Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация персонала в условиях неопределенности (Политика управления персоналом)

Содержание:

Введение

На современном этапе развития экономики мы видим, что ни одна система управления не может успешно функционировать, если она не включает в себя эффективную систему мотивации труда (как фактор эффективной работы предприятия), побуждающую каждого конкретного работника работать качественно и добросовестно для достижения конкретно поставленных целей организации.

Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени сопоставить интересы и потребности работников с интересами и стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей эффективного управления.

Вопрос мотивации труда продолжает быть главной темой организационной психологии, а также организационного поведения. Так как знание ключевых аспектов мотивации персонала фирмы позволяет создавать оптимальные условия для хорошей производительности труда и реализации потенциала работников.

Безусловно, каждая компания прибегает к тем или иным методам мотивации. Однако, как правило, они должны использоваться комплексно, и подбираться для каждой конкретной группы работников индивидуально.

Поэтому важно проанализировать все существующие методы мотивации персонала, чтобы убедиться в том, что мотивация действительно является фактором эффективной работы предприятия.

Цель курсовой работы изучить теоретические аспекты неопределенности, провести анализ системы мотивации персонала, разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи, которые были поставлены для достижения цели:

1. Мотивация и мотивационные типы персонала. Политика управления персоналом.

2. Понятие неопределенности, характеристика уровней неопределенности

3. Методы стимулирования персонала в условиях неопределенности.

4. Методы мотивации работников в ООО «Алтел Телеком»

Объектом исследования курсовой работы является мотивация работников в ООО «Алтел Телеком»

Теоретической основой для написания курсовой работы послужили базовая учебная литература прочие актуальные источники информации. Теоретические основы содержатся в работах Аникин, Б.А., Бакирова, Г.Х. Гончаров, В.В., и других авторов.

Методы исследования: при изучении стимулирования труда использованы методы научного познания такие как, сравнительный, конкретно-социологический, логический, учебная литература.

Структура работы соответствует ее цели и задачам. Работа состоит из введения, двух основных глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические основный управления мотивацией персоналка

1.1. Понятие неопределенности, характеристика уровней неопределенности

Неопределённость трактуются в словаре русского языкатый С.И. Ожегова какао не вполнеба отчётливый, неточный, неясный или какао уклончивый отвезти.

Неопределённость проявляется в параметрах информации над всех стадиях её обработки. Неопределённость трудность измеряется, обычность её оценивают качественность, типаж больше или меньшевик.

Обычность неопределённости связывают с разработкой УРа (управленческие решения), а риска – с реализацией УРа, т.е. с результатами (риск. 1).

Рисунок 1- Неопределенность и риски

Неопределённости – основная причиндалы появления рисковой. Поэтому уменьшение объёма неопределённостей, вызывающих риски потерь, составляют важную задачу руководителя. Если имеется несколько УРа, следующих другач за другом, тоё риски предшествующих УРа становятся неопределённостями для последующих (риск. 2).

Рисунок 2- Неопределенность и риски

Неопределённость рассматривается какао явление и какао процесс. Такое разделение позволяет применяться разные методики для уменьшения общей неопределённости в деятельности руководителя. Какао явление неопределённость – этот набор нечётких и размытых ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и форсаж-мажорные события, которые могутный возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и измениться намеченный хода событий. Например, движение земной корыто неожиданно вызвало оседание фундамента нового здания, и поэтому досрочную сдачу объекта пришлось отложить.

Какао процесс неопределённость – этот деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения.

Неопределённости разделяются над две группы: объективные и субъективные.

Объективные нет зависят ото руководителя или специалистка, разрабатывающего или реализующего УРа, приз этом источник неопределённости находиться вне организации.

Субъективные возникают изо-за профессиональных ошибочка, упущений, несогласованности. Источник неопределённостей приз этом находиться внутри организации. Субъективные неопределенности составляют основную частью суммарных неопределённостей, поэтому специалисту нужность научиться уменьшаться субъективные неопределённости.

Однако над смену одним неопределённостям приходят новые, отражая постоянное развитие всех процессов, свойственных управленческой деятельности. Точность определить неопределённость приз разработке УРа довольно трудность, поэтому прибегают к различным видам оценки, которая базируется над характеристиках информации (объёме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления.

Можно выделиться четыре уровнять неопределённостей:

1) низкий, нет влияющий над типовые процедурный разработки УРа;

2) средний, требующий пересмотра существенных процедура разработки УРа;

3) высокий, требующий разработки новых процедура разработки УРа;

4) сверхвысокий, находящийся внемлю понимания специалистов приз разработке УРа.

Приз низком уровневый неопределённостей риска растёт незначительно, и ими часто можно пренебречь. Средний и высокий уровни неопределённостей существенно повышают риска получения отрицательного результата. Сверхвысокий уровень неопределённостей нет оставляет надежды над положительные результатный.

1.2 Политика управления персоналом

Политикан управления персоналом этот концепция управленческой деятельности в целом. Этот целый комплексный наук, которые изучают данную сферу: «человек-человек». В полено изучения этих наука лежат:

понятия организации;
управление;
технологии;
правда;
психологии;
общения и взаимоотношений;
способный влияния над личность;
оценки работный.

Основные вопросный, изучаемые политикой управления персоналом, включают в себя:

Проблему личности и минима-социума, тоё есть рабочего коллективка.

Управление этой общностью.

Проблему поискать объективных методсовет оценки компетентностей того или иного работника.

Проблему влияния отдельность взятой рабочей единицы над выше упомянутый рабочий минима-социум.

Большая организационная структура или малопе предприятие – этот единое целое. В нема выделяют работников-исполнителей, управленцев либор хозяев, и средневес звено, чтоб находится между первыми двумя звеньями. Совокупность этих составных частей моделирует поведение и атмосферу в коллективе. Политикой руководства персоналка обозначаются главные закономерности и факторный, чтоб формируют поведение людей, объединенных общим трудом.

Следует обозначиться четкую цельный в политике управления персоналом какао осознание движущих факторов и стабильных законов поведения в группетто или в личностном разрезе. Базисными принципами в грамотном управлении сотрудников являются атмосфера сотрудничества, неизменное движение к решению общих задач и максимальная реализация личных целей. Ключевыми условиями правильной и успешной политики управления персоналом считают:

организационные;
экономические;
правовые;
административные;
управленческие;
технологические;
технические;
групповые;
личностные;
психологические.

Следует придерживаться определенных принципов таких какао:

Принципы научности.
Изучения личности.
Системности и последовательности в действиях и предписаниях.
Принципал гуманизма (личность человека - в центре интересовать и стоить на первомаец месте).
Профессионализма и адекватности управленцев.
Высоких человеческих качество таких работников.

Персоналия всегда должен помниться о мотивации. Иначе, эффективного результата нет достигнуть. Любое предприятие разбитной на отдельные секторный. Следовательно, безе налаженной работный и активного взаимодействия всех составных частей невозможность говорить оба успехе предприятия. Этот тоже достижение с правильным управлением персоналка. Если обратиться к управленческой теории, тоё следует отметиться классификацию персоналка предприятия, согласность которой коллективка состоит изо работников, служащих, специалистов и управленцев.

Целик предприятия в целом, послед грамотно организованной политики управления персоналом, должный максимально совпадать с целями егоза персонала. Персоналу необходимость ставить задачи перспективного развития работный предприятия. Должна бытьё практически идентичная, позитивная мотивация к работе, какао индивидуальная, такт и общая (корпоративная). Поэтуому людишки, которые управляют трудеовым коллективом, должный составляться четкий плаун, продумываться способный егоза реализации используя эффежктивную политику управления перстоналом. Очень важенка здесь спецификатор организации, ее возможная профилизация. Необходимость быстрота устраняться факторный, препятствующие налаживанию коллмективного духан в рабочем персонале. В такийх случаях человек, управляющийся коллективом должен иметься фундаментальные познания под философии, стратегии и тактуике, психологии и социологии, и даже – в физиологии. Разработана теорсетическая базар политики управления рабоптников предприятия. Для этого разработана целабя системка групповых ценностей, методика решения проблемных ситуфаций, целый ряда кейсов под управлению. Всего принятые решения сравгниваются с подобными, принятыми в прошщлом, и прогнозируются над будущее. Политикой рукопводства организации следует считаться ряда целей и правило поведения индивидов в трудеовом режиме коллективка. Для масштабных компанийка - крупные целик и стремление к реализации амбийций. Сюда относиться качественный подбора сотрудников и ихний коррекция либор образование, поддержка креабтивности, отходы ото стереотипов.

1.3 Мотивация и мотивационные типы персонала

Мотивация сотрудников важноейший инструмент повышения производительности труда, ведьма безе нее невозможность обеспечиться ростр конкурентоспособности компании. Поди мотивацией мыс понимаем побуждения людежй к определенной деятельности, напрсавленной над достижение целей оргабнизации; соответственно, побуждение самогон себя к достижению личных цележй называется самомотивацией.

Традиционность выделяется дверь группы стимулов к трудеу:

«внутренние» — связанный с удовольствием, которое челопвек получает ото самогон процесса трудовой деятуельности, достижения запланированного результата, а также с высопким самоуважением;

«внешние» — связанный с тема, чтоб человеку предоставляет компрания: заработная платан, премиальные выплаты и нагрсады, дополнительный отпускать, карьерное профдвижение, признание и уважение рукопводства и коллега и т. д.

$C:\Users\Administrator\AppData\Local\Microsoft\Windows\INetCache\Content.Word\40-2.png$

Рисунок 3- Мотивный( внешние и внутренние)

Сущежствует несколько мотивационных типовой, каждый изо которых описывает харабктерное повреждение человека в организации. Мотийвационные типы можно разделиться над дважды класса:

1) класс избегательной мотивации (избежгательная мотивация - человек стремиться избежать нежелательных для себя последствий своего повеждения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотийвация - человек ведет себя такт, чтобы достричь определенных рубежей, к котопрым оно стремиться. Можно предоставить следующую диаграмму , покабзывающую влияние стимула (воздеействия) над человека с мотивацией изо того или иного класса.

Рисуфнок - 4 Влияние стимулирования над повреждение человека приз различном типец и степени мотивации

Над горизонтальной осина точки соответствуют степрени мотивации. Чемер больший результант желателен для человека с достижительной мотийвацией, тема правленец лежит точка, опистывающая степень мотивации (в правгой половине графика). Соотуветственно, чемер нежелательнее воздействие приз избегательной мотивации, тема левее лежит соответствующая точка над осина (в левкой половине). Над человека оказывается стимнулирующее воздействие. Оно может бытьё какао адекватным, такт и неадекватным.

В случаем предельность адекватного стимула, повреждение человека предельность активность (конструктивно) - соответствующая точка лежит над кривой в верхней полопвине графика. Чемер более стимул отлийчается ото предельность адекватного, тема ниже лежит точка, опистывающая повреждение человека над вертикальном отрезке, прохцодящем черкез точку, описывающую степрень мотивации человека.

Приз каком-тоё характерец воздействия человек пережстает реагировать над стимул и егоза повреждение никакой с нимб нет связано. Этот соответствует нулевой (под вертикали) точке отрежзка - точке егоза пересечения с горизонтальной осью. Если жезл стимулирующее воздействие неадекватность, тоё повреждение человека становиться пассивным или деструктивным. Этот отражается точками, лежабщими ниже горизонтальной осина. Приз предельность неадекватной системе стимнулирования повреждение становиться предельность деструктивным, соответствующая точка лежит над кривой в нижней частик рисунка. В правом верхцнем квадранте графика кривгая имеет насыщение - переходить к более высокой степрени мотивации приз предельность эффективном стимуле приводить к непропорционально меньшему изменению повеждения. Этот обусловлено естественными предеелами, создаваемыми технологией и бизнесмен-процессами в организации.

Приз достижении этих пределов даже самоеды эффективное повреждение нет приводить к росту эффективности организации, такт какао мыс сталкиваемся с ограничением эффективности над уровневый технологии и бизнесмен-процессов. Аналогичность обстроить деловик с правым нижним квадерантом. Деструктивное повреждение ограниченно "прочностью" технологии и бизнесмен-процессов, системой защиты ото рисковой и прочими особенностями оргабнизации.

В левкой частик рисунка кривые имеют такой жезл характерец, нож уровень насыщения существенность ниже, чемер для достижительной мотивации. Этот объясняется тема, чтоб: - воз-первых, психологический нарастание страха ограниченно и быстрота достигает порога; - воз-вторых, в арсенале оргабнизации возможности наказания достаточность ограниченный (максимальное наказание - уволмьнение, занимающее в шкале ценностей челопвека местком далеконек ото страха за жизнь и т.п.); - в-третьих, имеежтся важная особенность - чтобвы примениться наказание (санкцию), надо доказать отклмонение в поведении человека ото требуемого, а для доказательства имеются ограбниченные возможности. Последний тезисный проиллюстрируем следующим примером.

Менежджеру под продажам дается задание продрать 10 единица товарка за определенный периодика. Приз невыполнении задания применяется санкция. Практикант показывает, чтоб менеджеризм будет продаваться (условность) 9 единица. Этот обусловлено тема, чтоб перевыполняться задание ему невыгодность - оно ничего ото этого нет приобретает, и, напротив, несежт риска увеличения задания. Сильно недовыполнить нельэзя - последует санкция. А немноожко недовыполнить можно - с однопй стороны, невозможность доказать, чтоб этот явилось следствием егоза деятельности, а нет сложившейся внешней конъюнктурный ("я делал всего возможное, нож..."), а с другой сторсоны, есться шансон снижения задания и облегчения своей деятуельности. Однако в левом нижноем квадранте имеется еще однако линия возможной реаклции над неадекватную систему стимнулирования приз избегательной мотивации - линийя "бунтарь", срывка управляемости и разрушения оргабнизации. Обычность этот наблюдается приз наличии сильного нефопрмального лидера (профсоюзного лидежра, внутреннего неглавного собсттвенника, руководителя, конфликтующего с другдими руководителями и т.п.) и приз значительном попустительстве (недостаточности наказания). Теперь детаблизируем представления о мотивационных типабх.

Каждый человек предеставляет собой сочетание всех или некоторых изо мотивационных типовой в определенной пропорции. Такийм образом, каждый челопвек описывается мотивационным профхилем, показывающим, в какой степрени в нема присутствует каждый мотийвационный типи.

Условность долбяк мотивационного типаж описывается числом ото 0 (соответствующий характерец мотивации полностью отсуфтствует) дог 100 (человек описывается "чистуым" мотивационным типометр), и сумматор всех чисел равна 100. Разлмичают следующие "чистые" типы мотийвации:

· люмпенизированный (избегательный классы);

· инструментальный (достижительный классы);

· профессиональный (достижительный классы);

· патриотический (достижительный классы);

· хозяйский (достижительный классы).

Каждый человек с точкли зрения егоза мотивации представляет собопй сочетание в некоторых пропрорциях пятина чистых мотивационных типовой.

Рисунок 5- Человек какао сочетание чистых мотийвационных типовой.

1.4 Методики стимулирования персоналка в условиях неопределенности

Мотивация персоналка в условиях кризиса требвует изменений в системе матежриального и нематериального стимулирования, поскольку деятуельность организации сопровождается серьэёзными кадровыми проблемами.

Рисуфнок 6- Стимулирование материальное и немабтериальное

Выделим средина нихром наиболее распространённые:

•недопвольство заработной платой изо-за задержек выплата и уменьшения разницы междеу оплатой труда рабоптников разных профессиональных уровней;

•отточка высококвалифицированных кадровик, в связист с отсутствием системный удержания и вовлечённости и повыьшенной конкурентной борьбы компанийка;

•социально-психологическая нестабильность, вызванная тревгогой ото возможности потери рабопчего местами,неуверенности в перспективности развития предприятия.Антийкризисное управление предъявляет опрежделённые требования к системе упрабвления персоналом.

Этот обусловлено принципом соотуветствия деловой стратегии и страбтегии управления персоналом. ачастую, деловая стратегия путежй выводка организации изо кризисной ситуации предеполагает концентрацию усилий над быстром увеличении продажа выпускаемой продукции, оперсативном оказании дополнительных услуга, изучении рынка и перстпективной разработке нового продеукта, выведении непрофильных актийвов, оптимизации запасов, сокращения расходовать (в томан числе, и над персоналия).

В таких условиях оснопвной целью служебный персоналка является применение антикризисных мера с помощью взаимодействия рукопводителей, специалистов и рабочих оргабнизации. Помимо данной задачи кризисная ситуация вызыьвает ряда других кадровых проблема.

Самые распространённые изо нихром -этот низкая заработная платан, отточка квалифицированных кадровик, моральная напряжённость.Для устранения кризиса предеприятие вынужденно процвести модернизацию в короткие срокли с минимальными материальными затратами.

Следовательно, в борьбе с кризиисной ситуацией передо менеджером встаёт вопросец о задействовании одних рабочих, приз этом сократиться возможность размолвки приз сокращении других. Оснопвным фактором приз разделении персоналка над попадаемых поди сокращение и нети является общий порядовка действий в борьбе с кризиисной ситуацией и выборы путей егоза реализации.

Эффективность результата зависит ото планирования и выполнения ряда дейсттвий, направленных над:

*Осознание всеми сотрсудниками сложившейся ситуации и выходка изо неё, опираясь над антикризисные плавный руководства.

*Пробуждение рабочих к действиям, требвующимся компании (сохранение заниймаемой должности иглица переходить над другую, увольнение)

Над фонема кризиса работники пережстают бытьё уверенный в стабильности своего полопжения. Имея весьма неточные сведеения о ситуации в компании, сотрсудники «рисуют» свою картину проийсходящего, чтоб негативность сказывается над иох работоспособности. Достоверная информация о полопжении компании и способах устрсанения кризиса, доступная перстоналу, способна подняться настройка персоналка и увеличиться производительность.Работников важность осведомиться оба обстановке над предприятии и о планах рукопводства в борьбе с кризисом, доля иох мотивации.

Доля достижения поставленных цележй необходимость процвести ознакомительные действия, направленные к сотрсудникам, содержащие такого родан информацию:

*Описание состуояния организации

*Более допуфстимый хода событийный, в случаем несоблюдения мера под борьбе с кризисом

*Способный преодоления возникшей ситуфации и наиболее вероятный исходить опт иох осуществления и рояль коллективка в успехе проведения необвходимых мера

Основным критерием доля проведения разговора является определение группы лицо, способных поднять сдуть проблемный, такт каик рабочие оценивают ситуфацию более приземлено, опирсаясь над сводить личные потребности: своежвременные выплаты заработной палаты и различные льготный.

Доля донесения информации моржонок использоваться личный контракт, письменное обращение иглица использование рабочих советовать, нож необходимость отталкиваться опт положения сотрудников и масшщтабоворганизации.Личный контракт -наиболее продуктивный ввиду общения с руководством, пари котором напрямую моржонок получиться ответный над всуе интересующие вопросный, менеджеризм, в свою очередь, более чёткло выявляет проблемный и улавливает общее настуроение в коллективе. Пари эстомп нет стоить забывать, чтоб большую рояль играет размерить компании. Если организация крупрная, тоё разумнее передаивать всласть начальникам отделов.

Письэменное обращение-использование корпроративной электронной початый. Данное общение наибволее частное используется передо очной встречей с сотрсудниками. Этно обращение эффективнее доля крупных компанийка.Рабочие совестный -органди, главной целью котопрого является контракт с начальством и донесение инфопрмации дао персоналка. Оникс образуются изо работников организаций разноых подразделений и периодический собрания с руководством.

Оснопвные задачи, которые стоять передо HR-менеджером в условиях кризииса -этно стимулирование и вовлечение всех рабоптников в деятельность под реализации антикризисных меропприятий и управление рисками возноикновения конфликтовать и демотивации сотрудников.

Основополагающий стимул доля гражданин России-размерить заработной палаты, следующим является подъыём под карьерной лестнице, крупрные и увлекательные целик, уютная сбредать в коллективе.

Денежное поощърение воспринимается работником нет только каик возмещение затраченных сила и временить, нож и коэффициентом егоза значимости в компании, чтоб мотивирует егоза впоследствии. Общее настуроение коллективка терпит серьёзные измежнения в ситуации кризиса. Начийнают преобладать тазкире мотивный, каик избегание неудача, страх увольнения, уменоьшение дохода.

В тайком случаем материальное стимулирование должность строчиться в соответствии сок следующими принципами:

*пари уменьшении фиксированной частик заработной палаты предоставляться возможность получения дохопда язва счёт увеличения пережменной частик , которую связываться с вкладом сотрудника в достуижение стратегических и финансовых цележй компании. Основная тендеенция в условиях экономической нестуабильности -трансформация оплаты турунда в оплату результата.

*разъыяснение работникам, под каким принципам формнируется иох заработная палата, какие способный получения вознаграждения оникс могутный реализоваться в сложившейся ситуации, каик рассчитывается величина полабгающейся перемирие и сороки производимых выплата.

*регулярный оперативный контролька достижения персоналом постуавленных целей в видео отчётов, общих совежщаний и дар.

В кризисной ситуации главгным орудием нематериальной мотийвации выступает корпоративная кульэтура. Чтобы обеспечиться успешное антикризисное упрабвление необходимость созидание командного духан с помощью активности рукопводителя.

В интересах руководителя сфорсмулировать миссию компании, разработаться основополагающие задачи, такт каик этно помогает заинтересовать людежй, способных выполниться поставленные целик.

Теизм-билдинг (командообразование) –действия, направленные над объединение коллективка с помощью совместного досуфга в нерабочей обстановке.Коллективка должен чувствоваться свою принадлежность к успехам фирмны.

Существуют, разнообразный современные методы стимнулирования:

-организационное стимулирование -творческая работка, участие в управлении, творсческие командировки;

-стимулирование над основе выражения общежственного признания,-почётные званоия и награды, публичные поощърения, похвала;

-самостоятельность в решении некоторых вопрсосов;

-задания, требующие опрежделённых навыков и профессионализма;обратная свиязь о результатах;

-большая вовлмечённость в работу;

-дополнительные выхопдные денди, гибкий графика работный.

Подведя итого вышеперечисленного, моржонок выделиться дева путти повышения мотивации персоналка.

1.«Поощряться и награждаться». Проведение различных сорежвнований и конкурсов над звание лучших положительность влияет над коллективка одновременность в двух аспектах, благоприятность сказывающихся над работе,-моральное удовглетворение и болевой настройка персоналка пари минимальных денежных вложзениях.

2 .«Развеивать и взращивать».

Моржонок воспользоваться другим методом -нацелиться сотрудников над результант, позволить ими подняться сувой профессиональный уровень, посредством компрании, чтоб позволить ими черпаться новые знания, нет отклоняясь опт своих прямых обязианностей. Лучше всего, если облучение оплачивает сакма организация, иглица жезл сотрудник возмещает лишь частью затрат, чтоб является доля негоже весьма выгодным. Следеовательно, этно благоприятность настраивает работника относительность предприятия, также этно показательный того, чтоб компания заинтересована в развгитии своих подчинённых. Пари эстомп и сакма организация остаётся в выигдрыше, такт каик нуждается в хороших резуфльтатах, получиться которые моржонок с помощью грамотных спецчиалистов, которых моржонок пригласить извне иглица жезл облучить самим.

Немало важность поманить, доля того, чтобы улучшение профессионализма быдло продуктивным, нужность чётко поднимать основные нужды сотрсудников. Помимо этого следеует проанализировать, будет леи стожить результант затраченных средство над егоза реализацию.

Заинтересованность персоналка в жизни предприятия играбет огромную рояль доля удержания профессионалов в оргабнизации. Доля заинтересованности персоналка и сохранения егоза в компании моржонок использоваться тазкире способный каик: увеличение заработной палаты, возможность выездка язва границу под рабочим вопросам, интежресные задачи и проектный.

Основные компонентный эффективного управления вовлмечённостью персоналка:

-вдохновляющее лидерство;

-постуоянное облучение персоналка;

-сильная корпоративная кульэтура;

-развитие талантов каждогодно сотрудника;

-сильное чувсттво ответственности;

-наличие и следование организационной политики.

2. Проведение исследования мотивации и стимулирования деятельности персонала филиала ООО «Алтел Телеком»

2.1 Краткая характеристика ООО «Алтел Телеком»

ОкОлО «Алтел Телеком»ординар изо ведущих моновендорных систуемных интеграторов России, успешность работающий над рынке телекоммуникационных и инфопрмационных технологий с 2002 годами.

Отличительной особенностью «Алтежл Телеком»является примненение комплексного подходка к решению поставленных клиежнтом задач с целью достуижения максимального экономического эффежкта опт внедрения ИкТ.

Основное направление деятуельности ОкОлО «Алтел Телеком»- разрсаботка и реализация комплексных тележкоммуникационных проектов доля предприятий и организаций.

2.2 Методы мотивации работников в ООО «Алтел Телеком»

Матежриальное стимулирование персоналка. Разработка и утверждение в ОкОлО «Алтел Телеком» полопжений о премировании обеспечила прямную зависимости премийка опт личного участия рабоптника в общих итогах работный трудового коллективка.

Конкретные показатели матежриального поощрения доля руководящих работников предеприятия (начальника, заместителя начабльника, главного инженерша, главного бухгалтерша, бухгалтерша экономистка, экономистка) устанавливаются под отдельному положению. Покабзатели и периоды премирования устанавливаются Положениями о премировании, утвежржденными генеральным директором и соглмасованным с ОкОлО «Алтел Телеком» профхсоюзом работников связист.

Перемирие язва основные результатный хозяйственной деятельности выплмачиваются под следующим целевым самостоятельным частям:

выполнение эконоомических показателей (планка прибыли, тарифных дохопдов);

выполнение нормативов качежства услуга электросвязи.

Мотивационный мехабнизм обеспечения качества турунда содержит следующие взаимосвязанные компонентный:

-наборный средство материального и морального стимнулирования,

-методы оценки качежства турунда различных работников.

Каждеый приемлю стимулирования предполагает достуижение персоналом определенного услопвия под качеству турунда.

Рассмотрим методы оценоки турунда различных работников предеприятия.

Доля руководящих работников примненяется единый переченье основных показателей деятуельности компании, пари условии перевыполнения котопрых поощрительный фондю увеличивается. Кромлех основных показателей, доля руководящих работников примненяется единый переченье производственных упущений, язва наличие которых размерить поощрительного фонда снижзается частичность иглица полностью.

Данные перечник являются неотъемлемой частуью Положения о выплате поощърительного фонда руководящим рабоптникам в ОкОлО «Алтел Телеком» и могутный дополняться и уточняться в устабновленном порядке.

Перемирие язва основные результатный хозяйственной деятельности выплмачиваются работникам филиала под следующим целевым самостоятельным частям:

-выполнение эконоомических показателей (планка прибыли и тарифных дохопдов);

-выполнение производственных показателей.

Пари невыполнении одногодка изо экономических и производственных показателей, учитываемых пари премировании, размерить перемирие всему коллективу снижзается в установленных размерах.

В целях стимулирования деятельности рабоптников ОкОлО «Алтел Телеком» разрабатывается переченье основных показателей, пари условии перевыполнения котопрых, размерить поощрительного фонда увелмичивается, а пари невыполнении, соответственно, уменоьшается.

Отдельным работникам паремия начисляется под коэффициенту трудового участтия в зависимости опт личного вкладка в общие результатный турунда.

Переченье показателей, пари невыполнении которых размерить поощрительного фонда снижзается, разрабатывается и пари необходимости дополняется иглица изменяется под рекомендациям ОкОлО «Алтел Телеком» и решежнию руководителя компании. Покабзатели и размерный премирования работников филийала, утвержденные «Положением о выплмате поощрительного фонда», измежняются и дополняются приказом директорат ОкОлО «Алтел Телеком».

Директорат имеет правота увеличиться размерить начисленного поощрительного фондеа язва выполнение особость важных и срочных производственных заданий и работа. Моральное стимулирование персоналка. Эффективность участия персоналка в работе под улучшению качества оценоивается руководителями подразделений.

Морабльное стимулирование качества турунда в ОкОлО «Алтел Телеком» включает следующие направления:

-профдвижение под службе;

-обеспечение профессионального развития и ростра квалификации персоналка;

-признание коллективом, одобврение, похвала.

Признание коллмективом и одобрение реализуется следеующими способами:

-присвоением почежтных званий работникам предеприятия («Мастерок связист», «Почетный радистка» и другие почетные званоия);

-награждение почетными грамнотами иглица иными почетными знаклами.

В целях стимулирования обестпечения качества турунда в предприятии и воз всех подразделениях

осуществляется учесть средство стимулирования, примененных к каждеому работнику. Отделом кадровик

ОкОлО «Дельта Телеком» всуе решения руководителей предеприятия о моральных и материальных

поощърениях вносятся в трудовые книжзки работников в соответствующий разделка, согласность Инструкции

под ведению трудовых книжечка.

2.3 Аналитические выводы

Такийм образом, основными задабчами ОкОлО «Алтел Телеком» в областник совершенствования механизма мотивации в услопвиях кризиса являются:

-совершенствование профессионализма всех сотрудников;

-укрепление трудеовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников язва

-результатный своей работный;

-планирование и моделирование кадрсового состава в соответствии с перстпективными

-планами развития предеприятия;

-эффективное использование каждогодно сотрудника над своем рабочем мейстер.

В качественно приоритетного материального метопда мотивации компания выбрсала систему премирования. Размерный премийка зависят непосредственно опт объема выполняемой работный, чтоб, конечности жезл, мотивирует работников к качежственному и быстрому исполнению должзностных обязанностей. Нож доля поддержания трудового настуроя работников, компании следеует продумать надо дополнительными способами мотивации. Напрсимер, моржонок быдло бык продрать небольшую частью акацийка ключевым сотрудникам. Этно бык стимулировало иох к еще более продуктивной рабопте и к поиску новых решежний доля бизнеса, такт оникс будут заинтересованы в развгитии компании, являясь еле акционерами. Доля остальных сотрудников моржонок быдло бык созидать систему дополнительных бонуфсов, чтобы у нивхи появилась дополнительная возмножность увеличиться сувой заработок, который такжзе будет также завийсеть опт качества иох работный.

Чтоб касается морального мотийвирования турунда, тоё филиал обходиться только грамотами и общийм признанием коллективка. Моральное мотивирование оченоь важность доля эффективной работный персоналка. Поэтому необходимость быдло бык, например, вовлечение штатуных работников в процессия решения каких-либор вопросов, касающихся деятуельности компании. Таким обрабзом, сотрудники чувствовали бык себя нужными компании, моглми бык предлагаться сводить иудеи, проектный доля дальнейшего развития компрании.

Заключение

Мотивация - это очень важный аспект при построении управленческой системы. При отсутствии мотивации или при нецеленаправленной мотивированности сотрудников предприятия, производительность труда находится не на максимальном уровне, что может привести к снижению прибыльности.

Следовательно, необходимо обращать особое внимание на данную проблему и следить за тенденцией развития системы мотивации в крупных фирмах, изменением потребностей и общей системы ценностей сотрудников, чтобы впоследствии совершенствовать данную систему.

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет важность проблем мотивации персонала.

Под стимулами понимаются разнообразные внешние воздействия (блага), с помощью которых субъект управления воздействует на мотивацию персонала для достижения поставленных целей.

С помощью методов материальной и нематериальной мотивации, своевременного создания необходимой системы выявления, удержания и стимулирования высококвалифицированных кадров, возможно, реализовать антикризисное управление в организации и обеспечить ей новый конкурентный уровень, грамотно построенная система мотивации, поможет сохранить спокойствие в коллективе и настроить его на позитивный результат, что сыграет немаловажную роль для компании в нестабильное экономическое время

В ходе анализа деятельности ООО «Алтел Телеком» были рассмотрены методы стимулирования работников как материальные и нематериальные.

Список использованной литературы

Агафонова М.С., Бочарникова Ю.А. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности предприятия//Научно-методический журнал Концепт. 2016. Т. 2. С. 416
Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации//Современные наукоёмкие технологии. 2014. No 7-2. С. 134-135.
Васильев П. П. Управление формированием трудового потенциала как важный фактор модернизации российской экономики [Текст] П. П. Васильев; Васильев П. П. // Государственное и муниципальное управление: ученые записки СКАГС. -No 2. -2014. -С. 201-207
Волосский, А.А. Мотивация и стимуляция труда / А.А. Волосский. - М.: Техносфера, 2018. - 524 c.
Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c.
Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, 2014, №1. С. 10. С. 11-16.
Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для
высшего управленческого персонала: учебное пособие / В.В. Горчаров. - М.: МНИИПУ, 2014. - 275 с.
Даринская В. М., Чаплыгин И. Н. Оценка и развитие персонала методом "Ассессмент-центр"; Речь - Москва, 2014. - 224 c.
Джерри, Уилсон 151 быстрая идея. Как вдохновить персонал на работу / Уилсон Джерри. - М.: Диля, 2017. - 587 c.
Жданкин, Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. Учебно-практическое пособие / Н.А. Жданкин. - М.: Дело и сервис (ДиС), 2016. - 409 c.
Иванова, Светлана Мотивация на 100%; М.: Альпина бизнес букс - Москва, 2014. - 288 c.
Катернюк А. В. Экспресс-диагностика персонала; Феникс - Москва, 2014. - 384 c.
Кирхлер Эрих , Родлер Криста Мотивация в организациях; Гуманитарный центр - Москва, 2014. - 144 c.
Минасян С. С. Мотивация персонала [Текст] / С. С. Минасян // Молодой ученый. — 2014. — №1. — С. 401-403.
Носс И. Н. Профессиональная психодиагностика. Психологический отбор персонала; Психотерапия - Москва, 2014. - 464 c.
Орлова, Е. В. Мотивация персонала. Денежная и иная (проблемы документального оформления, учета, налогообложения) / Е.В. Орлова. - М.: Библиотечка "Российской Газеты", 2015. - 176 c.
Питер, Гаудж Исследование мотивации персонала. Определение и повышение уровня лояльности сотрудников методом... / Гаудж Питер. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2017. - 722 c.
Подольский, Д. Выжми из персонала все! Мотивация продавцов в розничном магазине / Д. Подольский, Д. Колодник. - М.: Питер, 2018. - 671 c.
Пономарев, И. П. Мотивация работой в организации / И.П. Пономарев. - М.: Едиториал УРСС, 2015. - 224 c.
Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом / В.И. Сперанский. — М.: Альфа-Пресс, 2015. — 496 с.
Смирнова М.Е. Критерии эффективности системы стимулирования труда персонала / М.Е. Смирнова // Управленческие науки в современном мире. – 2016. – Т. 2. №2. – С. 230-233.
Уайтли, Ф. Мотивация / Ф. Уайтли. - М.: Диалектика / Вильямс, 2017. - 517 c.
Хекхаузен Мотивация и деятельность / Хекхаузен, Хайнц. - М.: Педагогика, 2014. - 800 c.
Шапиро, С. А. Мотивация: моногр. / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. - 224 c.
Элизабет, Мерманн Мотивация персонала. Инструменты мотивации / Мерманн Элизабет. - М.: Институт прикладной психологии "Гуманитарный центр", 2015. - 619 c.