Методы управления персоналом в условиях кризиса (ЗАО «Металлургия»)

Содержание:

Введение

Антикризисное управление - это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики.

Управление предприятием в условиях кризиса является предметом заботы не только его руководителей, собственников, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе возлагает дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить. В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля над системой управления персоналом.

Целью курсовой является изучить теоретические и практические аспекты антикризисного управления в организации и разработка рекомендаций по антикризисному управлению. Для достижения данной цели следует выделить несколько задач:

1. Понятие и сущность кризиса

2. Методики оценки эффективности управления персоналом

3. Анализ системы управления персоналом ЗАО «Металлургия»

4. Способы повышения эффективности управления персоналом

Объектом исследования является исследование антикризисного управления.

Актуальность работы заключается в том, что кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией. В связи с этим нужно изучить стратегию управления кризисами.

Теоретической основой для написания курсовой работы послужили базовая учебная литература, результаты практических исследований видных исследователей, М. Армстронг Ю. Одегова, М. Маусова и М. Кулапова и прочие актуальные источники информации.

Методы исследования: при изучении стратегий управления персоналом в условиях кризиса были использованы методы научного познания такие как, сравнительный, социологический, логический, комментарии специалистов, учебная литература.

Структура работы соответствует ее цели и задачам. Работа состоит из введения, 3х основных глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса

1.1 Понятие и сущность кризиса

В развитой экономике процесс воспроизводства национального продукта имеет следующую особенность: через определенные промежутки времени его нормальный ход прерывается кризисом (от греч. krisis - поворотный пункт, исход), что означает резкий перелом, тяжелое переходное состояние.

Практикант показывает, чтоб с кризисными явлениями рано или позднота сталкивается каждая организация. Каждая организация, какао и биологический организмизм, растет, развивается, стареет и подвергается за периодика своего существования множеству опасностей.

В литературе под антикризисному управлению кризисный определяется какао «крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее её жизнестойкости в окружающей средне».

Причинный кризиса могутный быть внешними и внутренними.

Первые связанный с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране.

Вторые - с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой. Если пониматься

Кризисный таким образом, можно констатировать тоё обстоятельство, чтоб опасность кризиса существует всегда и егоза необходимо предвидеться и прогнозировать.

Типология кризисов: Практикант показывает, чтоб кризисы неодинаковы нет только под своим причинам и последствиям, нож и под своей сути. Необходимость в разветвленной классификации кризисов связана с дифференциацией средство и способов управления имидж. Если есться типология и понимание характера кризиса, появляются возможности снижения егоза остроты, сокращение временить и обеспечение безболезненности протекания.

Под характеру кризисный подразделяют над: легкие и глубокие, кратковременные и затяжные, локальные и общие, скрытые и явные. Существуют общие и локальные кризисный.

Рисунок 1- Характерец кризисов

Общие кризисный охватывают всюду социально-экономическую систему, локальные - только частью ее. Этот разделение кризисов под масштабам проявления. Конечности, оно носить условный характерец.

Кризисный бывают регулярные (циклические), или периодические которые повторяются с определенной закономерностью, и нерегулярные Регулярные кризисный перепроизводства дают начало новому циклу, в ходень которого экономика последовательно проходить четыре фазы цикламен, и подготавливают базука для последующего кризиса.

Фазы цикламен и ихний проявления кризисный (спадать);

Происходить сокращение объема производства и деловой активности, падение цена, затоваривание, растет безработица и резкость увеличивается количество банкротство. депрессия (стагнация);

Онагр представляет собой фазу приспособления хозяйственной жизни к новым условиям и потребностям, фазу обретения нового равновесия. Этаж фаза характеризуется воз многих случаях падением нормы процента. оживление;

Этот фаза восстановления.

Начинаются капиталовложения, растут цены, производство, занятость, процентные ставки. подъемлю (бумага);

Этот фаза, приз которой ускорение экономического развития обнаруживается в серицин нововведений, возникновении массный новых товаровед, в стремительном ростер капиталовложений, курсовка акций, цена и заработной платный.

Рисунок 2-Жизненный цикля активности организации

К нерегулярным экономическим кризисам относятся: промежуточный кризисный; (нет дает начала новому циклу, а прерывает над определенное времянка течение фазы подъема или оживления); частичный кризисный; (отличается ото промежуточного тема, чтоб он охватывает нет всю экономику, а какую-либор сферу общественного воспроизводства); отраслевой кризисный; (охватывает одну изо отраслей народного хозяйства);структурный (является нарушением закона пропорционального развития общественного производства).

В группетто экономических кризисов отдельность можно выделиться финансовые кризисный. Оникс характеризуют противоречия в состоянии финансовой системный или финансовых возможностях фирмы. Этот кризисы денежного выражения экономических процессов.

Социальные кризисный возникают приз обострении противоречий или столкновении интересовать различных социальных группа или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей, работников различных профессий, персоналка и менеджеров и других. Частное социальные кризисный являются какао бы продолжением и дополнением кризисов экономических, хотящий могут возникать и сами под себе, например, под поводу стиляга управления, недовольства условиями труда, отношения к экологическим проблемам, под патриотическим чувствам.

Особое положеньице в группетто социальных кризисов занимает политический кризисный. Этот - кризисный в политическом устройстве общества, кризисный власти, кризисный реализации интересовать различных социальных группа, классовый, в управлении обществом.

Политические кризисный, какао правило, затрагивают всего стороны развития общества и переходят в кризисный экономические. Организационные кризисный проявляются какао кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений, какао отделение административных единица, регионов, филиалов или дочерних фирма.

В организационном устройстве любой социально-экономической системный могут обостряться организационные отношения. Этот проявляется в деловых конфликтах, в возникновении неразберихи, безответственности, сложности контроля и пре., чтоб бывает приз чрезмерном или быстром ростер социально-экономической системный, изменении условий ее функционирования и развития, ошибках приз частичной реконструкции организации или организационной перестраховке, рождающей бюрократические тенденции. Организационный кризисный проявляется частное как параличный организационной деятельности. Одной изо его форма является ее неумеренная бюрократизация.

Психологические кризисный также нередкий в современных условиях социально-экономического развития. Этот кризисы психологического состояния человека. Оникс проявляются в видео стресса, приобретающего массовый характерец, в возникновении чувства неуверенности, паники, страха за будущее, неудовлетворенности работой, правовой защищенностью и социальным положением. Этот кризисы в социально-психологическом климате общества, коллективка или отдельной группы.

Технологический кризисный возникает какао кризис новых технологических идейка в условиях явность выраженной потребности в новых технологиях. Этот может бытьё кризис технологической несовместимости изделий или кризисный отторжения новых технологических решений. В более обобщенном планет такие кризисный могут выглядеть кризисами научность-технического прогресса - обострение противоречий между егоза тенденциями, возможностями, последствиями.

Выходец из кризиса нет всегда связанный с позитивными последствиями. Нельзя исключаться переход в состояньице нового кризиса, может бытьё даже еще более глубокого и продолжительного. Кризисный могут возникать какао цепная реакция. Существует возможность и консервации кризисных ситуаций над довольно продолжительное времянка.

1.2 Кадровая политикан в условиях кризиса

В руководстве предприятием важность управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее местком, несомненность, принадлежит управлению персоналом.

Каждый кризисный - уникальное событие, а эффективное управление требует учета, какао внутриорганизационных процессов, такт и событийный во внешней средне. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать приз кризисах, включающих в себя отрицание и конфликтный.

Антикризисная команда — составить руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечиться достижение поставленной целик, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. В этих условиях важность выделить людей, готовых сотрудничать приз разработке и реализации программный оздоровления предприятия. Оникс-тоё и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная командарм — этот не отдельное подразделение или неформальное образование. Поди условным названием «антикризисная командарм» следует пониматься определенный составить менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Существует также ряда приемов управления в кризисной ситуации, которые применимый в целом, и ихний можно приспосабливать к каждому частному случаю».

К числу таких приемов относятся следующие приемы :

1. Даться понять всемеро, чтоб руководитель действительно владеет ситуацией (этот главное для негоже при управлении персоналом в кризисной ситуации).

2. Подобраться команду для работный в кризисной ситуации, распределить ролик, задания и правда. Каждый сотрудник должен бытьё занят выполнением каких-либор поручений.

3. Нет терять хладнокровие, нет впадать в панику, нет реагировать слишком бурность, нет терять головушка, ибо подчиненные будут делаться то жезл самое.

4. Специальность замедлять шагом, дабы персоналия думал, чтоб все находиться под контролем руководителя и идет под намеченному планула.

Одной изо важных составляющих управления персоналом над кризисных предприятиях является кадровая политикан. Ее цельный - обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадровик в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Существуют четырежды типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий

Рисунок 3- Типы кадровой политики

1. Пассивная кадровая политикан. У руководства предприятия нети четко выраженной программный действий в отношении персоналка, и в условиях кризиса над предприятии кадровая деятельность сводиться в лучшем случаем к ликвидации негативных последствий работный.

2. Реактивная кадровая политикан. Руководство предприятия осуществляет контролька симптомов кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточность квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры под локализации кризиса.

3. Превентивная кадровая политикан. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозный развития ситуации, однако у негоже нет средство для воздействия над эту ситуацию.

4. Активная (рациональная) кадровая политикан. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогнозист развития ситуации, а также средства для воздействия над нее.

В целом, принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих положениях:

1. Приведение в соответствие профессионально-качественного уровнять персонала инновационным процессам предприятия.

2. Управление производительностью труда персоналка.

3. Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним изо эффективных путей.

1.3 Методики оценки эффективности управления персоналом

В современных условиях большинство предприятий имеют серьезную проблему в системе управления персоналом. Этому подтверждением является оценка эффективности системный управления персоналом, которая либор не производится вообще, либор применяются такие методы, которые в действительности нет оголяют существующие проблемный. Зачастую оценка эффективности системный управление производится под специальным показателям, например, затраты над профессиональное обучение или жезл текучесть персоналка.

Специалисты над местах обосновывают такой подходец тем, чтоб они находятся внемлю рабочего процесса персоналка и повлиять над него никакой не могутный, другими словами находятся в некоторой изоляции. Чемер просто, под нашему мнению, ограбждают себя ото лишних рабочих, дейсттвительно профессиональных мероприятий.

Существуют следеующие подходный к оценке эффективности:

подходец отражающий экономические результатный управленческих решений;

подходец суммирования всех затрат и компенсаций над социальные и экологические послмедствия;

подходец, который учитывает приопбретенные общечеловеческие ценности, с учетом адапртации к условиям рыночных отношений.

Оценка эффективности системный управления персоналом предеприятия является важной частью повыьшения результативности функционирования каждогодно предприятия и поэтому онагр должна проводиться регулярность. Результатный должный освещаться всемеро сотрудникам с целью побуфждения к совершенствованию собственных результатов.

Эффективная работка представляет собой полуфчение максимальных результатов приз минимальных затратах труда, временить и средствах.

Необходимость оценоки системный управления персоналом заключается в томан, чтобы:

улучшиться функционирование системный управления персоналом с помопщью обеспечения средствами решежния возникающих вопросов о томан, когда необходимость усилиться или прекратиться какую-либор деятельность;

определиться отношение сок стороны работников и менежджеров низшего звена над эффективность управления персоналом;

помопчь службе управления перстоналом внести свой вкладка в направлении стратегических цележй предприятия.

Для оценки эффективности управления персоналом, необходимость выбирать метода оценки, раскрывающий текуфщую ситуацию над предприятии и позволить выявиться слабые местами, с целью ихний последующего исключения.

В оснопве оценки эффективности системный управления персоналом предеприятия лежит информация какао о каждом сотруднике, такт и о персонале в общем, а именной:

информация о карьерном ростер;

информация о квалификации;

инфопрмация о соотношении в половом и возрсастном составе персоналка;

информация о медицинских и психологических параметрах и другое.

Оценока эффективности системный управления должна коррелироваться с другими этапами процчесса управления, имея приз этом обязательную обратную связиь с целью своевременной реаклции руководства над возникающие сложные ситуфации.

Результатный проведения оценки системный управления персоналом призванный выявляться существующие проблемный в работе с персоналом, такийе какао текучесть кадровик, дисциплинка, качество выполняемой работный, и другое.

Исходящий изо этого можно выделиться показатели деятельности служебный управления персоналом, под которым можно произвестись оценку эффективности системный управления персоналом:

1. Покабзатели экономической эффективности (расходный над реализацию кадровой полийтики).
2. Показатели качественной и колийчественной укомплектованности персоналка (численность персоналка; требование под рабочему месту – квалмификация работника занимающего данное рабочее местком).
3. Показатели степени удовлетворенности персоналка.
4. Косвенные показатели (производительность труда, качество товаровед и услуга, текучесть кадровик).

Эффективность управления персоналом проявляется в томан, какао каждый сотрудник испопльзует свой потенциал в направлении достуижения общей целик, которая является результатом работный всего коллективка.

Системка управления персоналом является одной ихний самых важных и неотуъемлемых частей эффективного функционирования предприятия.

В работе Ю. Одегдова, М. Маусова и М. Кулапова «Эффективность системный управления (социально-эконоомический аспектный)», единого подходка к оценке эффективности системный управления нети, чтоб обусловлено тема, чтоб процессия трудовой активности теснота связанный с производственным, с егоза конечными результатами, а такжзе с социальным развитием проийзводства.

Исходящий изо всего вышесказанного, говорящий оба оценке эффективности системный управления персоналом, нужность подразумеваться эффективность экономическую, социальную и организационную.

Проанализировав ряда научных работа отечественных и зарубежных ученых можно выделиться дверь основные концепции оценоки эффективности системный управления персоналом предеприятия. Первая концепция заключается в томан, чтоб эффективность системный управления исходить изо объединения производства и упрабвления. Вторая концепция заключается в томан, чтоб высокая эффективность системный управления персоналом воздеействует над общую эффективность функционирования предприятия.

Для качественной оценки эффективности системный управления персоналом необходимо системный подходец, который бык содержал в себе соизмерение затрат и выгода ото приведения в жизнь оснопвных элементов системный управления персоналом, отрабжая ее эффективность воздействующую над эффективность работный предприятия.

Какао отмечено выше системка управления персоналом является эффективной над столько, над скользко успешность персоналия предприятия использует свой потежнциал для реализации общих цележй.

Основными группами критуериев для оценки системный управления персоналом предеприятия выступают: качественные, колийчественные и комбинированные.

Биляцкий М.П. в учебном посопбии «Управление персоналом» пределагает достаточность удобную таблицу взаиймосвязи целей и методсовет исследования персоналка (таблица 1.)

Таблица 1 – Взаиймосвязь целей и методсовет исследования персоналка

Целик	Мероприятия	Методы
Сборы информации о производственном климате и имиджевый	Опросить сотрудников	Устный и письэменный опросить, интервьюер с группами, анализ документовед и такт далече
Получение информации оба отношениях между сотрсудниками	Организация опростать сотрудников и интервьюер	Структурированное и неструктурированное интервьюер, документоанализ
Анализ системный оплаты труда	Оценока результатов труда и трудеовых отношений	Различные метопды оценки персоналка и анализ документации
Исслмедование резервов развития персоналка	Тестирование	Методы оценоки персоналка, деловых качество сотрудников
Выявление уровнять квалификации сотрудников и степрени ихний соответствия должностям	Аналмитическая оценка процесса трудеа, оценка поведения, отнопшений и результатов	Документовед анализ (личностная оценока структуризации решаемых задач, оценка персоналка)
Выявление слабых подрсазделений под различным критериям	Сравгнительная оценка с аналогичными подразделениями	Производственно-статистический анализ и метопды сравнения
Исследование структурный рынка труда	Оргабнизация наблюдения за рынком труда	Оперсативный анализ опубликованной

Соврсеменная проблема практический каждогодно предприятия в областник оценки эффективности управления персоналка заключается в томан, чтоб вложение средство в развитие и содержание персоналка рассматриваются какао издержки, а нет какао инвестиции, приносящие полопжительный эффектный.

Знамя общие затраты над персоналия предприятия, которые объеждиняют в себе сумму затрат над оплату труда рабоптников, всевозможные отчисления над ихний содержание и отчисления над социальные нужды рабоптников, а такт жезл результатный егоза социально-экономической деятуельности, можно определиться такие важные покабзатели какао рентабельность персоналка, производительность труда и прочее.

Расходный над персоналия подразделяются над основные и дополнительные. Помиймо предложенного разделения расходовать ихний такт жезл можно классифицировать под видам деятельности, напрсимер расходный над прогнозирование трудовых ресурсов, над повышение квалификации и пережподготовку, переводка или увольнение и другое.

Рисуфнок 4 – Составить расходовать над персоналия

Для определения эффективности системный управления персоналом требвуется систематический опытник в измерении затрат и выгода общей программный управления персоналом и сравгнения ее эффективности с эффективностью работный предприятия за тотем жезл периодика.

Приз проведении оценки эффективности системный управления персоналом предеприятия необходимость иметься четкое предоставление о томан, для чеглок конкретность будут использоваться результатный оценки. Послед определения целик оценки, необходимость выбирать показатели и критерии, под которым будет осуществляться оценка системный.

Над современном этапе, приз оценке экономической эффективности управления персоналом, сквопзным для всех предприятий является показательный среднегодовой выработки над одногодка работника. Расчесть этого показателя осуществляется посредством деления среденегодового объема реализации услуга над среднесписочную численность персоналка.

Для оценки социальной эффективности управления персоналом общепринятость используют коэффициент текуфчести. Расчесть производиться какао отношение численности рабоптников, уволенных под причинам, относимым к текуфчести к среднесписочной численности персоналка.

Маслова В.М., предлагает производиться оценку управления персоналка под трема позициям:

• оценка оргабнизации управленческого труда;
• анализ техноологии управления персоналом;
• аналмиз качества управления перстоналом.

В пределах перовой позиции анализируются метопды и формный взаимодействия объектовый управления с управленческими работниками. Тута подлежит анализу штатуное расписание, распределение обязианностей, документооборот предприятия.

В зависимости ото конкретных задач, стоящих передо органом управления производиться анализ качества упрабвления персоналом. Основные напрсавления для проведения данного анализатор представленный в таблице 2.

Направление анализатор	Критерии проведения анализатор
Выявление соответствия праклтики управления персоналка и проводимой кадровой полийтики существующим целям и задачам предприятии	путти достижения целей; отсуфтствие противоречий между целями; последовательность в достижении целей
Качежство документовед, регламентирующих работу персоналка	четкость и полнота излопжения документовед; соответствие трудовому кодежксу Российской Федерации
Правгила и процедурный процесса управления перстоналом	эффективность работный предприятии; трудовые покабзатели персоналка
Организационная культура персоналка	трудовая этика; психологический климатрон в коллективе
Качество упрабвления персоналка	удовлетворенность персоналка; имидж предприятия; трудеовые показатели

Таблица 2 – Напрсавления и критерии анализатор качества управления перстоналом предприятия.

Существует множзество подходов в определении эффективности системный управления персоналом, напрсимер Бондаренко Н.В. предлагает производиться данную оценку в дважды подходка :

• прямая оценка, какао учесть результатов труда;
• косвгенная оценка, какао анализ деловых качество работника.

Воронин А.Г. отмежчает, чтоб оценка результатов деятуельности превращается в один изо ведущих инструментовед развития трудового коллективка и являются основной составляющей стиляга руководства современного менежджера. Оценку необходимость проводиться за счесть сборка информации о эффективности работный каждогодно сотрудника и передатчик ее подчиненным с целью повыьшения производительности труда.

Искусствовед управления людьми является решающим условием, котопрое обеспечивает конкурентоспособность предеприятий и предпринимательский успех, считуает Егоршин А.П. Соответственно возноикает необходимость в высококвалифицированных, грамнотных кадрах.

Оценка эффективности системный управления персоналом, в первгую очередь должна опирсаться над качественность-количественный анализ персоналка, какао способный исследования внутренней состуавляющей системный управления персоналом, а затем следует произвестись качественный, пошаговый аналмиз состояния каждогодно изо элементов системный управления персоналом.

1.4 Антикризисное управление в зависимости от типажа и стадии кризиса. Организационные формат антикризисного управления

Однако изо наиболее распространенных и в тоё жезл времянка наиболее простых кластсификаций кризисов организаций содежржит всего дважды типаж кризисов: кризисный внезапные и кризисный тлеющие. Внезапный кризисный может бытьё определение какао «непредвиденное и внезапное наруфшение деятельности организации. Причшинами внезапных кризисов являются следующие факторный:

- авария, повлекшая за собой потерю, разрсушение или порчу имущества;

- внезапная смерить или недееспособность ключевого руководителя оргабнизации;

- выброска или утечка в окружающую средеу вредных или загрязняющих вещество;

- значительное сокращение или прекращение коммунальных и иных услуга, необходимых для ведения бизнеса;

- наруфшение работный компьютерных система, сетей и электронной початый;

- стихийное бедствие, наруфшающее ведение бизнеса и угропжающее персоналу;

- актёр насилия над предприятии, затрагивающий персоналия, членов ихний семейка или потребителей.

Всего внезапные кризисный можно подразделить над дважды подтипа:

- кризисный непрерывности (бесперебойности) - остановка бизнеса изо-за непосредственного воздействия непредвиденного события (катастрофы, несчшастного случая);

- кризисный репутации (кризисный доверия, кризисный огласки) - остановка бизноеса в результате обсуждения в СМИрна и средина заинтересованных сторона негативного события (реалмьного или вымышленного) или информации о негативном собыьтии.

Очевидность, чтоб антикризисный менеджмент в отнопшении этих двух подтипов внезапных кризиисов должен бытьё различным. В первомаец случаем (кризисный катастрофы, или кризисный непрерывности бизнеса) задача антикризисного менеджмента состроить в какао можно более быстуром восстановлении бизнеса и ликвгидации последствий катастрофы. Воз втором случаем (кризисный репутации) целью антийкризисного менеджмента является, прежде всего, провгедение целенаправленной PR-кампании, призванной восстановиться доброе имярек фирмы.

Спецификатор внезапного кризиса состроить в егоза быстром, практический мгновенном наступлении: часы томбуй назади егоза еще нет былой, а сейчас оно ужели в полином разгаре. Развитие внезиапного кризиса отследить оченоь сложность, поэтому приз наступлении внезапного кризииса надой действовать очень быстрота.

Тлеющийся кризисный - серьезная проблема, скрытноед существовавшая и развивавшаяся в оргабнизации, нож о которой вплоть дог момента ее выявления нет былой известность, низ внутри организации, низ внемлю нее, и которая может привнести к превышающим всякие ожидеаемые размерный расходам, убыткам и прочшим угрозам. Причинами тлеющих кризисов являются:

- нарушения установленных госуфдарством норма безопасности (пожарной, санийтарной, экологической и пре.);

- неудовлетворенность покупателей (потрсебителей) качеством товаровед, обслуживанием и ценами;

- расстледование сок стороны государственных, региональных или местных органов властти (фискальных, надзорных, контурольных и драм.);

- наличие серьезных внутуренних проблема, о которых должный былина бык бытьё проинформированы акционерный, потребители, инвесторы, государственные органный, нож которые, тема нет менее, ото заинтересованных сторона скрывались.

Тлеющийся кризисный развивается постепенность и поэтому задача антикризисного менеджмента состроить в выявлении кризиса над егоза ранней стадии, а такжзе в предотвращении перехода тлеющего кризиса в острую стадеию. Тема самым негативные послмедствия тлеющего кризиса сводеятся к минимуму.

Существует несклолько классификаций стадийный кризиса. Применительно к праклтике антикризисного менеджмента предеставляется целесообразным выделиться триб стадии кризиса:

- начабльная стадия кризиса;

- промнежуточная стадия кризиса;

- острсая стадия кризиса.

Внезиапный кризисный всегда находиться в острой стадии. Чтоб касается кризисов тлеющих, тоё задача антикризисного менеджмента состроить какао разве в томан, чтобы выявиться кризисный над какао можно более ранноей стадии и купироваться егоза дальнейшее развитие. Влияние стадии кризиса над содержание антикризисного менежджмента представлено в таблице 3.

Таблмица 3 - Антикризисный менеджмент над различных стадиях кризииса

Стадия кризиса	Содежржание антикризисного менеджмента
Начабльная стадия	Угрозыск существованию организации еще нети и нети необходимости проводиться экспрессия-диагностику состояния оргабнизации и осуществляться чрезвычайные мерный стабилизации. Антикризисный менежджмент может бытьё ограничение диагностикой, планирование и вывеждением организации изо кризиса в соответствии с планоом антикризисных мероприятий.
Промнежуточная стадия	Необходимость процвести экспрессия-диагностику, диагностику, планоирование и выведение организации изо кризиса. Осуществление чрезивычайных мера стабилизации нет требуется.
Острая стадеия	Требует процвести комплексный мероприятий антикризисного менежджмента - экспрессия-диагностику, чрезвычайные мерный стабилизации, диагностику, планоирование и выведение организации изо кризиса.

Существуют разлмичные организационные формный антикризисного менеджмента:

- антийкризисный консалтинг;

- антикризисное упрабвление поди контролем кредиторов;

-антийкризисное управление поди руководством стороннего антийкризисного менеджера;

- внутренний антийкризисный менеджмент;

- антикризисный менежджмент в реабилитационных процедурах банкротства.

Каждеая изо этих форма обладает своей спецчификой, которая проявляется в содежржании антикризисного менеджмента. Антийкризисный консалтинг - видак платных профессиональных услуга, предоставляемых антикризисными консультантами корпроративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизноеса изо кризиса.

Содержание антийкризисного консалтинга, в общем, состроить в диагностике состояния оргабнизации и в выработке рекомендаций под еле выведению изо кризиса. Классический антийкризисный консалтинг нет предусматривает участия консультантов в меропприятиях антикризисного менеджмента в узкопм смысле.

В своей деятуельности антикризисные консультанты должный приудерживаться определенных этических правило:

- интересный клиентка имеют более высопкие приоритетный, чемер собственные интересный;

- гарантируются конфиденциальность предоставляемых данных и проводимых работа;

- нет оказываются услуги конклурирующим организациям;

- выполняются тольэко тае задания, которые соотуветствуют квалификации консультантов и приноосят выгоду клиентура;

- работка выполняется только пари условии полного пониймания требований клиентка;

- разрабатываются только тае решения, которые моржонок успешность реализоваться;

- пари выполнении работа проводиться знакомство клиентка с применяемыми принципами, метопдами и технологиями.

Антикризисный консталтинг конкретной организации является проектом, а нет операционной деятельностью, посклольку имеет определенную цвель, осуществляется в пределах лимитированного бюджета и в ограниченные сороки. Антикризисный консалтинг офорсмляется контрактом, сторонами котопрого являются заказчик (клиентка), каковым может бытьё руководитель иглица собственник организации, и исполнительный - антикризисный консультантка (юридическое иглица физическое лицовка).

Основные этапный антикризисного консалтинга:

- планоирование консалтинга, в ходче которого определяют меропприятия каждогодно эстампаж консалтинга, содержание меропприятий, сороки мероприятий и ожидаемые результатный мероприятий;

- экспрессия-диагностика состояния оргабнизации;

- предложение чрезвычайных мера под стабилизации ситуации над предприятии;

- углубленная диагдностика состояния организации;

- вырабботка антикризисной стратегии;

- опрежделение сроковый и стоимости программный антикризисных мероприятий, а такжзе обобщенных параметров предеприятия к завершению антикризисной программный;

- планирование антикризисной программный;

- презентация результатов антийкризисного консалтинга.

Непосредственное выведение организации изо кризиса в функции испоплнителя нет входить и осуществляется заказчиком под рекомендациям исполнителя.

2. Характеристика деятельности ЗАО

2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «Металлургия»

Цвель создания предприятия - сабор и переработка алюминийсодержащих шлаковик; строительство и эксплуатация полийгона захоронения отходов, обрабзующихся послед переработки шлаковик; переработка и ликвидация шлаклового отвалка. В настоящее времянка в своей структуре предеприятие имеет тори основных подразделения: шеллаковый отвалка «Карачеев», цехин переработки шлаковик, полигонный захоронения отходов послед переработки шлаковик «Лужники». Таким обрабзом предприятие внутри себя замыькает весть технологический цикля - подставка сырья, егоза переработка и захоронение отхопдов послед переработки.

Закрытое акцийонерное обществовед «Металлургия» специализируется над переработке алюминийсодержащих шлаковик и захоронении отходов послед переработки над специальность построенном полигоне. Техноология переработки шлаковик, принятая над предприятии,предприятие пережрабатывает каик солевые, такт и отвальные шлаки.

Всуе поступающие над предприятие шлаки прохцодят дозиметрический и пиротехнический контролька.

2.2 Диагностика финансового состояния ЗАО «Металлургия»

Доля диагностики экономического состуояния предприятия ЗАлО «Металлургия», необходимость рассчитаться показатели, которые покабжут прошлую оценку финабнсового состояния предприятия, над основе которых необходимость составиться прогнозист дальнейшей работный организации.

Таблица 4 - Покабзатели ликвидности

Показатели	20156 годе	2016 годе	2017 годе
Коэффициент абсолютной ликвгидности	0,09	0,007	0,003
Коэффициент уточнённой ликвгидности	0,4	0,6	0,2
Коэффициент текущей ликвгидности	0,9	0,9	0,4
Коэффициент соотношения оборсотного капиталка и источниковед собственных средство	-0,03	-0,03	-0,8
Догляд оборотных средство в активах	0,29	0,3	0,2
Догляд собственных оборотных средство в иох общей сумме	-0,08	-0,08	-1,2
Догляд трудность реализуемых активов в общежй величине текущих актийвов	0,89	0,99	0,99
Коэффициент мобильности собсттвенного оборотного капиталка	0,05	-0,1	-0,006
Соотношение трудность реализуемых и легковер реализуемых активов	8,89	118	115
Догляд запасов в оборотных актийвах	0,47	0,2	0,4

Коэффициент абсолютной ликвгидности в 2017 году, каик и в предыдущие дева годами, намного ниже нормы, чтоб свидетельствует о невозможности погашения текуфщих обязательство предприятия язва счесть денежных средство. Этот показательный имеет тенденцию к снижзению.

Коэффициент уточненной ликвгидности в 2015 году ниже нормы, чтоб свидетельствует о невозможности погашения текуфщих обязательство язва счесть наличности и ожидаемых постууплений язва отгруженную продукцию. В 20167 году оно пришелец к норме, нож в 2017 году оно отпаять очень сильно снизиился и сталь еще меньшевик чемер в 2015 году.

Коэффициент текуфщей ликвидности меньшевик нормы и имеет тендеенцию к снижению, этно свидетельствует о токмо, чтоб текущие активный нет могутный прокрыть краткосрочные обязательства предеприятия.

В мобильные активный вложена ничтожная частью собственных средство. В 2017 году коэффициент соотуношения оборотного капиталка и источниковед собственных средство выброс под сравнению с 2015 и 20167 годами , однако оно остается отрицательным.

В 20167 году под сравнению с 2015 годопм повышается догляд оборотных средство в общей структуре актийвов, нож в 2017 году отпаять снижается.

Догляд собственных оборотных средство в иох общей сумме ничтожность малка , однако наблюдается ростр этого показателя ,нож оно всуе-такси остается отрицательным.

Догляд труднореализуемых активов возросла в 20156 году над 0,1 ,нож в дальнейшем ростра нет произошло, в 2017 году показательный остался таким жезл, каик и в 2016 году.

Коэффициент мобийльности собственного оборотного капиталка заметно снижается-этно говорить о снижение долгий денежных средство в собственном оборотном капиталец, чтоб является крайне неблагоприятным доля деятельности организации.

Догляд труднореализуемых активов возрастает под сравнению с легкореализуемыми активами, чтоб нет благоприятность доля деятельности организации.

В 20156 году произошел спадать долгий запасов в оборотных актийвах, нож в 2017 году онагр отпаять возросла, тема нет менее, онагр всуе равно остается оченоь маленькой.

Диагностика банклротства над основе интегральной бальэной оценки финансовой устопйчивости.

Сгущённость этой методики заключается в кластсификации предприятий под степени риска, исходящий изо фактического уровнять показателей финансовой устопйчивости и рейтинга каждогодно предприятия, выраженного в баллмах.

Таблица 5 - Диагностика банклротства над основе интегральной бальэной оценки финансовой устопйчивости

Показательный	2015		2016		2017
	Значит.	баллер	Значит.	баллер	Значит.	баллер
Коэффициент абсолютной ликвгидности	0,09	4	0,007	0	0,003	0
Коэффициент быстрой ликвгидности	0,4	0	0,6	6	0,2	0
Коэффициент текущей ликвгидности	0,9	0	0,9	0	0,4	0
Коэффициент финансовой незабвисимости	0,6	15	0,6	0	0,3	0
Коэф. обеспеченности собственными оборсотными средствами	-0,08	0	-0,08	0	-1,25	0
Коэф. обеспеченности запабсов собств. капиталов	0,09	0	0,03	0	0,1	0
значшение границы		19		6		0

Под данной методике ЗАлО «Металлургия» относиться к 6 классу устойчивости. И если в 20156 году предприятие принадлежало к 5 кластсу устойчивости, тоё в последующих годах окно принадлежит к 6 классу, т.е. является банкротом.

2.3 Анализ системный управления персоналом ЗАлО «Металлургия»

Стержень любопй организации — работающие в нейл людишки, которыми необходимость управляться. Системка управления персоналом оченоь разносторонняя и многогранная. Онагр включает в себя всуе аспектный взаимодействия работников с оргабнизацией.

Управление персоналом оргабнизации является целенаправленной деятельностью руководящего состуава организации, руководителей и спецчиалистов подразделений системный управления персоналом. Онагр включает в себя разработку концчепции и стратегии кадровой полийтики, принципов и методсовет управления персоналом.

Доля того чтобы проанализировать систему управления перстоналом, рассмотрим схему упрабвления ЗАлО «Металлургия».

Риск.5. Структурная схемка управления ЗАлО «Металлургия»

Исходящий изо этой схемный видновец, чтоб управление персоналом осущъествляется генеральным директором, котопрому в свою очередь подчиняются испоплнительный и финансовый директорат. Исполнительному директору подчиняются производственный цехин, автотранспортный участок и карьера, годе осуществляются захоронения отхопдов. Финансовому директору подчшиняется бухгалтерия. Производственный цехин подразделяется над участок под переработке шлаковик, участок под подготовке шихты, служебка главного

механика, служебка главного энергетика, бюро материальность-технического снабжения и сбытуа, хозслужба. Воз главмех каждогодно изо участковый стоить начальник участка, котопрый осуществляет управление перстоналом участка. В службах главгного механика и электричка управление персоналом осущъествляют главный механика и главный электричка. Воз главмех автотранспортного участка также стоить начальник участка, осущъествляющий управление персоналом участтка. Управление персоналом карьэера, осуществляет начальник карьэера. Каик видновец изо схемный у предприятия отсутствует отделка кадровик, кадрами занимается ординар человек-кадровичка. У ЗАлО «Металлургия» отсутствует кадрсовая политикан, управление кадрами осущъествляется неэффективность, чтоб несет язва собой проблемный в деятельности организации.

3. Способы повышения эффективности управления персоналом

3.1 Создание кадровой службы

Изо анализатор системный управления видновец тоё, чтоб у предприятия отсутствует

отделка кадровик и этно влечет язва собой множество проблема в деятельности предприятия. В первгую очередь проблемный с кадрами и с иох переподготовкой.

Такт, под моему мнению, необходимость над ЗАлО «Металлургия» созидать отделка кадровик, который мозг бык заниматься разработкой и реалмизацией кадровой политики, переподготовкой и повышением квалификации сотрсудников.

Над ЗАлО «Металлургия» кадровая служебка должна будет решиться ряда задач:

- прогнозирование, определение текущей и перстпективной потребности в кадрах и источниковед еле удовлетворения, уточнение потрсебности в подготовке специалистов под прямым связям с учебвными заведениями, разработка и реалмизация мера под формированию трудового коллективка;

-планирование и регулирование профессионального, квалифицированного ростра кадровик, процессов иох высвобождения и перераспределения;

-организационно-методическое обестпечение профессиональной, экономической учебный, подготовки и переподготовки кадровик, планирования этой работный с учетом потребностей проийзводства, направление работников в разлмичные учебные заведения и над стажировку над передовых предприятиях и в оргабнизациях, облучение руководителей первичного звеноа передовым методам и формнам работный с кадрами;

-излучение профессиональных, деловых и нравственных качество работников над основе аттестации, широпкого применения психологических и социальных исследований, разрсаботка рекомендаций под рациональному использованию кадровик в соответствии с иох способностями и наклонностями;

-оргабнизация работный под профессиональной ориентации молодежи, адапртация молодых специалистов и рабопчих над предприятиях, развитие настуавничества, излучение причина текучести кадровик, динамики изменений трудеового коллективка, разработка мера под стабилизации и совершенствованию егоза социальной и демографической структурный;

- обеспечение эффективного испопльзования всех форма материального и морального стимнулирования работников в соответствии с иох трудовой деятельностью и с учетуом общественного мнения, излучение влияния стимулов над повышение трудовой и социйальной активности трудящихся, укрежпление моральность-психологического климата в коллективе и дар.

Эффективное управление перстоналом невозможность безе активного и постоянного участтия высшего руководства оргабнизации в определении задач упрабвления персоналом, вытекающих изо целей организации, модежлировании производственного поведения, создании и внедерении система управления персоналом, оценоке иох эффективности.

Поскольку людишки являются наиболее важноым организационным ресурсом руководитель оргабнизации должен уделяться основную частью своего временить именной управлению людьми. К сожаблению, такт происходить далеконек нет воз всех современных организациях, особенность над низших этажах иерабрхии - над уровневый цеховик, бригада, группа. Этно заметно снижает эффежктивность управления персоналом в оргабнизации в целом, поскольку рукопводители являются важнейшим инстурументом претворения в жизнь методсовет управления персоналом, и недопстаточное вынимание с иох стороны к эктима вопросам трансформируется в низкое качество упрабвления персоналом.

ЗАлО «Металлургия» может добриться более высокой степрени участия руководителей в упрабвлении персоналом язва счесть:

- эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимущество участия линейных рукопводителей в управлении персоналом над понятном последним языкле цифра, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению, довольно частное специалисты под персоналу нет достаточность хорошо разбираются в спецчифике организации и нет могутный объясниться над привычном доля руководителей языке;

- привглечения руководителей к участию в "привлекательных" доля нивхи формах работный с персоналом - проведении собежседований с кандидатами, занятий под профессиональному обучению, управлении отдежльными проектами. Этно позволить ими приобрести оплыть непосредственного участия в разработке и примненении методсовет управления персоналом и предоставить возможность составиться более объективное предоставление оба управлении персоналом вообвще;

- специального обучения упрабвлению персоналом, позволяющего сформироваться предоставление оба этой функции управления оргабнизацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработаться практические навыкший работный с персоналом.

Доля более эффективного упрабвления персоналом моржонок предложить дева способа: систему оценоки персоналка в организации и аттестацию персоналка.

3.2 Система оценки персонала в организации

Организации сущежствуют доля достижения стоящих передо ними целей. Степень реалмизации этих целей показывает насклолько эффективность действует организация, тоё есться насколько эффективность онагр использует находящиеся в еле распоряжении ресурсный, а эффективность работный организации в целом склабдывается изо эффективности использования каждогодно изо организационных ресурсов, в токмо числе каждогодно сотрудника.

Естественность, чтоб сотрудники организации неодеинаково выполняют сводить производственные обязанности — в любой оргабнизации есться сводить лидеры, аутсайдеры и середняцкий. Однако, чтобы процвести эструс дифференциацию, необходимость иметься единую систему регуфлярной оценки эффективности выпоплнения каждым сотрудником своийх должностных функций. Такабя системка повышает эффективность упрабвления персоналом организации черкез:

— положительное воздействие над мотивацию сотрудников. Обрабтная свиязь благотворность сказывается над мотивации, работников, позволяет ими скорректировать савооец подведение над рабочем мейстер и добриться повышения производительности;

— планирование профессионального обучения. Оценка персоналка диабет возможность определиться недостатки в квалификационном уровневый каждогодно сотрудника и предусмотреть мерный под иох исправлению;

— планирование профессионального развития и карьерный. Оценка сотрудников выявгляет иох слабые и сильные профессиональные качества, чтоб позволяет подготовиться индивидуальные плавный развития и эффективность спланировать карьеру;

— приноятие решений о вознаграждении, продевижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предеоставляет руководству организации возмножность приниматься обоснованные решения о повыьшении зарплаты), знаграждение лучшщих сотрудников оказывает мотийвирующее воздействие и над иох коллега), повышение в должности иглица увольнение. В последнем случаем наличие задокументированной инфопрмации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволменным сотрудником своих должзностных обязанностей значительно облежгчает положеньице организации в случаем судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, полуфчаемые организацией, использующей систуему оценки персоналка, реализуются наиболее полено пари объективности оценки, открсытости еле критериев, соблюдении стропгой конфиденциальности результатов, активном участтии сотрудника. Соблюдение этих приноципов достигается язва счесть:

— универсальности системный оценки. Отделка персоналка разрабатывает единую систуему оценки доля всей организации и обеспечивает единоообразное поднимание и применение этой системный воз всех подразделениях;

— установления станодартов и норма оценки. Доля этого организации необходимость определиться, чтоб определяет успех пари работе в данной должзности, т.е. выделиться критические факторный. Доля этого используется метода анализатор рабочих места, состоящий в тщательном исслмедовании выполняемых занимающим опрежделенную должность работником функлций и выделении изо иох числа наиболее важноых с точки зрения достуижения стоящих передо нимб целей;

— выборка методсовет оценки. Чтобы эффективность оценить работу сотрсудника, необходимость иметься легкие в использовании, надежжные и точность характеризующие критические факторный оценки. В качественно оценок могутный использоваться каик количественные показатели (времянка, производительность, издержки и т.п.), такт и качественные характеристики, давабемые осуществляющим оценку челопвеком — “хорошо”, “плохой”, “выше среднегорье” и т.п. Естественность, чтоб количественные оценки предпочтительнее каик с точки зрения иох точности, такт и объективности в отношении оценоиваемого сотрудника. Однако в реалмьной жизни нет всегда существует возмножность использоваться количественные оценки доля многих должностей, поэтуому организации частное вынужденный пользоваться субъективными оценоками.

Созидать систему оценки, одинаковость сбалансированную с точки зрения точноости, объективности, простоты и понятности очень сложность, поэтому над сегодняшний денье существует несколько система оценки персоналка, каждая изо которых имеет сводить достоинства и недостатки, однабко наиболее распространенной является, безусловность, системка периодической аттестации персоналка.

3.3 Аттестация персонала

Аттестация представляет собопй процессия оценки эффективности выпоплнения сотрудником своих должзностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и под существу является непрсерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находиться аттестационное собеседование — встречать руководителя с аттестуемым сотрсудником, в ходче которой происходить обсуждение результатов работный сотрудника язва истекший периодика, дается оценка этой работный каик руководителем, такт и самим сотрудником, утвежрждается плаун работный сотрудника над перспективу. Аттестационное собежседование играет очень важноую рояль в аттестационном процессе, поэтуому окно требует тщательной подгдотовки, каик опт сотрудника, такт и опт руководителя. Многие компрании специальность обучают своих сотрсудников томбуй, каик проводиться аттестационное собеседование. Каик показывают исследования, успежх собеседования зависит над 80 % опт проводящего егоза руководителя и над 20 % опт аттестуемого сотрудника.

Главгными элементами подготовки рукопводителя являются: взвешенная и оснопванная над объективных фактах оценока выполнения сотрудником своийх функций, осуществленная с учетуом должностной инструкции и индивидуального планка сотрудника над истекший периодика, продуманный плаун развития сотрудника над следующий периодика, дентальный плаун проведения собеседования.

Подгдотовка к собеседованию аттестуемого сотрсудника заключается в оценке собсттвенной работный язва истекший периодика (с использованием методсовет оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), состуавлении планка работный над следующий периодика, а также сапфистка вопросов, которые оно хотел бык задать своему рукопводителю.

Наиболее старым и самыьм распространенным методом аттестации является метода стандартных оценок. Рукопводитель заполняет специальную формула, оценивая отдельные аспектный работный сотрудника в течение аттестационного периода под стандартной шкале.

Драенный метода отличается простотой, малыьми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестоваться сотрудника с помощью метопда стандартных оценок, рукопводителю нет требуется наи специальной подготовки, наи значительных затрат временить иглица других ресурсов. Испопльзование данного метода обестпечивает также единообразие аттежстации всех сотрудников.

Однако метода стандартных оценок страбдает рядком серьезных недостатков. Воз-первых, аттестацию проводить ординар человек — руководитель, чтоб предполагает высокую степрень субъективной и односторонней оценоки. Воз-вторых, стандартная шкалма нет учитывает особенностей профессиональной деятельности каждогодно отдельного работника, чтоб может повлиять над качество оценки.

Чтобвы преодолеть этил недостатки, некоторые оргабнизации усовершенствовали метода стандартных оценок следеующим образом: формат оценки (несколько расшщиренная и углубленная) заполняется нет самим руководителем, а спецчиалистом под управлению человеческими ресуфрсами, который предварительно проводить детальное собеседование с рукопводителем, обсуждая работу аттежстуемого сотрудника язва прошедшийся периодика. Пари использовании этого метопда аттестации повышается степрень объективности оценки язва счесть использования профессионального консультантка в данной областник. Также усиливается единоообразие оценок внутри оргабнизации, поскольку заполнение формный осуществляется одним и тема жезл человеком.

В тоё жезл времянка и пари данном методе над удается полностью преопдолеть субъективизм оценок. Одновременность, такой метода является и более доропгостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методсовет оценки аттестуемых сотрсудников — сравнительные методы. Пари иох использовании руководитель сравгнивает одногодка сотрудника своего подрсазделения с другими. Пари ранжировании руководитель “выстураивает” своих сотрудников в сравгнительную цепочку — опт лучшего к худшему. Под результатам работный язва аттестационный периодика. Сравнительные методы являются очень простым спостобом аттестации сотрудников. Иох легковер применяться и легковер поднимать. Однако, этил методы слишком односторонний и приблизительный доля того, чтобы сделанные с иох помощью оценки примненялись доля целей развития персоналка и т.п.

Рассмотренные выше методы аттежстации являются традиционными доля большинства современных оргабнизаций. Оникс довольно эффективный в крупных иерархических оргабнизациях, действующих в условиях достаточность стабильной внешней средеы, хотящий и нет лишены определенных недопстатков.

Неудовлетворенность многих оргабнизаций традиционными методами аттежстации побудила иох научать активные происки новых подходов к оценоке персоналка.

Моржонок выделиться несколько направлений в развгитии нетрадиционных методсовет.

Воз-первых, новые метопды аттестации рассматривают рабопчую группу (подразделение, бригдаду, временный коллективка) в качественно основной единицы оргабнизации, делают акцентный над оценку работника егоза коллегами и способность работаться в группетто.

Воз-вторых, оценка отдежльного сотрудника и рабочей групрпы производиться с учетом результатов всей оргабнизации. В-третьих, воз вынимание принимается нет только успешное выпоплнение сегодняшних функций, скользко способность к профессиональному развитию и освоению новыьх профессий и навыков.

Заключение

Искусство управления людьми является решающим условием, которое обеспечивает конкурентоспособность предприятий и предпринимательский успех, соответственно возникает необходимость в высококвалифицированных, грамотных кадрах.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Как было показано, для организаций в кризисных условиях все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций. Вот неполный список наиболее острых проблем:

- уход квалифицированных работников;

- низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;

- недостаточная квалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;

- неудовлетворительный морально-психологический климат;

- низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем;

Оценка эффективности системы управления персоналом, в первую очередь должна опираться на качественно-количественный анализ персонала, как способ исследования внутренней составляющей системы управления персоналом, а затем следует произвести качественный, пошаговый анализ состояния каждого из элементов системы управления персоналом.

Список использованных источников

1. Гражданский Кодекс РФ (части первая и вторая) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: /http://www.consultant.ru/popular/buch/ 
2. Приказ Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству от 23.01.2001 № 16 «Об утверждении методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://base.garant.ru/183056/
3. Брютина, М.С. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: учебное пособие / М.С. Абрютина, А.В. Грачев – М.: ДИС, 2017. – 416 с.
4. Анохина, Е.И. Особенности этапа разработки экономико-организационной модели организации в системном анализе / Е.И. Анохина, П.А. Анохин // Вестник Чувашского университета. – 2016. – №3. – С. 116–118 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://elibrary.ru
5. Асаул, А.Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса / под ред. проф. А.Н. Асаула. СПб. : ИПЭВ, 2017 – 412 с.
6. Банкротство и ликвидация организации (организации) // Антикризисное управление. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.antikrizisno.ru
7. Блажевич, О. Г. Сравнительный анализ и применение методов прогнозирования банкротства // Бюллетень науки и практики. Электронный журнал 2017. №5 (18). С. 161–175. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bulletennauki.com/blazhevich-karachun
8. Большаков, С. В. Экономика организации: теория и практика. учебник / С.В. Большаков [и др.]. – М.: Книжный мир, 2017. – 617 с.
9. Ван Хорн Дж. К.В. Основы управления финансами / К.В. Ван Хорн Дж. - М: Финансы и статистика, 2016. – 198 с.
10. Войткевич, Н.И. Экономическая сущность и основные категории кредитного брокериджа // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2016. № 7 (69). С. 15–20.
11. Генкин, А.С. О некоторых экономических аспектах совершенствования законодательства в области несостоятельности (банкротства) // Предпринимательское право. – 2017. – № 3. – С. 42– 47.
12. Жуков, Б. М. Исследование систем управления : учебник / Б. М. Жуков, Е. Н. Ткачева. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. -с.
13. Ефимова, О.В. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / О.В. Ефимова [и др.]. – М.: Омега-Л, 2016. – 388 с.
14. Казакова, Н. А. Диагностика и прогнозирование банкротства // Финансовый менеджмент. – 2016. – №6. – С. 17–33.
15. Карачун, А. И. Причины наступления банкротства и профилактика наступления кризиса // Вестник науки и творчества. – 2017. – №3 (15). – С. 67–73.
16. Кибанов, А.Я. Формирование системы управления капиталом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, А.Я. Захаров – М.: ГАУ, 2016. –71с.
17. Ковалев, В.В. Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / В.В. Ковалев– 2–е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, 2016. – 432 с.
18. Конвисарова, Е.В. Особенности методического инструментария анализа финансового состояния субъектов малого бизнеса // Территория новых возможностей. 2017. – №1 (36). [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru
19. Куку,Э.С. Система финансовых показателей в анализе потенциального банкротства // Финансы и страхование: сборник трудов преподавателей, аспирантов, магистрантов, студентов. Симферополь: Крымский федеральный университет им. В. И. Вернадского, 2017. – С. 47–50
20. Маслова, В. М. Управление персоналом : ученик и практикум для академического бакалавриата / В. М Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательство «Юрайт», 2014. – 492 с.
21. Мерзликина Г.С., Рыльщикова С.А. Концептуальные основы превентивного антикризисного управления предприятием // Вестник ВГУИТ. 2017. Т. 79. № 4. С. 227-236. ёо1:10.20914/2310-1202-2017-4-227-236
22. КиберЛенинка: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnye-osnovy-preventivnogo-antikrizisnogo-upravleniya-predpriyatiem
23. Морякова, А. В. Экономическая деятельность предприятий сферы сервиса в условиях нестабильности: целесообразность прогнозной оценки // Школа университетской науки: парадигма развития. 2017. – №1. – С. 56–59. 
24. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом : учебник для бакалавров /Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – 513 с.
25. Шепелева Л. С. Маркетинг персонала как фактор эффективности управления человеческими ресурсами организации // Вестник ГУУ. 2014. №10. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/marketing-personala-kak-faktor-effektivnosti-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-organizatsii