Лидерство в команде проекта (Понятие лидер, лидерство)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
На тему лидерства сказано и написано множество работ. Некоторые авторы выделяют более 40 разных концепций лидерства. При этом данная тема до сих пор до конца остаётся не раскрытой.
Актуальность данной работы заключается в том, что каждое действие в организации связано с проявлением власти, которой пользуются как руководители, так и исполнители. Власть проявляется. через каналы власти, к которым относится: власть принуждения, влияния, компетенции, информации, должностного поведения, авторитета, власть награждать. Когда индивидуум оказывает влияние на поведение членов группы без использования принудительных форм власти, речь идёт о проявлении лидерства. Организация придаёт большое значение лидерству из-за необходимости выбирать и выдвигать на руководящие позиции индивидуумов, наиболее подходящих для управленческих функций.
Актуальность лидерства для компании «Макдоналдс» очень велика. При наличии формальных лидеров, наделенных властью на основе должностных инструкций, немало важную роль играю те сотрудники, которые являются так называемыми неформальными лидерами. Они способны в кризисные моменты для компании, когда руководство не может охватить весь спектр решаемых вопросов, скоординировать, вдохновить и поддержать работников для достижения целей организации (эффективно управлять командой). Именно такие сотрудники обладают и несут в себе набор лидерских навыков, способствующих карьерному росту в компании.
Природа лидерства проявляется как личностными качествами человека, так и средой, в которой осуществляется деятельность компании. Для эффективного управления компанией необходимо изучение всех этих вопросов.
Цель данной работы заключается в прослеживании влияния лидерских навыков инструктора по обучению на работу в команде.
Задачи работы:
- Дать определения понятиям лидер, команда
- Определить модель эффективного лидера в компании
- Представить организационно-экономическую характеристику компании на примере ресторана «Макдоналдс-кристалл»
- Описать структуру персонала «Макдоналдс»
- Проанализировать лидерские навыки инструктора по обучению и управление командой в компании «Макдоналдс»
- Разработать рекомендации по совершенствованию командной работы в «Макдоналдс»
Объект исследования является деятельность компании «Макдоналдс» на примере ресторана «Макдоналдс-кристалл».
Предмет исследования - процесс взаимодействия между членами бригады ресторана и инструкторами; лидерские навыки инструктора по обучению.
В первой главе рассмотрено теоретическое обоснование понятий «лидер», «лидерство» и «команда». Во второй главе рассматривается организационно-экономическая характеристика компании «Макдоналдс» на примере ресторана «Макдоналдс-кристалл».
Третья глава рассматривает модель эффективного лидера в компании, а также даются рекомендации и мероприятия по улучшению имеющейся командной работы в ресторане «Макдоналдс-кристалл».
В заключении сделаны выводы по всем рассматриваемым вопросам данной работы.
команда управление
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА И КОМАНДЫ
1.1 Понятие лидер, лидерство
Для менеджмента первостепенный интерес представляет руководитель организации как человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других людей таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.
Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации; способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, возможность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки. [1 С. 272]
Лидерство – это не занимаемая должность, а выполняемые действия.
Настоящим лидером является тот, кто может четко объяснить людям свое видение и затем добиться того, чтобы люди сделали это видение реальностью.
В любом коллективе существует два лидера – формальный и неформальный. Причем роль каждого выполняют разные люди, и сочетание формального и неформального лидера в одном человеке – явление, крайне редкое, практически невозможное.
Формальным лидером зачастую выступает руководитель или начальник, то есть лицо, занимающее главную роль в компании или обществе. Одной из функций формального лидера является управление рабочим процессом, контроль над остальными людьми (сотрудниками, подчиненными).
Неформальный лидер – человек, не имеющий официальных полномочий и должности руководителя, но по причине стечения нескольких факторов (личные качества, модель поведения, опыт и др.) занимает в коллективе положение негласного лидера, «серого кардинала».
Отличия формального и неформального лидера состоят в том, что:
- формальный лидер обладает более высокой должностью и потому, имеет больше властных полномочий, чем неформальный лидер;
- неформальный лидер в своей деятельности делает ставку на людей и отношения между ними: в трудную минуту он способен разрядить обстановку, создать в коллективе позитивную атмосферу. В то время как формальный лидер заботиться лишь о выполнении обязательного объема работы точно в срок; [2 С. 69]
- формальный лидер в своей деятельности руководствуется нормативными документами (положениями, инструкциями, правилами и т.д.), а неформальный лидер опирается лишь на свой авторитет и отношения с другими людьми.
1.2 Понятие команда и факторы, влияющие на формирование команды
В последнее годы понятие «команда», «командный менеджмент» (т.е. управление посредством управленческих команд и командной организации труда в целом) широко используются для характеристики высоко сплоченных трудовых коллективов. В русском языке слово «команда» традиционно связывалось с военными или спортивными группами, хотя в последнее время оно используется и применительно к деловым организациям.
В современной литературе можно выделить два главных значения слова «команда»: широкое и узкое, собственное. В широком значении о «команде» говорят уже в том случае, когда между начальником и сотрудниками наладились хорошие взаимопонимания в процессе работы. Понятие «команда» употребляют также тогда, когда говорят о хорошей согласованности действий коллег при выполнении поставленных перед ними задач. Рабочие группы, возникающие в ходе производственных процессов, также часто обозначаются понятие «команда». [23 С. 287]
Иными словами, в широком значении слово «команда» означает сплоченную рабочую группу (трудовой коллектив), для которой характерно взаимопонимание и слаженная, согласованная работа. Используемое в этом широком значении понятие «команда» не несет особой смысловой нагрузки и не имеет специфического содержания по сравнению с такими широко распространенными категориями, как «сплоченная рабочая группа» или «трудовой коллектив».
В узком, собственном значении термин «команда» характеризует особый тип сплоченных рабочих групп, а именно высоко сплоченные группы, для которых в большей или меньшей мере характерны следующие признаки.
1. Общая коллективная цель (задача), реализовать которую поодиночке, при индивидуальной организации труда невозможно или невыгодно. Это, пожалуй, важнейший признак команды, который отличает ее от традиционных сплоченных рабочих групп с преимущественно индивидуальными заданиями их членов. [3 С. 204]
2. Присущая лишь командам формальная организация (организационная структура). Ее отличает целый ряд признаков: автономия группы, ее широкие права в решении внутренних дел, в том числе распределении заработка, широкие возможности участия всех в принятии групповых решений, специфические обязанности и права членов группы, меньшая по сравнению с традиционными рабочими группами роль формального лидера и т.д.
3. Единство, одинаковая направленность формальной и неформальной организации с акцентом на деле, на достижении командных целей. Команду характеризует ориентация неформальной организации на цели всей организации. Этим она отличается от деструктивных высоко сплоченных групп. Такие группы существуют в некоторых деловых организациях, например группы, которые, иногда вместо с руководителем, стремятся оградить себя от интенсивного труда, повышения норм выработки и т.п., что идет вразрез с целями всей организации.
4. Взаимодополняющие навыки и способности членов команды. Сам смысл объединения работников в команду состоит в том, чтобы они взаимно дополняли друг друга и вместе решали такие задачи, которые не смогут сделать все они, работая в одиночку. [22 С. 193]
5. Коллективистская субкультура, доминирование в работе общих ценностей, высокая групповая идентификация, готовность брать ответственность за общую задачу, ведущая роль коллективной мотивации. Команда как форма коллективной организации труда имеет адекватную ей субъективную (связанную с ценностями, установками и убеждениями) основу. Главная ценностно-целевая ориентация членов команды – не индивидуальные задания, а общекомандная задача.
6. Преимущественно кооперативный стиль управления, дисперсия или размытость лидерства. В наиболее типичных, «полных» командах мнение всех их членов рассматривается как имеющее такую же ценность, как и мнение руководителя команды (иногда его может и не быть). Для команд характерно повышение значимости неформального и коллективного (когда все члены группы в большей или меньшей степени выполняют руководящие функции) лидерства.
7. Равноправие членов команды. Ее руководитель обычно рассматривается как «первый среди равных» и не имеет права единолично принимать обязательные для всех решения. Хотя в некоторых командах (например, управленческих) из этого правила делаются исключения, руководители наделены достаточно большой властью, но и там среди их членов доминируют отношения не служебной субординации, а товарищеского сотрудничества единомышленников.
8. Высокая ангажированность (вовлеченность) в дела коллектива, активно участие всех в принятии групповых решений. Команды формируют из организационно мотивированных сотрудников, имеющих широкие права на участие в принятии решений. Это стимулирует их активность. Кроме того, оплата труда членов команды прямо зависит от результатов выполнения общего задания, что тоже способствует их большей вовлеченности в дела коллектива.
9. Синергетический эффект трудовой деятельности. Это означает, что объединение в команду не только позволяет решать задачи, непосильные для индивидуальной работы, но и экономит время и ресурсы, затрачиваемые на разного рода согласования и координацию индивидуальных работ.
Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:
- люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать в качестве «экспертов» при решении возлагаемых на них задач;
- совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку;
- члены команды должны иметь возможность влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять. Это повышает их заинтересованность в общем деле; [4 С. 212]
- каждый человек должен иметь склонность к творчеству, которые можно систематически использовать в работе группы.
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ «МАКДОНАЛДС» НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА «МАКДОНАЛДС-КРИСТАЛЛ»
Компания " McDonald"s " является мировым лидером в области быстрого обслуживания и насчитывает свыше 31 000 заведений в более чем 119 странах мира, которые каждый день обслуживают 47 млн. посетителей.
Сегодня «McDonald"s» является лидером на рынке быстрого питания или фастфуда. «McDonald"s» - сегодня имеет многочисленные награды такие как «Брэнд года» и «Народня Марка» и др. [21 С. 11]
Для многих людей Америка - это, прежде всего, фаст-фуд, и если американские президенты приходят и уходят, доллар падает, а политическая обстановка постоянно меняется, да еще неизвестно, в какую сторону, то в одном можно быть. уверенным на все 100% - Макдоналдс будет всегда. И сколько бы СМИ не трубили сегодня о вреде гамбургеров, сколько бы мамочки, обеспокоенные здоровьем своих чад, не оттаскивали тех от прилавков с кока-колой, упорно пытаясь всунуть им в руки не менее разрекламированный сок, их дети. все равно тянут свои ручонки за очередной баночкой сладкого газированного напитка, а каждый поход в Макдоналдс сродни, наверное, походу в цирк в советские времена.
2.1 Внутреннее окружение
Под внутренней средой понимается хозяйствующий организм предприятия, включающий в себя все то, чем могут управлять менеджеры и что могут контролировать. [5 С. 332]
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.
К основным внутренним переменным организации относятся:
- Цели
- Задачи
- Люди
- Структура организации
- Технологии
Цель – это сведение проблемы до такого уровня, при котором она перестает вызывать неудобство и дискомфорт, становится практически неощутимой и незаметной.
В миссии "Макдоналдс" закреплена основная цель деятельности организации - "Быстрое обслуживание клиентов ограниченным набором горячей вкусной пищи в чистых и уютных ресторанчиках по приемлемой цене по всему миру".
Задачи – это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом в заранее установленные сроки; конкретные способы достижения цели организации. [6 С. 328]
Основные стратегические приоритеты компании сформулировали в себе основные задачи, благодаря которым достигается главная ее цель:
1) обеспечение стабильного роста;
2) безупречное обслуживание клиентов;
3) поддержание статуса эффективного и качественного производителя;
4) усовершенствование квалификации сотрудников на всех уровнях;
5)осуществление обмена опытом между ресторанами, находящимися в разных странах;
6) постоянное усовершенствование принципов теории быстрого питания;
7) поощрение создания новых блюд;
8) новшества при создании нового оборудования;
9) улучшение маркетинговых концепций;
10) прогресс в организации обслуживания и технологиях.
Трудовые ресурсы являются центральным фактором в любой модели управления.
Цели организации достигаются через труд людей. Успешная деятельность людей связана с множеством факторов:
- Потребности
- Взгляды
- Темперамент
- Принципы
В ресторане «Макдоналдс-кристалл» различают 3 уровня управления:
- ТОР-менеджмент – директор ресторана, первый ассистент директора
- Middle-менеджмент – вторые ассистенты директора[20 С. 1]
- Оперативный менеджмент – свит и свинг менеджеры
На основании вышесказанного выстраивается иерархическая организационная структура ресторана – это деление экономического объекта на отделы, цеха, участки и группы с целью упорядочения управления, налаживание взаимодействия звеньев, установка подчиненности и соподчиненности, ответственности.
Директор
ресторана
Первый ассистент
Второй ассистент
Второй ассистент
Второй ассистент
Свит-менеджер
Свит-менеджер
Свит-менеджер
Свинг-менеджер
Свинг-менеджер
Свинг-менеджер
Инструктор
по обучению
Инструктор
по обучению
Инструктор
по обучению
Член бригады
ресторана
Член бригады
ресторана
Член бригады
ресторана
Диаграмма 1. – Организационная структура ресторана «Макдоналдс-кристалл»
Технология – это сочетание средств организации для превращения исходного сырья в услуги или продукцию.
Ресторан «Макдоналдс-кристалл» является одним из первых ресторанов-инноваторов, в котором установлено и проходит испытания новые виды оборудования, плит, систем управления и т.д. По результатам наблюдений впоследствии принимается решение либо отказ о распространении данной новинки в остальные рестораны.
2.2 Внешнее окружение
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Внешнее окружение может быть ближним и дальним.
К ближнему окружению ресторана «Макдоналдс-кристалл» относятся:
- Собственники
Организационно-правовая форма: ЗАО
Название должности: Президент[7 С. 112]
ФИО президента: Хасбулатов Хамзат Хамидович
Географическое положение ресторана «Макдоналдс-кристалл»: г. Иваново, Шереметевский проспект, д.93
- Поставщики и производители
"Маккомплекс", современный перерабатывающий и распределительный центр, расположен в одном из московских районов, Солнцево, и поставляет необходимые продукты во все рестораны компании "Макдоналдс" в России. На заводе имеются собственные линии по производству мясных п/ф и булочек, лаборатория контроля качества продукции и отдел сбыта. За 13 лет своей работы "Маккомплекс" внес значительный вклад в развитие отечественной пищеперерабатывающей промышленности, системы общественного питания, сельского хозяйства и деловых отношений в России. Начиная с 1989 года "Макдоналдс" делился своими знаниями в области технологии и деловых отношений с представителями всех стран СНГ.
- Сырье и материалы
Для "Маккомплекса" закупаются более чем у 100 российских поставщиков, которые строго следуют стандартам РФ и стандартам "Макдоналдс".[8 С. 288]
Более того, в результате децентрализации переработки пищевых продуктов, при участии специалистов и технической помощи компании "Макдоналдс" было налажено производство готовой продукции уже на предприятиях российских поставщиков (салат, маринованные огурцы и т.д.).
Большинство продуктов, используемых "Макдоналдс", производится в России. Сегодня "Макдоналдс" закупает более 75% всей продукции у российских поставщиков, которые строго соблюдают стандарты РФ и стандарты "Макдоналдс". В 2000 году компания отметила десятилетие работы с такими поставщиками, как Белая Дача, Калачевский мясокомбинат, Московский комбинат хлебопродуктов и др. (www.McDonalds.ru)
- Потребители
В основном это дети и молодежь, но компания также пользуется спросом и у более широкой публики.
Предприятия рассматриваются пользователями в основном с функциональной точки зрения: быстрое и недорогое утоление голода.
Ежедневно Рестораны "Макдоналдс" в России обслуживают более 320 000 посетителей.
- Конкуренты
Конкурентами компании в России являются крупные представители индустрии фаст-фуд (быстрого питания). Основным конкурентом в России можно назвать корпорацию "Ростик групп" (сети "Ростик"c", "Патио Пицца", "Планета Суши", "Бенихана" ).
- СМИ
Для доставки потребителю запланированных обращений используются следующие каналы коммуникаций:
Реклама - разнообразная оплаченная конкретным лицом форма коммуникаций, предназначенная для продвижения товаров, услуг или идей.
Газеты и журналы – размещение объявлений о приеме на работу.
Плакаты и баннеры по городу – агитация населения, преследующая различные цели: стимулирование продаж и привлечение рабочей силы.
К дальнему окружению ресторана относятся так называемые PEST-факторы.
PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.
· Политический (Political)
· Экономический (Economic)
· Социальный (Social)
· Технологический (Technological) [9 С. 117]
В ходе PEST-анализа были выявлены благоприятные и неблагоприятные тенденции, а также проанализировано возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макросреды.
Таблица 1.
Основные факторы макросреды
|
№ п/п |
Фактор |
Влияние (по пятибалльной шкале) |
|
1. |
P (политико-правовой) |
|
|
1. Вводится новая городская программа образовательной поддержки малого бизнеса (обучение ИСО и т.д.) 2. Ужесточаются санитарные нормы для пунктов питания, магазинов 3. Выборы на всех уровнях власти 4. Предполагаемое изменение законодательства (по организации быстрого питания) 5. Поддержка Российским правительством среднего и малого бизнеса 6. Изменение таможенного кодекса 7. Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей такого вида услуг |
+3 -4 +2 -4 1 -4 +3 |
|
|
2. |
E (экономический) |
|
|
1. Вводятся налоговые льготы для малого бизнеса 2. Мировой финансовый кризис 3. Курс национальной валюты. Уровень инфляции (снижение инфляции). 4. Уровень безработицы (Рост безработицы) 5. Стабилизация арендной платы. 6. Общий уровень экономического развития региона 7. Система налогообложения и качество экономического законодательства. |
+4 -4 +5 -4 -3 +3 +3 |
|
|
3. |
S (социальный) |
|
|
1. Возрастает темп жизни, что увеличивает роль пунктов быстрого питания 2. Улучшение демографической ситуации (федеральные программы) 3. Улучшение жизненного уровня населения 4. Рост численности среднего класса |
+3 +4 +5 +3 |
|
|
4. |
T (технологический) |
|
|
1. Расширяется ассортимент оборудования для ресторанов 2. Использование новых технологий 3. Появление новых рекламоносителей (Развивать сайт компании.) Интернет позволяет повышать продажи путем информирования, он-лайн продаж и т.д. |
+3 +3 +5 +4 |
Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и реализовать ее, необходимо иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития и месте, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организации. При этом, внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешняя – вскрыть угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. [10 С. 7]
Для этого существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ
Сильные стороны(S)
* Уверенное присутствие компании по всему миру, лидерство на домашнем и международном рынках[19 С. 140]
* Бренд владеет 31 тысячей ресторанов в 120 странах, из них 14 тысяч - в США.
*Экономия за счет роста масштаба.
* Компании принадлежит благотворительная организация «Дом Рональда МакДональда».
* Компания постоянно повышает качество ингредиентов.
* У компании есть в собственности недвижимость.
* Некоторые продукты обладают собственными бренд-именами: Биг Мак, Чикен МакНаггетс.
* Обладает одним из самых узнаваемых логотипов в мире.
* О компании сложилось мнение как о социально ответственной
*Ресторан адаптируется к культуре каждой страны.
* Разработана эффективная и экономичная система обработки продуктов
* Клиентам предоставляется вся информация о пищевой ценности продуктов
Слабые стороны (W)
*Реклама направлена в основном на детей.
*Высокая текучка кадров.
*Рост популярности натуральных пищевых ингредиентов
*Ценовое соревнование с конкурентами постоянно угрожает прибыли компании
* Недостаточно инновационных продуктов
Возможности (O)
* Компания может адаптироваться к разным культурным условиям и открыта для инноваций[11 С. 272]
* Компания может проводить исследования для того, чтобы пользоваться зелеными источниками энергии
* Можно создавать больше новых продуктов, развивать новые каналы рекламы - например, мобильные сообщения
* Некоторые рестораны можно перенести в более фешенебельные места и разработать для них отдельную ценовую политику
Угрозы (T)
* Одна из основных проблем - колебания курсов валют, так как цены на блюда стандартизованы
* Растет количество ресторанов, которые снижают цены на еду - Burger King, Starbucks, KFC.
* Питание в ресторанах сети вызывает определенные проблемы со здоровьем - МакДональдс неоднократно выступал ответчиком в делах о причинении вреда здоровью[12 С. 55]
* Высокие инвестиции в рекламу снижают доходы компании
ГЛАВА 3. ЛИДЕРСКИЕ НАВЫКИ И УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ В РЕСТОРАНЕ «МАКДОНАЛДС-КРИСТАЛЛ»
3.1 Модель эффективного лидера в компании
Инструктором по обучению работник ресторана становится только после того как пройдет обучение, сдаст квалификационный тест и докажет на практике, что способен на должном уровне, установленном в компании «Макдоналдс», обучать новых сотрудников. [18 С. 512]
Но прежде чем стать инструктором, работник должен обладать лидерскими навыками, проявлять их в работе и постоянно совершенствовать.
Как инструктор, сотрудник получает возможность развивать свои лидерские навыки, которые приобрел, когда был работником. Эти навыки являются частью повседневной работы инструктора по обучению, он подает пример работникам, которые обращаются к его знаниям и опыту.
Можно выделить следующие лидерские навыки.
Таблица 2
Лидерские навыки
|
Лидерский навык |
Что нужно делать |
Пример |
|
Эффективное и открытое общение |
Открыто общайтесь с членами команды и посетителями |
Будьте вежливы, внимательно слушайте и помогайте решать проблемы, которые вы можете решить Следите за тоном голоса, жестами и помните о впечатлении, которые они могут произвести при обращении |
|
Посетитель всегда на первом месте |
Принимайте на себя личную ответственность за решение проблем и удовлетворения потребностей посетителей |
Руководите другими сотрудниками, чтобы команда работала эффективно и продуктивно |
|
Умение работать в команде |
Предлагайте помощь, когда видите, что она нужна. Пусть коллеги знают, что на вас можно положиться |
Приходите на работу вовремя, полностью подготовленные к работе |
|
Работа на результат |
Всегда следуйте правильным процедурам, соблюдайте стандарты и принимайте решения, положительно влияющие на ККЧ(качество, культура обслуживания, чистота) |
Применяйте четырехступенчатый метод обучения Объясняйте, зачем нужно выполнять то или иное действие Не пытайтесь сократить объем работы, пропуская некоторые этапы работы |
|
Развитие и использование талантов |
Помогайте ученикам добиваться успеха |
Предоставляйте обратную связь и поощряйте достижения коллег Проявляйте уважение к индивидуальным различиям Делитесь опытом: приводите примеры и рассказывайте об уроках, которые вы извлекли |
|
Лидерство на основе доверия и уважения |
Знайте и соблюдайте Золотые Стандарты Качества. Влияйте на других, чтобы они добивались соответствия стандартам |
Проявляйте доброжелательность Демонстрируйте нацеленность на результат |
Эти навыки можно применять в любой роли и на любой должности, которую впоследствии сотрудник займет в будущем в компании. [13 С. 542]
Инструктор по обучению занимается подготовкой новых сотрудников к самостоятельной работе в ресторане. Для этого существует четырехступенчатый метод обучения, используемый при работе в команде.
Таблица 3
Четырехступенчатый метод обучения
|
Этап обучения |
Действия инструктора и работника на данном этапе |
|
Подготовка |
Пополнение запасов, уборка и наведение порядка на станции Подготовка тренинг-карт/карточек обучения Повторение процедур работы станции в «Заметках инструктора» |
|
Представление |
Объяснение, как работник влияет на поддержание стандартов ККЧ при работе на станции Рассказ о Золотых Стандартах Качества для данного продукта Показ процедур приготовления продукта, соответствующего Золотым Стандартам Качества Использование трениг-карт/карточек обучения и «Заметок инструктора» |
|
Практика |
Работник практикуется в работе на станции Объяснение, почему каждая процедура важна для поддержания Золотых Стандартов Качества Работник проговаривает, как нужно выполнять процедуры |
|
Контроль |
Работник практикуется в работе на станции Верификация на станции Обучение работника на всех станциях участка производства или обслуживания с использованием четырехступенчатого метода Сертификация на участке |
При прохождении каждого этапа обучения инструктор по обучению должен использовать лидерские навыки в работе, так как именно они помогают ему доносить нужную информацию до нового работника так, чтобы тот понимал всю важность выполнения или знания той или иной процедуры или стандарта. Именно от инструктора (в частности, от умения им пользоваться лидерскими навыками) зависит, какое впечатление сложится у нового работника о данной работе и возникнет ли у него желание обучаться дальше и познавать что-то новое. [14 С. 27]
3.2 Разработка и обоснование рекомендаций по совершенствованию лидерских навыков и работы в команде в ресторане «Макдоналдс-кристалл»
Для выявления положительных и отрицательных моментов в процессе обучения работников, то есть работы в команде, составим следующую таблицу.
Таблица 4
Польза и негативные моменты в процессе обучения работников
|
Польза |
Негативные моменты |
|
Когда инструктор контролирует работника, он уверен, что они правильно выполняют все процедуры в соответствии с Золотыми Стандартами Качества. |
Программа обучения предназначена для разных работников, но не рассчитана на раскрытие их творческого потенциала. |
|
Инструктор приобретает уважение коллег и менеджеров как лидер и пример для подражания. |
В КЛН/Верификации практически нет вопросов, связанных с точными знаниями тех или иных процедур (время приготовления, сроки хранения, вес готовой упаковки, температура фритюра и т.д.). |
|
После окончания обучения на станции работник чувствует уверенность в том, что сможет самостоятельно работать на этой станции и готовить или обслуживать посетителей в соответствии с Золотыми Стандартами Качества. |
Неуверенность работника, прошедшего Сертификацию и начавшего работать самостоятельно, на первых станциях может привести к нарушению ККЧ. |
|
Инструктор хвалит работника за правильно выполненную процедуру. Работник получает повод гордится своими успехами. |
Одному из работников нужно больше времени, чтобы изучить процедуры на разных станциях, а другому меньше. |
|
Посетители замечают, как проходит обучение. Это добавляет мне уверенности в том, что посетители получают продукцию отличного качества, поскольку те, кто ее готовят, знают свое дело. |
Для решения поставленных задач, будем опираться на отрицательные моменты, которые выявились в ходе анализа командной работы в ресторане. На их основе и будет выстроена система рекомендаций. [16 С. 105]
Инструктор играет самую важную роль в обучении работников. В качестве инструктора сотруднику придется проявлять себя с разных сторон, играть различные роли при работе в команде. При этом чрезвычайно важно демонстрировать лидерские навыки. [15 С. 15]
Ниже представлена схема, которую я предлагаю в качестве основы для устранения возникших отрицательных моментов в аттестации.
Диаграмма 2. – Роли инструктора по обучению
Теперь раскроем каждую из ролей, которой должен придерживаться инструктор по обучению при работе в команде.
Таблица 5
Роли и модели поведения инструктора
|
Роли инструктора |
Модели поведения |
|
Эксперт |
|
|
Наставник |
|
|
Пример для подражания |
|
|
Учитель |
|
Вывод: при использовании этих ролей будут устранены отрицательные моменты в командной работе среди работников ресторана, что позволит повысить производительность труда, качество производимой продукции, уровень гигиены и обслуживание посетителей. [17 С. 406]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В работе была рассмотрена проблема лидерства в командной работе в ресторане «Макдоналдс-кристалл».
По итогам проведенного исследования мною были сделаны следующие выводы:
1) Несмотря на популярность темы лидерства в настоящее время, до сих пор нет четкого определения этого термина. Существующие подходы к его изучению не дают полного представления о сущности лидерства.
2) Во втором разделе была освещена организационно-экономическая деятельность компании «Макдоналдс». На основании материала, изложенного в данном разделе, можно говорить о том, что компания «Макдоналдс» остается лидером на мировом рынке общественного питания. Таких результатов ей удалось достичь за счет сильного бренда и общего объема продаж, который составлял 2011 год 35 млрд. долларов.
3) В следующем разделе рассматриваются основные лидерские навыки инструкторов по обучению и их использование в командной работе. В ходе исследования выяснилось, что данная концепция лидерства имеет свои недостатки:
- Программа обучения предназначена для разных работников, но не рассчитана на раскрытие их творческого потенциала.
- В КЛН/Верификации практически нет вопросов, связанных с точными знаниями тех или иных процедур (время приготовления, сроки хранения, вес готовой упаковки, температура фритюра и т.д.).
- Неуверенность работника, прошедшего Сертификацию и начавшего работать самостоятельно, на первых станциях может привести к нарушению ККЧ.
- Одному из работников нужно больше времени, чтобы изучить процедуры на разных станциях, а другому меньше.
Разработанная в итоге Концепция Ролей инструктора позволит устранить образовавшиеся недочеты и поднять процесс обучения и командную работу на новый уровень и повысить производительность труда, качество производимой продукции, уровень гигиены и обслуживание посетителей.
В заключение хочу сказать, что, по моему мнению, роль лидерских навыков в командной работе с каждым днем становится все более насущной. В современных условиях, когда рынок стремительно развивается, многие компании выходят на внешний рынок, руководитель, который не является лидером, который не имеет за своей спиной сработанной команды, вряд ли сможет эффективно управлять предприятием.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Альтманн Г.Х. Звёздные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. - Пер. с нем. - М.: АО "Интерэкспорт", 1999. - 272 с.
- Макиавелли Н. Государь. - М.: Планета, 1990.
- Тичи Н., Диванна М.А. Лидеры реорганизации (Из опыта американских корпораций). - Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990. - 204 с.
- Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте // Воскресенье. ЗАО «Принт - Ателье». М., 1999. - 212 с.
- Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. - Книга 1. - Пер. с англ. //Тольятти.: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998 - 332 с.
- Конти Т. Самооценка в организациях. - Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. - 328 с.
- Адлер Ю., Моховикова Л. Должна ли страна быть бедной? // Тольятти.: ПП «Современник», 1998 - 112 с.
- Друкер П. Эффективное управление. - Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. - 288 с.
- Kondo Yoshio. Participation and Leadership. - Proceedings 44th EOQ Congress, Vol. 2. - Budapest. - 2000. - P. 110-117.
- Сенге П. «Как научиться изменяться» интервью с Аланом Вебером. - Искусство управления, март 2000. - С. 6-20.
- Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. - Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1987. - 272 с.
- Эллиот Жак. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации. Хрестоматия «Управление Обучением» // The Open University. МИМ «ЛИНК», 1994
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. // Дело, М., 1998 - 542 с.
- Трайбус М. Вирусная теория менеджмента. - Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 1997. - 27 с.
- Словарь практического психолога. Сост. С.Ю. Головин //. Минск.: Харвест, 1998.
- Малюта А.Н. Инвариантное моделирование. Курс лекций //. ЦГИ «Северная звезда», Чернигов, 1999.
- Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации // Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 1999 - 406 с.
- Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. «Учебники XXI века». Ростов н/Д: «Феникс», 2001. - 512 с.
- Трошин А. И. Экономика и коммерция. - Электронная техника, серия 9, вып. 4, 1995. - С. 135-140.
- «Управление персоналом» №1, 2002. Ключ к эффективному менеджменту - управлять ожиданиями персонала. Интервью с Гарри Кэмпом.
- «Управление персоналом» №11, 2001. Лидер определяет в бизнесе моду.
- Edgeman Rick L. Principle - centered leadership and core value development // The TQM Magazine. Vol.10, N3, 1998, pp.190-193.
- Horner Melissa. Leadership theory: past, present and future // Team Professional Management, Vol.3, N4, , pp.270-287
- Juran J. M. Juran on leadership for quality. An executive handbook. - New York, N.Y.: Free Press. - 1989. - 376 pp.
- Методы управления инновационными проектами (УПРАВЛЕНИЕ СОЗДАНИЕМ И РЕАЛИЗАЦИЕЙ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА)
- Международный валютный фонд: цели, функции, особенности (Структура Международного валютного фонда)
- Налоговая система РФ(История развития налоговой системы в РФ)
- Развитие взглядов на управление человеческими ресурсами (Сущность и характеристики человеческих ресурсов)
- Теоретические основы оценки персонала (Методы оценки персонала)
- Роль мотивации в поведении организации (Мотивация и стимулирование труда персонала)
- Законодательные органы государственной власти (Классификация государственных органов)
- Теоретические аспекты амортизации основных средств предприятия
- Бухгалтерский баланс организации и порядок его составления (на приемре оао «Авача»)
- Формы государственного устройства (Понятие и характеристика форм государственного устройства)
- Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование (Расчет экономической эффективности мероприятия)
- Мотивация персонала(Мотивация: понятие и сущность)