Негативные последствия принятия решения и их предотвращение (на примере конкретной организации)

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что современная практика подготовки и исполнения решений изобилует многочисленными погрешностями на всех уровнях управления экономикой. Причины такого положения разнообразны, как многообразна хозяйственная жизнь, складывающаяся из множества простых и сложных ситуаций, требующих решения. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения. Происходит это отчасти из-за недостатка публикаций, в комплексе и детально освещающих все этапы и процедуры разработки решений - важнейшего творческого акта процесса управления.

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управленческого воздействия.

Принятие решений в управленческой деятельности настолько тесно переплетены и взаимосвязаны, что часто употребляются как синонимы. Это не случайно.

Процессы принятия решений занимают центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности. Так как именно они в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результаты.

Основной целью данной работы является изучение негативных последствий управленческих решений и работа по их предотвращению.

Для реализации поставленной цели курсовой работы необходимо решить ряд следующих задач:

• изучить понятия и последствия управленческих решений в организации;
• провести изучение методов снижения негативных последствий управленческих решений;
• дать организационно-экономическую характеристика предприятия;
• провести анализ проблемных зон системы принятия решения;
• разработать системы принятия рациональных решений с минимизацией негативных последствий;
• разработать совершенствования реализации принятых решений как основы уменьшения их негативных последствий.

В качестве объекта данной работы выступают управленческие решения.

Предметом исследования является изучение последствий управленческих решений в организации.

Теоретической основой исследования в данной работе является научные работы посвящённые как общих вопросам функционирования предприятия, так и вопросам исследования управленческих решений применительно к системе управления. В работе использовано 20 теоретических источников.

Методологической базой исследования выступает методология исследования систем управления которая посвящена в данном случаи исследованию схем принятия решений в конкретной организации.

1. Теоретические и методологические основы изучения последствий принятия управленческих решений

1.1 Понятие и последствия управленческих решений в организации

В зарубежной литературе аналогичные исследования тоже имели место. Однако по мере усложнения внешнего окружения, появления и развития концепций стратегического управления и стратегического лидерства, появились работы, которые учитывают сложные логико-когнитивные и аргументативные структуры процесса принятия управленческих решений. Помимо экономико-математических моделей, зарубежные исследователи разработали подходы к подготовке и принятию управленческих решений в условиях неопределенности. Эти подходы ориентированы на организации - коллективы индивидов, принимающих и исполняющих решения^[1].

В настоящее время в русскоязычной литературе можно встретить большое количество научно-исследовательских и учебно-методических работ, посвященных теории принятия решений. В них рассматриваются разные теоретические и прикладные вопросы, связанные с подготовкой, обоснованием и принятием управленческих решений^[2]. Однако указанная выше традиция математизации процесса принятия решений сохранилась. Авторы многочисленных учебных пособий по теории принятия решений, предназначенных для студентов экономических специальностей, часто упускают из внимания, что в текущей деятельности организаций математические модели слишком сложны в применении^[3]. Такие факторы как неопределенность, отсутствие точных данных для расчета, личность лидера, слабая структуризация проблем могут стать причиной невозможности использования математических моделей при принятии управленческих решений. Очевидно, что настоятельная необходимость развития систем управления и повышения результативности руководства в российских компаниях, а также осознание сложности и критической важности процесса принятия управленческих решений, станут основой для появления новых актуальных работ по теории принятия решений в организациях^[4].

В данной работе хочется, чтобы по-новому, с учетом новых тенденций в теории и практике управления организациями описать понятие «управленческое решение» и сформулировать его определение. В работе понятия «управленческое решение» и «управленческая проблема» исследуются в применении к организациям. Это означает, что:

• решения готовятся, принимаются и исполняются конкретными лицами - руководителями, собственниками, персоналом,
• решения принимаются в чьих-либо интересах - акционеров, сотрудников, организаций,
• решения влияют на жизнедеятельность людей и организаций^[5].

В данной работе не исследуются случаи, связанные с функционированием кибернетических и подобных им самоуправляемых систем.

Разберем историко-этимологические основы слов решение, управление, проблема. Слова решать и управлять имеют исконно русские корни. Их появление и употребление обусловлено становлением и развитием государственности в Древней Руси. Проблема в переводе с греческого – задача. Появление этого слова в русском языке по времени совпадает с развитием и обособлением научной деятельности в самостоятельный род занятий^[6].

Решение происходит от глагола решать: после обдумывания делать какое-либо заключение, вывод; определять искомое; кончать, вершить, установлять, определять властью; находить способ осуществления, исполнения чего-либо, намечать к осуществлению.

Управление происходит от глагола управлять: распоряжаться, делаться, ладить, одолевать препоны, трудности, своеволие, приводить в порядок; руководить деятельностью или направлять работу кого-либо, чего-либо^[7].

Слово задача первоначально имело два разных значения:

• действие в соответствии с глаголом задавать - задать (предлагать, назначать что-нибудь для разрешения, изучения, осуществления, к примеру, вопрос, урок, работу);
• состояние соответственно значению глагола задаваться - задаться (удаваться, посчастливиться). Позже второе значение стало малоупотребительным и сохранилось в обратном значении как незадача (неуспех)^[8].

Сохранение в русском языке изначальных значений указанных выше слов, их глубокие историко-этимологическое корни позволяют сформулировать искомые определения так. Управленческая задача - ситуация, отражающая текущее или ожидаемое состояние объекта управления, заданная для изучения и изменения путем подготовки, принятия и реализации управленческого решения. Положительное решение задачи - успех, отрицательное - неуспех, незадача^[9].

Управленческое решение означает подготовку совокупности оценок и выводов о текущем и будущем состоянии объекта управления и принятие уполномоченным лицом окончательного и обязательного для исполнения постановления об управляющем воздействии на объект управления.

Сделаем ряд дополнений и пояснений. Во-первых, решение рассматривается с ситуационной и процессной точек зрения. Управленческое решение - это разрешение проблемной ситуации, связанной с текущим или ожидаемым состоянием объекта управления. Как процесс решение означает поиск, идентификацию и анализ управленческих задач, изучение и прогнозирование состояния объекта управления, установление (переоценку) целей управления, разработку плана мероприятий, организацию их выполнения и контроль^[10].

Во-вторых, организация как совокупность индивидов является объектом управления, состояние которого выступает предметом управленческого решения. Организация представляет собой экономическую систему, свойствами которой выступают открытость, незамкнутость, целенаправленность, синергизм, эмержентность, эквифинальность, детерминизм, гомеостаз^[11].

В-третьих, управляющее воздействие оказывается в отношении:

• внутренней структуры, содержания, взаимосвязей элементов, состава и взаимосвязи входных и выходных параметров объекта управления;
• модели поведения, организации функционирования объекта управления, а также порядка и способов взаимодействия с субъектом управления;
• целей управления - желаемого состояния объекта управления, а также границ целевых значений его выходных параметров;
• правил оценки достижения целей управления и критериев оценки соответствия выходных параметров целевым значениям;
• изменения значений входных параметров объекта управления^[12].

В-четвертых, решение принимается уполномоченным лицом - индивидом или группой индивидов. Полномочность выступает как право и обязанность осуществлять поиск проблем, подготовку, принятие и реализацию решений. В организации права одних индивидов трансформируются в обязанности для других. Этим обусловливается высокая степень сложности управления: индивид может быть одновременно объектом одних решений и субъектом других; субъект управления глубоко интегрирован в объект управления. Если же решения предполагают системную трансформацию объекта управления, то это недопустимо без коренных изменений в субъекте управления, и наоборот. В-пятых, решение как сущность и предмет управленческой деятельности предполагает наличие целей как желаемого состояния объекта управления в настоящем и будущем. Без целей невозможно понимание проблем, а подготовка и реализация управляющего воздействия представляются просто немыслимыми: организации создаются, действуют и упраздняются в соответствии с интересами, целями и ценностями заинтересованных сторон^[13].

Основанием для принятия решения является наличие проблемы как комплекса сложных управленческих задач. В теоретическом плане управленческая проблема может пониматься с ситуационной и процессной точек зрения.^[14]

Как отклонение состояния объекта управления от целей, установленных на текущую дату. Такими являются большинство задач оперативного характера. Управляющее воздействие, как правило, принимается в отношении входных параметров объекта управления для того, чтобы «выровнять» или «подогнать» выходные параметры в установленные границы целевых значений. В перспективе могут иметь место ситуационные планы, предназначенные для своевременного устранения отклонений от заданных параметров^[15].

Однако ситуация может быть неразрешимой: множество допустимых входных значений пусто, функция полезности не достигает оптимума, противоречия не позволяют найти даже компромиссное решение. Ситуация угрожает перейти в процесс быстрого ухудшения состояния объекта управления. Разрешение проблемы становится долгим делом без гарантии успеха.

Как отклонение прогнозируемого состояния объекта управления от целей, установленных на дату в будущем. Отсутствие проблем в данный момент не гарантирует их отсутствие в будущем; многие ситуационные проблемы возникли давно и обнаружились лишь сейчас. Кроме того, неразрешимость ряда проблем требует, с одной стороны, трансформации системы целей и коренного изменения модели поведения и характеристик объекта управления, с другой. Предвидимый разрыв, положительный или отрицательный, между траекторией движения объекта управления и целевыми установками требует приложения экстраординарных мер. Воздействие производится не только на входные, но и на все структурные и функциональные параметры объекта управления, включая цели и критерии их оценки. В организации вырабатываются система целей и система планов, длительное время определяющие управленческую и операционную деятельность. Более того, не только проблема складывается во времени, но и возможности ее разрешения появляются одна за другой, а не все разом. Исполнение мер по решению проблемы тоже требует немало времени. Вследствие этого возникает новое несоответствие состояния объекта и целей управления в будущем^[16].

Именно проблемы второй группы представляют особую сложность. Как правило, они не решаются в полной мере, поскольку поток внешних перемен вызывает новые проблемы и углубляет существующие.

Управленческая проблема характеризуется^[17]:

• множественностью целей. Часто возникает ситуация, когда невозможно принятие решения, удовлетворяющего всем целям, нужен компромисс;
• неопределенностью. В большинстве случае нельзя утверждать однозначно о последствиях принятия решения в отношении данной проблемы;
• наличием риска. Каждый вариант решения проблемы имеет степень риска - вероятность не получить искомый результат, в части или в целом;
• сложной структурой. Во многих случаях сущность и содержание проблемы сокрыты от исследователя, а ее структура неясна или запутана;
• связью с другими проблемами. Проблемы и соответствующие им решения почти всегда логически и содержательно связаны друг с другом;
• множественностью участников. В решении проблем участвует много сторон, имеющие разные интересы, цели и ценности^[18].

Приведенные выше характеристики понятий «управленческое решение» и «управленческая проблема» и разъяснения к ним позволяют показать такие важные особенности принятия решений в современных условиях^[19].

Организации постоянно подвергаются действию перемен во внешней среде. Стремительность изменений - самый устойчивый феномен внешнего мира, источник возможностей и угроз для организации. И возможности, и угрозы - суть управленческие проблемы, создающие в настоящем или будущем разрывы между состоянием объекта и целью управления. И только разрешение управленческих проблем созидает возможности развития организации^[20].

Управленческие проблемы возникают непрерывно. Каждая проблема приводит к решению, которое вызывает еще большее изменение внутри и вовне организации. В итоге организация постоянно сталкивается с изменившейся реальностью и новым набором управленческих проблем. Процесс возникновения проблем бесконечен и длится, пока происходят внешние перемены. Интересно заметить, что решение управленческой проблемы может породить еще более сложные проблемы, разрешением которых будет устранение их источника, то есть отказ от уже принятого решения.

Управленческое решение создает выгоду. Каждое решение принимается в интересах лиц, получающих выгоду (бенефициаров), иначе для чего еще оно нужно? Идея удовлетворения интересов бенефициаров дает объяснение, почему решения бывают такими нелегкими: индивиды сильно разнятся в своих ценностях и интересах. Почти всегда решение управленческой проблемы бывает выгодным для одних лиц, но невыгодным для других.

Таким образом, приемлемость и результативность управленческого решения определяется степенью удовлетворения интересов бенефициаров. Любое управляющее воздействие на организацию как объект управления должно оцениваться с точки зрения полезности для ее участников деятельности. Причем оценка решения может быть не только прагматической (прибыльность), а, например, этической или эстетической, в зависимости от ценностей, принятых выгодоприобретателем^[21].

Управленческое решение не является выбором. Правильнее сказать, что выбор - частный случай управленческого решения, когда проблема хорошо структурирована, ясна, все альтернативы ее решения известны заранее, а составление адекватной математической модели не создает трудностей. Однако большинство проблем плохо структурировано, сведения о них мало доступны, моделирование весьма затруднительно^[22]. Ресурс времени, как правило, ограничен; но даже увеличение времени подготовки решения далеко не всегда ведет к росту вероятности успеха, поскольку внешняя среда терпит перемены. Все это обусловливает невозможность точно определить все факторы и параметры выбора. А в ситуации, когда возможности решения проблемы появляются не одновременно, а поочередно, выбор вообще теряет смысл^[23].

Управленческое решение - следствие свободного волеизъявления. Индивид (группа индивидов) вправе принять решение или отказаться от него. Даже в тех случаях, когда принимается решение, невыгодное ни одному бенефициару, организация делает это по своей воле. Право принимать решения в сфере своей деятельности и в рамках своей компетенции неотъемлемо от индивида. Любой индивид управляет качеством и сроком выполняемой им работы. Даже если он не принимает решений о том, что делать, то всегда может управлять процессом исполнения решения или влиять на него. Но не это главное^[24]. Свобода принятия решения состоит совсем не в том, что некий индивид обретает право давать задачи, обязательные для исполнения другими, - в этом состоит сущность организационной деятельности. Управленческое решение является свободным оттого, что принимающее его лицо в пределах, отведенных ему в организации, имеет волю и свободу создавать возможности решения проблемы, которых нет во внутренней и внешней среде. То есть, индивид может действовать не в рамках выбора, предоставляемых ему внешним окружением, что само по себе не может быть свободой, а создавать новые возможности развития организации^[25].

Управленческое решение имеет инициатора и организатора. Инициатор выявляет наличие управленческой проблемы, организатор создает форум для анализа, обсуждения возможностей ее решения. Инициаторами являются не только руководители, но и контролирующие органы (служба внутреннего контроля, ревизор). Выделение функций организатора работы по анализу проблемы и принятию решения - общепринятая практика в проектном управлении. Поддержание в организации ролей инициатора и организатора управленческих решений может существенно повысить результативность управления, поскольку лицо, принимающее решения, может сосредоточить свое внимание на главном - анализе имеющихся возможностей, выработке, обсуждении и утверждении постановления об управляющем воздействии на объект управления^[26].

Принятие решений - удел не только высшего руководства. Неумолимость предстоящих перемен, растущие неясность, неопределенность и многообразие внешнего окружения обусловливают нарастание сложности решения управленческих проблем. Разрешение комплексных, неструктурированных, подчас непонятных и неясных проблем требует скоординированной и взаимозависимой работы сотрудников разных уровней иерархии. С одной стороны, это определяет потребность все большего вовлечения ответственных лиц в управленческие процессы^[27]. С другой стороны, работники всех уровней организационной иерархии, операционных и функциональных бизнес-процессах все чаще стремятся поступать так, чтобы не только влиять на результаты деятельности всей организации, но и понимать свое влияние. Сверх того, индивиды и их группы приводят в действие механизм стратегического лидерства тогда, когда имеют место процессы коллективного анализа проблем, творческого создания возможностей их решения и взаимного воздействия на организацию так, чтобы в ней создавались и развивались основные возможности - источники долгосрочных конкурентных преимуществ^[28].

Принятие управленческого решения не всегда бывает единовременным актом. Оформление решения в виде распорядительного документа (приказа, графика) не означает завершение процесса его принятия. Большое число проблем, когда неопределенные и неконтролируемые внешние факторы влияют на эффективность их решения, требуют поэтапного, иногда даже итерационного принятия решения. Сначала изучается проблема, проекты решений обследуются с помощью имитационных моделей, затем производится пробное испытание решения в реальных условиях. И только после успеха эксперимента принимается окончательное решение с учетом имевших место поправок и улучшений^[29].

Ключевые аспекты процесса принятия управленческих решений:

• Необходимость. В самом ли деле существует проблема? Насколько она актуальна? Можно ли ее решить, и будет ли решение востребованным?
• Методы принятия решений. Кто будет принимать решение? Какие методы будут использованы для подготовки и принятия решения?
• Ресурсы. Какие ресурсы - временные, материальные и иные - будут затрачены на подготовку решения?
• Пути решения. В каком направлении нужно искать варианты решения? Какие альтернативные варианты действий имеются?
• Предвидение последствий. Что вообще может произойти в результате исполнения решения? Каковы последствия и вероятность их наступления?
• Ожидаемые результаты. Какие результаты ожидаются исполнения запланированных мер по разрешению проблемы? Каковы риски?
• Ценности. Чем руководствуются бенефициары, оценивая решение? Каковы их интересы, цели и ценности (вкусы, склонности, предпочтения)?
• Выбор. Планы имеют сильные и слабые стороны. Как сделать выбор между альтернативами, чтобы окончательно решить поставленную проблему?
• Приемлемость. Как добиться, чтобы все заинтересованные стороны были согласны и с самим решением, и с процедурой его принятия?
• Исполнение. Теперь известно, что и как нужно сделать. Как исполнить принятые решения? Можно ли выполнить их надлежащим образом?^[30]

Приведенные в данной работе определение и характеристики управленческого решения как понятия и как акта повседневной деятельности индивидов, объединенных в рамках организации, позволяют с новой позиции подойти к описанию сущности процесса принятия решений. Во многом результативность разрешения проблемы определяется не столько тем, что нужно решить, сколько тем, как принимать решение. Процесс принятия решений выступает первостепенным фактором эффективности управленческой деятельности в организациях^[31].

1.2 Методы снижения негативных последствий управленческих решений

В качестве ведущих методов снижения негативных последствий управленческих решений можно назвать прогнозные методы. Успешность прогнозирования зависит от таких условий: объема и качества информации о прогнозируемом процессе, объекте управления; правильности формулирования задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения; наличия необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом. Из-за отсутствия этих условий прогнозирование может стать невозможным. Важнейшее из них — формулирование задачи, поскольку она определяет требования к объему и качеству информации, математический аппарат и точность прогноза. Информация о прогнозируемом объекте (процессе) черпается из результатов контроля деятельности, статистики^[32].

Современные технологии прогнозирования основаны на использовании различных математических теорий: функциональный анализ, теория рядов, теория экстраполяции и интерполяции, теория вероятности, математическая статистика, теория случайных функций и случайных процессов, корреляционный анализ, теория распознавания образов. Чтобы обосновать выбор того или иного средства прогнозирования, необходимо иметь возможность количественно оценить его качество^[33].

Каждый метод (прием) прогнозирования желательно сопровождать определенным значением показателя качества, изменяющимся в зависимости от формулирования задачи, условий ее решения. Это достаточно трудно. В каждом конкретном случае прогнозирования возможны различные методы (способы, приемы), каждый из которых характеризуется не одним показателем, а набором показателей, изменяющихся при изменении формулировки задачи и условий ее решения^[34].

Деятельность лица, принимающего решение, и аппарата управления включает следующие этапы:

• формулирование проблемы;
• построение системы, в которой возникает проблема, и идентификацию (установление причинно-следственных связей и отношений) ключевых переменных;
• сбор данных об обстановке и выдвижение гипотез;
• формирование образа будущего с использованием модели и сценариев;
• принятие стратегических решений^[35].

При этом сценарии формирования образа будущего предусматриваются такие действия:

• исследуемая система представляется с учетом современных реалий и динамики развития;
• строится «дерево будущего», где ветвями являются гипотезы с возможными вариантами последствий;
• конечные результаты прогнозируются для различных временных горизонтов. С помощью сценариев, передвигаясь из будущего в настоящее по системе «ходов», разрабатывают меры, необходимые для достижения поставленной цели^[36].

В классическом менеджменте считается, что прогнозирование — это метод, в котором используются как опыт, накопленный в прошлом, так и текущие допущения в отношении будущего в целях его определения. В результате этого получают картину будущего, которую можно использовать как основу при планировании. Прогноз в управлении представляет собой технологию разработки моделей развития управляемого объекта. Показатели прогноза (числовые характеристики объекта, объемы и сроки работ и т. п.) имеют вероятностную природу. На основе прогнозов осуществляется предвидение и принимаются управленческие решения. Цель прогнозирования — получить научно обоснованные варианты тенденций развития (изменения) управляемого объекта (показателей его состояния) во времени и пространстве^[37].

Источниками информации для прогнозов являются вербальные и письменные тексты, получаемые в процессе коммуникаций между людьми или в открытой печати. Для добывания необходимой информации отдельными структурами частного бизнеса организуется промышленный шпионаж. Информацию из открытой печати получают, используя приемы: структурно-морфологический; определения публичной активности; выявления групп патентных документов; анализа показателей; терминологического и лексического анализа^[38].

Для прогнозирования в практической деятельности применяются различные количественные и качественные методы^[39].

Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную деятельность объекта управления. Примеры этих методов анализ временных рядов, каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например методы экспертных оценок, мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребителя (опрос клиентов).

Приведем краткую характеристику методов прогнозирования, используемых чаще других.

Экспертные методы. Область применения. Экономическая конъюнктура. Решение проблем научно-технического прогресса. Развитие объектов большой сложности

Предназначение, решаемые задачи. Для объекта, развитие которого не поддается предметному описанию, математической формализации. В условиях отсутствия достоверной статистики относительно объекта управления. В условиях большой неопределенности. При отсутствии ЭВМ. В экстремальных ситуациях^[40].

Особенности применения. По экспертным оценкам 7-9 специалистов. Выработка коллективного мнения группы экспертов. Требуется много времени для опроса и обработки данных.

Метод эвристического прогнозирования. Область применения. Научно-технические объекты и проблемы, развитие которых плохо поддается формализации^[41].

Предназначение, решаемые задачи. Нахождение оптимальных способов создания проектируемых (модернизируемых) систем. Выявление объективизированного представления о перспективах развития узкой области^[42].

Особенности применения. Математический аппарат неприменим. Специально обрабатываются прогнозные оценки объекта путем систематизированного опроса экспертов в узкой области науки, техники, производства. Информационный массив создается набором заполненных экспертами таблиц.

Коллективная генерация идей. Область применения. Получение блока идей по прогнозированию и принятию решений.

Предназначение, решаемые задачи. Определение всего возможного круга вариантов развития управляемого объекта. Определение альтернативного круга факторов, воздействующих на объект прогноза. Получение сценария развития объекта управления^[43]

Особенности применения. Синтез объекта прогноза, мультифакторный анализ событий со стороны определяющих это событие факторов.

Морфологический анализ. Область применения. При малом объеме информации об изучаемой проблеме для получения систематизирований по всем возможным ее решениям.

Предназначение, решаемые задачи. Прогнозирование возможного исхода фундаментальных исследований. При открытии новых рынков, формировании новых потребностей^[44].

Особенности применения. Структурные взаимосвязи между объектами, явлениями и концепциями. Всеобщность предполагает использование полной совокупности знаний об объекте. Необходимое требование — полное отсутствие предварительных суждений. Содержит этапы: формулирование проблемы; анализ параметров; построение «морфологичееского ящика», содержащего все решения; изучение всех решений^[45].

Прогнозный граф и «дерево решений». Область применения. Структурное прогнозирование: нахождение решения проблемы при сохранении функций, но с изменением структуры объекта.

Предназначение, решаемые задачи. Прогнозирование развития объекта в целом. Формулирование сценария достижения прогнозируемой цели, уровня цели, критерия и весов, ранжированных вершин.

Прогнозирование по аналогии. Область применения. Разрешение ситуаций, привычных для лиц, принимающих решения.

Предназначение, решаемые задачи. Решение ситуационных управленческих задач.

Особенности применения. Использование метода при наличии аналогов объектов, процессов. Применение метода требует специальных навыков.

При решении задач прогнозирования и принятии решений существенной проблемой является количество и качество требуемой информации. Ниже приведены несколько методов (приемов и способов), позволяющих лицам, принимающим решения, с минимальными материальными и организационными затратами наполнять информационную базу данных. Существуют различные методы получения информации.^[46]

Метод структурно-морфологический. Предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т. п.), что позволяет обоснованно формулировать стратегию научно-технического прогресса предприятия^[47].

Метод определения публикационной активности. Поток документов, относящихся к различным областям знаний, цикличен. Отслеживая циклы, можно определить состояние разработки какой-то проблемы в стране, на предприятиях и принять меры по коррекции стратегий научно-технического прогресса в своей организации^[48].

Метод выявления группы патентных документов. Любая организация, как правило, патентует только те идеи, которые имеют практическую значимость для ее развития и бизнеса. Изучая патенты-аналоги ведущих фирм, можно выявить направленность их деятельности и уровень решения ими интересующей вас проблемы.

Метод показателей. Каждая техническая система характеризуется набором показателей, которые совершенствуются, что отражается в документах. Анализируя динамику изменения характеристик показателей этой системы, можно сделать вывод о тенденции ее развития^[49].

Метод терминологического и лексического анализа. При развитии различных областей знаний происходит естественная смена терминологического аппарата. Лексический анализ текстов позволяет обнаружить на раннем этапе зарождение принципиальных инноваций и спрогнозировать действия своей организации^[50].

Выбор метода прогнозирования. Адекватно подобранные средства прогнозирования значительно улучшают качество прогноза, поскольку:

• обеспечивают функциональную полноту, достоверность и точность прогноза;
• уменьшают временные и материальные затраты на прогнозирование.

На выбор метода прогнозирования влияют:

• сущность практической проблемы, подлежащей решению;
• динамические характеристики объекта прогнозирования в рыночной среде;
• вид и характер имеющейся информации, типовое представление об объекте прогнозирования;
• комбинация фаз жизненного, рыночного цикла товара или услуги;
• период упреждения и его соотношение с предполагаемой продолжительностью рыночного, жизненного цикла, цикла разработки или модификации товара, услуги;
• требование к результатам прогнозирования и другие особенности конкретной проблемы^[51].

Все перечисленные факторы должны рассматриваться в системном единстве, лишь несущественные могут исключаться из рассмотрения. На практике, выбирая метод прогнозирования, рекомендуется учитывать два наиболее важных фактора — затраты и точность. Следует выяснить, сколько средств выделено на подготовку прогноза, какова возможная цена спрогнозированных ошибок и выход. Лучший прогноз, как правило, представляет собой оптимальную комбинацию точности и стоимости^[52].

При выборе метода прогнозирования нужно учитывать:

• наличие статистических данных за необходимый период;
• компетентность прогнозиста, наличие электронно-вычислительной техники (ЭВТ);
• время, необходимое для сбора и анализа информации.

В ряде случаев для получения независимых прогнозов используются одновременно несколько методов. Требования к прогнозам:

• своевременность, с определенной степенью точности и определенности других показателей;
• надежность, выраженная в знаковых единицах (долларах, единицах продукции, оборудовании, квалификации персонала и т. п.) и зафиксированная на бумаге;
• простота методики прогнозирования для использования^[53].

2. Анализ системы принятия управленческих решений в ИП Тимофеев А.А.

2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия

ИП Тимофеев А.А. является эксклюзивным дистрибьюторским дивизионом Холдинга "Объединенные кондитеры" в г. Астрахани и Астраханской области

Холдинг «Объединенные кондитеры» входит в Группу «Гута» и является крупнейшим кондитерским предприятием в Восточной Европе, объединяя 19 российских фабрик, в том числе крупнейшие московские предприятия «Красный Октябрь», «Кондитерский концерн Бабаевский», «РОТ ФРОНТ».

Предприятиями производятся все виды кондитерских изделий: шоколад, весовые конфеты, карамель, ирис, зефир, вафли, торты, мармелад и восточные сладости.

Кондитерские фабрики Холдинга владеют самыми известными российскими торговыми марками такими как: «Аленка», «Бабаевский», «Вдохновение», «Мишка косолапый», «Красная шапочка», «Коровка», «Тульский пряник» и многими другими. Изделия под этими брендами любимы в России и популярны за рубежом. Продукция реализуется через развитую сеть дистрибуции по всей России, а также осуществляются поставки в США, Европу, Израиль, страны СНГ и ряд государств Ближнего Востока. Среди постоянных потребителей продукции Холдинга – ФГУП комбинат питания «Кремлевский», Правительство России, мэрия Москвы и Московская Патриархия.

Место нахождения предприятия ИП Тимофеев А.А. - : Российская Федерация, 414000, Астраханская область, г. Астрахань, ул. Капитана Краснова д. 20.

Предприятие работает только с отечественными продуктами. Специализируется на продаже шоколада и кондитерских изделий.

Целями и задачами бизнеса является стабилизация объемов продаж, быть лидирующим продавцом качественной продукции, внедрение новых видов продукции с учетом потребительского рынка, получение прибыли, на основе которой производить дальнейшее техническое перевооружение предприятия.

Предприятие реализует продукцию по городу Астрахани через оптовиков(30%), розничную сеть (40%), сетевую розницу (Магнит, Городок, Лента, Окей) - 30%, а также в городах Камызяк, Ахтубинск, селах Астраханской области. Дистрибьюторская сеть предприятия включает 196 магазинов, расположенных на территории г. Астрахани, 27 магазинов в г. Камызяке, магазины в г. Ахтубинске, магазины в селах Астраханской области.

Основными видами деятельности ИП Тимофеев А.А. являются:

• оптовая торговля;
• оказание транспортных и транспортно - экспедиционных услуг, включая экспортно-импортные грузы на всех видах транспорта;
• осуществление оптовой и розничной торговли, в том числе путем создания сети торговых баз, фирменных магазинов;
• другие.

Предприятие строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности, исключительно на основе договоров. Предприятия реализует товары, работы, услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым предприятиям. Так же предприятия имеет право осуществлять коммерческую деятельность; приобретать или арендовать основные и оборотные средства; планировать свою деятельность и определять перспективы развития, исходя из спроса потребителей на товар.

Высшим должностным лицом предприятия является его руководитель. Руководитель осуществляет свою деятельность на основании и в соответствии с условиями контракта, заключаемого с ним.

Отношение работников и предприятия возникает на условиях трудовых договоров.

Прекращение работы предприятия может осуществляться путем его ликвидации, либо реорганизации на условиях и в порядке, предусмотренных законодательством.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 1.

Руководитель

Финансовый отдел

Супервайзеры

Менеджеры

Торговые представители

Кассиры - операторы

Рис. 3. Организационная структура ИП Тимофеев А.А.

В организации ИП Тимофеев А.А. используется линейно-функциональная организационная структура. Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична

Далее рассмотрим основные экономические показатели деятельности исследуемого предприятия, которые представлены в таблице 2. На основе данных таблицы, проанализируем экономическое состояние ИП Тимофеев А.А. (в целях конфиденциальности информации введен корректирующий коэффициент).

По данным таблицы 2 можно сделать некоторые выводы о состоянии производственно - хозяйственной деятельности предприятия ИП Тимофеев А.А. .

Таблица 2.

Экономические показатели ИП Тимофеев А.А.

Показатели	2013г.	2014г.	2015 г.	Абсолютное отклонение		Темп прироста, %
				2015/ 2014	2014/ 2013	2015/ 2014	2014/ 2013
1. Выручка от реализации продукции без НДС, тыс. руб.	56573	89005	97500,5	+8495,5	+32432	109,5	157,3
2. Численность персонала, чел.	99	123	170	47	24	138,2	124,2
3. Среднегодовая выработка на 1 работающего, тыс. руб.	571	723	573	-150	+152	79,3	126,6
4. ФОТ ППП, тыс. руб.	28767,4	38139,8	59596,6	9372,42	21456,7	132,6	156,3
5. Среднемесячная заработная плата 1 работающего, руб.	24215	25840	29214	3374	1625	157,8	138,5
6. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	30600	29993	32992,3	+2999,3	-0,7	110	97,7
7. Фондоотдача, руб.	1,85	2,98	3,278	+0,298	+1,13	110	161
8. Фондовооруженность, тыс. руб.	612	526,2	578,82	+52,62	-85,8	110	86
9. Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	49625	65856	72441,6	+6585,6	+16231	110	132,7
10. Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,88	0,74	0,814	0,074	-0,14	110	84
11. Валовая прибыль, тыс. руб.	4844	20211	22232,1	+2021,1	+15367	110	4 раза
12.Прибыль от продаж, тыс. руб.	6948	21754	23929,4	+2175,4	+14806	110	3 раза
13. Чистая прибыль, тыс. руб.	4172	16081	17689,1	+1608,1	+11909	110	3,8 раза
14. Рентабельность продаж, %	12,3	24,4	26,84	+2,44	+12,1	110	-
15. Рентабельность основной деятельности, %	14	33	36,3	+3,3	+19	110	-

Выручка от реализации продукции растет хорошими темпами, так по сравнению с 2013г. возросла на 66,3% в 2014 г по сравнению с предыдущим годом и на 10% в 2015 г.. Это происходит за счет повышения спроса на продукцию, производимую предприятием с учетом новой используемой технологией и увеличением доли рынка в ЮФО.

Динамика численности персонала показывает ее увеличение. Это численность постоянно работающего персонала, хотя существует определенная специфика работы – сезонность, которая и характеризует увеличение численности в сезон зима-весна, а именно в декабре - апреле почти в два раза. Также увеличение численности можно объяснить увеличением спроса на продукцию предприятия.

Фонд оплаты труда за последние 3 года увеличился почти в 2 раза, так как с одной стороны предприятие развивается, захватывает все большие рынки сбыта, поэтому и увеличивается количество работников с 99 человек в 2013 году до 170 человек в 2015 году, что безусловно влияет на размер ФОТ. С другой стороны, в связи с ростом российской экономики, а также быстрыми темпами развития предприятия, растет и заработная плата каждого работника, и является вполне конкурентоспособной в Астраханской области, что также влияет на размер ФОТ в сторону его увеличения.

Стоимость основных производственных фондов в 2014 г снизилась, так как была начислена амортизация и нового оборудования не закупалось. В 2015 году была обновлена часть парка оборудования, что и нашло свое отражение в росте среднегодовой стоимости ОПФ на 10% к 2014 году.

Однако положительная динамика показателя фондоотдачи свидетельствует о ежегодном увеличении эффективности использования оборудования, что связано с ростом продаж продукции. Увеличение продаж с 2013 по 2014 гг. почти в 3 раза, при сокращении стоимости ОПФ свидетельствует о росте эффективности использования оборудования. В 2015 году было закуплено новое оборудование, что увеличило и производство продукции на 9,5% и стоимость ОПФ на 10%.

В динамике себестоимости также произошел значительный скачок. За трехлетний период она увеличилась в 2,3 раза, что обусловлено увеличением объема реализации. Однако, можно заключить, что в 2014 году затраты на 1 руб. реализованной продукции выросли на 6 копеек, что обусловлено большим ростом в 2014 году тарифов на энергию и грузовые перевозки. Однако, в 2015 году затраты на 1 рубль реализованной продукции сократились на 14 копеек, вследствие того, что предприятие заключило долгосрочные договоры на грузоперевозки продукции, что позволило значительно сократить стоимость грузоперевозок и затраты на 1 рубль реализованной продукции в целом.

Однако, в 2015 году происходит рост затрат на 1 рубль реализованной продукции на 7 копеек. Причина заключается в том, что предприятие увеличивает затраты на рекламу, повышая тем самым себестоимость продукции с целью захвата рынка, вытеснения конкурентов. Одним из важнейших показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности предприятия, являются прибыль и рентабельность. Прибыль зависит от двух показателей – цены продукции и затрат на ее производство (себестоимости продукции). За 2014-2015 гг. валовая прибыль увеличилась в 5,08 раза, при этом выручка увеличилась только в 3 раза, что свидетельствует о том, что предприятие увеличивает прибыль не только за счет роста производства, но и за счет эффективного управления предприятием, а именно сокращением затрат на продажу продукции, увеличением производительности труда, увеличением сбыта.

Рентабельность стабильно растет, за 2013-2015 гг. рентабельность продаж увеличилась на 9,24%. Рост рентабельности продаж свидетельствует о том, что прибыль на рубль проданной продукции растет. Такой рост происходит за счет того что прибыль ИП Тимофеев А.А. растет большими темпами чем выручка от реализации продукции.

2.2. Анализ проблемных зон системы принятия решения

На основании типовых должностных инструкций каждого работника данного предприятия задачи, полномочия и ответственность в ИП Тимофеев А.А. распределены следующим образом.

Руководитель управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами.

Супервайзеры координируют работу по снабжению, маркетингу и сбыту.

Руководитель финансового отдела руководит всеми видами деятельности организации, в том числе реализацией товара, контролирует соблюдение правил торговли, осуществляет контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, решает все вопросы в пределах предоставленных прав, в том числе по согласованию с генеральным директором организации.

Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии. Разрабатывает и осуществляет мероприятия, направленные на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов.

Бухгалтер - кассир выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета, осуществляет прием и контроль первичной документации, осуществляет операции по приему, учету, выдачи и хранению денежных средств и ценных бумаг, оформляет документы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка^[54].

Торговый представитель принимает продукцию, товары, оформляет приемосдаточные документы, распаковывает товары, производит предпродажную подготовку, обслуживает покупателей, производит современный и качественный учет движения товаров, документальное оформление.

На данном предприятии стратегические решения принимает руководитель и супервайзеры, а также руководитель финансового отдела.

Наиболее важные решения, принимаемые предприятием являются групповыми и принимаются на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и покупателей, будущих конкурентов, спроса и предложения, увеличения или снижения темпов реализации по оптовому или розничному звену, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия^[55].

Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений предприятия применяют к лицам недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, материальной помощи, выговор, строгий выговор). работников, качественно выполняющих свои обязанности, премируют и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

На данном предприятии выявлены следующие недостатки в работе руководства, не позволяющие в полной мере проводить эффективное принятие решений и осуществлять контроль за их исполнением.

На предприятии отсутствует контроль по подсистемам, а от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность системы менеджмента в целом^[56].

Регламентация контрольных процедур на предприятии ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля предприятия, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности (заключительного контроля). Описание процедур предварительного контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализе ее, принятие на ее основании решений отсутствуют.

На данном предприятии документ, описывающий структуру, утвержден, однако, степень детализации информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между структурными подразделениями. Так как составной частью среды контроля являются документы, регламентирующие деятельность подразделения предприятия и отдельных специалистов (регламенты, инструкции), часть из них оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартных изложениях информации, не взаимосвязаны между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет желать лучшего.

В последнее время на предприятии потребность в решение проблем выбора существенно возросла и многие из традиционных способов их решения оказались малопригодными.

3. Разработка системы принятия решений с минимальными негативными последствиями

3.1. Разработка системы принятия рациональных решений с минимизацией негативных последствий

На основе сделанного анализа необходимо разработать мероприятия направленные на совершенствование организационной структуры управления предприятия.

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента в ИП Тимофеев А.А.;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение много вариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения^[57].

Эффективность управленческого решения зависит от многих моментов: личностной оценки руководителя, уровня риска, времени и изменяющегося окружения, информационных и поведенческих ограничений, отрицательных последствий, взаимозависимости решений и др.

Эффективность управленческих решений определяется многими количественными и качественными факторами технико-технологического, социально-экономического и организационного характера.

К технико-технологическим факторам повышения эффективности управленческих решений относятся: машиновооруженность труда, степень использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и технических исполнителей и другие.

К социально-экономическим факторам относятся: авторитет руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики, конфликтные ситуации, система морального и материального стимулирования, санитарно гигиенические условия труда, утомляемость, физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.

К организационным факторам: степень рациональности структуры аппарата управления, состояние разделения и кооперации труда, подбор и расстановка кадров, организация исполнения, организация рабочих мест, рациональность использования рабочего времени.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

• фактор времени (время осуществления проектов или вложений инвестиций)
• фактор качества объекта;
• фактор масштаба (объема) производства объекта;
• уровень освоенности объекта в производстве;
• метод получения информации для принятия управленческого решения;
• условия применения (эксплуатации) объекта;
• фактор инфляции;
• фактор риска и неопределенности^[58].

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения в ИП Тимофеев А.А. могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций в ИП Тимофеев А.А..

3.2. Совершенствование реализации принятых решений как основы уменьшения их негативных последствий

Всю потребность информации представляет руководитель на всех уровнях организации, будь то собственная или же своих подчиненных. Руководитель должен уметь оценивать качественные и количественные стороны собственных потребностей и других потребителей, а также он должен определять в информационных обменах, что такое «много» и «мало».

Разработка системы сбора предложения создана с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники имеют доступ к генерированию идей. Целью является игнорирование идей на пути снизу вверх и фильтрация снижения остроты тенденции.

Работники фирмы могут анонимно давать свои предложения в специальном ящике. Из-за часто отсутствующих механизмов подтверждения фактов, данный вариант считается не слишком эффективным. Данная программа позволяет работникам понять причины приема или отказа от их предложений, при этом она обеспечивает стимулирование и располагает механизмами.

Система сбора предложений может создаваться и по другому. Через телефонную сеть работник может задавать вопросы и звонить анонимно, такую сеть вполне могут развернуть организации^[59].

В другом варианте предусматривается создание групп руководителей и работников, представляющих взаимные интересы, которые встречаются и обсуждают вопросы.

Примером руководителя по совершенствованию обмена информацией может служить регулирование информационных потоков. Бывают и другие. Например, для обсуждения грядущих перемен, распределения работы руководители могут практиковать короткие встречи.

Для рассмотрения тех же вопросов руководители могут предпочесть другие варианты встреч с участием подчиненных. На таком настаивают многие организации. Чтобы добиться контакта с руководителем или товарищами по работе, подчиненные предпринимают подобные шаги. Все эти примеры отображают суть ролей контролера.

Дополнительные возможности управленческого действия в информационном обмене дает реализация контроля и формирование планирования.

К дополнительным действиям можно отнести контроль хода работ по плану, обсуждение и прояснение новых планов.

Эффективно работающие руководители преодолевают разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманных систем коммуникаций, которые гарантируют прохождение сообщений вниз и восприятие их там. Чтобы проводить этот опрос, с целью получения информации от руководителей и рабочих, есть множество вопросов:

• доведены ли до них цели их деятельности;
• с проблемами потенциального или реального характера они могут столкнуться или сталкивались;
• получают ли они своевременную и точную информацию, необходимую для работы;
• открыты ли их руководители для предложений;
• информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе^[60].

Информация – это совокупность каких-либо сведений, характеристик, фактов, данных о соответствующих предметах, явлениях, процессах, отношениях, событиях и т.д., собранных и систематизированных в пригодную для использования форму. Я считаю, что она составляет основу управления. Управленческая информация – это часть социальной информации, которая выделена из ее общего массива по критериям пригодности к обслуживанию государственно-правовых процессов формирования и реализации управляющих воздействий.

Заключение

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в од ном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно временно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесс; принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получение наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовая как ограничения.

Библиографический список

1. Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009. - 367 с.
2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: ИНФРА М, 2012. - 270 с.
3. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: РИОР, 2013. - 325 с
4. Вачугова Д. Д.. Основы менеджмента - М.: Высшая школа, 2011. – 441 с.
5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, 2012. - 504 с.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2010. – 495 с.
7. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2013. - 528 с.
8. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Уч. Пособие. - М.: Русская деловая литература, 2011. – 329 с.
9. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009. - 286 с.
10. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2013. - 392 с.
11. Менеджмент организации: Учеб. пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А и др. - М.: ИНФРА - М., 2010. - 432 с.
12. Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2011. - 800 с.
13. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012.-720 с.
14. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2010. – 218 с.
15. Основы теории управления. Учеб. пособие/ Под ред. В.Н. Парахниной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 560 с.
16. Основы теории управления. Учебник/ В.И. Мухин. - М.: Экзамен, 2012. - 256 с.
17. Петренко А.В. Теория организации: Учебник для вузов - М.: Экономика, 2012. - 431 с.
18. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 644 с.
19. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 435 с.
20. Портер М. Конкуренция. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2010. – 217 с.
21. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем управления: Учебное пособие.- М.: Экзамен, 2010.- 319 с.
22. Рогожин С.В., Юдин Б.А. Информационные технологии и реструктуризация рынка услуг. - М.: Красные ворота, 2011. –134 с.
23. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: АСТ, 2012. – 271 с.
24. Теория управления. Учебник / Под ред. А.Л. Гапоненко. - М.: Изд-во РАГС, 2011. - 558 с.
25. Управленческие решения: Учебник / Под ред. Ю.П.Анискина. – М.: Омега, 2013.- 357 с.
26. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. – СПб.: Питер, 2010. – 338 с.

1. Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2011. – с.114 ↑

2. Там же ↑

3. Там же ↑

4. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2013. – с. 128 ↑

5. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009. - с.162 ↑

6. Там же ↑

7. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем управления: Учебное пособие.- М.: Экзамен, 2010.– с. 125 ↑

8. Там же ↑

9. Управленческие решения: Учебник / Под ред. Ю.П.Анискина. – М.: Омега, 2013.- с. 135 ↑

10. Основы теории управления. Учеб. пособие/ Под ред. В.Н. Парахниной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2011. – с. 215 ↑

11. Там же, - с. 139-154 ↑

12. Там же ↑

13. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: АСТ, 2012. – с. 94 ↑

14. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. – СПб.: Питер, 2010. – с. 164 ↑

15. Там же ↑

16. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012.- с. 214 ↑

17. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: РИОР, 2013 – с.176 ↑

18. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2013. - с.251 ↑

19. Там же ↑

20. Там же ↑

21. Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009. – с. 214 ↑

22. Менеджмент организации: Учеб. пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А и др. - М.: ИНФРА - М., 2010. – с. 139 ↑

23. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2010. – с.215 ↑

24. Менеджмент организации: Учеб. пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А и др. - М.: ИНФРА - М., 2010. – с. 181 ↑

25. Там же ↑

26. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – с.241 ↑

27. Там же ↑

28. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2013. - с.241 ↑

29. Петренко А.В. Теория организации: Учебник для вузов - М.: Экономика, 2012. – с. 241 ↑

30. Там же ↑

31. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2010. – с. 169 ↑

32. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, 2012. – с. 354 ↑

33. Там же ↑

34. Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009. – с. 229 ↑

35. Менеджмент организации: Учеб. пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А и др. - М.: ИНФРА - М., 2010. – с. 151 ↑

36. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2010. – с.226 ↑

37. Петренко А.В. Теория организации: Учебник для вузов - М.: Экономика, 2012. –с. 139 ↑

38. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2010. – с.226 ↑

39. Там же ↑

40. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: АСТ, 2012. – с. 134 ↑

41. Там же ↑

42. Там же ↑

43. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – с. 341 ↑

44. Там же ↑

45. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. – СПб.: Питер, 2010. – с. 195 ↑

46. Петренко А.В. Теория организации: Учебник для вузов - М.: Экономика, 2012. –с. 139 ↑

47. Там же ↑

48. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем управления: Учебное пособие.- М.: Экзамен, 2010.- с. 228 ↑

49. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем управления: Учебное пособие.- М.: Экзамен, 2010.- с. 168 ↑

50. Там же ↑

51. Теория управления. Учебник / Под ред. А.Л. Гапоненко. - М.: Изд-во РАГС, 2011. –с. 210 ↑

52. Там же ↑

53. Там же ↑

54. Там же – с. 294 ↑

55. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – с. 316 ↑

56. Управленческие решения: Учебник / Под ред. Ю.П.Анискина. – М.: Омега, 2013.- с. 294 ↑

57. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – с. 384 ↑

58. Основы теории управления. Учеб. пособие/ Под ред. В.Н. Парахниной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2011 – с. 390 ↑

59. Рогожин С.В., Юдин Б.А. Информационные технологии и реструктуризация рынка услуг. - М.: Красные ворота, 2011. –с. 65 ↑

60. Рогожин С.В., Юдин Б.А. Информационные технологии и реструктуризация рынка услуг. - М.: Красные ворота, 2011. –с. 95 ↑