управление персоналом, 2012. – 420 с.
28. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2012. – 720 с.
29. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента в коммерческой фирме. – М.Инфра, 2013. – 650 с.
30. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. / Э.К. Старобинский - М.: АО Бизнес-школа «Интел-синтез». 2013. – 640 с.
31. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 540 с..
32. Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: Акалис, 2012. – 440 с.
33. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов.8-е изд./ Р.А. Фатхутдинов – СПб: Питер, 2013. – 448с.
34. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учеб.-практ.пособие. 5-е изд/ Р.А. Фатхутдинов. М.:Интел-Синтез,2013. - 250с.
35. Хажински А. Гуру менеджмента /Пер.с англ.под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб: Питер,2011.- 480с.
36. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления / П.В. Черёмушкинский - М.: Дело, 2013. - 398с.
37. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие./ В.А. Шаховой, С.А. Шапиро - М.: ООО «Вершина». 2015. – 380с.

1. Гусев В.В. Менеджмент: Юнита 3. Управление персоналом, мотивация, коммуникация / В.В. Гусев, М.: СГУ, 2013. - С.34. ↑

2. Гусев В.В. Менеджмент: Юнита 3. Управление персоналом, мотивация, коммуникация / В.В. Гусев, М.: СГУ, 2013.- С.49. ↑

3. Ильенкова С.Д. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие / С.Д. Ильенкова, В.И. Кунецов. М.: МЭСИ, 2011. – с.102. ↑

4. Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 2012.- № 4. - С. 52. ↑

5. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – С. 198. ↑

6. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. С. 198 ↑

7. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, С. 203. ↑

8. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента в коммерческой фирме. – М., 2013. – С. 89 ↑

9. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – С. 301. ↑

10. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. С. 196 ↑

11. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – С. 289. ↑

12. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - № 5. ↑

13. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - № 5. ↑