Мотивация персонала (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что в условиях рыночных отношений, высокого уровня инфляции в нашей стране, различных рисков проблема мотивации и стимулирования за труд для человека выходит на одно из приоритетных мест в жизни. В настоящее время подавляющее большинство работников заинтересованы в высокой оплате труда и стремятся к ней. Наличие эффективной мотивации и стимулирования работников – важный элемент имиджа предприятия, показатель его социальной политики и т.д.
Цель – исследовать мотивацию персонала на примере ООО «Эльдорадо».
Задачи:
провести­ теоретическое исследование основ мотивации персонала;
провести анализ системы мотивации трудовой деятельности на примере ООО «Эльдорадо»;
привести общую характеристику предприятия;
выявить проблемы мотивации трудовой деятельности;
разработать систему мотивации трудовой деятельности.
Объект – мотивация трудовой деятельности.
Методы исследования: анализ, табличный метод, изучение аналитической документации исследуемой организации и другие.
Степень и уровень разработанности проблемы отражены в работах таких отечественных учёных в области управления персоналом как С.Д Ильенкова, А.Я.Кибанов, О.О.Кускеева, О.А.Макарова, А.В.Молодчик, М.Самоулина, многие другие.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
1.1 Понятие и сущность мотивации

Мотивация сотрудников занимает одно из важных мест в управлении персоналом. В настоящее время существует множество определений понятия «мотивация». Мотивацию можно определить как движущую силу человеческого поведения, в основе которой присутствуют взаимосвязанные потребности, мотивы, цели каждого человека. Для представления общего процесса мотивации необходимо определить­ следующие ­

понятия: потребности, мотивы, цели [6, с.78].
«Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий» [15, с.41].
Мотивы – это побуждения человека к действию, направленные на результат. ^[3^]

Мотив всегда взаимосвязан с конкретной ситуацией

Цели – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек» [13, с.33]. Общая схема мотивационного процесса, ^[3^]

которая отражает его цикличность, определяет взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.
Рис.1. Схема мотивационного процесса
На рисунке 1 показано общее представление о связи потребностей с мотивами. На самом же деле мотивационный процесс может быть намного более сложным, ведь мотивы, которые движут каждым человеком, очень сложны, могут быть подвержены переменам и формируются под воздействием целого ряда факторов, как внешних, так и внутренних: общественное мнение, образование, способности, социальное положение, материальное благосостояние, и т.д. Следовательно, очень трудно спрогнозировать поведение каждого сотрудника в коллективе на введение определенных систем мотиваций.
Если рассматривать мотивацию как функцию управления, то можно утверждать, что мотивация реализуется через разнообразные стимулы,

любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей [8]. Изучение коллектива ^[3^]

со стороны руководителя поможет ему создать такую мотивационную систему, которая поможет в воспитании коллектива в нужном направлении.
Основные задачи формирования мотивации:
– формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
– обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
– формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации [6, с.79].
Руководители в современных организациях осознают, что работников необходимо побуждать для решения поставленных перед ними целей и задач. Однако можно предположить, что важность и значение материальных стимулом в современной науке управления преувеличены. Все-таки, исходя из практического опыта, можно говорить о том, что к эффективному стимулирующему фактору относят тот момент, когда выполняемая работа соответствует потребности человека в его признании как личности, а самое главное помогает ему в самовыражении [8].
Подобные настроения работников заставляют руководителей предприятий обращать внимание в первую очередь на мотивацию труда, а потом уже на административные­ методы управления, материальное стимулирование. ­

Мотивация труда – это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. ^[17^]

Мотивацию можно рассматривать как процесс, в которо�� активизируются мотивы

работников (внутренняя мотивация) и создаются стимулы ( внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. ^[3^]

Стимул можно определить как материальную награду, имеющую определённую формы, например заработная плата сотрудника, а мотив будет выступать внутренней побудительной силой для достижения определенного успеха, это может быть желание, внутренние установки и др.
Важнейшим видом стимулирования является материальное стимулирование. Данный стимул призван играть одну из главных ролей в повышении трудовой активности сотрудников. Материальное стимулирование состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования.
Еще один вид стимулирования - это духовное стимулирование, к нему относятся социальные, эстетические, моральные, социально-политические и информационные стимулы.
Выделенная нами классификация видов стимулирования показана на рисунке 2 [7, с.376].
К основным формам

материального стимулирования труда персонала можно отнести: материальное вознаграждение (заработная плата, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты), а также дополнительные стимулы: оплата транспортных услуг, медицинское обслуживание, помощь в обучении, пенсии и сбережения, отпуск и выходные дни, страхование.
^[13^]

Рис.2. Классификация видов стимулирования
Материально-денежным стимулированием называется

поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. ^[2^]Применение материально-денежных ^[3^]стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и ^[2^]санкций [7, с.376].
^[3^]

Заработная плата является основной частью дохода сотрудника, которая состоит из нескольких частей: постоянной и переменной. В теории управления им присваивается позиция мощного стимула, но как считают психологи, эффект увеличения заработной платы действует эффективно в течении

трех месяцев. Затем человек начинает работать в привычном для него расслабленном режиме [15, с. 188].
^[3^]

Доплаты - это одна из форм материального стимулирования, которые выступают системой вознаграждения за дополнительные результаты профессионально – трудовой деятельности. Они рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы сотрудника и могут занимать промежуточную позицию между основной заработной платой и премиальными выплатами [2, с. 119].
Доплаты - это не обязательная часть заработной платы. Чем больше индивидуальная эффективность труда сотрудника и его вклад в общий результат, тем больше должны быть доплаты. При снижении этих показателей, по решению руководства, доплаты могут быть уменьшены или отменены.
Надбавку к заработной плате можно определить как денежные выплаты сверх заработной платы. Надбавки должны играть роль стимулятора для работника организации в его стремлении к повышению профессионального мастерства, квалификации и т. д.
Компенсации – это

денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими ^[2^]трудовых или иных предусмотренных ^[3^]

федеральным законом обязанностей.
Премирование – важное составляющее звено материально – денежного стимулирования, источником которого выступает фонд материального поощрения. Премия определяет особые достижения сотрудника в его профессиональной деятельности труда и является составной частью заработной платы.
Вторым видом стимулирования является социальное (материальное – неденежное стимулирование). В таком стимулировании главным являются отношения между людьми, выраженные в признательности со стороны руководства за заслуги работника. В интересах любой организации создать такую трудовую обстановку, в которой человеку было бы выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо.
Моральное стимулирование является самой развитой частью духовного стимулирования труда.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.
Разработанное на любом предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:
1. Предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и ^[3^]

которое наиболее полно характеризует

участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним.
2. Устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения.
3. Обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами.
4. Усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей.
5. ^[3^]

Учитывать возрастающее общественно–политическую активность и профессионально–техническое мастерство, также

устойчивость высоких результатов в труде.
6. Недопущение обесценивания моральных стимулов.
^[3^]

На основании выше изложенного можно сделать выводы, что мотивация и стимулирование – это важны

1.2. Система мотивации и ее влияние на эффективность управления персоналом

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время ^[9^] систем стимулирования [1].
^[4^]Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», то есть не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. ^[2^]

На практика можно выделить следующие причины возникновения такой ситуации:
1.

Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы, не доведены до работников, которые могут не представлять, не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.
2. Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.
3. Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, то есть программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.
4. В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и может вызвать их сопротивление.
5. В организации не присутствует гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.
6. Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, то есть эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.
7. Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты» [9, с. 33].
Для того, чтобы избежать этих и других ошибок, процесс ^[2^]

построения системы стимулирования должен

отражать представления лишь одного- двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда.
^[2^]

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что руководители компаний должны все больше уделять внимания построению системы мотивации, знать и понимать, что

цели и задачи системы мотивации очень сильно отличаются в зависимости от рыночного положения и стратегических целей ^[9^]

компании и могут быть разными для различных категорий персонала. Вместе с тем, можно сформулировать общую цель системы мотивации для любой организации:

система мотивации как часть целостной системы управления персоналом должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов.
 

2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «ЭЛЬДОРАДО»
2.1. Общая характеристика предприятия
На сегодняшний день

география присутствия компании охватывает более 200 городов и насчитывает более 600 магазинов в разных регионах РФ. Наряду с этим «Эльдорадо» активно развивает транснациональный франчайзинг в ряде стран: Киргизия, Молдова, Армения, Казахстан. «Эльдорадо» – пятикратный ^[11^]лауреат премии «Права потребителей и качество обслуживания», трехкратный обладатель премии «Марка №1 в России» (2012, 2014, 2016), а также обладатель премий «Компания года 2012» и «HR-бренд 2013» и двукратный обладатель премии «^[5^]

Лучшие социальные проекты России» (2013, 2015).
В 2015

году компания «Эльдорадо» была удостоена ряда отраслевых наград, таких как ЕМЕА Channel Academy: «Ритейлер года в регионе РФ & СНГ»; премии в номинации «Лучшие цены», организованной экспертным проектом Hi-Tech.Mail.Ru, а также Online Retail Russia Awards в номинации «Лучший интернет-магазин» (2015, 2016), ^[5^]

обладатель премии Russian Retail Awards 2016,

двукратный обладатель премии ЕМЕА Channel Academy: «Ритейлер года в регионе РФ & ^[5^]

СНГ» (2015, 2016), а также обладатель приза зрительских симпатий конкурса АКМР «Лучшее корпоративное видео 2016».
Головная организация этой компании на территории Российской Федерации зарегистрирована по адресу:125493, РФ, г. Москва, ул. Смольная, д.14. Организация действует на территории РФ с 23 марта 2007 года и за эти годы охватила огромную часть рынка продажи электроники и бытовой техники. Фирма «Эльдорадо» имеет широкую сеть филиалов и подразделений на территории РФ.
Благодаря этому, а также продуманной маркетинговой политике и фирменное название организации превратилось в известный бренд.
Фирма «Эльдорадо» является финансово устойчивой розничной торговой организацией и является одним из ведущих лидеров на рынке РФ в области реализации, установки, подключения, настройки электроники и бытовой техники.
Уставной капитал ООО «Эльдорадо составляет на 01.01.2018 4500 млн. руб. Для обеспечения устойчивых позиций среди лидеров рынка, фирма «Эльдорадо» предъявляет особые требования к своим работникам: высокий уровень профессионализма, который определяется как определённым владением навыками культуры и техники обслуживания­ покупателей, так и знанием технических и эксплуатационных особенностей реализуемых товаров. коммуникабельность, умение быстро находить контакт с покупателем, определять его потребности и возможности; стремление к самосовершенствованию; лояльность организации в целом и своему территориальному подразделению.
 

На данный момент количество участников «Клуба Эльдорадо» превышает 18 миллионов человек. Стратегическое партнерство с ведущими международными производителями позволяет клиентам «Эльдорадо» в числе первых узнавать о впечатляющих инновациях и получать эксклюзивные новинки. «Эльдорадо-сервис» – это крупнейшая в России профессиональная сервисная компания, которая представлена по всей стране и осуществляет установку, подключение, настройку и ремонт бытовой техники и электроники любой сложности.
Для обеспечения высокого уровня обслуживания покупателей, «ЭЛЬДОРАДО» привлекает в свою сферу профессиональные и инициативные кадры людей амбициозных, честолюбивых, обладающих высоким уровнем персональной ответственности за результат. Компания точно и в срок производит выплату заработной платы, предоставляет такие социальные гарантии как медицинское страхование и пенсионное обеспечение, соответствие условий труда установленным нормативам.
«ЭЛЬДОРАДО» предоставляет возможности профессионального роста и развития, активно развивает методы финансового и нефинансового стимулирования, повышающих производительность труда и раскрывающих потенциал каждого сотрудника.
Развитие человеческого ресурса осуществляется через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации, формировании у сотрудников личной заинтересованности в долгосрочных перспективах собственного развития для самореализации. Реализуя корпоративные программы, направленные на развитие кадрового потенциала, «ЭЛЬДОРАДО», таком образом, содействует повышению качества трудовых ресурсов в регионах своей деятельности.
 

2.2 .Проблемы мотивации трудовой деятельности

Анализ применения переменного вознаграждения проведён на основе системы оплаты труда работников крупной розничной торговой организации Общество с ограниченной ответственностью «Эльдорадо».
Руководители ООО «Эльдорадо» постоянно работают над совершенствованием системы оплаты труда, так как понимают, что на формирование трудового коллектива, отвечающего данным требованиям, влияет степень удовлетворённости работников заработной платой.
С момента создания организации применялась почасовая система оплаты труда работников. Магазины работали с 9 утра и до 21 часа вечера. Смена продавца длилась с 9 утра до 18 вечера или с 12 часов дня до 21 вечера. В часы наибольшего потока покупателей в торговом зале находилось максимальное количество торговых работников. Перерыв на обед в каждой смене составлял 1 час. Таким образом, продавец-консультант работал по 8 часов. Соотношение выходных составляло 2 к 5.
Помимо почасовой оплаты, в зависимости от проданных продавцом-консультантом товаров ему начислялись бонусы, сумма которых составляла от 2 до 8 тыс. рублей. Общая величина начисленной заработной платы составляла в среднем 35­ тысяч рублей. Данная система начисления заработной платы мотивировала торговых работников на увеличение отработанного времени и рост суммы проданных товаров. Иначе говоря, работникам было выгодно продавать только дорогую технику. Дешёвые товары не давали больших бонусов и, продавая их, работник оставался практически без переменного вознаграждения. Переменная часть заработной платы не предусматривала стимулирование работников к получению более высокого уровня образования, осуществления самообразования, не воспитывала в работниках лояльное отношение к организации. Представим эту систему оплаты труда в виде схемы (рис. 3).
Рис. 3. Схема оплаты труда в ООО «Эльдорадо» до реформирования системы начисления заработной платы
С 1 ноября 2012 года в «Эльдорадо» внедрили новую систему оплаты труда. Она также состоит из двух частей: основной и переменной (рис. 4).
Рис. 4. Схема оплаты труда в ООО «Эльдорадо» после реформирования системы начисления заработной платы
Изменился и режим работы продавцов. Теперь они работают 5 дней по 12 часов. В часы наибольшего потока покупателей в торговом зале находится такое же количество продавцов-консультантов,­ как и часы «торгового затишья». В течении рабочего дня нагрузка на продавцов существенно изменяется. Вместо почасовой оплаты ввели оклад, величина которого зависит от квалификационной категории продавца. Оклад продавца-консультанта 1 категории составляет 8 тыс. руб. В новой системе оплаты труда значительно увеличена доля переменного вознаграждения. Но система его начислена изменена. Переменное вознаграждение состоит из суммы бонусов за проданные товары. Но величина бонуса зависит от группы рентабельности, в которую входит товар. Так, наиболее рентабельные товары, имеют более высокий процент с продаж в виде бонуса. Максимальный процент от суммы проданного товара, который начисляется продавцу в виде бонуса с продаж, составляет 1,2 %. Однако, так как бонусы всё же начисляются в процентах от общей суммы реализованного товара, сумма бонуса осталась в прямой зависимости от суммы продаж. То есть сохранилась дискриминация между товарными группами.
Продавать холодильники в новой системе начисления заработной платы также выгоднее, чем мелкую бытовую технику или недорогие мобильные телефоны.
В целом общая сумма заработной платы сократилась и в среднем составляла в 2017 году­ 30 тыс. руб. Как показал анализ структуры заработной платы, мотивационный механизм применяемой системы оплаты труда очень однобокий и не отражает задекларированных организацией в «Кодексе корпоративного поведения» положений о требованиях к уровню торгового обслуживания и профессиональным качествам работников.
Итак, проведённая оценка механизма переменного вознаграждения в ООО «Эльдорадо» показала, что, несмотря на проведение реформ в области состава, структуры и системы начисления заработной платы организации, действующая система применения переменного вознаграждения не обладает выраженным мотивирующим воздействием.
Проведём исследование мотивационного механизма и условий применения переменного вознаграждения работников ООО «Эльдорадо» путём сравнения двух систем оплаты труда. Сравнительный анализ позволит оценить эффективности новой системы. После начала применения новой системы оплаты труда ежегодный прирост товарооборота вначале вырос на 7,2 %, но затем начал сокращаться. В 2017 году прирост товарооборота составил всего 1,2 %.
Это рекордно маленький процент за период 2013-2017 гг. Это может свидетельствовать о том, что работники организации­ разочаровались в новой системе оплаты труда и считают её несправедливой.
Однако необходимо учитывать, что на прирост товарооборота оказывают влияние и другие факторы. Например, сокращение покупательской способности населения РФ под воздействием западных экономических санкций и кризиса.
После реформирования системы оплаты труда в ООО «Эльдорадо» существенно выросла доля переменных стимулирующих выплат. Если в 2014 году она составляла 14,2 % заработной платы, то в 2017 году она выросла до 73,3 %, то есть система оплаты труда стала более стимулирующей.
Новая система оплаты труда в ООО «Эльдорадо» привела к снижению величины средней заработной платы.
Это и явилось основной причиной разочарования персонала организации в этой системе оплаты труда.
Чаще всего работники, неудовлетворённые оценкой своего труда увольняются из организации. Поэтому неудовлетворённость работников системой начисления заработной платы может быть оценена показателями текучести кадров.
После введения новой системы начисления заработной платы в ООО «Эльдорадо» резко увеличилась текучесть кадров. В течение года состав персонала в 2015-2017 годах обновлялся более­ чем наполовину. Так в 2015 году коэффициент текучести кадров составил 36,0 %, в 2016 вырос до 37,2 %, а к 2017 году увеличился до 37,5 %. Оценку эффективности применяемой в организации системы оплаты труда можно провести и по показателям причин, по которым работники организации увольняются с предприятия. Кадровая служба ООО «Эльдорадо» не только подсчитывает количество уволенных работников, но и регистрирует причины увольнений.
На основании статистической отчётности кадровой службы ООО «Эльдорадо» сгруппируем увольнения по причинам, и результат представим в таблице 1.
Как показали данные таблицы 1, в ООО «Эльдорадо» наибольшее количество работников уволилось в 2017 году из-за неудовлетворённости системой оплаты труда. Система начисления заработной платы является самой распространённой причиной увольнения работников из организации.
Таблица 1. Причины увольнения работников ООО «Эльдорадо в 2017 году
Группа причин Причины увольнения в % к общему количеству увольнений
1 2 3
Объективные Переезд в другой район города (город) 7
Уход на пенсию 1
Служба в армии 1
Субъективные по инициативе работника Неудовлетворённость­ режимом труда и условиями работы 34
Неудовлетворённость системой оплаты труда 42
Субъективные по инициативе работодателя Прогулы и неявки на работу 4
Регулярные опоздания 6
Потеря доверия (хищения) 5
Всего 100
Работников не устраивает как основная постоянная часть заработной платы, так и условия, по которым начисляется переменное вознаграждение. И хотя общая величина заработной платы работников сократилась незначительно, работники открыто высказывают намерение уйти в другую организацию.
Итак, проведённый анализ условий и ограничений переменного вознаграждения в ООО «Эльдорадо» показал, что внедрение новой системы начисления заработной платы позволило увеличить долю переменного вознаграждения в структуре заработной платы. При этом фонд заработной платы несколько сократился, что привело к снижению издержек обращения. Но вместе с этим повысилась неудовлетворённость работников новой системой оплаты труда. В целом можно сделать вывод, что система оплаты труда в ООО «Эльдорадо» не соответствует ожиданиям работников и является важнейшей причиной высокого уровня текучести кадров в этой организации.

3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
3.1.­ Разработка гибкой системы оплаты труда

Для совершенствования стимулирования предлагается ввести компенсационную систему, приведенную на рисунке 5.
Рис. 5. Предлагаемая компенсационная система
В соответствии с рисунком 5 видно, что компенсационная система будет включать денежное вознаграждение и социальные трансферты. При этом денежное вознаграждение и социальные трансферты будет включать постоянную и переменную часть. К базовому окладу рекомендуется установить надбавки за стаж, руководство и производственное поведение (рисунок 6).
В конечном итоге процентное соотношение постоянной и переменной части оплаты труда должно составлять 30% к 70%.
Основой начисления постоянной части оплаты труда будет фонд оплаты труда, который будет включаться в себестоимость продукции, а переменная часть оплаты труда будет оплачиваться из прибыли предприятия.
То есть ­

предлагаемая ^[14^]мотивационная формула имеет вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная (изменяемая) часть. Как видно из табл. 3, оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.
Таблица 2. Влияние показателя на переменную часть заработной платы
Ключевой показатель эффективности Вес показателя, % (влияние на переменную часть)
KPI1 – процент выполнения плана продаж 50
KPI2 – процент выполнения плана работы 50
Итого 100
^[1^]

Рис. 6. Рекомендуемые надбавки к базовому окладу

Приведем пример применения данной формулы на примере сотрудника отдела бронирования и продаж.
^[14^]Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например:
1. KPI1 – процент выполнения плана продаж;
2. KPI2 – процент выполнения плана работы.
Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них.
Далее определим значения коэффициентов для каждого показателя (табл. 3).
Таблица 3. Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана
Процент выполнения показателя Коэффициент
Выполнение плана менее 50% 0
Выполнение плана 51-89% 0,5
Выполнение плана на 90-100% 1
Выполнение плана более 100% 1,5
Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы».
^[1^]

Выполнение плана рассчитывается по следующей формуле:
Выполнение плана продаж = Факт/План× 100% (1)
Выполнение плана задач приведено в таблице 4.
Таблица 4. Выполнение плана задач сотрудником отдела бронирования и продаж
Задача План Факт % выполнения
1. Поведение вовремя приходить на работу и уходить не раньше конца рабочего дня один раз опоздал на 30 минут 90% (за каждое нарушение снимается 10%)
2. Дебиторская задолженность 150000 180000 100- (30000/150000)×100% = 80%
3. Клиентский сервис Не иметь обоснованных жалоб от клиента (обоснованность проверяется начальником отдела бронирования и продаж) 1 жалоба 90% (10% за одну обоснованную жалобу)
Итого (90+80+90)/3 = 83,33%
Таким образом, в приведенном примере сотрудник отдела продаж выполнил план продаж на 80%, а план задач на 83,33%. В соответствии с таблицей его заработная плата составит 26250 руб.
Рассмотрим возможную схему

расчета переменной части (ПЧ) заработной платы: ПЧ = Плановая сумма переменной части × (Вес KPI1 × Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 × Коэффициент KPI2) (2).
Таблица 5. Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)
KPI1/KPI^[1^]2 50% 51-89% 90-100% 100%
50% 5000 (^[8^]вариант 4) 18 750 22 500 26 250
51-89% 18 750 22 500 (вариант 3) 26 250 30 000
90-100% 22 500 26 250 30 000 (вариант 1) 33 750
26 250 30 000 33 750 37 500 (вариант 2)
^[1^]Рассмотрим ^[8^]

первый вариант, когда установлено одинаковое соотношение между постоянной и переменной частью.

Выполнение плана продаж 90-100% (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы 90-100% (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50% и равна 15 000 руб.
ПЧ = 15 000 руб . × (1x50% + 1 × 50%) = 15 000 руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.
Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.
Второй вариант - выполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).
Выполнение плана работы более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).
ПЧ = 15 000 руб^[1^]

. × (1,5 × 50% + 1,5 × 50%) = 22 500

руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.
Вывод: сотрудник получает больше на 7 500 руб. плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100%.
Вариант третий. Выполнение плана продаж 51-89% (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Выполнение плана работы 51-89% (значение коэффициента KPI2 = 0,5). ПЧ = 15 000 руб^[1^]

. × (0,5 × 50% + 0,5 × 50%) = 7 500

руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7 500 (переменная часть) = 22 500 руб.
Вывод: сотрудник получает меньше на 7 500 руб. плановой заработной платы.
Вариант четвертый. Выполнение плана продаж менее 50% (значение коэффициента KPI1 = 0). Выполнение плана работы менее 50% (значение коэффициента KPI2 = 0).
ПЧ = 15 000 руб . × (0 × 50% + 0 × 50%) = 0 руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.
Вывод: сотрудник получает меньше на 15 000 руб., так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50%.
Аналогично можно определить размер заработной платы, который будет начислен, если выполнение плана продаж будет составлять 101%, а выполнение плана работы – 49%. В данном случае размер заработной платы ^[1^]

составит - 26 250 руб.
В таблице приведена заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования предлагаемой мотивационной схемы на основании ключевых показателей эффективности.
Таким образом,

производственное поведение сотрудника можно описать при помощи трех измерений.
производственные показатели (KPI) – ^[10^]

показатели, на основании которых определяется достижение цели;

SMART-задачи – действия, способствующие улучшению производственных показателей, достижению бизнес – результата;
STANDART – регулярные действия и процедуры, выполнение которых обеспечивает правильное функционирование сотрудника (должностные инструкции). Выполнение стандартов оценивается непосредственным руководителем сотрудника с учетом оценки смежных подразделений («внутренних клиентов»).
^[10^]

Таблица 6. Предлагаемая мотивационная схема менеджера по бронированию и продажам
№

Методический порядок действий Фактическое значение
1 2 3
1 Должность в структуре компании ^[1^]

Сотрудник отдела продаж
2 Ключевые показатели для должности,
Удельный вес каждого показателя

KPI1 – выполнение плана продаж, удельный вес – 50%
KPI 2 – выполнение плана ^[1^]

работ, удельный вес – 50%
3 Порядок расчета показателей Факт/план×100%
4 Разброс показателей Выполнение плана Коэффициент
Меньше 50% 0
51-89% 0,5
90-100% 1
Более 100% 1,5
5 Мотивационная формула 30000=15000+15000
6 Формула

расчета пере��енной части (ПЧ) ПЧ факт = плановая сумма ПЧ × (^[7^]вес KPI1 ×коэффициент KPI1 + вес KPI2 × коэффициент KPI2)
7 ^[1^]

Проверка возможных вариантов формулы Выше выполнена проверка по таблицах 3.1-3.4

Для этого используется шкала поведенческих оценок:
2 – значительно ниже ожидаемого;
1 – ниже ожидаемого;
0 – соответствует ожиданиям;
+1 – выше ожиданий;
+2 – значительно выше ожиданий.
^[10^]

Выплаты премии в соответствии с рассмотренными выше принципами будут финансироваться из чистой прибыли предприятия.
Также из прибыли предприятия будут финансироваться и социальные трансферты.
Социальные трансферты, как было сказано выше, будут состоять из переменной и постоянной части (рисунок 7).
Рис. 7. Виды социальных трансфертов в предлагаемой компенсационной системе
Постоянная часть трансфертов будет включать питание на рабочем месте, транспортные льготы, обязательное медицинское страхование.
Переменная часть трансфертов будет включать добровольное страхование, оплату путевок и обучения. Данные трансферты будут предоставляться лучшим работникам по результатам отчетного периода в соответствии с их пожеланиями (каждый работник может выполнить какой-то один вид поощрения).
Таким образом, рассмотренная компенсационная система позволит увеличить зависимость получаемой оплаты труда от уровня его трудового вклада и тем самым повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда.
Кроме того, постоянная часть оплаты труда и социальных трансфертов направлена на мотивацию высоких результатов труда всего коллектива, а переменная их часть учитывает достижения­ каждого работника в достижение общих результатов труда.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для оценки эффективности предложенных мероприятий оценим доходы и затраты, связанные с их внедрением.
 

Расходы на персонал в предлагаемых мероприятиях подразделяют на основные и дополнительные ^[12^]

расходы. Помимо рассмотренных затрат

проведение организационных изменений на предприятии требует немалых дополнительных затрат на разработку и реализацию ^[12^]

мероприятий совершенствования процесса мотивации персонала.

Структура затрат на разработку и внедрение проекта процесса управления персоналом представлена в табл. 7.
Таблица 7. Укрупненная классификация расходов на персонал по предлагаемым мероприятиям
Основные расходы Дополнительные расходы
На основании тарифов и законодательства Социальные
1. ^[12^]

Оклады штатных сотрудников (руководители, специалисты, другие служащие).
2. Надбавки к базовому окладу.
3. Премиальные платы 1. Единый социальный налог
(взнос).
2. Оплата отпусков.
3.

Оплата за обучение,
повышение квалификации
и переподготовку кадров. 1. ^[12^]

Оплата транспортных
расходов.
2. Оплата питания.
3. Доп. мед. страхование
4. Оплата дополнительных услуг в соответствии с программой кафетерия.
Таблица 8. Расчет расходов на персонал по проектным мероприятиям
Вид расходов Расчет Значение, тыс. руб.
1 2 3
1. Рост окладов, 15% от фонда оплаты труда прошлого года 92102×15%/100% 13819,69
2. Надбавки к базовому окладу 10% от фонда оплаты труда прошлого года 92102×10%/100% 9214,59
3. Премиальные выплаты 20% от фонда оплаты труда прошлого года 92102×20%/100% 18424,79
4. Итого основные расходы 13815+9210+18420 41459,07
5. Единый социальный налог 30% от суммы основных расходов 41445×30%/100% 12437,72
6. Оплата отпусков 1/12 от суммы основных расходов 41445/12 3454,92
7. Плата за обучение По плану обучения 5400,00
8. Оплата транспортных расходов По плану за счет чистой прибыли 360,00
9. Оплата расходов на питание По плану за счет чистой прибыли 17000,00
10. Оплата доп. Мед. Обслуживания По плану за счет чистой прибыли 720,00
11. Оплата других услуг 41459-12437-3454-
-5400 – 360-17000-720 2263,29
Итого дополнительные расходы 83095-41445 41635,93
Общие­ расходы на персонал По плану 83095,00
Общая сумма затрат по проекту составит:83095+1260 = 84355 тыс. руб.
Доходы от реализации данного проекта выразятся в росте прибыли от реализации услуг компании на 30% от уровня прошлого года, так как цель мероприятий совершенствования мотивации является рост прибыли от реализации услуг на 30% и составят: 821847×30%/100%=246554,1 тыс. руб.
Таблица 9. Расчет затрат на разработку и внедрение проекта
Виды затрат Расчет Значение, тыс. руб.
1. Покупка программы для учета персонала 3 штуки × 20 60
2. Консультационные услуги 100 тыс. руб. × 12 месяцев 1200
3. Итого 60+1200 1260
Основные финансовые показатели до и после реализации проекта приведены в таблице 10.
Таблица 10. Основные финансовые показатели до и после реализации проекта
Показатель До внедрения проекта После внедрения проекта Изменение
Прибыль от реализации услуг, тыс. руб. 821847,00 1068401,10 246554,10
Себестоимость услуг +Управленческие расходы 12981786,00 13066141,00 84355,00
Экономический эффект от реализации 6,33 8,18 1,85
Прибыль от реализации проекта = Доходы – Затраты = 246554,1 -84355 = 162199.1 тыс.­ руб. Эффективность проекта = Прибыль от проекта/Затраты ×100% = 1068401,1/13066141×100% = 8,18%.
Таким образом, проект выгодный, так как каждый рубль, вложенный в проект совершенствования мотивации, принесет 0,08 рублей прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Особенностью использования мотивации заключается в том, что в современных условиях залогом эффективной работы является наличие у ее работников эффективной мотивации, направленной на повышение качества услуг и повышения их внутренней удовлетворенности от результатов своей работы.
В данной работе было рассмотрено управление мотивацией труда. Работники с высшим образованием удовлетворены работой на данном предприятии, ­

их процент очень высокий - 73,5%; со средним образованием - 30,8%. Количество работников, желающих изменений, увеличивается по мере снижения уровня образования. ^[16^]

Каждый седьмой работник недоволен работой на данном предприятии.

Это в основном младший обслуживающий персонал, который, как правило, всегда характеризуется большой «текучестью кадров».
С ^[16^]

увеличением трудового стажа на данном предприятии снижается количество работников довольных своей работой. За исключением работников, работающих более 8 лет.
Реализуемая кадровая политика и система управления мотивацией труда сотрудников в целом могут быть признаны эффективными и оптимальными, но, в то же время, для устранения ряда выявленных проблем требуется ее совершенствование.
К недостаткам кадровой политики и системы управления мотивацией труда отнесем следующие аспекты:
Во-первых, недостаточная организационная обеспеченность реализации кадровой политики. В отделе кадров и обучения работает вместе с начальником три сотрудника и такого количества явно недостаточно для реализации кадровой политики в рамках стратегии развития. Во-вторых, детально не разработаны вопросы стимулирования и премирования сотрудников. В-третьих, отсутствует детально разработанная система нематериальной мотивации.
Для совершенствования материальной системы мотивации в компании предлагается компенсационная система, основанная на стимулировании за счет постоянной и переменной части заработной платы, постоянных и переменных социальных трансфертов.
В целом предлагаемая компенсационная система­ позволит увеличить зависимость получаемой оплаты труда от уровня его трудового вклада и тем самым повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труд��. Кроме того, постоянная часть оплаты труда и социальных трансфертов направлена на мотивацию высоких результатов труда всего коллектива, а переменная их часть учитывает достижения каждого работника в достижение общих результатов труда.
Оценка эффективности предлагаемых мероприятий показала, что общая сумма затрат по проекту совершенствования мотивации персонала составит 84355 тыс. руб.
Доходы от реализации данного проекта выразятся в росте прибыли от реализации услуг компании на 30% от уровня прошлого года и составят 246554,1 тыс. руб. Прибыль от реализации проекта составит 1068401,10 тыс. руб., а эффективность составит 8,18%.
Таким образом, проект выгодный, так как каждая копейка, вложенная в проект, принесет 0,08 рублей прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Базовая модель управления персоналом. Электронный ресурс. Режим доступа: http://de.ifmo.ru/. – Дата доступа: 06.03.2018
2. Ильенкова С.Д. и др. Основы менеджмента. – 6 изд., - М.: ИНФРА – М, 2013. - 442 с.
3.Индивидуальный подход­ к мотивации сотрудников. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.hrland.com/pages/individual_nyyi_podhod_ к_motivacii_sotrudnikov.html – Дата доступа: 06.03.2018
4.Кибанов А.Я, Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. и др. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: ­

учебно-практическое пособие /под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Проспект, 2013. – 64 с.
5.^[19^]

Кузин Б.И., Юрьев В.Н., Шахдинаров Г.М. Методы и модели управления фирмой: Учеб. для вузов. - СПб.: Питер, 2013. - 256 с.
6.Кускеева О.О. Мотивация персонала //Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2016. № 5-2. С.78-83.
7.Макарова О.А. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях //Молодой ученый, 2013, № 6. С.376 – 379.
8.Методы мотивации. Электронный ресурс. Режим доступа: http://infomanagement.ru/ – Дата доступа: 06.03.2018
9.Минасян С. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. 2014. №1. С. 401-403.
10. Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. – М.: Изд–во ГУ ВШЭ, 2013. – 203с.
11.Мотивация и стимулирование персонала: основные различия //Директор по персоналу. 2016. №2. С.44-48.
12.Организационное поведение и управление персоналом. Электронный ресурс. Режим доступа://http://www.bibliotekar.ru/. – Дата доступа: 06.03.2018
13.Орлов А.Б. Личность и сущность: внешнее и внутреннее «я» человека. – СПб: Питер, 2013. – 278 с.
14.Петраков М.А. Современные тенденции найма персонала// Молодой ученый. 2014. № 20. С. 371-375.
15.Реан А. А. Психология личности. – Спб: Питер, 2013.­ – 478 с.
16.Ромашов О.В. Социология труда: учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2013. – 345 с.
17.Самоулина М. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Изд–во «Вершина», 2013. – 127с.
18.Система управления и ее составляющие. Электронный ресурс. Режим доступа: //http://menedzhmenti.ru/
19.Системы управления предприятием. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.itransition.ru/solution/information_systems/ – Дата доступа: 06.03.2018
20.Стратегический менеджмент. Основы стратегического менеджмента / под ред. М.А. Чернышева. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 679 с.­