Мотивация в управлении на примере организации ООО «Мобильные ТелеСистемы»

Содержание:

Введение

Мотивация – основное и самое важное понятие в подходе к человеческому поведению на рабочем месте. Знание механизма мотивации необходимо на практике для управления персоналом. Это помогает в распределении работы и планирования.

Актуальность данной темы заключается в проведении мероприятий по управлению с успешным исходом, необходимо четко понимать и представить себе механизм формирования мотивационной сферы личности как следствие лидеров смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия посредством мотивации своих сотрудников.

Мотивация напрямую связана с результатами работы. А теперь она играет все более важную роль в жизни менеджера, чем когда-либо прежде. В настоящее время сотрудники более требовательны от своих работодателей, чем когда-либо прежде. Они хотят знать, что происходит в организации и участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Создание условий для мотивации – необходимо «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, – больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

Даже если человек выполняет рутинную работу, легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода, в большинстве случаев механическое принуждение к труду не дает желаемого результата. В связи с этим руководителю следует помнить, что каждый человек нуждается в стимуле для достижения успеха. Это является одним из факторов, без которых мотивация становится стандартной и менее эффективными.

Путь к эффективному управлению персоналом, в целях укрепления своей деятельности и повышения ее эффективности лежит через понимание человеческой мотивации. Если это хорошо, чтобы понять, что мотивирует человека, побуждает его к действию, что он ищет, делает какую-то работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, построить персонал управляющей компании, что бы люди сами будут активно стремиться выполнять свою работу наилучшим образом правильно и наиболее эффективно в достижении целей организации.

Целью данной работы, является изучение всех аспектов мотивации в управлении, методы и функции, а так же выявление путей ее совершенствования на практике.

Объектом данного исследования является организация ООО «Мобильные ТелеСистемы».

Предметом работы является мотивация в управлении персонала в организации ООО «Мобильные ТелеСистемы».

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты процесса мотивации управлении персоналом;

- провести анализ мотивации персонала представленной организации;

- разработать комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации трудовой деятельности персонала в организации ООО «Мобильные ТелеСистемы».

Для успешного решения поставленных задач были использованы различные источники: научная, учебная и справочная литература.

Работа имеет следующую структуру: введение, определяющее цели и задачи, а также общие вопросы работы; три главы, включающие в себя разделы, в каждом из которых рассматривается одна из поставленных задач или ее часть, в разделе "Заключение" подведены итоги проделанной работы и сделаны выводы из изученного материала.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Понятие, сущность и функции мотивации

Деятельность современного менеджера напрямую зависит от умелого использования человеческого фактора. В мотивации производственного процесса это позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности, выполняя свои трудовые обязанности.
Руководство компании заинтересовано в том, что сотрудники имели творческое и восторженное отношение к своим обязанностям. [4, с.435] Однако из-за целого ряда факторов, в том числе таких, как степень личной ответственности, отношения с руководителем и работником может прийти разочарование в своей деятельности. Это обусловлено следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

- отсутствие психологической и организационной поддержки;
недостаток в необходимой информации;

- чрезмерная сухость и недостаточное внимание руководителя к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

- неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

- некорректность оценки работника руководителем. [7, с.76]

Целью мотивации в управлении является формирование комплекса условий, которые побуждали бы человека к действиям, которые направлены на достижение цели с максимальным эффектом. [5, с. 154]

Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной и добросовестной деятельности для достижения целей организации. Она направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждений за проделанную работу, использование различных систем оплаты труда. [3, с.321]

Общую характеристику процесса мотивации  можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

1. Потребности - это нехватка чего-то, вызывающая состояние дискомфорта. Потребности  могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными, то есть обусловленными общественными отношениями (в признании, славе); врожденными (например, в общении) и приобретенными (в  обучении); первичными (в одежде, тепле) и вторичными (в развитии личности); материальными и нематериальными (духовными).
2. Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).
3. Цели — это желаемый объект или  его состояние, к обладанию которым  стремится человек. [1, с. 236]

При изучении мотивации необходимо учитывать следующие важнейшие положения:

1. поведение человека определяется рациональными и иррациональными причинами;

2. они объясняют друг друга, этим вызвана необходимость изучения поведения в совокупности всех его аспектов, а не ограничения одним из них;

3. смысл поведения или отношения невозможно сразу выявить; его можно определить в результате изучения всей совокупности данных;

4. отношение и поведение не являются данными раз и навсегда, со временем они могут изменяться, они подвергаются различным влияниям (увеличение дохода, изменение круга знакомств). [2, с. 95]

Процесс мотивации начинается с какой-либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и нач. удовлетворение потребности. [10, с. 55]

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же — малоуспешны.

Бесспорно, что мотивы труда у предпринимателя и наемного работника различны. Соответственно разными будут и мотивационные механизмы: на предпринимателя воздействует государство; на наемного работника - предприниматель (им может быть и физическое лицо, и коллектив, и само государство), использующий разные стимулы при создании механизма трудовой мотивации. И, тем не менее, у этого принципиально разного многообразия мотивов есть одна общая черта - в любом случае речь идет об удовлетворении потребностей. Можно сказать, что потребности составляют сущность системы мотивов.

Человек как работник одновременно выступает в двух ипостасях: как производитель и как потребитель. Причем в условиях все углубляющегося разделения труда вовсе не обязательно, чтобы он был потребителем производимой им продукции. [15, с. 167] В условиях современного производства качество его работы воздействует на его потребление опосредованно - через оплату его труда. В тех случаях, когда нарушается принцип распределения по количеству и качеству труда, мотивы трудовой деятельности крайне обедняются. Если работник знает, что он не сможет удовлетворить потребности за счет собственного трудового вклада, последний (даже неосознанно) может быть сведен к тому минимуму, который необходим для элементарного поддержания жизни на уровне средних стандартов. [8, с.115]

Можно сказать, что стимулы - это всего лишь внешние условия, которые ставят человека в определенную экономическую ситуацию. Мотив же - внутреннее побуждение; производственное отношение, возникающее на уровне личности. И при всем многообразии стимулов должен существовать какой-то основополагающий, исходный, который давал бы импульс к возникновению мотива как внутренней потребности человека.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в пол силы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. [18, с. 167] Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.

Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на сколько он с мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. [21, с. 101]

Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что мотивация - это не столько технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника, т.е. нужно не просто ставить задачи перед подчиненными и требовать их выполнения, а нужно вовлекать сотрудников в решение общей задачи и все должны понимать, что они одна команда, идущая к общей цели. [13, с.534]

1.2. Виды мотивации и их характеристика

В управлении мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. [9, с. 55]

Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивации управления: внешнее и внутреннее.

Внешнюю мотивацию можно рассматривать в двух формах: как административную и экономическую. Административная означает выполнение работы по команде или указу, т.е. в результате прямого принуждения с соответствующими санкциями за выполнение. Она опирается на дисциплину труда, требования трудового договора или контракта. Существует еще одна форма внешней мотивации - статусная, опирающуюся на служебное положение работника. [6, с.155]

Внешние методы стимулирования и мотивации можно разделить на материальные и нематериальные. Рассмотрим их подробнее.

Материальные методы стимулирования и мотивации.

Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме. [19, с. 122]

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад). [25, с.146]

В первую очередь, когда говорят о материальном стимулировании сотрудников, подразумевается, что заработная плата делится на переменную и постоянную составляющие, причем постоянная часть заработной платы выплачивается за выполнение должностных обязанностей (или должностной инструкции), а переменная часть зависит от того, насколько успешно сотрудник работает и выполняет те задачи, которые ставит перед ним компания и руководство. В большинстве случаев внедрение подобной схемы стимулирования может полностью демотивировать сотрудников со всеми вытекающими последствиями. [14, с. 654] Также нужно учитывать, что подобная схема работает только в случае "простой" системы сбыта, которую в настоящее время встретить можно весьма нечасто.

Именно поэтому, при разработке системы материального стимулирования, важно соблюсти баланс и разработать индивидуальную систему стимулирования не только для каждого подразделения в рамках компании, но и для структурных единиц в рамках подразделений и система должна максимально учитывать степень влияния сотрудников подразделения на конечный результат.

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. [22, с.45]

Людям свойственно сравнивать себя с другими. Они соотносят размер своего жалованья с тем, что имеют окружающие. Ощущение, что в вознаграждении за выполненную работу имеет место несправедливость, может серьезно ухудшить мотивацию. Политика справедливого вознаграждения имеет достаточно веское основание. В настоящее время одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что ваш труд, в отличие от усилий коллег, оценен справедливо. [12, с. 84]

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы:

-оплата фирмой медицинских услуг;

-страхование на случай длительной потери трудоспособности;

-полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

-предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

-предоставление права пользования транспортом фирмы;

-оплачиваемый отпуск;

-членство в клубах;

-консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

-питание во время работы;

-другие расходы.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. [11, с.157]

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

-премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

-премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

-должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

-работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;

-дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий. [20, с. 296]

Нематериальные стимулы труда.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. [24, с. 143]

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах ("Досках почета"), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет само реализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде. [23, с. 324]

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. Материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

Одна из форм стимулирования объединяет в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул). [17, с. 68]

В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность.

Можно выделить такие виды нематериального вознаграждения за труд, как:

1. Вознаграждение дополнительным свободным временем - увеличение продолжительности отпуска, предоставление времени для творческой деятельности, зарубежных поездок.

2. Вознаграждение посредством создания более комфортных условий работы и отдыха - предоставление легковой машины, кабинета, мобильного телефона, персонального компьютера и т.д., введение гибкого графика рабочего времени.

3. Вознаграждение морального характера - вынесение благодарности от лица фирмы в устной или письменной форме, награждение почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение званий "лучший по профессии", "мастер - золотые руки", почетных званий ("заслуженный работник фирмы, "заслуженный рационализатор" и др.), публикация в средствах массовой информации материалов о трудовых достижениях работников фирм. Моральные формы вознаграждения нередко сочетаются с денежными, что, безусловно, усиливает их эффект. Например, присвоение почетных званий, награждение знаками отличия может сопровождаться выплатой денежных премий. [16, с.126]

Опыт применения нематериальных форм трудового вознаграждения позволяет сделать следующие выводы. Практически всегда они являются дополнительной формой вознаграждения. Все это касается внешних систем мотивирования, т.е. различных способов, которыми организация может повысить эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно), внутренняя мотивация. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает "спустя рукава", почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой - нет.

Особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону - способна. [5, с. 165]

Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа - это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Это касается не только молодежи. Даже если у сотрудника есть десятилетний опыт работы в данной области, каждая организация предлагает свой, уникальный набор из задач, коллег и клиентов, с которыми надо наладить отношения, преимуществ, которые надо научиться использовать, и проблем, с которыми предстоит справиться.

1.3. Мотивация труда как фактор повышения эффективности деятельности организации

Основой любого предприятия и ее главной движущей силой является персонал предприятия. С возрастанием роли научно-технического прогресса, развитием техники и технологий предполагалось, что техника вытеснит человека. Однако в современных условиях на практике количество персонала и снижается, но роль человека не только не уменьшается, а наоборот,  становится наиболее значимой. [3, с. 96]

В наше время любое предприятие стремится максимально эффективно использовать потенциал работников с целью повышения эффективности деятельности предприятия. А это может быть реализовано тогда, когда  персонал предприятия будет заинтересован в результатах своего труда. В роли действенного инструмента в повышении активизации трудовой деятельности персонала может выступать система мотивации, которая существует практически на  каждом предприятии. [7, с. 165]

Мотивация – довольно сложное и неоднозначное понятие. В это понятие включаются такие виды побуждений как потребности, стремления, мотивы, интересы, склонности.  

С точки зрения психологии понятие мотивация – это потребность или желание, стимулирующее и направляющее поведение человека.

С точки зрения управления мотивацию можно считать процессом, с помощью которого руководство побуждает работников к действию.

Понятие мотивации с точки зрения экономики состоит в том, что работник за результаты своего труда получает определенные материальные блага для удовлетворения своих потребностей. [19, с. 123]

Однако в общем понимании мотивацию необходимо рассматривать как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают работника к выполнению определенных действий, направленных и ориентированных на достижение индивидуальных целей работника и стратегических целей предприятия

На сегодняшний день необходимо учитывать следующие факторы в построении действенной системы мотивации: уровень вознаграждения за труд, возможный профессиональный рост, рабочую обстановку, полезность выполняемой работы, чувство причастности и т.п. Интерес к работе зависит не только от содержания работы, но и от правильной организации труда, методов управления и степени участия в принятии решений. [22, с. 88]

Практическое воплощение системы мотивации работников происходит благодаря использованию методов: административных, экономических, морально-психологических, социальных, организационных, правовых и др. На современном этапе экономическая мотивация работников предприятия продолжает играть первостепенную роль среди основных средств мотивации, и при этом должна соблюдать такие основные принципы:

- соответствие целям, стратегии развития и корпоративной культуре предприятия;

- адекватное реагирование на все изменения внутренней и внешней среды предприятия;

- прозрачность, ясность принципов и критерий мотивации для работников предприятия;

- соответствие уровня вознаграждения результатам затраченного труда;

- соблюдение оптимального соотношения затрат на мотивацию финансовым возможностям предприятия.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей как для предприятия, так и для работников системы оплаты труда может быть важным фактором повышения эффективности его деятельности. Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии, может включать в себя пенсионные накопления, возмещение затрат на образование, беспроцентные займы, программы участия в прибылях, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника, другие социальные функции. [22, с. 76]

В настоящее время предприятие самостоятельно выбирает методы мотивации в зависимости от многочисленных факторов. Безусловно, что в построении мотивации важен индивидуальный подход и дифференциация персонала по квалификации, степени ценности, стажу работы и другим признакам ротации кадров. Все это способствует выработке более эффективной системы мотивации, позволяет избежать «уравниловки» социальных гарантий и побудить работника выполнять поставленные задачи с большей производительностью, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Однозначным является тот факт, то усиление мотивации труда посредством зарплаты и ее составляющих должно быть направлено на стимулирование повышения эффективности деятельности предприятия посредством повышения производительности труда, – количественной характеристики выполняемой персоналом работы. [17, с. 155]

Эффективная система мотивации должна предполагать: единство материальных и нематериальных, индивидуальных и коллективных, поощряющих и негативных стимулов; использование разных стимулов по отношению к разным группам работников и определенным работникам; гласность и оперативность. Реализация мотивации в практике управления персоналом должна проводится с помощью методов, сочетающих элементы основных и частных методов мотивации, которые зависят от экономических возможностей и проводимой социальной политики конкретного предприятия.

2. Анализ системы мотивации в управлении организации ООО «Мобильные ТелеСистемы»

2.1 Общая характеристика ООО «Мобильные ТелеСистемы»

В настоящее время организация ООО «Мобильные ТелеСистемы» — ведущий телекоммуникационный оператор в России и странах СНГ. Компания предлагает интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, цифрового телевидения, передачи данных на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа и мобильные сети третьего и четвертого поколений, а также финансовые услуги.

Основная услуга компании - предоставление доступа к сотовой сети и обеспечение высококачественной связи. Стандарт GSM необычайно перспективен с точки зрения развития обслуживания клиентов благодаря внедрению интеллектуальных сетей. МТС предлагает своим клиентам весь спектр услуг сотовой связи, используя наиболее современные технологии.

Цель компании - сделать так, чтобы клиенты МТС в полной мере могли использовать те возможности, которые предоставляют современные технологии мобильной связи, не ограничивая себя в общении. Высокопрофессиональная команда МТС ежедневно реализует новые идеи и проекты, чтобы наши клиенты в любом регионе и с любым достатком могли пользоваться услугами связи столько, сколько им нужно и нравится, и при этом не несли непредвиденных затрат.

В 2016 году Группа МТС осуществляла свою деятельность в 83 регионах России и в пяти странах СНГ.

ООО «Мобильные ТелеСистемы» обладает лицензиями на работу на всей территории Российской Федерации. Дочерние компании в отчетном году продолжили осуществлять свою деятельность на территории Украины , Республики Армения (ЗАО «К-Телеком»), Туркменистана (ХО «МТС-Туркменистан»), Республики Узбекистан (ООО «Universal Mobile Systems»), а также Республики Беларусь (СООО «Мобильные ТелеСистемы»). Общая численность населения лицензионной территории МТС составляет более 230 млн человек. Структура компании указана на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура организации

В 2016 году МТС осталась лидером по количеству абонентов — по состоянию на 31 декабря 2016 г. число абонентов Компании в странах присутствия составляло 107,8 млн человек, из которых 77,3 млн проживают в России. Выручка Группы МТС за 2016 год составила 431,2 млрд руб. , указана на рисунке 2. Распределение выручки организации ООО «Мобильные ТелеСистемы» в 2016 году по регионам, указан на рисунке 3.

Рисунок 2. Выручка за 2016 год, млрд руб.

Рисунок 3. Распределение выручки за 2016 год, млрд руб.

2.2. Структура и численность персонала организации ООО «Мобильные ТелеСистемы»

Кадровая политика МТС реализуется при полном соблюдении трудового законодательства и иных нормативно-правовых актов стран присутствия Компании. Сотрудники МТС получают справедливое вознаграждение и достойную социальную защиту. В Компании созданы все условия для ведения безопасной трудовой деятельности. Важным элементом кадровой политики является привлечение в МТС высококвалифицированного персонала и талантливой молодежи.

Приоритетами кадровой политики в 2016 году стали развитие эффективности бизнес-процессов, а также создание оптимальной среды для профессионального и карьерного развития сотрудников. Во второй половине года в Нижнем Новгороде начал функционировать Объединенный Центр Обслуживания Персонала, в котором были централизованы операционные бизнес-процессы по управлению персоналом.

Инновации в управлении персоналом, реализованные в 2016 году:

1. Запущена Виртуальная Академия — инновационный сервис по обучению, внедренный в компании МТС. Виртуальная Академия содержит большое число онлайн-курсов, многие из которых сгруппированы в программы обучения. В Виртуальную Академию встроена социальная сеть Jam, площадка для обмена опытом, участия в развивающих мероприятиях, проведения корпоративных программ и конкурсов.

2. Разработано «8 Правил» руководителя — это опрос, который дает шанс предоставить обратную связь по любому руководителю Компании. Опрос полностью проводится онлайн, что позволяет сохранять высокий уровень анонимности, но при этом делает его абсолютно прозрачным.

3. Реализована функция «Личный кабинет» — онлайн хранилище информации для сотрудников, где содержится вся личная информация, истории сотрудников в Компании, данные по оценке эффективности, итоги разнообразных опросов, уровень оттока и вовлеченности, а также все другие необходимые данные.

4. Создана «Обратная связь» — мобильное приложение для оценки своих коллег по ценностям ПРОСТО в течение года. Также доступна возможнось сохранять свои заметки в Личном кабинете системы управления эффективностью и использовать их при очередной оценке эффективности.

Общие затраты МТС на персонал в 2016 году составили 56,2 млрд руб. по сравнению с 49,1 млрд руб. в 2015 году, что обусловлено в том числе изменением структуры Группы МТС. Дополнительно 962 млн руб. составили расходы Компании на выплаты лицам, участвующим в работе МТС, но не являющимся ее сотрудниками.

За последний год уровень вовлеченности в Группе МТС вырос с 65 до 70%, а в ПАО «МТС» — с 73 до 80%. Уровень внутреннего NPS в «МТС Россия» вырос с 32 до 43%, 2/3 сотрудников с уверенностью готовы рекомендовать МТС своим друзьям и близким как достойного работодателя.

В опросе по вовлеченности Группы МТС в 2016 году приняло участие более 90% сотрудников, в абсолютном выражении это 65 тыс. человек.

Группа п выстраивает социально-трудовые отношения с персоналом на основе социального партнерства, подразумевающего равноправие, уважение и учет взаимных интересов, а также соблюдение сторонами действующих законов и иных нормативных актов. Кадровая политика МТС строится на основе прозрачных и честных взаимоотношений с сотрудниками, в Компании сформирована доброжелательная корпоративная культура, атмосфера благодарности, заботы и признания достижений каждого из нашей дружной команды.

Трудовые договора с каждым сотрудником МТС заключает отдельно, практики заключения коллективных договоров в Компании нет. Все льготы, гарантии и компенсации (в том числе сверх предусмотренных трудовым законодательством) зафиксированы в различных локальных нормативных актах ООО «Мобильные ТелеСистемы». Неукоснительно придерживаются требований трудового законодательства и стараются максимально учитывать интересы персонала, а при возникновении разногласий прилагают все усилия для объективного и справедливого разрешения конфликта. Все сотрудники МТС при изменении условий трудового договора или его прекращении по инициативе Компании получают предварительное уведомление заблаговременно — за два месяца.

Существенная доля работ Компании выполняется штатными сотрудниками, включая сотрудников компаний субподрядчиков. Поставщики оценку по критериям практики трудовых отношений не проходят. Существенное фактическое и потенциальное отрицательное воздействие на практику трудовых отношений в цепочке поставок не оценивается.

В Компании распространена практика карьерного продвижения на основе ротации между регионами и уровнями управления: подобный подход означает, что каждый сотрудник имеет возможность приобрести полезный опыт и навыки и познакомиться с бизнесом МТС в различных регионах. Корпоративная культура поощряет общественную деятельность сотрудников в том случае, если она направлена на социальные или образовательные цели и является безвозмездной. Вместе с тем ООО «Мобильные ТелеСистемы» не поощряет деятельность, которая может приводить к конфликту интересов. Если существует такая вероятность, сотрудник должен сообщить об этом (в соответствии с внутренней процедурой), прежде чем начинать заниматься такой деятельностью.

В сентябре 2016 года состоялся первый в истории Компании «День карьеры» – крупномасштабное мероприятие для сотрудников МТС, направленное на знакомство наших сотрудников с карьерными возможностями в Компании.

В 2016 году экономически активная численность сотрудников Группы МТС составила 73 967 человек, что на 7,9% больше показателя 2015 года, что связано с изменением структуры Группы МТС, указана в таблице 1.

Таблица 1.

Общая списочная численность, чел.

	2014	2015	2016	изм. 2015–2016
ПАО «МТС»	30 800	31 051	30 879	–0,6%
ВСЕГО	65 963	68 549	73 967	7,90%

Структура персонала Группы МТС в 2016 году, указана на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура персонала в 2016 г.

МТС поддерживает сбалансированную по полу и возрасту структуру коллектива. Они убеждены, что подобный подход позволяет Компании обеспечивать стабильность персонала, гарантирует здоровый внутрикорпоративный микроклимат и позволяет сохранять и передавать профессиональный опыт. Структура персонала по возвратной категории компании по России указана в таблице 2., так же количество сотрудников по регионам указана в таблице 3.

Таблица 2.

Структура персонала по возврасту в 2016 году

	До 35 лет		36-45 лет		Более 45 лет		Итого
	мужчины	женщины	мужчины	женщины	мужчины	женщины	мужчины	женщины
Высший менеджмент	0	0	18	3	2	1	20	4
Средний менеджмент	18	7	350	144	59	19	427	170
Руководители младшего звена и рядовые сотрудники	6 187	8 093	7 292	6 689	1 403	594	14 882	15 376
ИТОГО	6 205	8 100	7 660	6 836	1 464	614	15 329	15 550

Таблица 3.

Количество сотрудников Группы МТС в 2016 году в разбивке по регионам, чел.

	Группа	МТС Россия	ДК	МГТС	РТК	Украина	Армения	Туркменистан	Узбекистан
			в России
Женщины	35 232	15 526	747	3 842	12 826	1 201	520	331	239
Мужчины	35 501	15 289	1 588	4 849	10 533	1 500	602	315	825

Организация не допускает никаких проявлений дискриминации в процессе трудоустройства, трудовой деятельности, профессионального и карьерного роста любого человека. Они следуют принципу толерантного отношения к идеологическим, религиозным, расовым, физическим или личностным различиям сотрудников.

При приеме на работу людей, имеющих ограничения трудоспособности, руководствуются действующим на территории России и стран присутствия Компании законодательством. Не используют детский труд или труд по принуждению. В последние годы случаев дискриминации по каким-либо признакам или случаев использования детского или принудительного труда в МТС или у поставщиков Компании зарегистрировано не было.

МТС запрещает дискриминацию и домогательства, насилие или угрозу насилием, а также иное неподобающее поведение по отношению к сотрудникам Компании. Строго придерживаются принципа равноправия и уважительного отношения ко всем своим работникам независимо от их личных особенностей: расовой принадлежности, цвета кожи, пола, этнической, национальной, религиозной принадлежности, гражданства, возраста, физических возможностей, семейного положения, сексуальной ориентации, культуры и иных личностных характеристик, защищенных законом.

Так же ООО «Мобильные ТелеСистемы» реализует комплекс мер, направленных на снижение текучести кадров, регулярно проводят мониторинг и анализ причин увольнений, по результатам которых принимают меры по улучшению ситуации.

Компания также разрабатывает и внедряет специальные программы адаптации для новых сотрудников, которые положительно влияют на их отношение с коллективом, способствуют введению в должность и помогают работникам реализовать себя в профессиональном и личностном плане.

Благодаря всем этим мерам сотрудники ООО «Мобильные ТелеСистемы» демонстрируют высокую степень вовлеченности и низкие показатели текучести кадров.

2.3 Анализ мотивации в управлении персоналом ООО «Мобильные ТелеСистемы»

В организации ООО «Мобильные ТелеСистемы» действует конкурентоспособная система оплаты труда, состоящая из фиксированной и переменной частей. Сотрудникам Компании предоставляется пакет компенсаций и льгот, отвечающий имеющимся на рынке труда практикам.

Принципы конкурентоспособности заработных плат и справедливости вознаграждения лежат в основе всех систем вознаграждения персонала МТС. Компания использует комплексный подход к системе мотивации и применяет лучшие мировые практики в области оплаты труда, которые позволяют объективно проводить оценку результатов деятельности сотрудников и МТС в целом, а также мотивировать их на повышение эффективности.

1. Материальная мотивация. В 2016 году был запущен Объединенный центр обслуживания персонала, позволяющий качественно изменить работу с персоналом на местах и повысить скорость базового операционного сервиса для сотрудников.

Размер фиксированной части заработной платы (должностного оклада) определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для каждого должностного разряда (грейда) на основании анализа рынка труда в регионе присутствия и политики позиционирования Компании относительно рынка оплаты труда.

Переменная часть в Компании представлена системой мотивации, предусматривающей четкие и прозрачные принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в оценочных формах каждого работника. Она зависит от фактических результатов работы и направлена на стимулирование материальной заинтересованности всех категорий работников в постоянном повышении эффективности работы для достижения стратегических, финансовых и операционных целей Компании. Соотношение переменной и фиксированной частей совокупного дохода сбалансировано для каждой из должностей в соответствии с ее потенциалом влияния на бизнес-результаты. Чем больше влияние — тем выше доля переменной компоненты.

Средняя заработная плата ООО «Мобильные ТелеСистемы» в 2016 году составила 64 тыс. руб. Она включает оклад и премию. В Компании действует система премирования для работников, занятых продажами и абонентским обслуживанием, базовый принцип которой — мотивация на достижение конкретного результата.

Все сотрудники Компании ежегодно участвуют в процедуре оценки эффективности деятельности, которая включает в себя как оценку выполнения ключевых показателей эффективности, так и уровень развития компетенций. Руководители в ходе процесса оценки предоставляют развернутую обратную связь по итогам работы за год, также по результатам оценки сотрудникам формируется план развивающих мероприятий и определяются ключевые сотрудники, которые включаются в программу управления талантами ООО «Мобильные ТелеСистемы». В 2016 году 95% сотрудников МТС прошли официальную оценку результативности. Компания планирует и в 2016 году проводить подобную оценку.

2. Нематериальная мотивация. В ООО «Мобильные ТелеСистемы» действует Политика «Нематериальной мотивации персонала», устанавливающая основные принципы и направления нематериального стимулирования труда персонала в Компании, а также обозначающая комплекс мероприятий, направленных на реализацию потребностей персонала, не связанных напрямую с денежной компенсацией.

Ежегодно выделяют лучших сотрудников, руководителей и проектные команды. В корпоративных печатных изданиях и в новостной ленте корпоративного портала регулярно освещаются успехи и достижения сотрудников МТС.

3. Социальные гарантии. Компания предоставляет своим работникам широкий пакет компенсаций и льгот, основное внимание в котором уделяется социальной защите. Организация уверена, что для создания дополнительных мер социальной защиты сотрудников, позволяющих им чувствовать себя уверенно и комфортно в любой жизненной ситуации, необходимо брать на себя повышенные обязательства. МТС предоставляет своим сотрудникам полный комплекс социальных гарантий, предусмотренных законодательством, но не ограничивается им. В компании МТС все льготы для сотрудников подразделяются на социальные и служебные.

Служебные льготы (в том числе автомобили и компенсация затрат на их использование, служебная мобильная связь с широким лимитом или компенсации при переезде на работу в другую местность) предоставляются независимо от продолжительности рабочего времени или срочности договора. Основанием для предоставления льгот является наличие служебной необходимости.

Социальные льготы (в том числе добровольное медицинское страхование (ДМС) и страхование от несчастных случаев или болезней, доплата по больничному листу, материальная помощь) предоставляются всем сотрудникам по основному месту работы, за исключением сотрудников, оформленных на срочные трудовые договора сроком менее трех месяцев или работающих менее трети нормы рабочего времени.

Доплаты по временной нетрудоспособности предоставляются в зависимости от стажа работы в Компании, они не зависят от продолжительности рабочего времени или срочности договора.

В дополнение к указанным компенсациям и льготам сотрудникам МТС предоставляются возможности для поддержания здорового образа жизни и занятия спортом. Такие мероприятия как велопробеги, спортивные соревнования, дни здоровья предусмотрены для всех сотрудников. Компенсации за посещения бассейнов, фитнес клубов или возможность посещения арендованных компанией спортивных залов и бассейнов предусмотрены для сотрудников с определенным стажем работы в Компании.

Предоставление льгот не имеет различия по регионам, за исключением предоставления в регионах Крайнего Севера и приравненным к ним местностям дополнительной компенсации на проезд к месту использования отпуска.

4. Медицинское обслуживание. МТС обеспечивает дополнительную социальную защиту всем сотрудникам, предоставляя им медицинское страхование и страхование от несчастных случаев. Каждый год заключают со страховыми компаниями договоры добровольного медицинского страхования (ДМС), которые дают возможность сотрудникам получать медицинскую помощь в современных клиниках. Программа ДМС включает в себя расходы на поликлиническое обслуживание, стоматологическую помощь, вызов врача на дом и лечение в стационарах.

3. Пути совершенствования системы мотивации в управлении персоналом ООО «Мобильные ТелеСистемы»

3.1 Необходимость в разработке системы мотивации ООО «Мобильные ТелеСистемы»

Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Необходимо изменять и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей в первую очередь на управляющих. Современная организация это адекватная реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Современный подход организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Человеческие ресурсы (персонал организации) – это все работники любой организации. Они включают в себя производственный персонал и управленческий персонал (кадры управления – руководители и специалисты – менеджеры).

В организации ООО «Мобильные ТелеСистемы» проводятся многочисленные мероприятия по повышению мотивации персонала. Но все они отрывочны, непоследовательны.

Цель мотивационной политики ООО «Мобильные ТелеСистемы» принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удерживать, совершенствование их профессиональной подготовки для выпуска наиболее качественной и конкурентоспособной продукции.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всего предприятия. Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д. Поэтому современный менеджер должен относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествующего подхода «человеческие отношения» заключается в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека (работника организации); поддержание его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создании оптимальных условий труда работника.

Взгляд на сотрудника как на источник расходов и затрат, которого надо покупать или которого надо сдерживать, в данном случае отсутствует. В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники – это актив организации, человеческий капитал. Это означает меньший контроль над сотрудниками, на большую мотивацию и стимуляцию труда. При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция. Он больше не является объектом каких-то применяемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответственен за свои результаты труда, успехи и достижения, он сам должен следить за тем, реализует ли он те цели, которые сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления общих целей всей организации.

Некоторым менеджерам с трудом удается относиться к своим сотрудникам как к ценному ресурсу, а не статье расхода. Однако во многих странах со свободной экономикой начинает преобладать ресурсный подход. И не потому, что как-то изменились сотрудники к лучшему, а из-за того, что индивидуальный подход позволяет предприятию достичь лучших результатов. Руководитель должен осознавать, что каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

3.2 Предложения по совершенствованию материального и нематериального стимулирование труда персонала в организации ООО «Мобильные ТелеСистемы»

При разработке системы мотивации ООО «Мобильные ТелеСистемы» необходимо работать в двух направлениях: над материальным и нематериальным стимулированием. Рассмотрим более подробно каждый из видов.

Материальное стимулирование направлено на повышение производительности труда и повышение качества изготовляемой продукции. Это связано с разработкой системы оплаты труда. Она должна главным образом учитывать особенности производства и специфику сферы деятельности. Система заключается в выплате премий за превышение объема появления новых клиентов (в случае если конечно группа не работает под заказ, с юридическими лицами) или повышение качества продукции или внесение предложений по снижению себестоимости продукции без ущерба качеству и т.п.

Немало важной системой оплаты является механизм введения разрядной системы должностных окладов. В этом случае разряд является интегральным показателем опыта (профессионализма) сотрудника и позволяет повышать оклад в рамках одной должности, одновременно повышая профессиональный статус сотрудника. Это особенно эффективно, когда в компании объективно ограничены возможности карьерного роста для персонала.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. Особенно в данном случае, когда одним из основных направлений политики ООО «Мобильные ТелеСистемы» является удовлетворение потребностей персонала, и сотрудники чувствуют себя неприкосновенными. Тогда при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект.

При материальном стимулировании руководителю следует исходить также из возможностей предприятия организовать ту или иную систему оплаты труда. Более подробно хотелось бы рассказать о нематериальном стимулировании, т.к. оно требует наименьших материальных затрат и более доступно для рассматриваемого предприятия.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании.

В рамках исследования нашего предприятия целесообразно заметить, что предприятие широко использует систему нематериального стимулирования.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. В соответствии с этими группами в ООО «Мобильные ТелеСистемы» могут применяться следующие методы нематериального стимулирования:

1. Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из руководителей организации.

2. «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

3. «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

4. «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

5.  Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

6. Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

7. Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Заключение

Эволюционное развитие мотивационных теорий прошло свой долгий путь от неосознанных, донаучных концепций материального стимулирования по принципу «кнута и пряника», которые лишь до определенного времени признавались действенными, до научно обоснованных, с попыткой оптимизировать мотивационный процесс в организации. Однако эти новые мотивационные модели в большинстве своем рассматривают лишь психологический, внутренний или индивидуальный аспект такого сложного организационного процесса, как мотивация. Поэтому появилась потребность разработки более новых, функциональных теорий мотивации, которые бы адекватно отображали взаимодействие мотивационного и других организационных процессов. Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая.

Современное состояние теоретических разработок в сфере мотивации труда требует скорейшего и наиболее эффективного разрешения проблем практического мотивирования, которые имеют место в современной экономике. К таким проблемам можно отнести: сведение мотивирования работников к голому материальному стимулированию, которое зачастую неэффективно ввиду превращения мотивационных побуждений работников в постоянную экономическую необходимость. Можно констатировать существенный разрыв между теорией мотивации, признанием необходимости введения более современных мотивационных схем и их практической реализацией. Проблематичным также стало внутреннее стремление людей к работе, что существенно снижает эффективность труда. В целом проблема мотивации производственной деятельности может восприниматься уже не как локально отраслевая проблема, а как неэффективность функционирования общества в целом.

При хорошо проработанной системе внешних стимулов, имеет место малый успех мотивации. Таким образом, задача руководства — сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников, посредством усиления внутреннего мотивирования людей.

Разработаны рекомендации руководителям для усиления мотивирования подчиненных.

Таким образом, задачи, которые были поставленные во введении решены :

- изучить теоретические аспекты процесса мотивации управлении персоналом;

- провести анализ мотивации персонала представленной организации;

- Разработать комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации трудовой деятельности персонала в организации ООО «Мобильные ТелеСистемы».

Список использованных источников

1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности; Проспект - Москва, 2014.- 236 с.

2. Обучение персонала; Равновесие - Москва, 2012. – 95 с.

3. Алавердов А. Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке; Маркет ДС - Москва, 2015. – 321 с.

4. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва, 2014. – 435 с.

5. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала; Юнити-Дана - Москва, 2013. – 154 с.

6. Барышникова Елена Оценка персонала методом ассессмент-центра; Манн, Иванов и Фербер - Москва, 2013. – 155 с.

7. Батаршев А. В. Учебно-профессиональная мотивация молодежи; Академия - Москва, 2015. – 76 с.

8. Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Организация оплаты труда персонала; Проспект - Москва, 2016. – 115 с.

9. Башмаков В. И., Тихонова Е. В. Управление социальным развитием персонала; Академия - Москва, 2013. – 55 с.

10. Брасс А. А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник; Издательство Гревцова - Москва, 2014. – 55 с.

11. Варенов А. В., Исаев С. Ю. Мотивация персонала. Игра или работа; Речь - Москва, 2014. – 157 с.

12. Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала; Гуманитарный центр - Москва, 2012. – 84 с.

13. Ветлужских Елена Мотивация и оплата труда; Альпина Паблишер - Москва, 2013. – 84 с.

14. Ветлужских Елена Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика; Альпина Паблишер - Москва, 2015. – 654 с.

15. Волосский А. Мотивация и стимуляция труда; Техносфера - Москва, 2014. – 167 с.

16. Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала; Речь - Москва, 2015. – 126 с.

17. Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2015. – 68 с.

18. Гуревич Анна Мотивация эмиграции; Речь - Москва, 2014. – 167 с.

19. Демин Ю. Г. Статус дипломатических представительств и их персонала; Международные отношения - Москва, 2016. – 122 с.

20. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала; Инфра-М - , 2013. – 296 с.

21. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. - , 2015. – 101 с.

22. Журавлев П. В. Менеджмент персонала; Москва, 2014. – 45 с.

23. Захаров Н. Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М. Б. Управление настроем персонала в организации; Инфра-М - , 2014 – 324 с.

24. Иванова Светлана Мотивация на 100%; Альпина Паблишер - Москва, 2014. – 143 с.

25. Иванова Светлана Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?; Альпина Паблишер - Москва, 2014. – 146 с.