Корпоративная культура в организации (Теоретические основы изучения корпоративной культуры в организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В настоящее время значимость влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности компании является признанным фактом в трудах российских и зарубежных ученых. Корпоративной культурой обладает любая компания, однако, различается степень ее соответствия корпоративной миссии, целям, задачам, стратегии. Уровень развития корпоративной культуры во многом определяется именно степенью данного соответствия. Совершенствование уровня корпоративной культуры невозможно без ее оценки, анализа факторов воздействия, корректировки и совершенствования ее отдельных элементов.

Именно сильная корпоративная культура, эффективная в рамках конкретной организации и способствующая быстрой адаптации к внешним изменениям, является на сегодняшний день одним из ключевых факторов достижения успеха. Все это свидетельствует о необходимости и актуальности изучения и развития методических основ формирования корпоративной культуры и устранения ее формированием.

Степень изученности темы исследования. Проблемы содержания и развития корпоративной культуры предприятия рассматривали в своих работах такие российские ученые, как О. С. Виханский, М. И. Магура, А. И. Наумов, А.А.Радугин, К. М. Ушаков и др.

Изучению корпоративной культуры, проблемам ее формирования и изменения посвящены работы многих зарубежных авторов, таких как Эдгар Шейн «Корпоративная культура и лидерство», Коттер Т. и Хескетт Дж. «Корпоративная культура», Ким Камерон и Роберт Куинн «Диагностика и изменение корпоративной культуры», а также исследования Питерса и Уотермана и других специалистов.

Часто к элементам корпоративной культуры причисляется такая внешняя составляющая, как корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). Элементы корпоративной культуры должны быть взаимосвязанными, непротиворечивыми и воплощаться в различных сторонах деятельности компании.

Цель исследования – разработка направлений совершенствования корпоративной культуры на предприятии ООО «Якитория».

Поставленная в работе цель предполагает решение следующих задач:

• раскрыть сущности и содержания корпоративной культуры;
• определить место и роль корпоративной культуры в системе управления организацией;
• изучить основные аспекты формирования корпоративной культуры;
• провести анализ формирования корпоративной культуры на примере ООО «Якитория»;
• дать оценку уровня развития и эффективности корпоративной культуры ООО «Якитория»;
• на основе полученной информации разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Якитория»;
• дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Якитория». Предметом исследования является корпоративная культура ООО «Якитория».

Теоретической и методологической основой исследования являются труды российских и зарубежных ученых в области корпоративной культуры, а также специалистов в области менеджмента организации, корпоративного поведения, периодическая и специальная литература. Для решения поставленных в работе задач применялись системный подход, метод опроса, моделирование.

Информационной базой послужили статистическая отчетность и данные, собранные в ходе исследования.

Глава 1. Теоретические основы изучения корпоративной культуры в организации

1.1. Содержание понятия «корпоративная культура»

Что же такое корпоративная культура? Для начала следует разделить такие два понятия, как «корпоративная культура» и «корпоративная культура». Очень часто эти термины используют как синонимы, это не верно. В этих понятиях очень много общего, однако, есть и различия. Проанализировав различную литературу, мы можем выявить следующие определения данных понятий:

Корпоративная культура - «комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой, совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации»^[1].

Корпоративная культура - «социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху»^[2].

Корпоративная культура - «интегральная характеристика организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии»^[3].

«Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемый всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации^[4].

Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях»^[5].

«Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли»^[6].

«Корпоративная культура - это система формальных/неформальных норм и правил деятельности, традиций и обычаев, интересов и ценностей, особенностей группового поведения людей»^[7].

Исходя из данных определений, можно сделать вывод, что корпоративная культура отличается от корпоративной культуры тем, что направлена на адаптацию организации к изменениям внешней среды и внутреннюю интеграцию. Корпоративная культура нацелена как на внутреннюю среду, так и на внешнюю, на создание уникальности, «своего круга»: она объединяет членов одной организации, но в то же время, жестко разграничивает свою организацию и организацию - конкурента.

За основу я взяла высказывание Э. Шейна, так как считаю, что оно максимально точно и понятно доносит смысл данного термина:

Корпоративная культура - «комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой, совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации»^[8].

1.2. Методы и инструменты формирования корпоративной культуры

Принципы формирования и изменения корпоративной культуры должны отражать и отличительные особенности отрасли, организации, и основные характеристики и свойства, и желаемые показатели создаваемой культуры^[9]:

1) культура отражает основные идеи деятельности организации;

2) идеи обладают положительным эмоциональным зарядом;

3) создаваемые мероприятия должны гармонично сочетаться друг с другом, подкрепляться отношением к ним лидеров. Руководители в первую очередь должны принимать созданные правила и действовать согласно им;

4) корпоративная культура должна подходить к размеру, к характерным особенностям, к типу организации, и к требованиям её функционирования;

5) ни в коем случае не следует игнорировать нажитый предыдущими поколениями культурный опыт, можно модифицировать его, но лучше использовать его в качестве фундамента для создаваемой культуры.

Руководитель должен предпринять ряд шагов для формирования корпоративной культуры, которая будет поддерживать стратегию развития организации. Можно составить примерный алгоритм действий для формирования продуктивной корпоративной культуры^[10].

1. Выбор миссии организации, выявление стратегии, главных ценностей и целей (желательных образцов поведения, приоритетов, принципов, подходов и норм).

2. Анализ сформировавшейся культуры организации. Выявление степени гармоничности, сложившейся оргкультуры и сформированной руководством стратегии развития предприятия, выделение негативных и позитивных ценностей.

3. Построение корпоративных мероприятий, нацеленных на создание, совершенствование или фиксирование образцов поведения и желательных ценностей.

4. Целенаправленное влияние на оргкультуру с целью искоренить отрицательные ценности и усовершенствовать установки, содействующие применению разработанной стратегии.

5. Оценка успешности влияния на корпоративную культуру и внесение нужных исправлений.

На сегодня выработаны разнообразные методы, которые позволят лидерам создавать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. Для разных отраслей и стран успешной является разная корпоративная культура, так что не может быть унифицированной наилучшей культуры предприятий, которую надо лишь создать в каждой организации в той или иной стране. После выявления требований образа культуры данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство в первую очередь исследует, какой должна быть философия практики управления. Руководствуясь философией управления, лидеры фирмы намечают определенные инструменты создания продуктивной корпоративной культуры. В целом, руководство фирмы может влиять на культурное развитие двумя способами. Первый способ является оценкой культуры и траекторий её развития сверху с ожиданием отклика у многих участников организации. Для этого способа предполагается, что руководитель обладает искренними личными обязательствами по отношению к ценностям, на которые он уповает. Применение второго способа зарождается снизу: обязанность менеджеров - контролировать на всем предприятии, какие ценностные установки циркулируют в каждом отделе, стремясь при этом поступательно влиять в нужном направлении на оргкультуру.

Внешняя среда оказывает огромное влияние на организацию, что, разумеется, отражается на ее культуре. Однако, как показывает практика, у двух организаций, действующих в отдельно взятом окружении, могут быть довольно сильно отличающиеся друг от друга культуры. Так происходит потому, что через свой коллективный опыт участники организации по-разному отвечают два ключевых вопроса. Первый - это адаптация к внешней среде, которая должна быть осуществлена организацией для выживания в условиях жесткой внешней конкуренции. Второй - это внутренняя интеграция: как внутрикорпоративные отношения и процессы поддерживают ее внешнему приспособлению.

Процесс внешнего и выживания соотносится с поиском и обнаружением организацией своего места на рынке и ее адаптацией к непрерывно меняющейся внешней среде. Это процесс стремления организации к своим целям и взаимодействия с лицами из внешней среды. К вопросам внешнего приспособления и выживания причисляются следующие^[11]:

- миссия и стратегия (выявление миссии организации и ее ключевых задач; выбор стратегии реализации данной миссии).

- цели (постановка особых целей и внутреннее принятие их персоналом).

- средства (ресурсы, задействованные для достижения целей; объединение усилий в достижении избранной цели; приспособление структуры организации, оптимизация систем отчетности и стимулирования).

- контроль (утверждение групповых и индивидуальных критериев продуктивной деятельности; формирование информационной инфраструктуры).

- корректировка поведения (разработка системы наказания и поощрения, связанной осуществлением или неосуществлением поставленных задач).

Сотрудники организации должны четко понимать настоящую миссию своего предприятия, а не то, что зачастую оглашается для общественности и акционеров. Это поможет сложиться осознанию их личного вклада в осуществление организацией своей миссии.

В каждой организации персонал должен принимать участие в следующих процессах^[12]: 1) обособлять из внешней среды важное и неважное для организации; 2) создавать способы и пути оценки достигнутых результатов; 3) обнаруживать обоснование неудаче и успеху в достижении целей.

На создание культуры организации, ее содержания и единичных показателей оказывает влияние сумма факторов внутренней и внешней сред, но на всех этапах корпоративного развития индивидуальная культура ее лидера (его ценности и стиль поведения, личная вера) во многом описывают корпоративную культуру.

Особо обширным это действие является в том случае, если предприятие находится на этапе формирования, а ее лидеру присущи выдающиеся профессиональные и личностные способности.

Создание в компании конкретной культуры обусловлено особенностями отрасли, в которой она функционирует, с темпом технологических и иных перемен, со спецификой потребителей, рынка, и т.п. Как известно, предприятиям области «высокой технологии» характерно культура, обладающая «инновационными» ценностями и верой «в перемены». Но эта особенность может разнообразно выражаться на предприятиях одной и той же отрасли исходя из национальной культуры, в пределах которой организация действует.

Организация увеличивается за счет расположения к себе новых участников, приходящих от компаний с иной культурой. Новые участники организации, вне зависимости от их воли, несут с собой бремя прошлого опыта, в котором часто замаскированы «вирусы» других культур. Сопротивляемость организации подобным «инфекциям» зависит от влиятельности ее культуры, которая характеризуется тремя нюансами^[13]:

• той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

• ясностью приоритетов;

• «глубиной».

Влиятельная культура более глубоко коренится в сознании людей, ее разделяет большее число персонала и в ней более ясно зафиксированы приоритеты. Соответственно, эта культура обладает более глубоким влиянием на поведение персонала в компании.

«Глубина» корпоративной культуры характеризуется устойчивостью и количеством ключевых ценностей, разделяемых персоналом. Культуры с разными ступенями убеждений и ценностей оказывают сильное влияние на поведение на предприятии. В некоторых культурах разделяемые верования, ценности и убеждения четко выстроены. Их относительная взаимосвязь и важность не умаляют миссии каждой их них. В иных культурах относительные приоритеты и соотношения между разделяемыми ценностями имеют неясную форму.

Ясная приоритетность убеждений оказывает большое влияние на нравы людей, так как они четко осведомлены о том, какая ценность должна превалировать в ситуации конфликта ценностей.

Влиятельная оргкультура не только формирует сильные стороны предприятия, но может также быть весомым барьером на пути реализации корпоративных изменений. «Новое» в культуре сперва всегда слабее. Поэтому, возможно, наилучшей для реорганизации является средне влиятельная корпоративная культура.

Отмечают следующие методы поддержания корпоративной культуры^[14]:

1. Провозглашаемые менеджментом лозунги, охватывающие правила, принципы, цели и миссию компании, описывающие ее отношение к обществу и своим членам.

2. Моделирование роли, проявляющееся в ежедневном поведении управленцев, их общении и отношении с подчиненными. Лично показывая подчиненным нормы поведения и акцентируя их внимание на этом поведении, например, на умении слушать других или конкретном отношении к клиентам, менеджер помогает создавать конкретные образы корпоративной культуры.

3. Внешние символы, охватывающие систему статусных символов, критериев, поощрений, лежащих в основе решений по кадрам. Культура в организации может выражаться через систему привилегий и наК Первые обычно связаны с определенными поведенческими образцами и, таким образом, выстраивают для персонала приоритеты и делают акцент на ценностях, имеющих большую важность для организации в целом и отдельных менеджеров. В этой же траектории функционирует система статусных позиций в компании. Так, раздача привилегий (секретарь, автомобиль, хороший кабинет и т.п.) указывает на поведение и роли, более ценные для организации.

4. Легенды, истории, обряды и мифы, связанные с образованием организации, ее выдающимися членами или основателями. Многие ценности и верования, находящиеся в культурной базе компании, воплощаются не только через мифы и легенды, становящиеся частью фольклора организации, но и через различные традиции, церемонии, обряды, ритуалы.

К обрядам причисляются повторяющиеся и стандартные события коллектива, проводимые в конкретное время и по особому поводу для оказания влияния на понимание и поведение персонала корпоративного окружения. Ритуалы являются собой системой обрядов; даже конкретные управленческие решения могут превращаться в корпоративные обряды, которые работники трактуют как часть культуры организации. Такие обряды являются организованными и спланированными действиями, имеющими особое «культурное» значение, выполнение их влияет на лояльность и самоопределение персонала своей организации.

5. Что (какие показатели, задачи, функции) есть предмет неусыпного внимания управленцев. То, на что руководитель акцентирует внимание и что он поясняет, очень значительно для формирования корпоративной культуры. Это один из сильнейших средств поддержания корпоративной культуры, так как своими рутинными действиями менеджер дает знать персоналу, что является ключевым и что ждут от него. Степень участия лидеров в тех или иных церемониях дает возможность подчиненным самостоятельно распределять эти мероприятия по уровню важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть реализован как для изменения, так и для поддержания традиций в организации.

6. Поведение топ менеджмента в кризисных ситуациях. В этих ситуациях менеджеры и их подчиненные открывают для себя культуру организации в новом для них образе. Размах и глубина кризиса могут призвать организацию либо усилить существующую культуру, либо ввести новые норм и ценности, меняющие ее в некоторой степени. В частности, в ситуации острого падения спроса на изготовляемую продукцию у компании есть два выбора: сократить число персонала либо частично укоротить рабочий период при том же количестве занятых. На предприятиях, где человек является первейшею ценностью, вероятно, утвердят второй вариант. Подобное действие руководства обратится с течением времени в корпоративный фольклор, что, очевидно, усилит этот культурный аспект на предприятии^[15].

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая наем на работу, продвижение и сокращение персонала является одним из главных способов поддержания корпоративной культуры. На основании каких позиций руководство управляет всем кадровым процессом, сразу становится ясно по динамике персонала внутри организации.

Критерии кадровых решений могут поддержать, а могут и препятствовать упрочению действующей корпоративной культуры. Так, свойственная конвейерному производству кадровая текучка на сборочных линиях вызвала переход многих компаний или к коллективному подходу в работе, или к методам совместной работы, присущим японскому менеджменту. Значимую роль представляют критерии для должностного роста и поощрений. Непрерывный показ того, что компания стабильно связывает должностной рост работников и поощрения с их эффективностью и усердием, может обладать немаловажной ролью для вырабатывания поведения кадров.

Некоторые ученые рассматривают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры.

Огромное влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - корпоративные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании участников организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования^[16].

При всей значительности корпоративной культуры для продуктивного функционирования компании, её оценка, изучение, измерение и составляют большую сложность. Как правило, обобщение и изучение конкретных примеров культуры организации оказывается трудоёмким и долгим процессом, который содержит рассмотрение всех семи выше указанных факторов. Часто корпоративную культуру соотносят с ценностями, рассчитывая, что те ценности, которые преобладают в индивидуальном сознании, в сумме образовывают общую ценностную атмосферу в компании. Данный подход позволяет приобрести количественное описание взглядов, господствующих на предприятии. В самом деле, ценности непрямую относятся к культуре организации, но полностью относить их к последней едва ли правомерно, так как ценностные ориентации, в первую очередь, являются основными компонентами внутреннего строения личности. Благодаря этому анализ ценностей в большей мере касается индивидуального уровня.

1.3. Типы корпоративной культуры

Существует достаточно много типологий корпоративной культуры. В своей работе я рассмотрела три самых известных и распространенных типологии: Д. Зонненфельда, К. Камерона и Р. Куинна^[17], Ч. Хэнди.

1. Джефри Зонненфельд выделял четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура».

• «Бейсбольная команда» характеризуется индивидуальностью каждого сотрудника. Сотрудники таких компаний хорошо известны на рынке труда, их зачастую за них борются конкуренты. От сотрудников требуется инициативность, креатив, новаторские идеи. Такой тип характерен для небольших компаний.

• «Клубная культура» характеризуется преданностью и лояльностью работников. В таких компаниях работают по многу лет, текучесть кадров минимальна. Ценится сплоченность сотрудников и их приверженность организации. Такой тип может встречаться в абсолютно разных организациях.

• «Академическая культура» характеризуется готовностью принимать на должности молодые кадры без опыта работы и обучать их. Ценится желание работника развиваться именно в этой компании. Такой тип встречается в стабильных организациях, которые уже достаточно долго на рынке труда.

• «Оборонная культура» характеризуется изменчивостью, зависимостью от внешних условий. В компаниях с таким типом культуры происходят частые сокращения, меняются методы мотивации сотрудников. Как правило, это небольшие компании, достаточно часто встречающиеся на рынке труда .

2.Типология Камерона и Куинна. Данная типология выделяет четыре основных типа культур: «клановая», «адхократическая», «иерархическая» («бюрократическая»), «рыночная».

• Организации с «клановой» культурой характеризуется лояльностью работников, их преданностью компании, восприятием лидеров, как наставников. Большое значение уделяется комфорту как сотрудников, созданию для них благоприятной обстановки. Текучесть кадров минимальна.

• «Адхократическая культура». Для таких организаций характерна динамичность. Такие компании готовы к риску и новаторству. Ценятся творческие, нестандартные идеи и скорость их применения на практике.

• Организации с «иерархической» культурой характеризуются высоким уровнем контроля со стороны руководителей, стабильностью, надежностью. Преимущественно это госучреждения.

• «Рыночная» культура. В таких организациях делают упор на достижение цели, стабильность, контроль лидеров и устранение конкурентов. Такие компании характеризуются агрессивностью и стараются в кратчайшие сроки завоевать рынок труда^[18].

Рисунок 1 - Типология корпоративной культуры Камерона и Куинна

3.Типология Ч. Хэнди^[19]. В типологии Ч. Хэнди так же выделяется четыре типа культур:

• Власти. Отличается четкой иерархией. Основа системы - ресурсы и личность. Руководители ориентируются на власть и достижение цели, не боятся рисковать, оперативно реагируют на изменения внешней среды. Чаще всего, это небольшие организации, зависящие от головного центра.

• Роли. Отличается четким распределением ролей. Основные решения принимаются руководством, контроль и координацию осуществляет высшее звено в соответствии с уставом. Ценится исполнительность. Чаще всего встречается в крупных компаниях с механической структурой.

• Задачи. Основывается на силе команды. Решения принимаются группой. Руководители прислушиваются к сотрудникам, поддерживается командный дух. Ценится инициативность сотрудников. Такой тип встречается в небольших организациях с матричной структурой.

• Личности. Отсутствуют иерархия, формальзация и контроль. Влияние распределяется поровну. Ценится нестандартность мышления, инициативность, креативность, целеустремленность сотрудников. Этот тип встречается в небольших компаниях, созданных для обслуживания и организации.

Рассмотрев три различных типологии корпоративных культур, представленные выше, можно сделать небольшой вывод: все авторы выделяют четыре типа культуры; тип культуры организации зависит от количества сотрудников, целей предприятия, рода/сферы деятельности. Для каждого типа культуры характерны особенные требования к работникам, отличные от других отношения руководителя и подчиненных, особенные приоритеты. В данных типах есть определенные сходства, но есть и характерные отличия, которые можно обнаружить, ознакомившись с типологиями и сравнив их.

1.4. Цели изменений в корпоративной культуре

Несмотря на то, что в основном корпоративная культура стабильна, ее нельзя считать неизменяемой. На самом деле культура очень часто эволюционирует как под влиянием внешних факторов, так и в ответ на внутренние изменения.

Изменения в культуре организации необходимы тогда, когда нынешняя культура не способствует росту эффективности или не отвечает целям организации.

На возможность изменения культуры влияет ряд факторов^[20]: размер организации, ее цели, задачи, миссия, уровень образования сотрудников, наличие субкультур, квалификация персонала, возраст и личность руководителя и т.п.

В результате влияния этих факторов (вместе или некоторых из них) организации может потребоваться корректировка поведения работников.

Ситуации, сформированные вышеназванными факторами, следующие^[21]:

• необходимо повысить эффективность;

• миссия организации изменилась;

• усилилась конкуренция на рынке (местном или международном);

• внедряются новые технологии;

• меняется рынок;

• организации проводят слияние или поглощение;

• организация быстро растет;

• организация выступает на международный рынок.

Культуру можно менять тремя путями^[22]:

1. Меняется культура, но нормы поведения остаются прежними. В этой ситуации меняется одно или несколько убеждений работников, часть ценностей, но общие стандарты поведения остаются прежними. Это самый незначительный уровень изменений.

2. Меняется поведение, но культура остается прежней. Это возможно при появлении субкультур, когда группа из нескольких работников убеждена в необходимости изменений, но не находит поддержки у большинства. Если субкультура усилит влияние - произойдут изменения. Этот уровень часто служит индикатором кризиса в организации.

3. Меняется и поведение, и культура. Самый существенный уровень изменений, когда люди верят в необходимость изменений и ценят нововведения.

При осуществлении изменений очень важно закрепить их так, чтобы они остались надолго. Также трудности в проведении изменений связаны с тем, что сопротивление им неизбежно. Глубина сопротивления зависит от того, на какой уровень культуры оказывается влияние: чем глубже слой культуры, который планируется изменить, тем сильнее сопротивление. Также, чем масштабнее изменения по охвату, тем выше сопротивление. Проведение быстрых и радикальных перемен проходит с большим трудом, чем при постепенном внедрении нововведений в жизнь организации.

Эффективное руководство организацией подразумевает внедрение изменений в культуру. При грамотном подходе изменения получают положительную реакцию со стороны сотрудников. Оценку изменений проводить сложно, но если мероприятия тщательно подготовлены изначально, сделать ее проще, исходя из заранее заданных параметров.

В организациях с «больной» корпоративной культурой, изменения необходимы не только для продуктивной деятельности каждого сотрудника и предприятия в целом, но и вообще для дальнейшего существования. Ведь проблемы в оргкультуре, которые не решаются, а только накапливаются, в итоге могут привести к уничтожению компании.

Корпоративная культура играет колоссальную роль в жизнедеятельности организации и оказывает мощнейшее влияние на ее сотрудников. Очень важно понимать, что от корпоративной культуры зависит напрямую судьба и репутация предприятия, физическое и эмоциональное состояние сотрудников, поэтому ни в коем случае не стоит смотреть на это сквозь пальцы. От того, насколько человек любит работать в кампании, насколько он любит свою работу и трепетно к ней относится, зависит конечный результат его деятельности.

Итак, в этой главе было исследовано содержание понятия «корпоративная культура», разобраны этапы, методы и принципы развития корпоративной культуры. Также были исследованы типологии и классификации корпоративных культур. Была проанализирована книга К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика и изменение корпоративной культуры». Выявлен алгоритм для изменения корпоративной культуры для конкретной организации - ООО «Якитория». Позже были рассмотрены ситуации, при которых в корпоративной культуре предприятия необходимы изменения, а также, цели изменений.

В ходе исследования было доказано, что корпоративная культура оказывает очень сильное влияние на эффективность предприятия, а также, что на развитие корпоративной культуры влияют факторы как внешней, так и внутренней среды. Поэтому, для достижения максимальной производительности работников, следует всерьез озадачиться изменением культуры организации.

ГЛАВА 2. Анализ корпоративной культуры в организации на примере ООО «Якитория»

2.1. Характеристика организации и ее кадровой структуры ООО «Якитория» представляет собой ресторанную группу «Якитория»

Корпоративно-правовая форма - ООО (общество с ограниченной ответственностью). ООО «Якитория» осуществляет свою деятельность в Санкт - Петербурге и в городе Петергоф. Юридический адрес: Россия, Ленинская область, город Санкт-Петербург, Ленинский проспект, дом 13.

Отраслевая принадлежность организации - общественное питание.

Основные виды деятельности:

1. Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания. Дополнительные виды деятельности:

• Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания

• Деятельность предприятий общественного питания с обслуживанием на вынос

• Торговля розничная прочими пищевыми продуктами в специализированных магазинах

• Торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах

• Торговля розничная прочая в неспециализированных магазинах

• Подача напитков

Основные группы потребителей по всей сети кафе: люди в возрасте от 16 до 65 лет; преимущественно горожане, однако, среди туристов заведения также пользуются популярностью.

Масштаб организации: 12 заведений на территории Санкт-Петербурга и города Петергоф. Из них 1 - ресторан, 10 - кафе и одно Бистро. Так же, у сети имеется своя кондитерская.

Главой данной организации является генеральный директор, которому подчиняются все работники компании. На каждой точке есть свой управляющий, который контролирует работу своего заведения и которому подчиняются сотрудники данной точки.

По внутренней структуре организация делится на отделы: бухгалтерский, отдел кадров, отдел рекламы и PR, технический, торговый и производственный.

В ресторанной группе «Якитория» действует принцип централизации. Принимать важные решения может только руководитель. Обязанности четко разделены между сотрудниками, каждый выполняет свою задачу, при этом команда работает как единый механизм взаимодополняя друг друга.

Генеральный директор решает глобальные вопросы для организации, встречается с партнерами, контролирует правильность работы отделов и точек, предлагает необходимые, на его взгляд, нововведения.

Генеральному директору предоставляют отчеты все отделы предприятия. Сам директор не находится на одной из точек. Он находится в офисе, также как отдел кадров, бухгалтерия и отдел рекламы. В точках все контролируется управляющими, в их распоряжении администраторы, официанты, работники кухни и уборщики. Между собой отделы находятся в состоянии постоянного взаимодействия.

В «Якитория», как механизмы координации используется стандартизация рабочих процессов и местами прямой контроль.

В работе анализируется одна точка - «Якитория-Бистро». «Якитория-Бистро» - одна из самых крупных и самых «проходных» точек во всей сети. Здесь работает максимальное число работников кухни и зала. Управляющий, как и везде один, он принимает главные решения, касаемые функционирования филиала, составляет заявки на проведение работ, заказывает необходимый инвентарь и отчитывается непосредственно перед генеральным директором. Управляющий напрямую взаимодействует с бухгалтерией, отделом кадров, техническим отделом, а также товарным и производственным. Он отдает распоряжения администраторам, которые в свою очередь, распределяют обязанности между остальными сотрудниками точки. Помимо этого, администраторы взаимодействуют со службой доставки, контролируют выполнение сотрудниками стандартов работы, готовят отчеты для бухгалтерии, решают конфликтные и спорные вопросы с гостями и заменяют управляющего в моменты его отсутствия.

Рисунок 2 – Организационная структура управления «Якитория-Бистро»

На данной точке работают 3 администратора, 1 кассир, 14 официантов, 3 бармена, 1 водитель, 21 повар, 1 шеф-повар, 1 су-шеф и 4 уборщицы. Всего штат насчитывает 50 человек.

Это сотрудники, осуществляющие свою деятельность в организации на постоянной основе. Иногда, когда требуется замена, на «Якитория-Бистро» выходят сотрудники с других точек. Также на данной точке стажируются все новые сотрудники. Стажеров и выходящих на замену в статистике мы учитывать не будем.

В заведении большинство сотрудников - мужчины. Из 50 человек только 17 – женщины (рис.3).

Рисунок 3 – Структура персонала «Якитория-Бистро» по полу

В зале работают в основном студенты, на кухне уже взрослые люди, приехавшие на заработки в Россию.

Более детально статистика по стажу, образованию и полу представлена в диаграммах ниже.

Рисунок 4 – Структура персонала «Якитория-Бистро» по возрасту

Если говорить о возрасте (рис.4), то большая часть сотрудников относится к категории 18 - 22 года. Это почти все сотрудники бара и официанты. Большинство из них является студентами и совмещает учебу с работой. Эти работники имеют опыт работы, а также более чутко реагируют на изменения внешней среды и значительно легче остальных к ним адаптируются. Только 4 официантам в заведении более 23 лет.

На втором месте категория «26-30». В нее входят два администратора, управляющая, кассир, два официанта и некоторые работники кухни.

В самой маленькой категории «41-50» только повара. Это люди, которые уже не планируют менять место работы. Они работают в заведении больше 5 лет и надеются доработать тут до пенсии. Изменениям они поддаются с большим трудом и неохотой.

Рисунок 5 – Структура персонала «Якитория-Бистро» по возрасту

По уровню образования (рис.5) сотрудники делятся на 4 группы. Большинство работников имеет неоконченное высшее образование, так как еще находятся в процессе обучения. Это 24 человека, среди которых 14 официантов, 3 бармена, кассир, 5 поваров и один администратор.

Высшее образование на «Якитория-Бистро» имеют только 4 человека - это управляющая, два администратора и шеф-повар.

Большая часть персонала, 27 человек, работает в организации от 3 до 5 лет. 13 человек сотрудничают с «Брынзой» от 1 года до 3 лет, и только 4 человека задержались здесь на срок более 5 лет. Учитывая то, что точка существует с 2011 года, можно сделать вывод, что за это время персонал почти полностью обновился.

Информация об устойчивости кадрового состава:

По статистике, в заведениях общественного питания текучка кадров - абсолютно нормальное и распространенное явление, так как большинство сотрудников рассматривают такие места скорее для временной работы, чем для постоянной. Это связано со множеством факторов, ключевыми из которых являются: тяжелые условия работы как физически, так и эмоционально; непрестижность профессии; незначительные перспективы карьерного роста.

Чаще всего в заведения общественного питания устраиваются студенты, так как сменный график позволяет совмещать работу с учебой, а постоянное наличие свободных денег (чаевых) оказывает еще большее влияние на выбор молодежи в пользу общепита.

В конкретном заведении сети текучка присутствует, но небольшая. В основном, кадровый состав устойчив, многие сотрудники поддерживают дружеские отношения не только на работе, но и во внерабочее время.

Однако, назвать обстановку внутри коллектива благоприятной довольно тяжело. На данной точке сотрудников сложно назвать коллективом. Скорее, тут каждый сам за себя или за свою небольшую компанию.

Очень часто возникают ссоры, конфликты и «разборы полетов». Понятие «коллектив» в том значении, в котором мы привыкли его понимать в данном заведении отсутствует.

В связи с этим, было принято решение провести диагностику корпоративной культуры данной точки с целью выяснить причины таких взаимоотношений внутри организации и постараться изменить сложившуюся ситуацию.

С помощью SWOT - анализа осуществим оценку сильных и слабых сторон организации, а так же возможностей и угроз. Результаты представлены в таблице 1.

Таблица 1

SWOT-анализ ресторана «Якитория-Бистро

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1.В меню присутствуют уникальные	1. Нехватка персонала;
блюда, разработанные шеф-поваром;	2. Слабый маркетинг;
2.Опытные сотрудники;	3. Завышенные цены;
З.Единственная кафе в городе такого	4. Мало посадочных мест.
формата;
4.Четкая стратегия развития
организации;
Известность по всему городу; Сотрудничество с гостиницами; Собственная служба доставки.
Возможности	Угрозы
1.В скором времени рядом с заведением	1. Рядом открываются два новых
откроется новый офис, что привлечет	заведения общественного питания;
дополнительных клиентов;	2.Изменения в политике
2. После восполнения нехватки	поставщиков;
персонала улучшится качество обслуживания;	З.Проблемы с соседями, которым
3. Планируется создание постного	мешает шум по ночам.
меню и введение новых блюд в основное, что
так же может привлечь новых гостей.

Благодаря анализу можно увидеть слабые стороны организации и сделать на них упор. Например, набрать необходимое количество персонала для улучшения качества обслуживания, нанять новых маркетологов со свежими идеями.

С остальными пунктами все обстоит сложнее - чтоб исправить недостаток мест, нужно расширяться - а это существенные финансовые вложения. Против завышенных цен вряд-ли возможно что-либо предпринять, так как цены установлены более трех лет назад и ,если они изменятся, то точно не в меньшую сторону, потому что за три года ресторан существенно увеличил численность гостей, стал намного популярнее как у жителей города, так и у туристов.

2.2. Диагностика корпоративной культуры в ООО «Якитория»

Диагностика точки «Якитория-Бистро» из сети кафе «Якитория» проводилась по методике К. Камерона и Р. Куинна.

Пользуясь инструментом оценки корпоративной культуры (OCAI) были протестированы абсолютно все сотрудники заведения. Максимальное количество баллов у всех сотрудников в разделе «текущее состояние» было отдано категории D. Анкеты методики приведены в Приложении.

Такие результаты говорят о том, что все сотрудники склонны считать, что работают в организации с иерархической корпоративной культурой.

Рисунок 6 – Профиль корпоративной культуры «Якитория-Бистро»

Иерархическая культура, свойственна организациям, для которых важны иерархия, регламент, нормы. Это формализованное и структурированное место работы. Главенствующее значение имеют созданные процедуры, а не потребности людей. Лидеры - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Такой тип культуры не отличается ни динамичностью, ни рисками и проявлением личной инициативы каждого, ни соперничеством между сотрудниками.

Руководители не готовы идти на риски, для того, чтоб обойти конкурентов, а предпочитают четко держаться проверенного курса. Лидеры не стремятся стать первопроходцами в своей сфере, их вполне устраивает быть «одними из».

В организации существуют строгие правила и иерархия, которые касаются абсолютно всех сотрудников.Так же, в заведении существуют стандарты работы, несоблюдение которых наказуемо.

После определения типа корпоративной культуры по методике К. Камерона и Р. Куинна, выяснилось, что желаемое положение культуры не совпадает с существующим в организации на данный момент. Сотрудники отметили, что хотели бы, чтоб ситуация сдвинулась в сторону клановой культуры. Работникам хочется более дружественной атмосферы в коллективе и более теплых взаимоотношений с руководством.

Для создания завершенной картины было проведено интервью со всеми сотрудниками заведения, включая поваров и управляющую.

Вопросы для интервью были выбраны с одной стороны самые простые, но с другой стороны, с помощью которых можно получить максимально точное представление о состоянии и желании каждого сотрудника:

• Что Вам нравится в Вашей работе?

• Как Вы можете описать условия своей работы?

• Что для Вас самое неприятное в работе?

• Каким вы видите свое идеальное рабочее место?

• Насколько у Вас теплые отношения с коллективом?

• Благодаря каким изменениям Вы бы чувствовали себя на работе комфортнее?

После анализа интервью ситуация в организации стала более прозрачной. 41 человек из 49 опрошенных отметил отсутствие уважения и взаимовыручки в коллективе.

У сотрудников нет никакого понимания, что они работают в команде. Следуя строгим правилам, персонал предпочитает отвечать только за свои действия. Отсутствие чувства общности оказывает давление на большую часть сотрудников. Некоторые признались, что испытывают постоянный стресс даже во время обеденного перерыва, боясь отойти от своей работы, заранее зная, что никто не подстрахует.

Так же, в ходе исследования выявилась катастрофическая нехватка кадров. Почти все сотрудники признались, что для них крайне проблематично взять себе выходные дни, а об отпуске мечтают месяцами.

Для лучшего понимания проблемы, был проанализирован рабочий график всего персонала. Анализ показал, что при 12 - часовом рабочем графике сотрудники находятся на работе 20-25 смен из 30. Это связано с тем, что ежедневно на точке должно находиться от 4 до 7 официантов в зависимости от дня недели. Так как персонала недостаточно, смены делятся между всеми сотрудниками. Эта ситуация касается как сотрудников зала, так и сотрудников кухни. Стабильный график в данный момент только у кассира и водителя службы доставки. У них пятидневная рабочая неделя с двумя полноценными выходными. Тем, кто работает по сменному графику намного тяжелее. Если сотруднику необходимы выходные дни, он должен найти себе замену либо среди коллег по точке, либо из других заведений сети.

Во время интервью 80% сотрудников указали на то, что взять отпуск в данной организации очень проблематично, особенно это касается администраторов. Ведь, для того, чтоб один сотрудник ушел в отпуск, двум другим необходимо взять его смены. График администраторов - это 2 дневных смены, потом 2 ночных, после которых 2 выходных дня. При таком режиме работы брать дополнительные смены заставляет только обстоятельство, что через какое-то время отпуск потребуется и им самим.

Помимо избытка рабочих смен и несовершенства рабочего графика, сотрудники испытывают сильнейший стресс при взаимодействии друг с другом. Работа в сфере общественного питания сама по себе является достаточно нервной, так как необходимо общаться с гостями, а гости бывают разные и к каждому нужно найти подход. Однако, в данном заведении стресс у сотрудников вызывают не только посетители. В коллективе организации царит очень накаленная обстановка.

Регулярные конфликты, отсутствие взаимопонимания и взаимовыручки очень вероятно можно отнести к последствиям ненормированного рабочего графика, однако было решено провести дополнительную беседу с сотрудниками с целью максимального урегулирования разногласий.

В начале рабочего дня были собраны все сотрудники заведения. Вместо стандартной «пятиминутки» было предложено поговорить о рабочих моментах, связанных с выполнением обязанностей сотрудниками, которые вызывают раздражение. По началу, персонал старался говорить только в общих чертах, но к концу беседы все смогли высказать свои претензии и пожелания к работе своих коллег. Так как формат беседы был неофициальный и ненавязчивый, атмосфера в коллективе не только не накалилась, а, напротив, немного разрядилась. Наблюдение за сотрудниками в течении рабочего дня показало, что проведение беседы дало свои плоды - коллектив стал намного лучше взаимодействовать друг с другом. Персонал начал общаться между собой, оказывать друг другу необходимую помощь, настроение сотрудников улучшилось, что не могло не сказаться на качестве их работы.

Помимо вышеперечисленных проблем была выявлена еще одна - отсутствие системы мотивации и премирования сотрудников. Ознакомившись с документацией стало понятно, что качество работы контролируется только штрафными санкциями. В сети разработана система штрафов, направленная на все рабочие моменты, в которых могут возникнуть неприятные ситуации от опоздания на работу до несоблюдения стандартов. Доказательств существования системы премирования обнаружено не было. В связи с чем, можно сделать вывод, что сотрудники пытаются выполнять свою работу не потому, что хотят показать себя с лучшей стороны, не для того, чтоб получить поощрение от начальства, а просто потому, что не хотят получить штраф.

Это обстоятельство так же не лучшим образом сказывается на качестве работы и настроении сотрудников. 75% опрошенных честно признались, что не выкладываются на максимум, так как не видят в этом смысла. Они выполняют свою работу ровно настолько, насколько достаточно для неполучения материального наказания.

В организации существуют стандарты работы, стандарты поведения и стандарты внешнего вида. Соблюдение этих стандартов находится под пристальным вниманием руководителей.

Многие сотрудники уверены, что наличие такого числа норм оказывает на них психологическое давление, а суммы штрафов чрезвычайно высокие.

Так же, в ходе исследования было уделено внимание изучению зон отдыха персонала. Все сотрудники зала едят и отдыхают в staff - уголке. Он представляет себе небольшой столик с двумя стульями. Находиться там одновременно может не более двух человек. Уголок расположен рядом с раздевалкой, что очень неудобно, так как мимо отдыхающих сотрудников постоянно ходят коллеги. Складывается мнение, что staff - зона предназначена не для отдыха персонала, а только для быстрого перекуса и возвращения к работе. На деле так и происходит.

Внимания так же заслуживает еще один момент, выявленный в интервью - в организации полностью отсутствует контакт между руководством и подчиненными. С руководством взаимодействуют только управляющие и начальники отделов. Многие сотрудники в интервью указали на то, что руководство достаточно часто вносит новшества в работу точек и, по мнению сотрудников, они далеко не всегда полезны. Так, например, руководство решило ввести новую рабочую форму для всех сотрудников, для официантов - вместо рубашки и небольшого джинсового кармана, было решено ввести свитшот и джинсовый фартук. Данная идея вызвала шквал возмущения, так как форма слишком теплая для подвижной работы. Для администраторов решено заменить белую рубашку на оранжевую, а черные брюки на синие. Сотрудники считают, что такой вариант формы не выглядит презентабельным и администратор будет сливаться с остальными сотрудниками зала. Однако, донести свои мысли до руководства, предложить свои идеи у сотрудников нет никакой возможности.

2.3. Фиксация проблем и разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в организации

Фиксация проблем в структуре. После проведения исследования, все его результаты были рассмотрены и проанализированы. В результате, выделилось несколько ключевых проблем, требующих незамедлительного вмешательства:

• Отсутствие контакта между руководителями организации и ее сотрудниками;

• Отсутствие у сотрудников понимания работы в коллективе;

• Огромное количество правил, требований и стандартов, которые оказывают сильное психологическое давление на работников;

• Отсутствие системы мотивации и стимулирования, материального поощрения;

• Отсутствие способов психологической разгрузки сотрудников на рабочем месте;

• Большой объём работы;

• Большая загруженность сотрудников, недостаток выходных и отпускных дней.

• Нехватка персонала.

На основе трех независимых методов исследования - качественного, количественного и феноменологического и сводного все методы SWOT анализа были разработаны взвешенные рекомендации по управлению корпоративной культурой компании.

После глубокого анализа результатов интервью с сотрудниками организации, наблюдением за работой персонала и ее условиями, были разработаны рекомендации, которые в данный момент смогут благотворно повлиять на корпоративную культуру ООО «Якитория», улучшить атмосферу внутри коллектива, повысить качество работы сотрудников, а значит и повысить уровень заведения. На основе зафиксированных проблем были предложены следующие необходимые изменения:

1. Рекомендуется заняться поиском новых сотрудников и их обучением;

2. Желательно проводить корпоративные мероприятия, где руководители и подчиненные смогут в непринужденной обстановке делиться своими мнениями, взглядами на рабочие моменты, обсуждать возможные изменения для улучшения качества работы.

3. Каждый день, перед работой постараться устраивать всем составом мини-чаепития. Это поможет коллективу сплотиться, настроиться на работу и поднимет настроение с самого утра;

4. Рекомендуется проведение тренингов на стрессоустойчивость, на разделение рабочего и личного стрессов, и на умение оставлять рабочий стресс на работе, не перенося его в личную жизнь;

5. Так же рекомендуется разработать систему мотивации и стимулирования сотрудников;

6. Постараться отмечать все дни рождения сотрудников, рабочие победы;

7. Желательно провести беседу со всеми сотрудниками, в которой поговорить о важности взаимовыручки и ключевых моментах в работе в коллективе.

Заключение

Существует множество определений термина «корпоративная культура», суть которых сводится к тому, что корпоративная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой, совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Понятие «корпоративная культура» следует отличать от понятия «корпоративная культура». Корпоративная культура оказывает мощнейшее влияние как на эффективность предприятия, так и на каждого сотрудника по отдельности. Поэтому, чтобы достичь максимальной эффективности сотрудников, следует всерьез заняться изменением культуры организации. Корпоративная культура может как тормозить развитие, так и стимулировать его. От корпоративной культуры зависит напрямую судьба и репутация предприятия, поэтому ни в коем случае не стоит смотреть на это сквозь пальцы. От того, насколько человек любит работать в кампании, насколько он любит свою работу и трепетно к ней относится, зависит конечный результат его деятельности.

Исследовав корпоративную культуру организации общественного питания ООО «Якитория» можно сделать следующие выводы:

• В организации доминирует иерархическая корпоративная культура;

• Иерархический тип корпоративной культуры не устраивает большее количество сотрудников.

• В корпоративной культуре ООО «Якитория» существует несколько достаточно серьезных проблем, требующих скорейшего вмешательства.

Нами предложен комплекс рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Якитория».

Список литературы

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура» // Корпоративное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М., 2017. - С.29-33
2. Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления // http://www.aup.ru/books/m12/2_2.htm
3. Брайсон Д. Доминирующая, возникающая и остаточная культура: динамика изменений в организации // Управление корпоративной культурой. - №2. - 2013. - С.31-44
4. Веснин В.Р. Корпоративная культура // Социально-гуманитарные знания. - №3. - 2019. - С.184-200
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 2017. – 496 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 7-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2013. – 378 с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2017. – 456 с.
8. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. - 2013. - №9. – С.21-24
9. Иванова С. Корпоративная культура: сущность и значимость // Служба персонала. - 2017. - №27. - С.44-45
10. Камерон Ч. Диагностика и изменение корпоративной культуры. - СПб: Питер, 2019. – 189 с.
11. Крымчанинова М.В, Корпоративная (корпоративная) культура: история изучения и основные подходы // Управление корпоративной культурой. - №1. - 2012. - С.2-18
12. Левкин Н.В. Современные тенденции управления культурой в системе предпринимательства // http://www.cfin.ru/management/strategy/tendencies-04.shtml
13. Магура М.И. Корпоративная культура как средство успешной реализации корпоративных изменений // Управление персоналом. - № 1. - 2012. - С.24-29
14. Могутнова, Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н.Могутнова // Социологические исследования. - 2017. - №4. - С. 130-136.
15. Одегов Ю.Г. Инструменты развития корпоративной культуры: направления трансформаций // Управление корпоративной культурой. - №1. - 2012. – С.61
16. Корпоративная культура: определения // http://www.countries.ru/library/orgculture/def3.htm
17. Патутина Н.А. Корпоративная культура и социальное воспитание сотрудников // Управление корпоративной культурой. - №3. - 2013. - С. 164-177
18. Роббинз, С. Основы корпоративного поведения / С. Роббинз. - М.: Вильямс, 2019. – 210 с.
19. Соломанидина, Т.О. Корпоративная культура компании : учеб. пособие / Т. О. Соломанидина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2019. – 623 с.
20. Спивак, В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак.- СПб.: Питер, 2019. – 352 с.
21. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент корпоративной культуры // Управление персоналом. - № 11. - 2017. - С.39-44
22. Федотова О.С. Становление корпоративной культуры на предприятиях. – СПб.: Балтика, 2019. – 378 с.
23. Шейн, Э. Корпоративная культура и лидерство / Э. Шейн / Пер. с англ., под ред. В.А Спивака. – СПб.: Питер, 2012. – 336 с.
24. Щербина С.В. Корпоративная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования. – 2013. - № 7. - С.47–55

ПРИЛОЖЕНИЕ

Вопросник OCAI для оценки типа корпоративной культуры

1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Спб, изд-во. 2012. С.31-32 ↑

2. Т.О. Соломанидина . «Организационная культура компании» 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2019.С.14. ↑

3. Т. Ю. Базаров Организационная культура и лояльность // Управление корпоративной культурой. — 2013. №1. С. 32-43 ↑

4. Т. Ю. Базаров Организационная культура и лояльность // Управление корпоративной культурой. — 2013.№1. С. 32-43. ↑

5. Шапиро С. А., Самраилова Е. К., Баландина О. В., Вешкурова А. Б. – «Концепции управления человеческими ресурсами» Directmedia, Mar 3, 2015 . С.340. ↑

6. Л.А. Макорина «Корпоративная культура организации как фактор развития организационной культуры личности » Омский научный вестник. 2019. Выпуск № 6. С.102 ↑

7. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенство / Э.Х. Шейн. - пер. с англ. - СПб. Питер, 2002. - 336 с. С.67 ↑

8. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2020 - 456 с. С.61 ↑

9. Макарова И.К. Управление персоналом. – М., Юриспруденция, 2018. С.224 ↑

10. Федотова О.С. Становление корпоративной культуры на предприятиях. – СПб.: Балтика, 2018. С.71 ↑

11. Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев — СПб.: Гуманистика, 2016.С.12 ↑

12. Макарова И.К. Управление персоналом. – М., Юриспруденция, 2018. С.224 ↑

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 7-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2018. С.421 ↑

14. Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев — СПб.: Гуманистика, 2016.С.9 ↑

15. Организационное поведение. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2018.- 308 с. С.167 ↑

16. Мясоедов, С.П. Основы кросс-культурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур: [учеб. пособие] / С.П. Мясоедов. - 2-е изд. - М.: Дело, 2018. - 254 с. С.78 ↑

17. Камерон Ким С., Куинн Роберт Э. Диагностика и изменение организационной культуры Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб: Питер, 2001. — 320 с: ↑

18. Камерон Ким С., Куинн Роберт Э. Диагностика и изменение организационной культуры Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб: Питер, 2001. — 320 с ↑

19. Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев — СПб.: Гуманистика, 2016.С.9 ↑

20. Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Проспект, 2013. С.88-89 ↑

21. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. - №3. - 2018. - С.186 ↑

22. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПБ.: Питер,

    2018 ↑