Мотивация персонала и проектирование систем мотивирования труда (Теоретические аспекты мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Принципиально новые требования к своим работникам выдвигает необходимость повышения эффективности организаций и работы предприятий всех отраслей экономики. Поэтому практически любой руководитель в настоящее время постоянно сталкивается с необходимостью оценивать своих подчиненных в своей работе - для принятия решений о продвижении по службе, результатах испытательного срока, вознаграждениях, обучении, изменениях заработной платы или премий. И в этом случае для оценки служебных обязанностей сотрудника таким инструментом становится процедура оценки персонала, в соответствии с полученной оценкой, мотивация его сотрудников.

С целью получения оптимального результата управление ресурсами в распоряжении предприятия является ключевой задачей менеджмента. В настоящее время персонал, часто называемый человеческим капиталом, является наиболее важным ресурсом предприятия, и поэтому особое значение имеет оптимизация управления человеческими ресурсами. Мотивация персонала к работе является одной из наиболее важных характеристик человеческого капитала и ключевую роль в управлении персоналом играет управление этим показателем, поскольку общепризнанно, что между эффективностью работы сотрудника и его мотивацией существует прямая связь^[1].

Особое внимание в последнее время как функции управления уделяется проблеме системе мотивации и стимулирования труда персонала, так как для обеспечения производственного процесса наиболее эффективно побуждает сотрудников действовать в соответствии с планом руководство любого предприятия, именно при помощи этих инструментов.

Процесс реконструкции или создания организационной структуры управления связан неразрывно с развитием систем контроля и информационного обеспечения, управления персоналом, а основным источником эффективного развития предприятия является персонал.

Мотивация - это деятельность, которая для достижения своих целей побуждает эффективно работать каждого сотрудника и активизирует весь коллектив предприятия. Успеха достигает только тот руководитель, который основным источником развития организации признает именно персонал. В практике управления задача системы оценки и мотивации труда - мотивировать людей в соответствии с делегированными им правами и обязанностями выполнять работу наиболее эффективно.

Основным носителем интересов работников является мотивация, которая на предприятии играет важную роль. Стимулы могут быть действиями других людей, отдельными объектами, и многими другими ценностями, которые в качестве компенсации могут быть предложены работнику за его физические усилия и возросшие умственные усилия^[2].

В настоящее время одной из актуальных, являются проблемы построения стимулирования труда и системы мотивации, поскольку нерешена проблема стимулирования работников организаций различных сфер деятельности, и наиболее эффективных механизмов систем мотивации.

С целью усиления управленческого влияния для эффективного использования системы мотивации необходимо иметь четкое представление о способностях, желаниях, ожиданиях, потребностях, интересах, ценностных ориентациях, отношениях, то есть о ее сущности.

В то же время в дальнейшем развитии нуждаются теоретические аспекты построения адекватных казахстанской специфике мотивационных механизмов.

Объект исследования - строительная компания «АРТ – Курылыс».

Предмет исследования – система мотивации и стимулирования труда персонала в строительной компании.

Цель курсовой работы – разработать предложения и рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в строительной компании «АРТ – Курылыс».

В соответствии с поставленной целью, необходимо решить ряд следующих задач:

- рассмотреть сущность мотивации персонала предприятия;

- изучить основные методы мотивации и стимулирования труда персонала в компании;

- дать технико-экономическую характеристику строительной компании «АРТ – Курылыс»;

- исследовать систему мотивации и стимулирования труда персонала в строительной компании «АРТ – Курылыс»;

- разработать предложения и рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в строительной компании «АРТ – Курылыс».

Научная новизна исследования – разработка новой модели системы оценки и мотивации персонала в строительной компании для повышения эффективности деятельности.

Практическая значимость курсовой работы. Результаты проведенного исследования могут быть использованы в практической деятельности строительной компании «АРТ – Курылыс».

Теоретическая основа исследования – труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, материалы международных конференций, источники Интернет.

Методологическая основа исследования – анализ литературы, наблюдение, сравнение, метод экспертных оценок.

Источники для написания курсовой работы:

1. Веснин В. Р. «Менеджмент».
2. Герчиков, В.И. «Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании»
3. Лукаш Ю.А. «Мотивация и эффективное управление персоналом»
4. Маслова, В.М. «Управление персоналом»
5. Лапыгин, Ю.Н. «Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы».

Структура курсовой работы сформулирована с учетом указанной цели и поставленных задач исследования. Во введении обосновывается актуальность выбранной темы исследования, раскрываются цель и задачи, определяется объект и предмет исследования.

В первой главе рассмотрены теоретические основы системы мотивации и стимулирования труда персонала в компании.

Во второй главе дан анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала в строительной компании «Арт – Курылыс».

В третьей главе представлены основные предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда объекта исследования. В заключении представлены основные выводы, сделанные в процессе написания курсовой работы.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда

1.1 Сущность, цели, факторы и роль мотивации персонала предприятия

Одно из центральных мест в управлении персоналом организации занимает мотивация сотрудников, поскольку в качестве непосредственной причины их поведения выступает именно она. Главной задачей управления персоналом является ориентация сотрудников на объединение интересов каждого сотрудника, достижение целей организации, а также ее интересов в целом. Важность мотивации как функции управления, усиливают повышение уровня образования, изменения в содержании труда и повышение социальных ожиданий работников, усложняя содержание этого вида управленческой деятельности^[3].

В значительной степени мотивация персонала определяет уровень благосостояния людей, развитие экономики страны, непосредственные успехи организации, что и определяет важность проблем мотивации персонала.

Существуют различные определения понятия «мотивация», как показал анализ работ отечественных ученых. Естественно, исходя из своей точки зрения, каждый автор дает свое собственное определение мотивации.

От греческого motif, от латинского moveo – двигаю - понятие «мотивация» представляет собой внешнюю или внутреннюю мотивацию экономического субъекта, проявляя интерес к способам инициирования этого побуждение и такой деятельности действовать во имя достижения определенных целей^[4]. В широком смысле мотивацией называется динамический процесс психологического и физиологического и контроля поведения человека, определяющий его организацию, активность, направленность и устойчивость.

Джордж Дж. М. и Джоунс Г.Р. считают, что мотивация труда может быть определена как психологические силы человека, при столкновении с трудностями определяющие степень ее собственных усилий и настойчивость и направление его поведения в организации^[5].

По мнению Гибсона Дж.Л., мотивация - это концепция, которая побуждает человека действовать определенным образом, для описания внешних и внутренних сил, действующих на человека^[6].

Лукаш Ю.А. в своей книге «Мотивация и эффективное управление персоналом» дал определение мотивации в экономическом смысле: деятельность, направленная на работающих людей в организации, их активизацию, для выполнения поставленных задач поощрение их к эффективной работе^[7].

Муэрс Р. полагает, что процесс с использованием внутренних и внешних факторов направленный на побуждение человека к определенной деятельности называется мотивацией^[8].

Как утверждает Спивак В.А: трудовая мотивация – это посредством трудовой деятельности желание работника удовлетворить свои потребности^[9].

Шкатулова В.И. отмечает, что для достижения целей организации и личных целей, используется именно процесс мотивационный процесс, побуждающий к работе других и прежде всего себя^[10].

Кибанов определяет мотивацию как состояние личности, которое определяет направленность действий человека и степень активности на конкретную ситуацию^[11].

Таким образом, достаточно полного объяснения понятия «мотивация» не дано ни в одном из приведенных выше определений.

Пономаренко А.П. предлагает следующее определение мотивации: система мотивационного управления, процесс, как внутреннего, так и внешнего побуждения экономических субъектов посредством труда к определенной деятельности для удовлетворения личных потребностей и достижения конечных целей организации^[12].

По нашему мнению, такое определение, отличается сложностью концепции и достаточно полно отражает суть мотивации, которая посредством трудовой деятельности включает в себя удовлетворение личных потребностей экономических субъектов и достижение поставленных целей организации в процессе внутреннего и внешнего контроля их мотивов.

По словам Турчинова А.И. «Мотивация относится к процессу побуждения человека с помощью внутриличностных и внешних факторов к установленным действиям, направленным на достижение личных и общих целей». В данном случае, можно говорить о противоречивости мотивации: с одной стороны, применяются внутренние «толчки», с другой стороны, она по отношению к личности действует как внешняя мотивация. Кроме того, мотивация как стимулирующую силу играет одну из функций управления^[13].

Система мотивации сотрудников должна способствовать достижению трех серьезных целей (рисунок 1).

Цели системы мотивации

Повышение результативности и эффективности сотрудников

Удержание сотрудников в организации

Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников

Рисунок 1 – Цели системы мотивации ^[14]

В условиях рынка обязательна трансформация модели мотивации:

• не применять силовые методы управления персоналом: угроза, шантаж, страх, то есть более широко должна использоваться комбинация внешних и внутренних стимулов, где наиболее эффективными являются последние;
• необходимо удовлетворять потребности самого высокого порядка из-за удовлетворения потребностей и низкой заработной платы: участие, успех, признание, уважение, общение и т.д.;
• только в тесных отношениях с потребителями достигаются общие цели предприятия. Цели организации для многих сотрудников являются первичными, а вторичными являются потребности^[15].

Определенной устойчивостью обладает мотивационная структура человека. Однако осознанно в процессе образования человека, его обучения в частности, это может измениться. Мотивация, пробуждая определенные мотивы, воздействует на человека, чтобы побудить его к определенным действиям Мотивация является основой управления людьми и ядром. В очень большой степени эффективность управления зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивации^[16].

Стимулы, вызывая действие определенных мотивов, играют роль носителей раздражения или их рычагов. Стимулы могут быть носителями обязательств и возможностей, действиями других людей, обещаниями, предоставленными возможностями, отдельными объектами и многим другим, чтобы он хотел бы получить в результате определенных действий или что может быть предложено человеку за его действия в качестве компенсации. Человек не обязательно сознательно реагирует на многие стимулы. На индивидуальные стимулы сознательному контролю его реакция может даже не поддаться^[17].

У разных людей не одинакова реакция на конкретные раздражители. Поэтому если люди не отвечают на стимулы, они не имеют абсолютного значения. Например, в условиях краха денежной системы, когда в целом заработная плата и банкноты теряют свою стимулирующую роль и практически невозможно что-либо купить за деньги, они для управления людьми могут очень ограниченно использоваться. Процессом стимулирования называется процесс использования различных стимулов для мотивации людей. Стимуляция принимает различные формы.

В практике управления материальное стимулирование является одной из наиболее распространенных форм, поэтому чрезвычайно велика роль этого процесса стимуляции. Однако очень важно и стараться не преувеличивать свои возможности и принимать во внимание ситуацию, в которой осуществляются материальные стимулы, поскольку у человека очень сложная и неоднозначная система интересов, приоритетов, потребностей и целей^[18].

От мотивации принципиально отличается стимулирование. Суть этого различия заключается в том, что мотивацию можно осуществлять с помощью стимуляции, которая является одним из средств. Более того, чем реже стимулы используются как средство управления людьми, тем выше уровень развития отношений в компании.

Это связано с тем, что в качестве одних из методов мотивации людей является воспитание и обучение, что приводит к тому, что сами члены организации совершая необходимые действия, не получая соответствующего стимулирующий эффект или не дожидаясь его заинтересованы в участии в делах организации^[19].

На деятельность человека влияет следующая мотивация:

• терпение;
• усилие;
• ориентация;
• трудолюбие;
• добросовестность^[20].

Человек затрачивая различные усилия, может выполнять одну и ту же работу. Он может работать в половину силы, а может и работать в полную силу. Он может выполнять сложную и тяжелую работу, искать и принимать трудное решение, выбирать более простое решение, а также может стремиться облегчить себе работу, это все отражает то, какие усилия человек готов потратить. И это зависит от того, насколько при выполнении своей работы он мотивирован за счет больших усилий. Человек выполняя свою роль в организации, может попробовать работать по-разному^[21].

Один может стремиться делать все наилучшим образом, может быть безразличен к качеству своей работы, другой, стремиться улучшить свои навыки, работать с полной отдачей, взаимодействовать с организационной средой и улучшить свою способность работать.

Настойчивость продолжать и развивать начатую работу является третьей характеристикой деятельности, на которую влияет мотивация. Поскольку часто есть люди, быстро теряющие интерес к начатой ​​работе, что является важной характеристикой деятельности^[22].

Отсутствие настойчивости и потеря интереса, даже вначале у них были очень хорошие результаты, и могут привести к тому, что они по сравнению с их возможностями, выполняя свою роль на гораздо более низком уровне, будут стараться меньше и сокращать свои усилия. На завершение дела также негативно влияет отсутствие настойчивости. Сотрудник может ничего не делать для реализации своих же выдвинутых отличных идей, что для организации обернется упущенными возможностями на практике^[23].

Ответственную работу, означает, что добросовестность в выполнении работ с учетом всех нормативных стандартов и необходимых требований, и обязательным условием их успешного выполнения является для многих работ. Человек может быть способным и творческим, иметь хорошую квалификацию и знания и много работать. Но в то же время к своим обязанностям он может относиться безнаказанно и безответственно. Все положительные результаты его деятельности это может свести на нет^[24].

Руководство организации должно таким образом попытаться выстроить систему мотивации, то есть быть хорошо осведомлено об этом, для того чтобы у сотрудников развивалась эта характеристика их поведения. Выполняя определенные действия на то, к чему он стремится, указывает характеристика деятельности человека. Человек, стремиться выполнять ответственно именно ту работу, которая приносит ему моральное или материальное удовлетворение, то есть он стремится, помочь своей организации достичь своих целей для удовлетворения своих собственных целей. Направление человеческих действий очень важно знать для руководства, но не менее важно в направлении определенных целей уметь при необходимости мотивировать эти действия^[25].

Вышеизложенное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека совершать действия с определенной степенью настойчивости, с определенным уровнем усердия и добросовестности, затратами определенных усилий, в направлении достижение определенных целей.

На долгосрочном воздействии на работника основана мотивация как стратегия преодоления трудового кризиса с целью формирования соответствующего мотивационного ядра, изменения структуры интересов работника, ценностных ориентаций и развития трудового потенциала на этой основе^[26].

Такой эффект, называется мотивацией в отличие от стимуляции. Стимулирование как тактика решения проблемы это ориентация на более полную реализацию существующего трудового потенциала, на фактическую структуру интересов работника и ценностных ориентаций. Как методы управления трудом мотивация и стимулирование противоположны по направлению: первое направлено на консолидацию, второе направлено на изменение сложившейся ситуации, но в то же время они дополняют друг друга: без качественного изменения мотивации труда невозможно выйти из кризиса^[27].

Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу, усиливать друг друга, а не только совпадать. Например, при недостаточном материальном охвате рост денежных доходов не только снижает его, но и не повышает мотивацию труда. Любая реформа факторов, стимулирующих труд, не принесет желаемых результатов, если она превращается в самоцель, если поведенческую реакцию человека на них не будет учитывать^[28].

Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что в представленном исследовании понятие «мотивация» устанавливается, с одной стороны, в качестве экономического аспекта, как система различных способов воздействия на персонал для того чтобы достигнуть запланированных личных целей и целей организации. С другой стороны, с точки зрения управленческого аспекта - для наиболее полного удовлетворения потребностей - процесс объединения целей работника и целей предприятия.

1.2 Основные методы мотивации и стимулирования труда персонала в компании

Мотивация персонала включает набор стимулов, которые определяют поведение конкретного человека. Поэтому это со стороны руководителя определенный набор действий, как способ привлечения талантливых специалистов и квалифицированных их удержания, направленных на повышение трудоспособности работников.

Каждый работодатель определяет методы самостоятельно, которые побуждают быть активными весь коллектив для достижения общей цели и для удовлетворения своих собственных потребностей^[29].

Мотивированный работник испытывает радость и получает удовольствие от работы, к которой он привязан телом и своей душой, чего нельзя добиться силой. Сложным процессом является признание поощрения и достижений работников, требующим учета обстоятельств возникновения и развития поведенческих мотивов, а также, количества и качества труда всех.

Поэтому руководителю для подчиненных крайне важно выбрать правильную систему мотивации, и каждый из них требует особого подхода^[30].

Управленческое (нормативное) воздействие является основой методов управления мотивацией.

Все эффекты можно разделить на две группы по характеру воздействия на поведение человека:

- первая группа - активное воздействие на коллектив в целом и конкретных сотрудников;

- вторая группа - определяет пассивные эффекты, которые создаются в форме регулирующих поведение команды условий - правила, поведение, нормы, непосредственно не влияют на работников^[31].

Классификация методов мотивации представлена на рисунке 2.

Морально-психологические

Организационные

Экономические

Методы мотивации

Косвенные

Прямые

Рисунок 2 – Классификация методов мотивации^[32]

Проведем анализ каждой из классификационных групп. Экономические методы мотивации основаны на том факте, что определенные выгоды (прямые или косвенные) получают люди в результате их использования, которые повышают их благосостояние^[33].

Формы прямой экономической мотивации включают в себя:

• оплата труда - определяет индивидуальный вклад работников в определенные периоды в конечные результаты производства;
• денежная мера затрат на рабочую силу - базовая заработная плата;
• различные виды платежей – оплата личного автомобиля, за сотовую связь, оплата проезда до места работы;
• дополнительная заработная плата - с учетом совмещения профессий, социальных гарантий предприятия, сложности и квалификации труда, избыточной работы;
• прогрессивные платежи за выслугу лет;
• премия - связывает работника с основным критерием успешной работы предприятия – прибылью и результаты труда каждого структурного подразделения организации;
• при выходе на пенсию работника выплата нескольких официальных зарплат^[34].

Косвенная экономическая мотивация включает в себя:

• использование социальных институтов организации;
• закупка продукции, по ценам ниже отпускных произведенной организацией;
• положение о льготных условиях мест в детских садах;
• предоставление служебного автомобиля в пользование;
• на льготных путевках использование детских оздоровительных лагерей, домов отдыха (для детей работников)^[35].

Организационные методы мотивации:

- мотивация путем обогащения содержания работы - повышение независимости и ответственности работника, предоставление социально значимой, интересной, разнообразной работы с широкими перспективами профессионального роста;

- цели мотивации;

- мотивация участия в делах компании - вовлечение работников в процесс коллективного творчества, при решении ряда проблем предоставление им права голоса, реальное делегирование прав и обязанностей перед ними^[36].

Следующие основные элементы включают в себя морально-психологические методы стимулирования. Во-первых, предоставление возможности, наличие вызова, каждому на своем рабочем месте лучше справиться с поставленной задачей, проявить свои способности, почувствовать свою значимость. Во-вторых, создание условий, при которых люди за личную ответственность за ее результаты, за свою вовлеченность в назначенную работу будут испытывать профессиональную гордость. Для этого определенную долю риска должно содержать задание, но также и шанс на успех^[37].

В-третьих, признание авторства результата. Например, право подписывать документы могут получить выдающиеся сотрудники, в разработке которых они принимали участие. В-четвертых, может быть личным и публичным высокий балл.

Все больше внимания в современном менеджменте как одному из важнейших мотивационных стимулов персонала уделяется корпоративной культуре предприятия. Корпоративная (организационная) культура – это совокупность взглядов, ценностей, идей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает ориентиры их поведения и действий людям. Несколько факторов влияет на ее формирование. Как правило, стиль отношений между сотрудниками определяют именно взгляды и характер директора предприятия^[38].

Руководство предприятия в организационной культуре больше всего интересует механизм ее влияния на работу членов организации и их поведение. Впечатляющих результатов достигают компании с ярко выраженной организационной культурой в области использования человеческих ресурсов, как показывают исследования в области менеджмента. Важнейшая задача менеджера, чтобы его поведение способствовало достижению целей организации, управлять процессом мотивации^[39].

Ряд требований к организации мотивации персонала определен на основе обобщения опыта практической деятельности в области мотивации:

1. дифференцированность - означает индивидуальный подход к стимулированию групп работников и разных слоев;
2. ощутимость, то есть существенно различающего порога действенности стимула в разных коллективах;
3. минимизация разрыва между заработной платой и результатом труда, например, введение системы авансов, еженедельная оплата труда;
4. доступность - предполагает, что для всех работников должен быть доступен каждый стимул;
5. комплексность - подразумевает материальных коллективных, единство моральных индивидуальных стимулов, значение которых к управлению персоналом, опыта и традиций организаций зависит от системы подходов;
6. ) постепенность - предполагает, что в сторону повышения, что необходимо учитывать постоянно подвергаются коррекции материальные стимулы;
7. гибкость и оперативность - проявляются в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе в постоянном пересмотре стимулов.

Далее рассмотрим наиболее распространенные методы мотивации, используемые в строительных компаниях. Следующие элементы можно предложить для построения систем мотивации, пригодных для практического использования руководителями:

- карьерный и профессиональный рост;

- оптимизация корпоративной культуры;

- признание достижений;

- материальное стимулирование^[40].

Наиболее важный для сотрудников фактор – это уровень заработной платы, который включает в себя социальный пакет и премирование, который влияет на лояльность людей и производительность^[41].

Следующие виды экономических мотиваций используются в строительных компаниях:

1. Заработная плата.

а) фиксированный оклад - основная часть, при условии отсутствия грубых нарушений трудовых обязанностей выплачивается в полном объеме;

б) дополнительная часть, которая включает: надбавки за профессиональное мастерство; ежемесячные премии; доплаты - за работу в выходные и праздничные дни, в ночное время, за сверхурочную работу; доплаты кормящим матерям; доплаты молодым специалистам; доплаты за руководство отделом/бригадой; доплаты за использование личного автотранспорта; оплата совместительства; компенсация неиспользованного отпуска и т.д.^[42]

2. Бонусы – разовые выплаты, 10–50% от основного оклада размер которых зависят от: общих результатов работы отдела; размера оклада; личного вклада каждого сотрудника; стажа работы. Применяются следующие виды бонусов кроме выше сказанного: за индивидуальные заслуги, за отсутствие прогулов, годовой, за выслугу лет и целевые. К целевым бонусам относятся отсутствие больничных, выплаты за отказ от курения, постоянные занятия спортом и т.п.

3. Распределение прибыли - это тип стимула, который применяется к специалистам по продажам и топ-менеджерам, так как в целом на прибыльность предприятия влияет их работа. Целевой фонд формируется в зависимости от финансовых успехов предприятия, на него обычно вычитается 28 процентов прибыли. Размер вознаграждения зависит от уровня, который эти сотрудники занимают в иерархии компании, и устанавливается в процентах от базовой заработной платы^[43].

В связи с изменившимися жизненными обстоятельствами совместно с отделом кадров и непосредственным руководителем принимается решение о дополнительных поощрительных выплатах - при определении уровня оплаты труда работников учет финансовых результатов организации. Некоторые строительные компании используют так называемую систему «плавающих зарплат», которая привязана к финансовому результату^[44].

Специалисты, которые находятся на этапе становления карьеры, испытывают основные потребности, включающие в себя: достижение обеспечивающего нормальную жизнь уровня оплаты труда, независимости и естественно самоутверждение. Приоритет потребностей со временем меняется: высокий уровень оплаты труда, здоровье, возможности для безопасности и стабильности, самовыражения становятся все более значимыми. Очевидно, что высокую эффективность управления не обеспечит использование унифицированных корпоративных инструментов мотивации^[45].

Подсистема карьерного и профессионального роста является следующим важным элементом системы мотивации. В данном случае основными инструментами являются целенаправленная работа по созданию30 профессий планирования и формирование кадрового резерва. С совместного обсуждения и согласования между сотрудником и руководителем карьерных ожиданий может начаться планирование карьеры.

Таким образом, на практике построение системы мотивации обеспечивает внимание к четырем основным моментам, но не ограничивается ими. Комплексным подходом к нему предопределяется успех мотивации, основанным на всестороннем и глубоком и изучении положения дел в мотивационной структуре поведения ее персонала и в организации в целом^[46].

Следующие выводы можно сделать, подводя итог первой главе исследования.

Итак, мотивация персонала - это процесс стимулирования работников к повышению производительности труда, основанный на долгосрочном воздействии на работника с целью развития его трудового потенциала.

В связи с рассмотрением различных классических теорий этого процесса была выяснена необходимость не только материальной, но и нематериальной мотивации персонала в условиях современной рыночной экономики, поскольку сегодня для многих людей самореализация и развитие внутреннего потенциала играют важная роль.

2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала в строительной компании «АРТ – КУРЫЛЫС»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

Строительная компания «АРТ – Курылыс» с 2005 года начала работать на рынке Южного Казахстана и за годы безупречной работы заслужила репутацию ответственного застройщика и надежного бизнес-партнера.

В настоящее время строительная компания «АРТ – Курылыс» входит в пятерку крупнейших строительных компаний региона.

Главное направление в бизнесе - строительство объектов производственного, административного  социально-культурного, жилого назначения.

Солидный проектный портфель строительной компании «АРТ – Курылыс» включает в себя более 50 реализованных объектов - жилые комплексы, детские сады, современные школы, спортивные и медицинские учреждения.

Успешное воплощение таких значимых для Южного Казахстана проектов позволило строительной компании «АРТ – Курылыс» войти в число участников реализации государственной программы 100 больниц, 100 школ.

Кроме основных видов деятельности строительная компания «АРТ – Курылыс» строит мосты, оказывает услуги по автотранспортным грузовым перевозкам, прокладывает инженерные коммуникации и дороги.

Собственные дочерние предприятия помогают уверено браться за сложные и нестандартные задачи и оказывать комплексные услуги:

- автопарк 300 единиц спецтехники и транспортные перевозки;

- завод железобетонных изделий в Шымкенте;

- производство отопительных котлов^[47].

Штат строительной компании «АРТ – Курылыс» включает в себя более 1400 сотрудников любящих свое дело, настоящих профессионалов. Их умение брать на себя ответственность, профессиональный опыт, и умение работать в команде строго соблюдая все договорённости, позволяют решать любые сложные и нестандартные задачи заказчиков.

Специалисты строительной компании «АРТ – Курылыс» с каждым проектом стремятся возводить объекты, внести свой достойный вклад в развитие региона, строить здания которые будут развивать в Казахстане инфраструктуру и повышать конкурентоспособность Туркестанской области и далеко за его пределами и обеспечивать комфортные условия жизни для населения.

Миссия строительной компании «АРТ – Курылыс»: «Мы выполняем строительные работы и услуги по мировым стандартам качества и безопасности, созидая основу процветания казахстанского общества».

Ценности строительной компании «АРТ – Курылыс»:

• Честность и порядочность: мы дорожим нашей репутацией, честны и открыты в работе;
• Ответственность за результат: мы ориентированы на достижение компанией поставленных целей и успешное развитие бизнеса;
• Взаимное уважение и ответственность: опираясь на принципы взаимного уважения и доверия, мы ценим мнение и интересы наших партнеров, сотрудников и клиентов;
• Стремление к совершенству заключается в улучшении производственных и организационных процессов, в качественном выполнении своей работы, повышении эффективности и достижении лучших результатов.

Руководство строительной компании «АРТ – Курылыс» осуществляется в соответствии с законодательством Республики Казахстан и Уставом. Строительной компании «АРТ – Курылыс» самостоятельно определяет структуру управления и затраты на их содержание.

Аппарат управления предприятием построен по линейно-функциональному типу.

Организационная структура (аппарат управления) предприятия показана на рисунке 3.

Генеральный директор

Отдел кадров

Экономический департамент

Департамент по работе с клиентами

Департамент по строительству

Юридический отдел

Рисунок 3 – Организационная структура строительной компании «АРТ – Курылыс»

Принцип полноценного управления составляет основу формирования организационной структуры управления строительной компании «АРТ – Курылыс», то есть каждый начальник департамента отдела, филиала имеет право давать указания по входящим в его компетенцию вопросам. Это создает условия для того чтобы формировать аппарат специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенную сферу работы.

Система управления строительной компании «АРТ – Курылыс» включает в себя три уровня, которые соответствуют уровням управления.

В строительной компании «АРТ – Курылыс» руководители традиционно делятся на группы:

1. Управленческий уровень - согласовывая разные формы деятельности координируют работу внутри организации, (генеральный директор строительной компании «АРТ – Курылыс»).

2. Технологический уровень - ежедневно осуществляющие операции и действия - мастера, юристы, экономисты, менеджеры, строители, ремонтники;

3. Институционный уровень – занимаются установлением целей, связями с другими организациями, разработкой дол​госрочных планов, изменениями в полити​ке предприятия.

В настоящее время, когда экономический рынок находится в кризисе, анализу финансовой деятельности предприятия в этом процессе отведена огромная роль, так как предприятия вынуждены мобилизовать все их имеющиеся внутренние ресурсы.

Финансовый анализ используется для того, чтобы исследовать экономические отношения и экономические процессы, которые используются для того чтобы принять лучшее решение управления предприятия и показывают сильные и слабые стороны предприятия.

Анализ финансовых показателей предприятия направлен для того, чтобы сформировать структуру предприятия и определить наиболее рациональные способы использования ресурсов. Помимо этого, в качестве инструмента для прогнозирования финансовой деятельности в целом и отдельных показателей предприятия может служить финансовый анализ.

Основными экономическими показателями деятельности строительной компании «АРТ – Курылыс» являются объем выручки, себестоимость товаров, прибыль, численность персонала и др. показатели.

Основные экономические показатели работы предприятия строительной компании «АРТ – Курылыс» за 2017 – 2019 года представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели строительной компании «АРТ – Курылыс» за 2017 – 2019 гг. (млн. тенге)^[48]

Наименование показателя	Величина показателя по годам			Темп роста, %
	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2018 г. к 2017 г.	2019 г. к 2018 г.
Выручка от реализации продукции, работ, услуг (без НДС), млн. тенге.	9584	24425	26645	254,85	109,09
Себестоимость продукции, работ, услуг; млн. тенге.	7659	19839	21531	259,03	108,53
Валовая прибыль, млн. тенге.	1925	4586	5114	238,23	111,51
Управленческие расходы	1401	3555	3971	253,75	111,70
Прибыль (убыток) от продаж, млн. тенге.	524	1031	1143	196,76	110,86
Прочие расходы, млн. тенге.	14	23	23	164,29	100,00
Прибыль (убыток) до налогообложения, млн. тенге.	510	1008	1107	197,65	109,82
Налог на прибыль, млн. тенге.	102	202	223	198,04	110,40
Чистая прибыль (убыток), млн. тенге.	408	806	884	197,55	109,68
Среднесписочная численность, чел.	1 182	1 225	1 430	3,5	14,3
Рентабельность, %	5,33	4,06	4,11	76,27	101,06

Выручка предприятия за анализируемый период увеличилась на 17061 млн. тенге или 178 % (с 9584 до 26645 млн. тенге.). Основная деятельность, ради осуществления которой было создано предприятие, за анализируемый период была прибыльной.

Изучим динамику роста себестоимости продукции на рисунке 4.

Рисунок 4 - Динамика себестоимости продукции строительной компании «АРТ – Курылыс» за 2017-2019 гг.

Себестоимость реализованной продукции предприятия за период выросла на 13872 млн. тенге. Как следствие этого, эффективность основной деятельности предприятия повысилась под влиянием опережающего темпа увеличения выручки по отношению к темпу роста себестоимости реализованной продукции.

Далее проанализируем валовую прибыль на рисунке 5.

Рисунок 5 - Динамика валовой прибыли на строительной компании «АРТ – Курылыс»

Валовая прибыль предприятия увеличилась на 3189 млн. тенге.

На рисунке 6 представлена динамика прибыли (убыток) от продаж, млн. тенге.

Рисунок 6 - Динамика прибыли (убыток) от продаж, млн. тенге.

В конце анализируемого периода предприятие имело прибыль от основной деятельности в размере 1107 млн. тенге. Отрицательный результат от прочей деятельности предприятия, в конце анализируемого возникает, в том числе, за счет начисления налогов, относимых на финансовые результаты.

Непременным условием для успешного выполнения производственных планов и обеспечения непрерывности производственного процесса является эффективное использование персонала предприятия.

Трудовые ресурсы считаются наиболее важными и сложными факторами производства.

Цель анализа трудовых ресурсов заключается в изучении персонала в соответствии с уровнем образования, возрастом, категориями, профессиями, и другими характеристиками и соответственно анализируется динамика численности работников.

Для начала изучим динамику общей численности персонала строительной компании «АРТ – Курылыс», проанализированную на рисунке 7.

Итак, из полученного рисунка 7 следует, что за период с 2017 года до 2019 года общий прирост составил 248 человек. Наибольшее количество персонала было набрано в 2018 году, когда относительный прирост составил 3,5 % по отношению к 2017 году.

Рисунок 7 - Динамика общей численности сотрудников строительной компании «АРТ – Курылыс» за 2017-2019 гг.

Далее проанализируем количество работающих мужчин и женщин в анализируемой компании на рисунке 9.

Как показал анализ рисунка 9, большее количество сотрудников по состоянию на 31.12.2019 год представляют мужчины, так как это актуально в связи со спецификой компании, которая занимается строительством и ремонтом.

Так если в 2017 году их общее количество составляло 1004 человек, то в 2019 году их насчитывается 1237 человек. Общий прирост мужчин за три года составил 233 сотрудника или изменение составило 18,8 %. Что касается изменения в численности женщин, то оно незначительно и она не так прогрессивна. Так за три года их количество увеличилось на 15 человек или на 7,7 %.

Рисунке 9 - Динамика количества мужчин и женщин в строительной компании «АРТ – Курылыс» за 2017-2019 гг. [15].

Изучим численность трудовых ресурсов в соответствии с возрастом (рисунок 10). В соответствии с полученным рисунком 11, средний возраст, работающих сотрудников в строительной компании «АРТ – Курылыс» составил 26-35 лет, что говорит об относительном омоложении состава персонала, компания уверена, что чем моложе его персонал, тем больше эффективна его производительность и эффективность . Число сотрудников в возрасте 36-45 лет, по состоянию на 2019 год составила 504 человека, что составляет всего 35,2 % от общего количества персонала, что свидетельствует об относительной направленности руководства на опыт. На долю сотрудников в возрасте 18-25 лет, приходится всего 171 человек (12 %). В общем, необходимо сделать вывод, что большинство работников обладают определенным количеством опыта.

Рисунок 10 - Динамика численности персонала в строительной компании «АРТ – Курылыс» по возрастным группам за 2017-2019 гг.

Рассмотрим динамику уровня профессионального образования сотрудников в строительной компании «АРТ – Курылыс» на рисунке 11.

Полученный рисунок показывает, что с каждым годом в строительной компании снижается количество сотрудников с общим средним образованием. Так если их общее количество в 2017 году составляло 377 человек, то в 2019 году – 358 человек. Данное снижение объясняется переходом данных сотрудников в категорию человек обладающих средним специальным образованием, потому что их количество повышается ежегодно, общи прирост за три года составил 8 человек. Наибольший прирост составили сотрудники обладающие высшим образование, их прирост за три года составил аж 259 человек или 45,3 %.

Это говорит о высоком уровне профессионализма сотрудников компании.

Рисунок 11 - Динамика уровня профессионального образования сотрудников в строительной компании «АРТ – Курылыс» по возрастным группам за 2017-2019 гг.

Итак, подводя итоги проведенному анализу трудовых ресурсов в строительной компании «АРТ – Курылыс» за 2017-2019 гг., отметим, что общее количество сотрудников за анализируемый период изменилось существенно, наибольший прирост наблюдается работников мужского пола, обладающих высшим образованием. То есть больший процент работников – это опытные и высокообразованные сотрудники, текучесть кадров тоже не существенно, что сказывает положительно на общей деятельности всей компании.

2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования труда в строительной компании «АРТ – Курылыс»

Актуальность данного исследования, направленного на анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала в строительной компании «АРТ – Курылыс» заключается в том, что для эффективного функционирования системы внутреннего управления в управлении персоналом, характеризуется достаточно большим количеством сложного физического труда, технических операций, внутренних связей, информационных потоков возникает необходимость оптимального использования трудового потенциала и других производственных внутренних ресурсов организации.

Таким образом, возникает потребность постоянного поиска эффективных мотиваторов стимулов, дающих возможность эффективной отдачи от работы, сохранения высокой активности к работе в зависимости от системы мотивации и перехода от мотивации «принудительного» выбора.

В процессе изучения системы мотивации персонала в строительной компании «АРТ – Курылыс» необходимо учитывать, что разные категории работников будут иметь разную степень их чувствительности к одним и тем же стимулам и, как следствие свою собственную иерархию мотивов труда.

Результаты пилотного опроса показали, что для рабочих и специалистов рейтинг ведущих мотивов различен, но есть и существенное совпадение: все категории персонала сходятся во мнении, что достойный уровень оплаты труда является существенным мотиватором для выполнения качественной работы (таблица 2).

Таблица 2 - Значимость ведущих мотивов для различных категорий персонала строительной компании «АРТ – Курылыс»

Руководители/специалисты	Рабочий персонал
1	2
1. Привлекательные карьерные перспективы 2. Хорошие взаимоотношения с руководством 3. Достойная оплата труда 4. Возможность профессионального развития и обучения 5. Возможности для проявления инициативы	1. Хорошие условия труда 2. Индивидуальные бонусы (оплата связи и проезда, питание медицинская страховка) 3. Достойная оплата труда 4. Возможность обучения 5. Высокий уровень социальной защиты

В строительной компании «АРТ – Курылыс» основным мотивационным фактором является оплата труда, которая базируется на установленных базовых окладах. В компании используются следующие экономические методы управления мотивацией персонала:

- для сотрудников установлена фиксированная заработная плата, для рабочих в строительных бригадах – сдельная заработная плата, в соответствии с выполненным количеством работы, то есть по нарядам;

- за объем, качество и сроки выполненных работ существует практика вознаграждения работников.

В соответствии с законодательство Республики Казахстан и трудовым договором, который заключается с каждым работником, устанавливается размер заработной платы в строительной компании «АРТ – Курылыс»

Сотрудники компании имеют возможность получать надбавки, бонусы, и стаж работы за многолетнюю работу в компании помимо базового оклада.

Базовая ставка, зависит от ряда факторов, которая устанавливается каждому сотруднику в соответствии с занимаемой должностью:

- образования;

- квалификации;

- отношения к выполняемой работе;

- опыта работы.

За выполнение экономических показателей – тарифные поступления и план прибыли выплачиваются бонусы работникам. Размер премии уменьшается в установленных размерах, в случае невыполнения учитываемых при получении бонуса экономических показателей. В соответствии с «Положением о заработной плате» производятся бонусные выплаты.

В строительной компании «АРТ – Курылыс» также используются моральные методы мотивации:

- официальное признание заслуженных услуг;

- проведение корпоративных праздников: Новый год, Наурыз, День строителя, 8 марта, День основания строительной компании;

- Обеспечение безопасных условий труда.

Исследуем практику использования нематериальной системы мотивации в строительной компании «АРТ – Курылыс». Творческое стимулирование основано на удовлетворении потребностей работников в самосовершенствовании, самовыражении самореализации (участие в выставках, конкурсах, повышение квалификации, командировках).

Сотрудников строительной компании «АРТ – Курылыс» за особые трудовые заслуги представляют к поощрению и награждению. Поощрение должно восприниматься всем коллективом как справедливое, так как его цель стимулировать не только поощренного сотрудника, но и всего коллектива в целом.

В конце года на корпоративном празднике обычно происходит награждение лучших сотрудников. Мы полагаем, что особую роль в строительной компании «АРТ – Курылыс» следует отводить путем механизации ручного труда устранению тяжелого физического труда, то есть созданию соответствующих условий труда. В компании значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации, рабочие места недостаточно оснащены, необходимо выделить помещение для отдыха и питания.

Результаты изучения структуры мотивации труда работников строительной компании «АРТ – Курылыс» демонстрирует рисунок 12.

Рисунок 12 - Мотивы труда персонала строительной компании «АРТ – Курылыс», %

Изучение структуры трудовой мотивации работников строительной компании «АРТ – Курылыс» позволило установить, что доминирующими мотивами для работы являются:

• материальные – 78 %;
• определенность будущего – 72 %;
• безопасность – 67;
• достижение и самоуважение – 65 %;
• независимость – 61 %.

Наименее значимыми мотивами труда персонала являются следующие компоненты:

• аффиляция – 36 %;
• признание коллег – 33 %;
• интерес к работе – 56% и т.д.

Поэтому, исходя из определения трудовых мотивов, работникам строительной компании «АРТ – Курылыс» необходимо удовлетворить следующие потребности:

• необходимость самовыражения;
• необходимость в безопасности;
• необходимость стабильности;
• необходимость независимости;
• необходимость самооценки и самоутверждения.

Далее для того чтобы выявить степень удовлетворенности персонала системой мотивацией, разработанной в строительной компании «АРТ – Курылыс» нами была разработана анкета и основании данной анкеты было проведено анкетирование сотрудников компании.

В анкетировании приняли участие 56 сотрудников разных категорий: начальники департаментов, менеджеры, работники строительных бригад и т.д.

Проведем исследование восприятия работниками собственного труда, взаимоотношений коллектива и условий труда для оценки мотивации труда персонала с позиции неэкономических факторов. Полученные данные об оценке взаимоотношений сотрудников с компанией представлены на рисунке 13.

Рисунок 13 – Отношение сотрудников строительной компании «АРТ – Курылыс» к своим рабочим обязанностям

Из полученного рисунка 13 видно, что для большей части сотрудников (29 человек – 51,7 %) компании важное место в жизни занимают в равной степени и личное время и работа. 21,7 % (12 сотрудников) считают, что личное время важнее работы, и только 15 сотрудников (26,7 %) ставят работу на первое место.

На следующем рисунке 14 показана удовлетворенность работой персонала строительной компании «АРТ – Курылыс».

Рисунок 14 - Удовлетворенность работой персонала строительной компании «АРТ – Курылыс»

Проанализировав рисунок 14, видно, что 46,7 % респондентов (26 человек) полностью удовлетворены своей работой, 21 респондент (37,5) удовлетворены своей работой не в полной мере, считая, что достойны лучше, и только 16,1 % ответили отрицательно.

На рисунке 15 представлены факторы, которые не устраивают персонал строительной компании «АРТ – Курылыс», то есть влияющие на их удовлетворенность работой.

Рисунок 15 – Факторы, не устраивающие персонал в работе

Как показывает рисунок 15, к числу основных факторов, которые не устраивают сотрудников строительной компании «АРТ – Курылыс», следует отнести, те факторы, что работа низко оплачивается, как отметило 50 % опрошенных и что она не соответствует полученной специальности (20 % - 11 сотрудников). Помимо этого 12 % отметили, что эта работа не интересна, а 10 человек – не престижна.

Рисунок 16 показывает соответствие выполняемой работы и квалификации персонала.

Рисунок 16 – Соответствие выполняемой работы и квалификации персонала

Проанализировав рисунок 4 на соответствие выполняемой работы и квалификации персонала, можно сделать следующие выводы: 41 % , а именно 23 сотрудника из числа опрошенных ответили, что их квалификации выше, чем этого требует работа. 38 % (21 респондент) согласились, что их квалификация вполне соответствует требованиям работы и 12 сотрудников или 21 % отметили, что их квалификация ниже, чем это требует работа.

На рисунке 17 показаны результаты оценки психологического климата в строительной компании «АРТ – Курылыс».

Рисунок 17 – Как вы оцениваете психологический климат в коллективе строительной компании «АРТ – Курылыс»

На работу коллектива обычно положительно влияет благоприятная обстановка в коллективе. Хороший психологический климат охарактеризован требовательностью друг к другу, высокой степенью доверия членов коллектива, психологической совместимостью, сплоченностью. Как видно из рисунка 5, в компании психологический климат оценивают как очень хороший 40 % из числа опрошенных (22 человека), нормальным считают – 36 % (20 респондентов) и только 13 % сотрудников не удовлетворены психологическим климатом в коллективе, считая, что менеджеры слишком к ним придираются.

На рисунке 18 показаны результаты анализа привлекательных сторон служебной деятельности в строительной компании «АРТ – Курылыс».

Рисунок 18 – Наиболее привлекательные стороны служебной деятельности в строительной компании «АРТ – Курылыс»

Среди основных привлекательных сторон служебной деятельности сотрудниками были отмечены: возможность реализовать себя в данной области – 25 % и возможность широкого общения с коллегами, людьми, клиентами – 27 % (15 сотрудников). Наименее привлекательными являются – возможность приносить пользу компании и работать без ущерба для здоровья – 14 %.

На рисунке 19 отмечена удовлетворенность персонала размером заработной платы в строительной компании «АРТ – Курылыс».

Рисунок 19 – Удовлетворенность персонала строительной компании «АРТ – Курылыс» размером заработной платы

Проанализировав полученные ответы можно отметить, что в среднем сотрудники строительной компании «АРТ – Курылыс» не удовлетворены системой оплаты труда – так ответили 48,2 % респондентов (27 человек).

Удовлетворены заработной платой 37,5 % или 21 сотрудников. В основном размер заработной платы устраивает сотрудников работающих в офисе, то есть менеджеров и руководителей.

На рисунке 20 представлены результаты полноты реализации способностей персонала.

Рисунок 20 – Полнота реализации способностей реализации персонала в строительной компании «АРТ – Курылыс»

Проанализировав полученный рисунок, можно сделать выводы, что в полной мере используют свои способности (знания, умения, навыки) около трети персонала строительной компании «АРТ – Курылыс» - 42 %. Остальные отмечают, что не совсем и способны на большее в трудовой деятельности.

При помощи рисунка 21 была проанализирована удовлетворенность персонала системой моральной мотивации.

Рисунок 21 – Удовлетворенность персонала компании системой моральной мотивации

Как показывает рисунок 22, полностью удовлетворены системой морального стимулирования только 22 % из числа опрошенных, большинство опрошенных вполне удовлетворены, и только 11 % не удовлетворены в полной мере.

На рисунке 22 дается оценка условий для продвижения по карьерной лестнице.

Рисунок 22 – Оценка условий для карьерного роста

Как следует из рисунка 22, резервы усиления мотивации есть и в области продвижения по службе. Условия для дальнейшего продвижения оцениваются хорошими, только 21 % из числа опрошенных. Большинство отмечают условия как удовлетворительные, так как не всегда руководство замечает старания подчиненных и не оценивает положительно проделанную работу.

При помощи рисунка 23 были указаны негативные факторы, которые связаны с работой персонала в строительной компании «АРТ – Курылыс».

Рисунок 23 – Наличие демотивирующих факторов

Проанализировав рисунок 24, оказалось, что у основных сотрудников на первом месте - монотонность и однообразность, так ответили 59 % респондентов, на втором – неравномерная загруженность в течение дня (23 %). Только 10 % отметили такой фактор как, частые конфликтные ситуации.

Проанализировав систему мотивации персонала в строительной компании «АРТ – Курылыс», необходимо сделать следующие выводы:

1. Для большей части сотрудников компании важное место в жизни занимает и личная жизнь и работа, следовательно, вопросы системы мотивации для персонала являются актуальными.
2. Анализ показал, что в строительной компании «АРТ – Курылыс» по разработке и поддержанию мотивационных программ не ведется комплексных работ, так как в общем большинство сотрудников не довольны размером заработной платы и системой мотивации.
3. К числу основных факторов, которые не устраивают сотрудников строительной компании «АРТ – Курылыс» можно отнести достаточно рутинный процесс труда, низкую заработную плату, и непрестижность работы. Многие работают в компании не по специальности.
4. Наиболее привлекательными сторонами служебной деятельности были отмечены возможность реализовать себя в данной области и возможность широкого общения с людьми.
5. Психологический климат в коллективе строительной компании «АРТ – Курылыс» был оценен как нормальный.
6. В строительной компании «АРТ – Курылыс» оплата труда в особенности рабочих строительных бригад напрямую зависит от результатов труда, что является очень важным элементом экономической системы мотивации.

Итак, проведенное исследование направленное на анализ системы оценки и мотивации персонала строительной компании «АРТ – Курылыс» выявил следующие отрицательные стороны:

• Недостаточно комфортные условия труда в организации, препятствующие развитию мотивации сотрудников;
• В строительной компании «АРТ – Курылыс» уменьшает мотивацию сотрудников к выполнению своих должностных обязанностей отсутствие реальной возможности карьерного роста;
• Отмечается неудовлетворенность экономической системой мотивации;
• Низкий уровень заработных плат.

Таким образом, следует отметить необходимость разработки предложений и рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в строительной компании «Арт – Курылыс», для того чтобы повысить производительность труда, повысить приверженность, ответственность сотрудников, актуализировать переход к инициативному обучению и развитию, повысить управление корпоративной культурой.

3. Пути совершенствования системы мотивации персонала и стимулирования труда в строительной компании «АРТ – Курылыс»

3.1 Организация мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда

В ходе проведенного анализа системы мотивации и стимулирования труда в строительной компании «Арт – Курылыс» был выявлен ряд недостатков. В качестве совершенствования текущей оценки персонала предлагается внедрить метод компетенций в систему оценки персонала для повышения стимулирования труда.

Внедрение метода компетенций в систему оценки персонала строительной компании «Арт – Курылыс» будет проводиться для того, чтобы:

• для ключевых специалистов и менеджеров компании подготовить планы развития;
• выяснить, соответствует ли квалификация сотрудника занимаемой должности;
• мотивировать сотрудника и руководителей к повышению эффективности деятельности и организационным и профессиональным изменениям.

И в дальнейшем при подборе новых сотрудников можно будет использовать разработанные модели компетенций. В рамках дипломной работы остановимся на создании модели компетенций для менеджеров строительной компании «Арт – Курылыс».

На рисунке 24 в виде схемы представим процесс построения модели компетенций для менеджеров строительной компании «Арт – Курылыс», который будет осуществляться в несколько этапов.

2 этап. Проведение экспертного опроса для оценки важности каждой компетенции

1 этап. Формирование словаря компетенций для менеджера компании

Процесс создания модели компетенций для менеджеров компании

3 этап. Обработка автором дипломного проекта результатов опроса, отбор компетенций для модели компетенций

5 этап. Процедура оценки по полученной модели компетенций (метод 360°)

4 этап. Адаптация индикаторов к отобранным компетенциям. Создание модели компетенций

Рисунок 24 - Процесс создания модели компетенций для менеджеров компании

Далее необходимо охарактеризовать каждый этап формирования модели компетенций для менеджеров строительной компании.

1) Формирование словаря компетенций.

Внутренние кадровые документы строительной компании «Арт – Курылыс» послужили источниками для формирования такого словаря, в частности должностная инструкция для менеджеров, включавшие в себя списки готовых компетенций для менеджеров.

В Приложении 3 приведены выдержки из должностной инструкции менеджера строительной компании «Арт – Курылыс». Проанализировав данную должностную инструкцию, они были переформулированы как компетенции руководителя, которые в свою очередь были взяты из уже сформированного набора Спенсеров.

На основании этой инструкции были выбраны 20 основных компетенций:

- навыки делового общения;

- развитие других;

- директивность (утверждение);

- концентрация;

- определение и постановка целей (задач);

- обратная связь;

- аналитические способности;

- передача полномочий;

- мотивация работников, вознаграждение за эффективный труд;

- ориентация на саморазвитие;

- организация сотрудничества;

- самоконтроль;

- место контроля;

- профессиональная область знаний;

- самоуверенность;

- межличностное понимание (сопереживание);

- управление временем (личная организация);

- решение проблем;

- принимая решения;

- гибкость;

Далее нами был сформирован словарь для этих двадцати компетенций (Приложение 4).

2. На следующем этапе для оценки важности каждой компетенции был проведен экспертный опрос. Для начала нами был сформирован состав экспертной группы, задачей которых являлось оценивание выбранных компетенций по степени их важности.

Нами было выбрано 6 человек, входящих в состав экспертной группы:

- генеральный директор (1 чел.);

- главный бухгалтер (1 чел.);

- приглашенный психолог (1 чел.);

- начальник отдела кадров (1 чел.);

- начальники департаментов (2 чел.).

Все 20 отобранных компетенций были предложены каждому выбранному эксперту. В ходе исследования им было предложено оценить по 10 бальной шкале степень их важности.

Важность каждой из компетенций были оценены экспертами в количестве 6 человек. Необходимо отметить, что проведя анализ полученных результатов, было выявлено, что полученные оценки каждой компетенции среди экспертов не сильно отличались.

Полученные оценки компетенций представлены на рисунке 25.

Рисунок 25 - Распределение компетенций менеджеров по степени важности

Таким образом, из 20 компетенций, определенных автором, были отобраны 12 компетенций для оценки менеджеров, набравших наивысший балл, по мнению экспертов:

• навыки делового общения;
• межличностное понимание;
• профессиональная область знаний;
• определение и постановка задач;
• директивность;
• аналитические способности;
• место контроля;
• умение приспосабливаться – гибкость;
• ориентация на саморазвитие;
• развитие других;
• уверенность в себе;
• мотивация работников.

Данные компетенции и будут включены в нашу модель компетенций.

4) Создание модели. Адаптация индикаторов к отобранным компетенциям. На данном этапе к компетенциям необходимо провести адаптацию индикаторов. 3 индикатора были прикреплены к каждой компетенции. Из различных словарей компетенций были взяты отобранные индикаторы и прикреплены к 12 компетенциям, которые были установлены экспертным путем для менеджеров строительной компании «Арт – Курылыс»

Также необходимо отметить, что для создания модели необходимо распределить12 компетенций по кластерам. Данных кластеров будет два - личностный кластер и управленческий кластер.

Итак, в приложении 5 приведена полученная модель компетенций, где к каждой компетенции было определено три индикатора, которые в свою очередь были разбиты по кластерам.

5. Последний этап «Процедура оценки по полученной модели компетенций (метод 360°)». На данном этапе разработки нашего метода оценки персонала, была разработана анкета, включающая в себя 36 вопросов, соответственно с использованием 12 компетенций, каждая из которых включает в себя три вопроса. Анкета представлена в приложении 6.

Итак, на данном завершающем этапе, нами была построена модель компетенций менеджеров строительной компании «Арт – Курылыс», которая в системе управления персоналом может использоваться для решения различных задач.

Среди практических задач, факторов экономического успеха оказалось эффективное управление персоналом. Оно должно обеспечить благоприятную среду для развития личных способностей, реализации трудового потенциала, когда люди получают общественное признание успеха и удовлетворение от проделанной работы.

Своевременное кадровое обеспечение строительной компании «Арт – Курылыс» невозможно без разработки и реализации, четкого планирования, кадровой политики.

Проведенный анализ системы мотивации, также показал ряд негативных моментов:

• Недостаточно комфортные условия труда в организации, препятствующие развитию мотивации сотрудников;
• В строительной компании «АРТ – Курылыс» уменьшает мотивацию сотрудников к выполнению своих должностных обязанностей отсутствие реальной возможности карьерного роста;
• Отмечается неудовлетворенность экономической системой мотивации;
• Низкий уровень заработных плат;
• Социально-психологический климат в коллективе находится на среднем уровне.

В связи с этим считаем целесообразным внедрить следующие мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации в анализируемой строительной компании.

1. Разработать систему премирования персонала строительной компании согласно их вкладу в выполнение плана. Предлагаемая система заработной платы персонала складывается из следующих компонентов, представленных на рисунке 26.

Только переменной части заработной платы должны коснуться изменения, что видно из приведенной схемы.

Фиксированный оклад сотрудника, выплачивается вне зависимости от выполнения плана, который установлен в соответствии с занимаемой должностью. За выполнение плана в предлагаемой системе премирования предлагается заменить индивидуальным подходом командный, то есть связать размер премии с личным вкладом каждого сотрудника строительной компании «Арт – Курылыс». При этом, предлагается оставить систему начисления премий в зависимости от привлеченных клиентов, реализованных услуг, выполненной работы сверх нормы, но учитывая при этом именно индивидуальные показатели.

Заработная плата

Надбавка за стаж

Премии (переменная часть)

Фиксированный оклад (постоянная часть)

Командный бонус за работу всего отдела в целом

Личные премии

Премия, связанная с индивидуальными показателями

За экспертные знания

За технические знания

Рисунок 26 - Предлагаемая структура заработной платы персонала строительной компании «Арт – Курылыс»

Для того чтобы реализовать индивидуальный подход к начислению бонусов за выполнение плана, необходимо сформулировать качественные и количественные показатели для оценки работы сотрудников строительной компании. Качественные показатели – профессиональное владение своими должностными обязанностями.

Следующие показатели отнесем к количественным:

- объем привлеченных средств;

- объем выполненной работы;

- отсутствие обоснованных жалоб клиентов и их благодарность.

Результативность можно рассчитать по следующей формуле:

Рез1 = Фактический объем выполненной работы/ Плановый объем выполненной работы* 100%

Рез2 = Фактический объем привлеченных средств/ Плановый объем средств * 100%

Рез3 = Фактическое количество обоснованных жалоб/ Плановое количество обоснованных жалоб * 100%

Общая результативность будет оцениваться произведением всех полученных результатов.

В таком случае индивидуальное вознаграждение рассчитывается по следующей формуле:

Общее вознаграждение = Оклад * Общая результативность

Эталон результативности, план, установленный на определенный период норма выработки, около 70% от максимального значения может составлять может быть рассчитан по средним значениям продуктивности работы сотрудников строительной компании.

2. За стаж работы разработать систему дополнительных выплат.

По профилактике текучести кадров одной из самых эффективных мер являются надбавки за стаж работы именно в данной строительной компании. Предлагается внедрить следующую систему надбавок, которая будет состоять из процентов от основной заработной платы:

- нет надбавок - до 1 года;

- 10% от основной заработной платы – стаж работы от 1 до 5 лет;

- 15 % от основной заработной платы – стаж работы более 5 лет.

3. Расширить программу социальных выплат, включив в него более широкий список социальных выплат, чем тот который действует в настоящее время.

Нами предлагается включить в список уже имеющихся, следующие социальные выплаты:

- доплаты при несчастных случаях;

- приобретение ценных подарков к праздникам;

- оплата абонементов в спортивно-оздоровительные комплексы;

- выплата по случаю рождения ребенка, заключения брака.

Расширение данного списка обосновывается тем фактом, что работа в такой организации выглядит привлекательнее, чем больше таких льгот и доплат, потому что при увольнении работник захочет терять эти льготы с меньшей охотой.

Социальные выплаты в экономической деятельности организации создают заинтересованность работников независимо от того, предлагаются ли они только в интересах привлечения квалифицированного персонала или являются ли они жизненно необходимыми.

4. Следующие мероприятия предлагается провести с целью совершенствования социально-психологического климата в строительной компании «Арт – Курылыс»:

- в нерабочее время организовывать мероприятия по отдыху персонала - организовывать конкурсы, выезды на базу, проводить соревнования;

- под наблюдением начальства для дружеской конкуренции между работниками создавать соответствующие условия;

- приглашать психолога раз в год, для снятия психологического и эмоционального напряжения;

- в глазах работников сформировать благоприятный имидж организации;

- со стороны руководителя к каждому сотруднику использовать индивидуальный подход. У сотрудников должно сложиться мнение, что руководство следит за их успехами и достижениями, то есть что они не безразличны руководству.

В этом случае в развитии социально-психологического климата будет положительная тенденция. Также можно заметить, что результат приведет к качественному росту производительности труда и в данном случае речь не идет об огромных финансовых вложениях. Но нужно учитывать, что не только от руководства, а от самих работников многое зависит, и поэтому необходимо об изменениях в социально-психологической сфере на предприятии сформировать правильное представление персонала.

В организации большое значение для улучшения внутреннего климата имеют наличие руководства и беспрепятственный обмен информацией между ними и сотрудниками. Необходимо поговорить о том, что предприятие ожидает в будущем, как для сотрудников, так и для организации в целом, то есть, как функционирует организация.

Предоставляя информацию сотрудникам, менеджер показывает, как он ценит персонал как людей, что необходимо для принятия правильных и более обоснованных решений, а не только оказывает помощь.

4. Внести изменения в систему удержаний из заработной платы с учетом индивидуальной вины работника в ситуации, вызвавшей удержание.

Анализ предлагаемых мер показывает, что разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы не требует финансирования, тогда как другие меры требуют привлечения дополнительных источников финансирования.

3.2 Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий

Итак, что же принесет внедрение разработанной модели компетенций и новой системы мотивации и стимулирования труда персонала строительной компании «Арт – Курылыс»:

1. В дальнейшем будет проводиться регулярно оценка компетенций, то есть аттестация персонала, для того чтобы информировать сотрудников о том, соответствуют ли они корпоративным требованиям;
2. К работнику, занимающему конкретную должность, отражает корпоративные требования;
3. На оплату труда работника косвенно влияет уровень соответствия профилю компетенций, так как одним из компонентов ежегодной оценки является оценка компетенций.

От реализации модели компетенций и новой системы мотивации ожидаются следующие эффекты:

1. Подбор персонала. Выявленная проблема – при отборе кандидатов на определенную должность не существует четких критериев отбора.

Ожидаемый эффект – Разработанная система мотивации и модель компетенций позволит устанавливать стандарты необходимые для реализации стратегии для конкретных сотрудников. Кандидат на должность должен оцениваться в соответствии с установленными для его должности компетенциями, при проведении с ним собеседования. Необходимо, чтобы это был человек, обладающий соответствующим набором развитых компетенций, а также любит свою работу.

2. Оценка персонала.

Выявленная проблема – не существует тщательно выстроенной системы критериев, по которой можно принимать решения о дальнейшем развитии, перемещении его в компании, а также оценивать результаты деятельности сотрудника.

Ожидаемый эффект – модель используется как идеальная основа, в процессе ежегодной аттестации персонала - план, с которым сравнивается «факт». Это дает возможность менеджеру продвинуть сотрудника, который в будущем будет достигать хороших результатов, так как отвечает всем требованиям. Методы оценки могут быть очень разнообразными.

3. Развитие персонала. Выявленная проблема - субъективным является формирование плана развития сотрудников, а также их обучения, потому что этот процесс не является систематическим.

Ожидаемый эффект – с развитием персонала разрабатываются оценочные мероприятия, а также последующие программы развития на основе разработанной модели компетенций и системы мотиваций. Так как план обучения будет четко разработан с учетом установленных требований, то это позволит избежать хаотического обучения, и позволит сэкономить на обучении персонала строительной компании.

4. Система мотивации.

Выявленная проблема. Трудности с мотивацией сотрудников возникают из-за отсутствия четко структурированной системы оценки, так как неясно, насколько полно и эффективно свои компетенции реализуют сотрудники строительной компании.

Ожидаемый эффект – уровень приверженности сотрудников компании будет расти, что приводит к повышению производительности труда.

Основные показатели были определены ранее экспертами, которые, будут зависеть от выбранной модели компетенций.

Данные показатели включают в себя:

• набор и отбор;
• оперативность и качество работы;
• анализ навыков и умений;
• образование и развитие;
• материальные стимулы;
• конкурентоспособность;
• повышение стандартов качества;
• планирование карьеры;
• мотивация сотрудников;
• общая кадровая стратегия.

Также эксперты оценили важность каждого из показателей. Удельный вес некоторых показателей был определен дальше, то есть в целом степень их влияния на систему управления персоналом.

По мнению экспертов, наиболее важными, являются показатели: обучение и развитие, набор и отбор, мотивация сотрудников. По мнению экспертов, на них особенно повлияет модель компетенций, введенная для сотрудников строительной компании «Арт-Курылыс».

Полученные результаты были обработаны и графически представлены на рисунке 27.

Рисунок 27 - Оценка влияния модели компетенций на выбранную систему показателей

На рисунке 27 показано, что наибольший эффект ожидается в подсистемах системы управления персоналом «Планирование карьеры», «Мотивация сотрудников», «Обучение и развитие». Если они начнут функционировать более эффективно, это одна из важнейших подсистем, и даже с учетом пессимистического сценария, с одной стороны, сократятся бюджеты на обучение и развитие, снизится текучесть кадров, что даст больший эффект от обучения с другой стороны, в целом идет речь об оптимизации затрат на управление персоналом. В программу обучения персонала при использовании этой модели не будут входить случайные руководители, но которым свой профессиональный и управленческий уровень необходимо действительно повысить.

Если говорить о кадровом резерве, то из него лучшие сотрудники этой должности будут отбираться по тем показателям12 компетенциям поведения, которые были определены автором. Кроме того, основные мотивы и ценности менеджеров будут учитываться при изучении компетенций, а к качественно различным результатам работы за счет влияния на них приведет к повышению мотивации.

В качестве социального эффекта можно отметить, что изменится межличностное взаимодействие, наладятся партнерские отношения, улучшится психологический климат в коллективе, изменится стратегия воздействия на подчиненных. Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение модели компетенций увеличит желание людей работать в строительной компании, снизит текучесть кадров и улучшит систему оценки персонала и другие подсистемы системы управления персоналом.

От правильного внедрения улучшений зависит эффективность предложенных мероприятий.

Внедрение модели компетенций сотрудников строительной компании - социально-экономическая эффективность проекта:

- Модель повышает уровень квалификации сотрудников;

- Улучшатся результаты работы менеджеров компании;

- Увеличивается эффективность работников.

Экономичность:

- Увеличение товарооборота;

- Увеличение производительности труда;

- Снижение текучести кадров;

- Увеличить прибыль;

- Снижение затрат на обучение.

Наглядно ожидаемые результаты от программы внедрения по степени влияния на текучесть кадров будут выглядеть следующим образом, рисунок 28.

Рисунок 28 - Ожидаемые результаты от программы внедрения модели компетенций и системы мотивации по степени влияния на текучесть кадров

В соответствии с полученной таблицей, демонстрирующей ожидаемые результаты от программы внедрения по степени влияния на текучесть кадров, наглядно видно, что ожидается снижение текучести кадров на 0,7 %, что положительно скажется на результатах деятельности строительной компании.

Далее рассмотрим предполагаемый прогноз по увеличению товарооборота (рисунок 29).

Рисунок 29 - Ожидаемые результаты от программы внедрения модели компетенций и системы мотивации по степени влияния на товарооборот (млн. тенге)

Итак, по ожидаемым результатам от программы внедрения по степени влияния на товарооборот, сумма товарооборота увеличится на 15 % или на 767 млн. тенге.

На рисунке 30 представлена прибыль строительной компании «Арт – Курылыс» за 2019 год и ее прогноз на 2020 год.

Рисунок 30 - Ожидаемые результаты от программы внедрения модели компетенций и системы мотивации по степени влияния на прибыль в строительной компании «Арт – Курылыс» (млн. тенге)

По прогнозам прибыль строительной компании «Арт – Курылыс» увеличится на 12 % и составит 29842 млн. тенге в 2020 году.

На рисунке 31 представлены ожидаемые результаты от программы внедрения модели компетенций и системы мотивации по степени влияния производительность труда в строительной компании «Арт – Курылыс» (млн. тенге).

Рисунок 31 - Ожидаемые результаты от программы внедрения модели компетенций и системы мотивации по степени влияния на производительность труда в строительной компании «Арт – Курылыс» (млн. тенге)

Из полученного рисунка видно, что прогнозируемая производительность труда увеличится на 2,26 млн. тенге в 2020 году.

В итоге для строительной компании «Арт – Курылыс» огромным преимуществом будет тот фактор, что соответствующий предъявляемым компетенциям будет полностью укомплектованный высококвалифицированный персонал, модель компетенций может способствовать выходом на новый уровень производства. Теперь менеджеры в отношении ротации персонала, более взвешенные кадровые решения смогут сами принимать.

Поскольку сотрудники смогут узнать мнение о своей работе непосредственно руководителя и коллег, объективно оценить уровень развития своих компетенций, то есть сотрудники строительной компании «Арт – Курылыс» получат возможность заниматься самосовершенствованием.

Особое внимание следует обратить наиболее важным разделам, а именно - обучение и развитие, подбор персонала, мотивация сотрудников. Первичный экономический риск может возникнуть в сфере подбора персонала - это прием на работу неэффективного сотрудника, который в дальнейшем не будет приносить пользу и прибыль строительной компании «Арт – Курылыс».

Снижение мотивации сотрудников будет являться вторичным экономическим риском, которые работают уже давно, но мотивация в труде снизится ввиду внедрения новых критериев оценки персонала, а также приведет к снижению прибыли и эффективности трудовой деятельности

Однако, при внедрении данных мероприятий затраты на обучение существенно снизятся, и составят изменение в 2020 в абсолютном значении – 416 000 тенге. Затраты на обучение персонала представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Затраты на обучение персонала строительной компании «Арт – Курылыс» в период 2015-2016 гг.

Показатель	2019 год	Прогноз на 2020 год
1	2	3
Общая сумма затрат на обучение за год, тенге	1 016 000	600 000
Средний размер затрат на 1 программу обучения работников, тенге	25 400	15 000
Примечание – составлено автором

Для осуществления предложенных мероприятий произведена оценка затрат для проблемных сфер (обучение, мотивация).

Таблица 4 – Затраты на обучение и систему мотивации персонала строительной компании «Арт – Курылыс» (тыс. тенге)

№ п/п	Содержание записи	Сумма, тенге
1	2	3
1.	Дополнительные компьютерные установки (для обучения и развития персонала)	120 000
2.	Принтер (1*24000 тенге)	24 000
3.	Расходные материалы (канцтовары)	2 000
4.	Программное обеспечение	40 000
	Итого	186 000
Примечание – составлено автором

Таким образом, если суммировать экономический эффект, то по полученным расчетам он принесет 29842 млн. тенге дополнительной прибыли и позволяет сэкономить на затратах на обучение персонала строительной компании «Арт – Курылыс» 416 000 тенге.

Рассчитаем экономическую эффективность:

30258/186 = 162,6, что означает хорошую степень экономической эффективности.

От внедрения предлагаемого метода оценки и системы мотивации ожидаются следующие прогнозируемые результаты:

1. стимулирование профессионального самосовершенствования;
2. повышение репутации и конкурентоспособности компании;
3. снижения уровня конфликтности в организации;
4. повышение эффективности деятельности каждого специалиста.

Данный проект рассматривается в строительной компании «Арт – Курылыс» как пилотный. Планируется, что станет регулярной оценка по компетенциям, и в рамках процедуры ежегодной аттестации персонала будет осуществляться.

Можно сделать вывод о том, что внедрение модели компетенции для менеджеров и новой системы мотивации, повысит желание людей работать в строительной компании «Арт – Курылыс» и понизит текучесть кадров, улучшит систему оценки персонала.

Таким образом, считаем целесообразным для строительной компании «Арт – Курылыс» внедрить модель компетенций и разработанную систему мотивации и стимулирования труда для сотрудников персонала.

Заключение

В современной экономике человеческий фактор состоит как устойчивый элемент увеличения производства, трудовой производительности, эффективности функционирования и конкурентоспособности предприятий. Эффективная система мотивации стимулирует к экономическому развитию организации в различных сферах деятельности, и выступает как важное условие увеличения эффективности в сфере управления. В условиях быстро изменяющейся внешней среды успешная адаптация предприятия в условиях рынка непосредственно зависит от этого фактора. Поэтому проблема оценки и мотивации персонала заслуживает внимания менеджеров всех уровней.

Строительная компания «АРТ – Курылыс» с 2005 года начала работать на рынке Южного Казахстана и за годы безупречной работы заслужила репутацию ответственного застройщика и надежного бизнес-партнера.

В настоящее время строительная компания «АРТ – Курылыс» входит в пятерку крупнейших строительных компаний региона.

Главное направление в бизнесе - строительство объектов производственного, административного  социально-культурного, жилого назначения.

Проведенный анализ финансовых показателей и трудовых ресурсов в строительной компании «АРТ – Курылыс» за 2017-2019 гг., отметим, что, большее количество финансовых показателей компанию показывают стабильный рост и общее количество сотрудников за анализируемый период изменилось существенно, наибольший прирост наблюдается работников мужского пола, обладающих высшим образованием. То есть больший процент работников – это опытные и высокообразованные сотрудники, текучесть кадров тоже не существенно, что сказывает положительно на общей деятельности всей компании.

Итак, проведенное исследование направленное на анализ системы и мотивации персонала и стимулирования труда строительной компании «АРТ – Курылыс» выявил следующие отрицательные стороны:

• Отсутствие современных методов аттестации;
• Ограниченное число оцениваемых параметров;
• Сотрудники не осознают всей ответственности и сложности процедуры аттестации;
• Использование субъективного мнения руководителей;
• Недостаточно комфортные условия труда в организации, препятствующие развитию мотивации сотрудников;
• В строительной компании «АРТ – Курылыс» уменьшает мотивацию сотрудников к выполнению своих должностных обязанностей отсутствие реальной возможности карьерного роста;
• Отмечается неудовлетворенность экономической системой мотивации;
• Низкий уровень заработных плат.

Таким образом, следует отметить необходимость разработки предложений и рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в строительной компании «Арт – Курылыс», для того чтобы повысить производительность труда, повысить приверженность, ответственность сотрудников, актуализировать переход к инициативному обучению и развитию, повысить управление корпоративной культурой.

1. В качестве совершенствования текущей оценки персонала предлагается внедрить метод компетенций в систему оценки персонала.

2. Разработать систему премирования персонала строительной компании согласно их вкладу в выполнение плана.

3. За стаж работы разработать систему дополнительных выплат.

4. Расширить программу социальных выплат, включив в него более широкий список социальных выплат, чем тот который действует в настоящее время.

От внедрения предлагаемого метода оценки и системы мотивации ожидаются следующие прогнозируемые результаты:

1. стимулирование профессионального самосовершенствования;
2. повышение репутации и конкурентоспособности компании;
3. снижения уровня конфликтности в организации;
4. повышение эффективности деятельности каждого специалиста.

Данный проект рассматривается в строительной компании «Арт – Курылыс» как пилотный. Планируется, что станет регулярной оценка по компетенциям, и в рамках процедуры ежегодной аттестации персонала будет осуществляться.

Можно сделать вывод о том, что внедрение модели компетенции для менеджеров и новой системы мотивации, повысит желание людей работать в строительной компании «Арт – Курылыс» и понизит текучесть кадров, улучшит систему оценки персонала.

Таким образом, считаем целесообразным для строительной компании «Арт – Курылыс» внедрить модель компетенций и разработанную систему мотивации и стимулирования труда для сотрудников персонала.

Библиография

1. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2016 – 448 с.
2. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. / В. Р. Веснин. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2017 – 613 с.
3. Вукович, Г.Г. Стимулирование труда персонала как основной вектор развития кадрового менеджмента [Текст] // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2013. Т. 1. № (32). С. 29-30.
4. Гарибянц Г. С., Титова Н. А. Инновации в совершенствовании системы мотивации персонала — определяющий элемент его инновационного поведения в организации// Экономика и управление: проблемы, решения. 2018. Т. 4. № 6. С. 53–58
5. Гарькуша, В.Н., Чвикалова, Н.А. Системный подход к проблеме мотивации [Текст] // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. 2017. № 2. С. 68-72.
6. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 282 c.
7. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. – мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 662 с.
8. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2015. - 287 c.
9. Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Пер. с англ. – М.: ЮНИТА- ДАНА, 2013. – 463 с.
10. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2016. № 3. С. 41–44.
11. Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2017 – 365 с.
12. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Издво Рос.экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга. 2015. 232 с.
13. Иванов, Е.Н. Формы и методы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала при формировании корпоративной культуры в предпринимательских организациях [Текст] / Е.Н. Иванов // Вестник Академии. – 2017. – № 1. – С. 90-94.
14. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы [Текст]. – СПб.: Питер, 2018. – 512 с
15. Кузнецов, С.А., Забудьков, В.А. Мотивация и стимулирование труда как основы всего мирового хозяйства в целом [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2013. № 2. С. 267-271.
16. Лапыгин, Ю.Н. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы/Ю.Н. Лапыгин, Я.Л. Эйдельман. М.: Наука, 2013. — 112 с.
17. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. – М.: Финпресс, 2014. – 208 с.
18. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. В. Лукашевич. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2015 – 240 с
19. Мартынов Р. Р. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в организации// Студенческий форум. 2018. № 15 (36). С. 32–36.
20. Маслова, В.М. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / В.М.Маслова. - М.: Юрайт, 2014. - 488 с.
21. Менеджмент. Учебник для вузов/М.М. Макеимцов, А.В. Игнатьева, МА. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016.-318 с.
22. Менеджмент: учеб. для бакалавров: по направлению и специальности «Менеджмент» / А. Н. Алексеев и др. под общ. ред. И. Н. Шапкина. – М.: Юрайт, 2017 – 690 с.
23. Муэрс Р. Эффективное управление: Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М.: Финпресс, 2015. – 126 с.
24. Одегов, Ю. Г., Руденков, Г. Г., Апенько, С. Н. Мотивация персонала [Текст]. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 640 с.
25. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
26. Официальный сайт строительной компании «АРТ – Курылыс» https://art-kurylys.kz
27. Оучи У. Г. Методы организации производства: японской и американский подходы. – М.: Экономика, 2015 – 311 с.
28. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2016. - 570 c.
29. Пономаренко, А.П. Понятия мотивации и стимулирования, их отличительные особенности и взаимодействие / А.П. Пономаренко. Режим доступа: httр://аrсhivе.nbuv.gоv.uа (дата обращения: 06.04.2019).
30. Рогожин, М.Ю. управление персоналом [Текст] : практ. пособие / М.Ю. Рогожин – М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2018. – 320 с.
31. Спивак В.А, Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом). – СПб., 2017. – 375 с.
32. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2015. - 624 c.
33. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2014. – 557 с.
34. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2014.-376 с.
35. Управление персоналом: учебник / Под общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2011.- 608 с.
36. Управление организацией [Текст]: учебник. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 669 с
37. Управление человеческими ресурсами [Текст]: энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб: Питер, 2016 – 482 с
38. Управление персоналом: учеб. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2015 – 560 с.
39. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / под ред. Б. Ю. Сербиновского, С. М. Самыгина. – М. : Приор, 2017. – 370 с.
40. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
41. Федосеев В. Н. Управление персоналом: учеб. пособие / В. Н. Федосеев.– М.: ИКЦ «МарТ» Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2017 – 528 с.
42. Финансовая отчетность строительной компании «АРТ – Курылыс» за 2017-2019 гг.
43. Чеховских, И.А. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / И.А. Чеховских. – СПб.: Вектор, 2017 – 192 с.
44. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации // Управление персоналом. – 2012. – № 4-9.
45. Шкатулова В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2015. – 241 с.

Приложения

Анкета

Просим Вас отнестись к заполнению настоящей анкеты с серьезностью и открытостью!

1. Как вы относитесь к своим рабочим обязанностям?

а) Личное время для меня важнее работы

б) Личное время и работа важны для меня в равной степени

в) Работа для меня важнее личного времени

2. Насколько вы удовлетворены своей работой?

а) Да

б) Не совсем

в) Нет

3. Какие факторы, по вашему мнению, не устраивают вас в работе?

а) Не интересная работа

б) Не престижная работа

в) Работа низко оплачивается

г) Работа не соответствует полученной специальности

4. По Вашему мнению, ваша квалификация соответствует выполняемой Вами работе?

а) Моя квалификация выше, чем этого требует работа

б) Моя квалификация вполне соответствует требованиям

в) Моя квалификация ниже, чем это требует работа

5. Как вы оцениваете психологический климат в коллективе?

а) Очень хороший

б) Нормальный

в) Удовлетворительный

г) Неудовлетворительный

6. По вашему мнению, какие из сторон служебной деятельности наиболее привлекательны?

а) Возможность приносить пользу компании

б) Возможность реализовать себя в данной области

в) Возможность широкого общения с людьми (коллегами и клиентами)

г) Возможность работать без ущерба для здоровья

д) Возможность служебного роста

7. Удовлетворены ли Вы размером своей заработной платы?

а) Да

б) Нет

в) Когда как

8. Насколько в полном объеме реализуются ваши способности?

а) Да, в полной мере

б) Частично, более 50 % от имеющегося потенциала

в) Частично, менее 50 % от имеющегося потенциала

9. Удовлетворены ли Вы системой моральной мотивации ?

а) Вполне

б) В основном

в) Не удовлетворен

10. Оцените условия для продвижения по карьерной лестнице в вашей компании?

а) Хорошие

б) Удовлетворительные

в) Плохие

11. Какие демотивирующие факторы, связаны с вашей работой?

а) Монотонность, однообразность

б) Неравномерная загруженность в течение дня

в) Частые конфликтные ситуации

г) Длительная работа на компьютере

Спасибо за внимание!

Выдержка из должностной инструкции менеджера строительной компании «Арт – Курылыс»

В должностные обязанности менеджера входит:

Для выполнения возложенных на него функций менеджер обязан:

1. Контролировать реализацию оперативных и среднесрочных планов представительства, направленных на организацию сбыта продукции в установленные сроки, в количестве и ассортименте, предусмотренном планом продаж.

2. Осуществлять мероприятия по созданию благоприятных условий труда, улучшению психологического климата в компании, рациональному использованию рабочего времени.

3. Осуществлять управление предпринимательской или коммерческой деятельностью предприятия, направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счет стабильного функционирования.

4. Анализировать и решать организационно-технические, экономические, кадровые и социально-психологические проблемы в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

5. Осуществлять подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда.

6. Организовывать связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации и расширения внешних связей и обмена опытом.

7. Осуществлять анализ спроса на производимую продукцию или услуги.

8. Участвовать в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с развитием предпринимательской деятельности.

9. Обеспечивать рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда.

10. Осуществлять координацию деятельности в рамках определенного направления (участка), анализ ее эффективности, принимать решения по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов.

11. Привлекать к решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.).

12. Осуществлять руководство подчиненными ему работниками.

Права

1. Выносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности предприятия по находящимся в его компетенции вопросам.

2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3. Сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в предпринимательской деятельности предприятия (его структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению.

4. Выносить на рассмотрение директора предприятия:

- представления о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей подчиненных ему работников;

5. Требовать от администрации предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Словарь компетенций для менеджера строительной компании «Арт – Курылыс»

№ п/п	Компетенция	Описание компетенции
1.	Аналитические Способности	способность анализировать ситуацию, устанавливать причинно-следственные связи между фактами и событиями, определять ключевой вопрос в сложной ситуации
2.	Гибкость	способность адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях, с отдельными людьми или группами. Способность понимать и ценить различные точки зрения на проблему, принимать изменения.
3.	Директивность (утвердительность)	способность выражать и принимать личные права и обязанности, использовать свой потенциал для достижения целей.
4.	Ориентация на саморазвитие	стремление к постоянному обновлению и пополнению объема знаний, связанных с работой, приобретение и накопление опыта, анализ собственной деятельности в целях ее совершенствования
5.	Место контроля	показатель того, насколько человек контролирует ситуацию, в которой находится и управляет ее развитием, в том числе всем тем, что связано с работой.
6.	Принятие решений	способность оперативно принимать обоснованные, правильные решения, способствующие выполнению поставленных задач и достижению желаемого результата.
7.	Решение проблем	способность находить и принимать эффективные решения, направленные на устранение имеющихся проблем и предотвращение появления новых проблем
8.	Управление временем (личная организованность)	способность организовать свою работу наиболее рациональным способом, обеспечивающим достижение высокой эффективности
9.	Межличностное понимание (эмпатия)	направленность внимания, восприятия и мышления человека на понимание сущности другого человека, его состояния, проблем и поведения.
10.	Определение и постановка целей (задач)	способность трансформировать цели более высокого уровня в задачи для конкретного работника и грамотно их ставить
11.	Профессиональная область знаний	способность обеспечить работу подчиненных в рамках установленных стандартов.
12.	Делегирование полномочий	умение наделять правами и обязанностями работника, находящегося в подчинении соответствующего руководителя
13.	Навыки делового общения	способность формировать и поддерживать коммуникации, направленные на достижение взаимопонимание.
14.	Развитие других	способность действовать и демонстрировать деловое поведение, направленное на развитие развитию других людей, обладание качествами наставника
15.	Концентрация (сосредоточенность)	способность выполнять поставленные задачи, принимать решения в различных условиях и ситуациях
16.	Организация сотрудничества	подлинное намерение работать совместно с другими, быть частью команды, работать вместе в противопоставление работе по одиночке или конкуренции.
17.	Мотивация работников, вознаграждение эффективной работы	способность поддерживать работников и вдохновлять работников на эффективную работу, достижение высоких результатов.
18.	Самоконтроль	способность держать под контролем свои эмоции и поведение, а так же сдерживать негативные действия при встрече с сопротивлением или враждебностью со стороны окружающих или при работе в стрессовых ситуациях.
19.	Уверенность в себе	это вера человека в собственные способности выполнять поставленные задачи. Выражение уверенности в преодолении трудных ситуаций и обстоятельств, достижении нужных решений и др.
20.	Передача обратной связи	способность и готовность руководителя сообщать подчиненным оценку выполнения ими работы, их производительности, а также поведения, связанного с выполнением работы.

Компетенция	Индикаторы
Управленческий кластер
Мотивация работников, вознаграждение эффективной работы – способность поддерживать работников и вдохновлять работников на эффективную работу, достижение высоких результатов.	Понимание необходимости изучения мнения работников по вопросам мотивации
	Знание различных способов мотивации и понимание необходимости их использования
	Умение определять ситуации, требующие дополнительной мотивации работников
Развитие других – это способность действовать и демонстрировать деловое поведение, направленное на развитие развитию других людей, обладание качествами наставника.	Понимание необходимости раскрытия потенциала работников
	Оперативное реагирование на отклонения в работе, действиях или поведении работников
	Умение оценивать поведение, а не личность при негативной обратной связи, высказывание положительных ожиданий, советов по усовершенствованию.
Директивность (утвердительность) – способность выражать и принимать личные права и обязанности, использовать свой потенциал для достижения целей.	Умение организовывать и регулировать собственное поведение
	Умение формулировать требования и добиваться их удовлетворения, отстаивать свои права
	Способность отвечать «нет» на неразумные требования или запросы, определять границы поведения других
Определение и постановка целей (задач) – это способность трансформировать цели более высокого уровня в задачи для конкретного работника и грамотно их ставить.	Высокая личная ориентация на достижение целей
	Умение грамотно ставить цели (задачи) подчиненным
	Умение вовлекать работников в процесс постановки целей
Место контроля – это показатель того, насколько человек контролирует ситуацию, в которой находится и управляет ее развитием, в том числе всем тем, что связано с работой.	Понимание связи между собственными действиями, знаниями, навыками и полученным результатам (достижениями)
	Способность признавать свои ошибки, делать из них соответствующие выводы
	Понимание необходимости формирования отношений с другими людьми и управления их развитием.
Навыки делового общения – способность формировать и поддерживать коммуникации, направленные на достижение взаимопонимание.	Умение четко и ясно передавать деловую информацию, ставить задачу подчиненным
	Умение слушать других людей
	Владение навыками невербального общения
Личностный кластер
Межличностное понимание (эмпатия) – это направленность внимания, восприятия и мышления человека на понимание сущности другого человека, его состояния, проблем и поведения.	Способность проявлять интерес к другим людям
	Умение быть эмоционально отзывчивым, проявлять сопереживание и соучастие
	Способность создавать атмосферу открытости и доверительности
Ориентация на саморазвитие – это стремление к постоянному обновлению и пополнению объема знаний, связанных с работой, приобретение и накопление опыта, анализ собственной деятельности в целях ее совершенствования	Действия, направленные на поддержание навыков и знаний в актуальном виде.
	Обращение к знаниям и опыту других людей.
	Анализ собственной деятельности и ее совершенствование с учетом сделанных выводов.
Аналитические способности – это способность анализировать ситуацию, устанавливать причинно-следственные связи между фактами и событиями, определять ключевой вопрос в сложной ситуации	Умение оперативно собирать, анализировать информацию и находить правильное решение
	Умение разбить сложное задания
	(проблемы) на легко исполнимые части
Гибкость – это способность адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях, с отдельными людьми или группами. Способность понимать и ценить различные точки зрения на проблему, принимать изменения.	Умение легко адаптироваться к изменениям в работе.
	Способность гибко применять правила или процедуры в зависимости от конкретной ситуации.
	Способность менять собственное поведение или подход в соответствии с ситуацией.
Уверенность в себе – это вера человека в собственные способности выполнять поставленные задачи. Выражение уверенности в преодолении трудных ситуаций и обстоятельств, достижении нужных решений и др.	Способность принимать или выполнять решения, несмотря на несогласие с ними других.
	Умение преподнести себя в убедительной манере, добиваться принятия идей и замыслов другими
	Отсутствие потребности в поддержке и одобрении действий или принимаемых решений

Анкета для оценки компетенций менеджеров строительной компании «Арт – Курылыс» по методу «360 градусов»

Компетенция – Мотивация работников, вознаграждение эффективной работы	Как часто проявляется
Индикатор	Иногда	50/50	Никогда	Всегда
Понимает необходимость изучения мнения работников по вопросам мотивации
Хорошо знает различные способы мотивации и понимает необходимость их использования
Умеет определять ситуации, требующие дополнительной мотивации работников
Компетенция - Развитие других
Понимает необходимость раскрытия потенциала работников
Оперативно реагирует на отклонения в работе, действиях или поведении работников
Умеет оценивать поведение, а не личность при негативной обратной связи, может высказать положительные ожидания, советы по усовершенствованию.
Компетенция - Директивность (утвердительность)
Умеет организовывать и регулировать собственное поведение
Легко формулирует требования и добивается их удовлетворения, умеет отстаивать свои права
Способен отвечать «нет» на неразумные требования или запросы, умеет определять границы поведения других
Компетенция - Определение и постановка целей (задач
Высоко лично ориентирован на достижение целей
Умеет грамотно ставить цели (задачи) подчиненным
Легко вовлекает работников в процесс постановки целей
Компетенция - Место контроля
Устанавливает связи между собственными действиями, знаниями, навыками и полученным результатам
Способен признавать свои ошибки, делать из них соответствующие выводы
Понимает необходимость формирования отношений с другими людьми и управления их развитием
Компетенция - Навыки делового общения
Умеет четко и ясно передавать деловую информацию, ставить задачу подчиненным
Умеет слушать других людей
Владеет навыками невербального общения
Компетенция - Межличностное понимание (эмпатия)
Умеет проявлять интерес к другим людям
Проявляет себя как эмоционально отзывчивый, умеет сопереживать и проявлять соучастие
Способен создавать атмосферу открытости и доверительности
Компетенция - Ориентация на саморазвитие
Осуществляет действия, направленные на поддержание навыков и знаний в актуальном виде.
Систематически обращается к знаниям и опыту других людей
Анализирует собственную деятельность и совершенствует ее с учетом сделанных выводов
Компетенция - Аналитические способности
Легко оперативно собирает, анализирует информацию и находит правильное решение
Показывает высокий уровень умений разбить сложное задания (проблемы) на легко исполнимые части
Хорошо знает методы анализа для выбора оптимального решения
Компетенция - Гибкость
Умеет легко адаптироваться к изменениям в работе
Способен гибко применять правила или процедуры в зависимости от конкретной ситуации.
Способен менять собственное поведение или подход в соответствии с ситуацией
Компетенция – Уверенность в себе
Способен принимать или выполнять решения, несмотря на несогласие с ними других
Умеет преподнести себя в убедительной манере, добиваться принятия идей и замыслов другими
Демонстрирует отсутствие потребности в поддержке и одобрении действий или принимаемых решений

1. Одегов, Ю. Г., Руденков, Г. Г., Апенько, С. Н. Мотивация персонала [Текст]. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 40 с. ↑

2. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы [Текст]. – СПб.: Питер, 2018. – 12 с ↑

3. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. / В. Р. Веснин. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2017 – 13 с. ↑

4. Менеджмент. Учебник для вузов/М.М. Макеимцов, А.В. Игнатьева, МА. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016.-18 с. ↑

5. Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Пер. с англ. – М.: ЮНИТА- ДАНА, 2013. – 77 с. ↑

6. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. – мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 128 с. ↑

7. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. – М.: Финпресс, 2014. – 26 с. ↑

8. Муэрс Р. Эффективное управление: Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М.: Финпресс, 2015. – 78 с. ↑

9. Спивак В.А, Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом). – СПб., 2017. – 90 с. ↑

10. Шкатулова В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2015. – 37 с. ↑

11. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2014.- 152 с. ↑

12. Пономаренко, А.П. Понятия мотивации и стимулирования, их отличительные особенности и взаимодействие / А.П. Пономаренко. Режим доступа: httр://аrсhivе.nbuv.gоv.uа (дата обращения: 06.04.2019). ↑

13. Управление персоналом: учебник / Под общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2011.- 259 с. ↑

14. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2016 – 208 с. ↑

15. Лапыгин, Ю.Н. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы/Ю.Н. Лапыгин, Я.Л. Эйдельман. М.: Наука, 2013. — 12 с. ↑

16. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. В. Лукашевич. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2015 – 56 с. ↑

17. Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2017 – 238 с. ↑

18. Федосеев В. Н. Управление персоналом: учеб. пособие / В. Н. Федосеев.– М.: ИКЦ «МарТ» Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2017 – 264 с. ↑

19. Управление организацией [Текст]: учебник. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 369 с ↑

20. Чеховских, И.А. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / И.А. Чеховских. – СПб.: Вектор, 2017 – 92 с. ↑

21. Управление человеческими ресурсами [Текст]: энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб: Питер, 2016 – 241 с. ↑

22. Управление персоналом: учеб. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2015 – 127 с. ↑

23. Иванов, Е.Н. Формы и методы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала при формировании корпоративной культуры в предпринимательских организациях [Текст] / Е.Н. Иванов // Вестник Академии. – 2017. – № 1. – С. 90 ↑

24. Оучи У. Г. Методы организации производства: японской и американский подходы. – М.: Экономика, 2015 – 311 с. ↑

25. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 12 c. ↑

26. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2015. - 114 c. ↑

27. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации // Управление персоналом. – 2012. – № 4 ↑

28. Рогожин, М.Ю. управление персоналом [Текст] : практ. пособие / М.Ю. Рогожин – М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2018. – 20 с. ↑

29. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2015. - 24 c. ↑

30. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2016. - 207 c. ↑

31. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 32 c. ↑

32. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2014. – 557 с. ↑

33. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 13 c. ↑

34. Там же, с. 14 ↑

35. Там же, с. 15 ↑

36. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2016. № 3. С. 41 ↑

37. Маслова, В.М. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / В.М.Маслова. - М.: Юрайт, 2014. - 88 с. ↑

38. Мартынов Р. Р. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в организации// Студенческий форум. 2018. № 15 (36). С. 32. ↑

39. Гарибянц Г. С., Титова Н. А. Инновации в совершенствовании системы мотивации персонала — определяющий элемент его инновационного поведения в организации// Экономика и управление: проблемы, решения. 2018. Т. 4. № 6. С. 53 ↑

40. Кузнецов, С.А., Забудьков, В.А. Мотивация и стимулирование труда как основы всего мирового хозяйства в целом [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2013. № 2. С. 267 ↑

41. Вукович, Г.Г. Стимулирование труда персонала как основной вектор развития кадрового менеджмента [Текст] // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2013. Т. 1. № (32). С. 29 ↑

42. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / под ред. Б. Ю. Сербиновского, С. М. Самыгина. – М. : Приор, 2017. – 74 с. ↑

43. Там же, с. 75 ↑

44. Гарькуша, В.Н., Чвикалова, Н.А. Системный подход к проблеме мотивации [Текст] // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. 2017. № 2. С. 68 ↑

45. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Издво Рос.экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга. 2015, 63 с. ↑

46. Менеджмент: учеб. для бакалавров: по направлению и специальности «Менеджмент» / А. Н. Алексеев и др. под общ. ред. И. Н. Шапкина. – М.: Юрайт, 2017 – 205 с. ↑

47. Официальный сайт строительной компании «АРТ – Курылыс» https://art-kurylys.kz ↑

48. Финансовая отчетность строительной компании «АРТ – Курылыс» за 2017-2019 гг. ↑