Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление межличностными конфликтами в проектной среде

Содержание:

Введение

Конфликты часто случаются в жизни каждого человека. Это незначительные стычки на бытовой почве, геополитические инциденты, конфликты с коллегами по работе, которые изматывают психику человека и заставляют его лишний раз переживать о тех вещах, которые этого не требуют. Это и разные конфликтные ситуации в рамках выполнения служебных обязанностей, в отсутствии которых, порой нереально решить установленные задачи. Жизнь современного делового человека сильно перегружена трудными ситуациями, требующими навыка разрешать бесчисленные противоречия меж людьми.

Конфликтные ситуации появляются во всех социальных сферах. Конфликт – один из видов общественного взаимодействия, соучастниками которого могут выступать отдельные индивиды, социальные категории, организации. Целый процесс функционирования общества состоит из инцидентов. И чем труднее социальная структура, чем более дифференцировано общество, тем более несовпадающих и взаимоисключающих интересов, целей, а значит - и больше источников для вероятного конфликта.

К самым распространенным психологическим конфликтам относятся межличностные конфликты. Они охватывают практически все сферы человеческих отношений. Любой конфликт в конечном итоге, так или иначе, сводится к межличностному. Даже в межгосударственных конфликтах происходит столкновение между лидерами или представителями государств. Поэтому знание особенностей межличностных конфликтов, причин их возникновения и способов управления ими является важной составляющей в профессиональной подготовке любого специалиста.

Особенно важной на сегодняшний день, считается проблема межличностных инцидентов в трудовых коллективах. Характерные признаки конфликта тут состоят в том, что он появляется и протекает в сфере конкретного общения людей, как соответственный итог обострившихся противоречий между ними.

Чаще всего конфликты не сами разрушительно действуют на людей и затрудняют их совместную жизнь, а следствия неких форм поведения в конфликтной ситуации: страх, агрессивность, угрозы. Если данные переживания чрезмерно интенсивны и длительны, у людей может появиться и закрепиться оборонительная реакция, то есть поведение, которое вплетается в структуру личности и извращает характер мышления, поступков и эмоций. Пагубные последствия страха, враждебности и ощущения опасности распространяются и на остальные ситуации, соучастником которых становится данный субъект. Так появляется что-то вроде цепной реакции, которая охватывает всё более широкие области межличностных взаимоотношений.

К самым распространенным психологическим конфликтам относятся межличностные конфликты. Они охватывают практически все сферы человеческих отношений. Любой конфликт в конечном итоге, так или иначе, сводится к межличностному. Даже в межгосударственных конфликтах происходит столкновение между лидерами или представителями государств. Поэтому знание особенностей межличностных конфликтов, причин их возникновения и способов управления ими является важной составляющей в профессиональной подготовке любого специалиста. Эти соображения и послужили причиной для выбора темы курсовой работы.

Глава 1. Теоретические основы управления межличностными конфликтами в процессе реализации проекта

1.1 Современные представления о проектном менеджменте

Переосмысление сути деятельности компании на основе предвидения изменений или в результате столкновения с трудностями, приводит к несомненной последовательности шагов по разработке новой стратегии и организационно-управленческих моделей деятельности:

. Стратегия компании на рынке.

. Управленческая стратегия топ -менеджмента компании.

. Система менеджмента в компании

. Модели менеджмента проектов.

. Организационная структура.

Выбор организационных форм, ресурсного обеспечения и действий по осуществлению вышеперечисленных шагов является выбором, в первую очередь, топ-менеджмента компании. Для компании, существом деятельности которой является осуществление проектов, и которая уже выбрала свою стратегию на рынке, существуют довольно действенные подходы по формированию управленческой стратегии топ-менеджмента, корпоративной культуры, системы менеджмента, организационной структуры и т.п.

По роду своей деятельности к ПОК относятся компании, работающие в области инвестиционной деятельности, строительства, научно-технических разработок, консалтинга, разработок новой продукции, инноваций и др. Но и в производственных компаниях, проводящих переустройство собственной деятельности или запускающих новую продукцию, деятельность по этим вопросам строится как проектная. В этом случае работа над проектами часто воплощаться в жизнь по принципу «предприятие в предприятии». Это значит, что проект рассматривается, как временное предприятие, имеющее своё назначение, определенные цели и задачи, свой бюджет и иные ресурсы. Причём управление таким «предприятием» осуществляется автономно, как обычной компанией в рамках корпоративной стратегии.

Требования к деятельности ПОК определяет рынок. Чем более стратегия, культура и организационно-управленческая модель адекватны и подготовлены к требованиям рынка, тем более успешно действует компания. Успешную ПОК можно описать с нескольких ракурсов и в частности, основными еѐ характеристиками являются:

1 Командная ориентация 2 Открытость коммуникаций. 3 Ориентация на окружающую среду. 4 Самоорганизация. 5 Стратегическая ориентация. 6 Открытость компании, как системы.

Каждая отдельно взятая характеристика не является критичной для успешной деятельности компании. Но их взаимосвязь ставит новую парадигму компании и эффективность её менеджмента. Современное понятие «проект» отличается от исторически сформировавшегося и широко используемого в отечественных компаниях представления о проекте, как о комплекте завершенной проектной документации. Самое общее определение проекта – это что-либо, что задумывается и планируется, осуществление большого предприятия. Проект – это предприятие (намерение), которое характеризуется неповторимостью условий и их совокупности.

Разнообразие определений проекта даже в нормативных документах, не говоря уже о многообразных авторских толкованиях, показывает, что однозначности в понятии «проект» нет. Поэтому каждая компания берёт в качестве основного, то понимание проекта, которое больше всего подходит для её деятельности. Изменения в окружающем мире приводят к увеличению типов проектов, видоизменению задач и росту выполнения заказов в проектной форме. Происходит переход в деятельности Проектно-ориентированной компании : от малого количества больших проектов-к большому количеству малых и больших проектов; от внешних проектов к совокупности внутренних и внешних проектов; от проектов по строительству, по научно-техническим разработкам к проектам по организационному развитию, банковским и другим, от хорошо структурируемых задач (научно-технических, строительных) к слабо структурируемым задачам социальной природы; от сетевого планирования к стратегическому планированию, маркетингу, развитию персонала, организационному развитию, инвестиционному проектированию; от повторяющихся проектов к совокупности взаимосвязанных повторяющихся и уникальных проектов.

Высокая динамика изменений внешней среды требуют перехода к новой модели деятельности для Проектно-ориентированной компании, которая обязана быть гибкой, адаптивной и самонастраивающейся на новые потребности рынка.

1.2. Межличностные конфликты и их психологическая сущность. Понятие, функции и особенности межличностных конфликтов.

Под межличностным конфликтом подразумевают столкновение взаимодействующих личностей на основе возникших противоречий, выступающих в виде противоположных целей, не совместимых в какой-то конкретной ситуации. Межличностный конфликт показывает себя во взаимодействии между двумя или более лицами. В межличностных конфликтах субъекты противостоят друг другу и выясняют свои отношения прямо, лицом к лицу. Это один из самых распространенных типов конфликтов. Они могут происходить как между коллегами по работе, так и между самыми близкими людьми. В межличностном конфликте каждая сторона пытается отстоять своё мнение, доказать другой стороне, то что она не права в той или иной ситуации. Люди часто прибегают к взаимным обвинениям, нападкам друг на друга, словесным оскорблениям и тому подобное. Такое поведение вызывает у участников конфликта сильные, негативные эмоциональные переживания, которые обостряют взаимодействие участников и провоцируют их на экстремальные и порой неправомерные поступки. В условиях конфликта многим людям становится тяжело управлять своими эмоциями. Многие участники конфликта после его разрешения ещё долго испытывают плохое самочувствие. Любое урегулирование конфликта или его предупреждение направлены на сохранение существующей системы межличностного взаимодействия. Всё же источником конфликта могут стать такие причины, которые ведут к разгрому сложившейся системы взаимодействия. В связи с этим выделяют различные функции конфликта.

Функции межличностного конфликта

Функции межличностного конфликта бывают 2-х видов конструктивные и деструктивные.

К конструктивным функциям относят:

а) познавательную (появление конфликта выступает как симптом неблагополучных отношений и проявления возникших противоречий); б) функцию развития (конфликт является важным источником развития его участников и совершенствования процесса взаимодействия); в) инструментальную (конфликт выступает как инструмент разрешения противоречий); г) перестроечную (конфликт снимает факторы, подтачивающие существующие межличностные взаимодействия, способствует развитию взаимопонимания между участниками). Деструктивные функции конфликта связаны с: а) разрушением oсуществующей совместной деятельности; б) ухудшением или развалом отношений; в) негативным самочувствием участников; г) низкой эффективностью дальнейшего взаимодействия и др.

При системном изучении конфликтов в них выделяют структуру и элементы. Элементами в межличностном конфликте являются: субъекты конфликта, их личностные характеристики, цели и мотивы, сторонники, причина конфликта. Структура конфликта - это взаимосвязи между его элементами. Конфликт всегда находится в развитии, поэтому его элементы и структура постоянно меняются. К личностям межличностного конфликта относят тех участников, которые отстаивают свои личные интересы, стремятся к достижению своей цели.

Объектом межличностного конфликта считают то, на что притязают его участники. Это та цель, к достижению которой стремится каждый из противоборствующих субъектов. Предметом конфликта служат противоречия, в которых проявляются противоположные интересы объектов. Отличительные особенности межличностного конфликта: 1. противоборство людей происходит непосредственно, здесь и сейчас, на основе столкновения их личных мотивов. Соперники сталкиваются лицом к лицу. 2. Проявляется весь спектр известных причин: общих и частных, объективных и субъективных 3. межличностные конфликты для субъектов конфликтного взаимодействия являются своеобразным полигоном проверки характеров, темпераментов, проявления способностей, интеллекта, воли и других индивидуально-психологических особенностей 4. отличаются высокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующими субъектами 5. затрагивают интересы окружения. В зависимости от взаимной направленности субъектов и межличностных отношений (симпатии-антипатии) межличностные конфликты могут классифицироваться следующим образом. 1. Групповые конфликты. Групповой конфликт - противоборство, в котором хотя бы одна сторона представлена малой социальной группой.

В зависимости от участников выделяют два типа групповых конфликтов «личность-группа» и «группа-группа».

Конфликты между личностью и группой возникают в среде групповых взаимоотношений и отличаются некоторыми особенностями, которые необходимо учитывать при столкновении с такого рода конфликтом. Первая особенность связана со структурой конфликта. Субъектом в нем с одной стороны выступает личность, а с другой - группа. Стало быть, конфликтное взаимодействие протекает на основе столкновения личностных и групповых мотивов. Группа (или толпа) обладает дополнительной мощностью и не мобильностью. Поэтому в таком конфликте субъекты, включенные в группы, проявляют большую жестокость, чем обычно могут себе позволить. Вторая особенность отражает специфику причин конфликта. Такие причины связаны непосредственно с положением индивида в группе, которое характеризуется расхождением в таких понятиях: Позиция - официальное, определяемое должностью положение Статус - реальное положение личности в системе внутригрупповых отношений, степень еѐ авторитетности. Статус может быть высоким, средним и низким (относительно положения) Внутренняя установка - субъективное восприятие личностью своего статуса Роль - нормативно заданный или коллективно одобряемый образец поведения личности Групповые нормы - общие правила поведения, которых придерживаются все члены группы.

Причины конфликта между личностью и группой всегда связаны: 1) с нарушением ролевых ожиданий; 2) с неадекватностью внутренней установки статусу личности (особенно конфликтность личности с группой наблюдается при завышении у неё внутренней установки; 3) с нарушением групповых норм.

Третья особенность отражается в форме проявления конфликта. Это применение групповых санкций, ограничение или прекращение неформального общения, эйфория. Классификация конфликтов "личность-группа" выглядит так:

1. Руководитель-коллектив -а) Новый руководитель, назначенный со стороны б) Стиль управления в) Низкая компетентность руководителя г) Сильное влияние отрицательно направленных микрогрупп и их лидеров

2. Рядовой член коллектива – коллектив - а) Конфликтная личность б) Нарушение групповых норм в) Неадекватность внутренней установки статусу

3. Лидер – группа -а) Низкая профессиональная подготовка б) Применение компромата против лидера в) Превышение полномочий лидерства г) Изменение группового сознания

2. Межгрупповые конфликты

Противоборствующие стороны - группы (малые, средние и микрогруппы). В основе - столкновение противоположно направленных групповых мотивов. Происхождение межгрупповых конфликтов объясняется природно обусловленной враждебностью к «чужим» и привязанностью к «своим».

Межгрупповой конфликт имеет некоторую специфику. Во-первых, образ конфликтной ситуации (и без того всегда субъективный) имеет характер групповых взглядов, мнений и оценок. Характеристика типичного субъективного содержания конфликтной ситуации межгруппового конфликта сводится к следующим явлениям

1. Деиндивидуализация взаимного восприятия. Члены конфликтующих групп воспринимают друг друга по схеме «Мы-Они».

2. Неадекватное социальное, групповое сравнение. В групповых мнениях своя группа всегда будет оценивается выше.

3. Групповая атрибуция. Позитивное поведение своей группы и негативное поведение чужой группы объясняется внутренними причинам. Следовательно, негативное поведение своей группы и позитивное поведение чужой группы объясняются внешними обстоятельствами.

4. Агрессия. В межгрупповых конфликтах субъект склонен вести себя более агрессивно, нежели в случае, когда от него требуется принятие персонального решения. Причины такого поведения кроются в так называемом эффекте толпы, который с одной стороны обеспечивает «заразительность агрессии», а с другой заметно снижает чувство индивидуальной ответственности за происходящее. В группе всегда имеется лидер, на которого, по мнению рядовых в случае наказания и будет направлена энергия. Поэтому ответственность за своё поведение заметно уменьшается. Кроме того, агрессивные проявления в группе дают ощущение анонимности, что также понижает чувство персональной ответственности. И, наконец, агрессивное поведение в группе людей, так же агрессивно настроенных , воспринимается как социальное одобрение и поддержка.

К межгрупповым конфликтам относятся трудовой конфликт, межэтнический конфликт и внутриполитический конфликт.

3. Международные конфликты

В международных конфликтах основными субъектами преимущественно являются государства. Исходя из этого выделяют:

- межгосударственные конфликты;

- национально-освободительные войны (одна из сторон - государство), антиколониальные, войны народов, против расизма, против правительств;

- внутренние интернационализированные конфликты (государство - помощник одной из сторон на территории другого государства).

Виды межгосударственных конфликтов:

- конфликт идеологий

- конфликт из-за политического господства

- территориальный конфликт

- религиозный конфликт

Межгосударственный конфликт часто реализуется в форме войны. Нужно проводить четкую границу между войной и межгосударственным конфликтом:

- военные конфликты менее масштабны. Цели - ограничены. Причины - спорные вопросы. Причина войны - глубинные экономические и идеологические противоречия между государствами. Войны более масштабны;

- война - состояние всего общества, участвующего в ней, военный конфликт - состояние социальной группы;

- война частично меняет дальнейшее развитие государства, военный конфликт может привести лишь к небольшим изменениям.

4. Конфликты по вертикали

Причины конфликтов в звене "руководитель-подчиненный".

Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Проанализируем объективные причины конфликтов данного типа.

1. Субординационный характер отношений. Противоречие в звене "руководитель - подчиненный" заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Подчиненный обязан выполнять указания и распоряжения начальника, то есть обязан подчиняться. Почти никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неминуемо порождают конфликты.

2. Деятельность в системе "человек - человек" конфликтогенна по своей природе. Наиболее конфликтогенными в силу особенностей взаимодействия являются педагогическая и воинская деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сфера обслуживания и сфера руководства, а также журналистская деятельность.

3. Большая часть конфликтов по вертикали определяется предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности, оценкой результатов работы и введением инноваций.

4. Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов.

5. Наиболее конфликтно звено "непосредственный руководитель-подчиненный". Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов идет на спад.

6. Разбалансированность рабочего места. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы. Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот.

7. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений;

) у руководителя много непосредственных подчиненных - более 10 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

8. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

9. Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Инновационные конфликты

Само понятие "инновация" впервые стало использоваться в исследованиях культурологов ХIХ века и означало внедрение элементов одной культуры в другую. Сегодня термин инновация рассматривается шире - как любое "нововведение", связанное не только с взаимодействием разных культур, но и просто с изобретениями человека. Под понятие инновация попадает не все новое. Инновацией не является то новое, что возникает на смену старому естественным путем, нововведениями нельзя считать те многочисленные усовершенствования, которые не имеют существенной новизны. Нововведением является значительная новая идея, которая пока не внедряется.

Вероятность инновационного конфликта возрастает, если:

а) новшество масштабно;

б) в инновационный процесс вовлечено большое количество людей;

в) нововведение радикально;

г) процесс инновации идет быстро;

д) отсутствует информационное обеспечение процесса.

Доказано, что инновационный конфликт имеет полимотивированный характер. Направленность мотиваций оппонентов различна. У новатора они более общественно-ориентированы, у консерватора - личностно-ориентированы.

Способы предотвращения и разрешения инновационных конфликтов:

1. Предлагайте конструктивные инновации.

2. Предварительно информируйте коллектив.

3. Заручитесь поддержкой коллег.

4. Если возможно, предлагайте альтернативные решения.

5. Если возможно, внедряйте новшества поэтапно.

6. Семейные конфликты.

1.3. Методы управления межличностными конфликтами в проектной среде.

Предполагается следующий алгоритм разрешения межличностных конфликтов:

- определите причину и суть проблемы;

- поговорить с каждым, кого затронул конфликт, обсудить мнения, плавно переходя к следующему пункту;

- выясните все желания и интересы участников;

- найдите возможные решения, пытаясь не отказываться от других предложений и выделите самые лучшие варианты.

По мнению специалистов в области разрешения конфликтов, стратегии взаимодействия, которые избирают участники конфликтной ситуации, становятся решающим фактором преодоления данной конфликтной ситуации.

Стратегии поведения участников межличностной конфликтной ситуации разделяются на три основные категории.

1. силовые стратегии: к ним относятся стратегии поведения участников конфликта, направленные на достижение собственных интересов без учета интересов партнера. В психологии они описываются как доминирование, конкуренция, соперничество.

2. другую группу стратегий взаимодействия в конфликте образуют такие формы поведения, которые имеют в своей основе стремление к уходу от конфликта. Они могут иметь характер игнорирования проблемы, непризнания наличия конфликта, ухода от проблемы вместо ее решения.

3. третья форма ухода от конфликта - уступчивость, готовность пренебречь, поступиться своими интересами, целями. Она может иметь обоснованный, рациональный характер в тех случаях, когда предмет конфликта является не слишком важным для человека.Эта группа стратегий расценивается как наиболее эффективный путь к разрешению межличностных конфликтов. Она объединяет разнообразные переговорные стратегии, ведущие к выработке решений, в большей или меньшей степени удовлетворяющих интересам обеих сторон.

При разрешении межличностных конфликтов выделяют две модели переговоров:

- модель «взаимных выгод»: возможно нахождение таких вариантов решения проблемы, которые полностью удовлетворяют интересам обеих сторон. Это возможно в тех ситуациях, когда интересы сторон, хотя и противоречат друг другу, но не являются несовместимыми.

- модель «уступок – сближения»: используется в тех случаях, когда интересы сторон несовместимы и оказываются возможными только компромиссные решения, получаемые с помощью уступок сторон.

Так или иначе переговорные стратегии разрешения конфликтов объединяет то, что взаимодействие участников из противоречивого становится согласованным, основанным на общем интересе.

Разрешение конфликта можно считать окончательным только в том случае, если участники этого конфликта не просто находят какое-то решение проблемы, ставшей предметом их разногласий, но приходят к этому решению в результате согласия. Это позволяет рассчитывать не только на устранение разделяющих их спорных вопросов, но и на восстановление, нормализацию их отношений и взаимодействия, которые могли быть нарушены в результате конфликта. Согласие же сторон относительно того или иного варианта решения возможно только в результате договоренностей сторон, именно поэтому переговорные стратегии - действительно конструктивные способы разрешения межличностных конфликтов.

Выделяют пять других основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

- уклонение от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. Уход, как вариант исхода конфликта более всего свойствен психологическому типу «мыслителя», который не всегда сразу готов к разрешению сложной ситуации. Ему нужно время для обдумывания причин и поиска способов решения конфликтной ситуации. Такой тип разрешения использует и «практик», добавляя при этом элемент взаимности обвинения.

- сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

- компромисс как открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее подходящего для обеих сторон решения. В этом случае компаньоны выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензий.

- принуждение - неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточное количество мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона.

- решение проблемы: чтобы определить существо конфликта, его участники должны скоординировать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.

Разрешение межличностных конфликтов невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Сколь бы ни были разнообразны конфликты, процесс их предотвращения характеризуется некоторыми общими чертами. Прежде всего, как этап более широкого управленческого процесса он осуществляется в рамках его необходимых условий и принципиальных, проанализированных ранее. Кроме того, ему присущи свои предпосылки, специфические этапы, стратегия и технология.

Управление конфликтом предполагает не только урегулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно грамотно поставленная работа по предотвращению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.

Вся деятельность по предупреждению конфликтов представляет собой одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать имеющиеся теоретические и эмпирические данные и на этой основе предсказывать, прогнозировать будущее.

Профилактика конфликта и представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении факторов конфликта и ограничении возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:

- знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций;

- уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются такой дисциплиной как конфликтология

- глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее урегулированию

- степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; эта адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения операться на свой опыт и интуицию.

Из этого следует, что деятельность по предупреждению конфликтов является весьма сложным делом. Поэтому возможности профилактической деятельности не следует переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать.

Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает методы социально-психологического, организационно - управленческого и морально-этического характера.

Важнейшие из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений людей, следующие:

1. метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных конфликтантов o общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников возникает поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, сообща решают возникающие проблемы.

2. метод доброжелательности, или сопереживания другому человеку (эмпатии), развития способности к сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическую помощь. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости.

3. метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. При возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, главным методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности.

4. метод взаимного дополнения, который предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами.

5. метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше — и каких бы то ни было различий между ними. Конечно, можно критиковать уравнительный метод распределения как несправедливый, уступающий методу индивидуального вознаграждения.

6. последний из психологических способов предупреждения конфликтов заимствуется у спецов по тренировке животных, у дрессировщиков, которые, как известно, всегда поощряют своих воспитанников за хорошо выполненные команды. Этот метод условно может быть назван методом психологического поглаживания. Он предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого практика выработала много способов, таких, как юбилеи, презентации, тимбилдинг и различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, препятствующую возникновение конфликтов.

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Заключение. Избежать конфликтов порой невозможно, да в этом и нет необходимости, так как любой конфликт, межличностный в том числе, является формой проявления объективных противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, способствует их развитию, переходу на более высокий уровень. Задача заключается в том, чтобы минимизировать деструктивные последствия конфликтов, уменьшить их разрушительный потенциал, используя методы их конструктивного урегулирования. Для этого, прежде всего, необходимо разобрать причины возникновения конфликта, его структуру.

Разрешение конфликтов – сложный многоходовый процесс, который, основываясь на диагностике конфликтов, выражается в предупреждении, сдерживании и регулирование конфликтов. Управление конфликтами характеризуется в выработке стратегий конфликтного поведения, в подавлении или стимулировании конфликтов, в снижении уровня конфликтных деструкции.

Глава 2. Анализ сферы реализации проекта

В теоретическом плане анализ предшествует синтезу, так как в синтезе могут быть раскрыты многообразные связи и отношения между социальными элементами.

Понятие диагностика, как способность распознавать методы, направленные на «схватывание» целостности, диагностика неразрывно связана с анализом и синтезом.

В психологии конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом сил, мнений, сторон, интересов, целей и различных представлений о способе их достижения. При анализе конфликта в организации необходимо раскрыть истинные мотивы поведения участников конфликта, понять их интересы и цели, найти способы сделать конфликт управляемым, свести к минимуму его негативные последствия.

В социальной психологии обычно выделяют несколько основных типов конфликтов в организации в зависимости от различных критериев их оценки. Так, возможен межличностный конфликт (трения между сотрудниками, противостояние руководителя и подчиненного и так далее), а также конфликты между личностью и организацией, между группами внутри организации, между разными организациями.

Некоторые исследователи выделяют следующие виды конфликтов, которые наиболее часто проявляются в организации:

Первый - между работодателями и служащими.

Второй - между подразделениями крупных организаций.

Третий - межличностные конфликты.

Четвертый - межэтнические конфликты.

Есть авторы, которые рассматривают сущность конфликта с правовой точки зрения и относят социально-трудовые конфликты к области юридической конфликтологии. Такое причисление базируется на широком смысле юридического (юридически оформленного) конфликта. Они понимают под конфликтом любой конфликт, в котором спор так или иначе связан с правовыми отношениями сторон, а сам конфликт влечет юридические последствия.

2.1. Общая характеристика организации. Резюме проекта.

Одна из сторон организации - процессуальная динамика - была лишь обозначена в самом общем виде и не стала предметом подробного анализа. Чтобы восполнить возникший пробел, остановимся на характеристике динамических свойств организации, том многообразии процессов по упорядочению, которые непрерывно протекают в окружающем нас мире. Процессы организации могут быть условно разделены на самоорганизуемые, организуемые и смешанные (рис.1).

Рис 1 Процессы организации

Процессы организации

самоорганизуемые

организуемые

смешанные

Самоорганизуемые - это те процессы, которые совершаются сами по себе, благодаря взаимодействию тех или иных факторов, в то время как организуемые всегда кто-то или что-то реализовывает, направляет как бы волевым порядком. Очевидно, что смешанные процессы представляют собой сочетание первых и вторых. Простейшими примерами самоорганизуемых процессов являются процессы зарождения жизни на Земле, самоопыление у растений, процессы самоуправления в кибернетических системах. К организуемым процессам можно отнести процессы управления предприятием, городом, государством, организацию трудового процесса, новой фирмы. К смешанным - искусственное оплодотворение яйцеклетки, после которого развитие зародыша в утробе матери протекает естественным путём, выхаживание птенца, выпавшего из гнезда и др. Следует, однако, подчеркнуть, что содержание всех процессов организации (рис. 1), механизмы их реализации по сути не отличаются друг от друга. Все они основаны на общих способах взаимодействия «активностей» и их сочетаниях. Как писал А.А. Богданов: «Человек в своей организующей деятельности является только учеником и подражателем великого общего организатора - природы. Поэтому методы человеческие не могут выйти за пределы методов природы и представляют по отношению к ним только частные случаи... Давно замечено и установлено, что во всей своей деятельности - в практике и мышлении - человек только соединяет и разделяет какие-нибудь намеченные элементы. Процесс труда сводится к соединению разных «материалов», «орудий» труда и «рабочей силы» и к объединению разных частей этих комплексов, в результате чего получается организованное целое - «продукт».

Переходя к процессам стихийной природы, исследование находит в них те же два момента и в том же соотношении. Всякое событие, всякое изменение комплексов и их форм возможно представить как цепь актов соединения того, что было разделено, и разделение того, что было связано. Так, например, питание организма есть присоединение элементов среды к его составу; размножение происходит таким способом, что от организма отделяется известная группировка его комплексов; все химические реакции сводятся к сочетаниям атомных элементов вещества и их разложениям.

Стало быть, в основе реализации всех процессов организации лежит развитие гармоничных взаимоотношений в природных и общественных системах.

Рассмотрим теперь процессы самоорганизации. Отметим, что это процессы, в ходе которых самообразуется, самовоспроизводится и самосовершенствуется организация как сложная динамическая система. Отличительной особенностью их является целенаправленный, но вместе с тем естественный, спонтанный характер: эти процессы, протекающие при взаимодействии системы с окружающей средой, в той или иной мере автономны и относительно независимы от неё.

Можно выделить 3 типа процессов самоорганизации:

• процессы, благодаря которым происходит самозарождение организации, то есть возникновение качественно нового целостного формирования из некоторой совокупности объектов определенного уровня (например, генезис многоклеточных организмов из одноклеточных);

• процессы, поддерживающие определенный уровень организации при применении внешних и внутренних условий её функционирования (например, гомеостатический механизм, действие отрицательной обратной связи и др.);

• процессы совершенствования и саморазвития организаций, которые способны накапливать и использовать прошлый опыт.

При системном изучении конфликтов в них выделяют структуру и элементы. Элементами в межличностном конфликте являются: субъекты конфликта, их личностные качества, цели и мотивы, сторонники, причина конфликта. Структура конфликта — это взаимосвязи между его элементами. Конфликт всегда находится в развитии, поэтому его элементы и структура постоянно меняются.

Последнее время всё чаще приходится слышать в профессиональных диалогах, да и в бытовой речи упоминание о проектах, их эффективности, осуществимости и рисках, связанных с их реализацией. Однако собеседники не слишком углубляются в суть этого понятия, и хотя интуитивно оно применяется в целом адекватно его содержанию, если предложить собеседникам дать краткое определение понятия «проект», то шанс услышать чёткий ответ мало вероятен. Между тем, управление проектами уже довольно долгое время представляет собой вполне сложившееся и относительно самостоятельное направление практической и научной деятельности. Однако в то время как на Западе культура управления проектами с применением автоматизированных технологий давно стала неотъемлемой частью культуры ведения всего бизнеса, Россия до сих пор остается в стороне от современных тенденций. Отечественные компании несут крупные финансовые потери, предпочитая практику штурмовщины и пропихивания проектов нежели грамотному управлению ими.

Иногда можно услышать мнение о том, что технологии разработки и реализации проектов в СССР, обладая определенными особенностями, тем не менее, не уступают западным. В следующих разделах мы подробнее рассмотрим историю формирования и развития идеологии управления проектам. В данный момент достаточно будет выделить лишь основные специфические посылки, позволяющие делать вывод о том, что в современной России культура управления проектами практически отсутствует. Прежде всего, сама идея проекта, его концепция, исходные критерии и параметры формулировались в недрах вышестоящих структур и доводились до исполнителей как данность. В связи с этим ни один, даже опытный исполнитель этих замыслов, не имел сколько-нибудь значимого опыта в формулировании идеи проекта, тем более в условиях максимальной неопределенности.

Была и другая причина, препятствовавшая развитию идеологии управления проектами – это наличие системы нормативных материалов, которая представляла собой огромный массив директивных указаний. Сеть исследовательских и проектных институтов постоянно развивала и улучшала систему нормативной документации. Зарубежных коллег поражали масштабы такого рода деятельности. С одной стороны, развитая система нормирования существенно упрощала разработку проекта, но с другой стороны, нормативная база представляла собой, по сути, систему директив, существенно ограничивающих свободу выбора разработчиков проекта в принятии решений.

Очевидно, чтобы избежать в дальнейшем непонимания, целесообразно с самого начала задать четкие границы содержания основных понятий. Прежде всего, необходимо отдавать отчет в том, что любой проект это, прежде всего, набор вероятностных процессов и точно предсказать сценарий развития событий достаточно трудно. Ни одним нормативным документом не предусматриваются, например, поломка механизмов, с помощью которых осуществляется данный процесс или неожиданная болезнь производителя работ. Очевидно, именно по этим причинам редкие проекты были реализованы в пределах изначально определенных параметрических характеристик. Например, согласно проведенным исследованиям в области информационных проектов, осуществляемых для частных и государственных компаний, около 90 % проектов не были успешно выполнены из-за перерасхода средств или отклонения от плановых сроков. Более того, 33% проектов были прекращены до того, как дошли до стадии завершения. При этом, примерно 1/3 из проектов, выполняемых мелкими, средними и крупными компаниями, сообщали о превышении бюджета в среднем на 150-200%. Более чем одна треть из обследуемых компании сообщали о превышении сроков на 200-300%. Такая статистика свидетельствует о том, что методы и средства управления проектами используются мало эффективно. Не случайно сформулирован «закон Хеопса». Согласно легенде, Хеопс, построив свою пирамиду, изрек следующее: «Ничто и никогда не делается в заранее определенные сроки, по заданной цене и изначально сформулированном качестве».

Сегодня ситуация в стране изменилась существенным образом. Распалась система централизованного планирования, позволявшая не задумываться над вопросом: бать – или не быть проекту. Нормативная база безнадежно устарела, а современные технологии ушли далеко вперед. Поэтому задачи применения технологий управления проектами в условиях максимальной неопределенности стали особенно актуальными.

И так, если обратиться к Большому энциклопедическому словарю, то можно обнаружить три определения понятия «проект»:

Проект (от лат. Projectus , буквально – брошенный вперед), 1) совокупность документов (расчетов, чертежей и др.) для создания какого-либо сооружения или изделия. 2) Предварительный текст какого-либо документа. 3) Замысел, план.

Чаще всего в отечественной практике понятие «проект» связывается с первым его значением, т.е. комплексом технической и сметной документации для создания чего-либо. Однако на западе для обозначения такого понятия чаще применяется термин design, а понятие «проект» (project) трактуется более широко. С этой точки зрения ни сообщенная нам устно, ни изложенная на бумаге какая-либо идея сама по себе никаким действием не является, это есть лишь описание предполагаемого действия. Тем не менее, довольно часто под этим термином понимается некая кипа бумаг, на титульном листе которой написано «проект». Можно констатировать, что смысловая нагрузка этого понятия во многом зависит от контекста. Таким образом, следует различать сами действия, образующие проект, и описание этих действий, изложенные в той или иной форме. В дальнейшем мы сосредоточимся, прежде всего, на рассмотрении действий, периодически обращаясь к их описанию.

Вот как определяют этот термин в Российской Ассоциации Управления проектами СОВНЕТ:

Проект - это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Словосочетание «отдельной системы», включенное в определение, указывает не только на целостность проекта и его разграничение с другими предприятиями, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства), а значит - его неповторимость и признаки новизны.

Специалисты компании «Консалтинг ПРИМ» считают, что:

Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета.

Московское отделение Ассоциации управления проектами Project Management Institute (PMI) - Институт Управления Проектами дает следующее определение:

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. «Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

Представленные варианты определения иллюстрируют многообразие взглядов на проект, как понятие. Можно утверждать, что каждый специалист, произнося слово проект, имеет свое индивидуальное представление о содержании этого понятия. Не имея критерия выбора того или иного определения автор вынужден сформулировать свое. Поэтому, условимся понимать под «проектом» в заданном нами контексте следующее:

Проект (project) - целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов) направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве.

Проектные материалы (project documents) – документ (система документов), содержащий описание и обоснование проекта.

Проектирование (projecting, designing) – процесс подготовки (разработки) проектных материалов.

Проектировщик (designer) – лицо, разрабатывающее или участвующее в разработке проектных материалов.

По сути, в определении проекта как понятия заложен основной принцип зарождения и формирования концепции проекта, описываемый так называемым треугольником ограничений цена – сроки - качество.

Таким образом, все проекты имеют между собой ряд общих признаков, делающих их проектами:

1. направленность на достижение конкретных целей;

2. координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3. ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и окончанием;

4. сформированный и обоснованный бюджет;

5. определенное качество;

6. неповторимость и уникальность.

Организация (как процесс) –структурирование процессов и делегирование полномочий.

В широком смысле организация понимается как совокупность структуры системы и способов функционирования ее элементов. Применительно к УП организация рассматривается как одна из основных функций УП и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально.

Проект не существует самостоятельно и тесно связан с его окружением. Мало того, именно среда, в которой возникает проект чаще всего его и порождает. Поэтому вопросам влияния окружающей среды на проект в дальнейшем будет уделено особое внимание (рис. 2).

Рис. 2. Сравнение принципов Управления проектами и

Управление процессами в организации

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Итак, жизненный цикл проекта – полная совокупность ступеней развития проекта от момента возникновения идеи до её полного завершения.(Рис 3)

Рис. 3 Жизненный цикл традиционных проектов.

Так жизненный цикл может включать в себя такие фазы как:

- концептуальную фазу (concept phase), включающую формирование концепции, а именно: формулирование целей, разработку концептуального плана, обоснование осуществимости проекта (технико-экономическое обоснование) и т.д.;

- фазу разработки проекта (development phase), иногда эту фазу называют подготовительной или фазой планирования, включающую определение структуры работ, формирование бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, календарных планов выполнения работ, ресурсного обеспечения проекта, заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками, а также другие сопутствующие работы;

- фазу выполнения проекта (execution phase), включающую работы по реализации проекта (например, организацию закупок и поставок, материальных и финансовых потоков, основных производственных процессов, систем менеджмента качества, информационного обеспечения, контроля жизнедеятельности проекта, управление изменениями);

- фазу завершения проекта (termination phase), включающую в общем случае приемочные испытания, пробную эксплуатацию, сдачу объекта, анализ накопленной информации.

Рис.4 Переменные параметры проектной среды

Итак, представляется очевидным, что руководители проектов отвечают за три основных аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. За тридцать с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трёх основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

В литературе имеется самый широкий диапазон представлений. А.Я. Анцупов и А. И. Шипилов в учебнике «Конфликтология» дают детально разработанную таблицу основных периодов и этапов динамики конфликта. В зависимости от степени напряженности отношений они выделяют дифференцирующую и интегрирующую части конфликта.

Сам конфликт состоит из трёх периодов:

1) предконфликт (возникновение объективной проблемной ситуации, осознание объективной проблемной ситуации, попытки решить проблему неконфликтными способами, предконфликтная ситуация);

2) конфликт (инцидент, эскалация, сбалансированное противодействие, завершение конфликта);

3) после конфликтная ситуация (частичная нормализация отношений, полная нормализация отношений).

Доктор психологии Даниэль Дэна, один из пионеров в области разрешения конфликтов, в своем четырех шаговом методе улучшения взаимоотношений выделяет всего три уровня развития конфликта:

1-й уровень: стычки (мелкие неприятности, не представляющие угрозы для взаимоотношений);

2-й уровень: столкновения (перерастание стычек в столкновения — расширение круга причин, вызывающих ссоры, уменьшение желания взаимодействовать с другим и уменьшение веры в его добрые намерения к нам);

3-й уровень: кризис (перерастание столкновений в кризис — окончательное решение о разрыве отношений, которые носят нездоровый характер, здесь эмоциональная неустойчивость участников доходит до такой степени, что появляются опасения физического насилия).

Каждый из этих авторов по-своему определяет тактику и стратегию разрешения конфликтов и их предупреждения.

В любом случае для возникновения межличностного конфликта необходимо наличие противоречий (объективных или мнимых). Противоречия, возникшие из-за несовпадения во взглядах, оценках людей по самым различным явлениям, ведут к ситуации спора. Если она представляет угрозу одному из участников, то возникает конфликтная ситуация.

В своём подходе к изучению конфликтных явления К. Томас делал акцент на изменение традиционного тогда отношения к подобным ситуациям, заключавшееся в создании некоего бесконфликтного пространства, а не в умелом управлении ими, поскольку находил наравне с негативной стороной и позитивное влияние столкновения интересов и мнений.

В соответствии с этим К. Томас считал нужным сконцентрировать внимание на следующих аспектах изучения конфликтов и сопутствующих явлений: какие формы поведения в конфликтных ситуациях наиболее характерны для людей и по каким соображениям; какие из них являются более продуктивными и разумными, а какие стоит отнести к нерациональным и деструктивным; каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение.

Существуют пять основных стратегий поведения в конфликте. В основу их положена система, называемая методом Томаса - Килменна. Метод был разработан К.У. Томасом и Р.Х. Килменном в 1972 году. Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта.

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой член коллектива хочет удовлетворить собственные интересы (действуя активно или пассивно) – напористость и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально) - кооперация. Если воспользоваться прямоугольной системой координат, то получится сетка Томаса - Килменна, позволяющая определить место и название для каждого из пяти основных стратегий разрешения конфликта. На абсциссе мы фиксируем уровень направленности на интересы других людей, вовлеченных в конфликт, а на ординате – уровень направленности на собственные интересы (рис. 5).

Рисунок 5. Двухмерная модель Томаса – Килменна

При анализе конфликтов на основе рассматриваемой модели нужно иметь в виду, что уровень направленности на собственные интересы или интересы соперника зависит от трех обстоятельств:

содержания предмета конфликта;

ценности межличностных отношений;

индивидуально-психологических особенностей личности.

Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим (дружба, любовь, товарищество, партнерство и т. д.) не представляют никакой ценности, то и поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество).

И, наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленностью такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку. С.М. Емельянов дополняет двухмерную модель Томаса—Килменна третьим измерением — ценностью межличностных отношений (МЛО).

Схематически она представлена на рис. 6

Рис. 6 Трехмерная модель Томаса -Килменна- Емельянова

Стиль избегания, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Этот стиль используется, когда проблема не так важна, когда человек не хочет тратить силы на ее решение, когда человек чувствует себя неправым или когда другой человек обладает большей властью.

Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль конкуренции или разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Он требует от человека использования волевых качеств. Однако у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

-рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;

- при этом проявляют доверие и откровенность в отношении других;

- признают, что при таком взаимоудовлетворяющем исходе конфликта, все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

- считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

- полагают, что никто ни должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль приспособления, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль носит типа «невыигрыш - выигрыш» носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. Это стиль типа «непроигрыш - невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Элтон Мэйо, изучая влияние различных факторов на повышение производительности труда, показал, сколь важны, с одной стороны, взгляд на человека как на социальный организм, ориентированный и включенный в контекст группового поведения, а с другой несовместимость самой природы человека с жесткой иерархией подчиненности в строго регламентированной организации. Результатом исследований стали рекомендации руководителям индустриальных предприятий:

1) уделять больше внимания людям, чем выпуску продукции;

2) идти смелее на замену индивидуального вознаграждения групповым (коллективным);

3) дополнять экономическое стимулирование социально - психологическим, имея в виду поддержание благоприятной моральной атмосферы, повышение удовлетворенности работой, следование демократическому стилю руководства;

4) использовать такие средства повышения производительности труда, как «гуманизация труда», «групповые решения», «просвещение служащих», паритетные отношения с профсоюзами и т. п.

Определенное влияние на развитие конфликтологии оказали социологи известной Чикагской школы. Они отводили конфликтам место в ряду четырех взаимосвязанных типов социального взаимодействия - соревнования, конфликта, приспособления и ассимиляции. Конфликтам принадлежит переходная роль от соревнования к другим типам взаимодействия.

Учёные разных стран обратили внимание на то, что конфликты неизменно возникают даже в тех организациях, которые функционируют и управляются безупречно. Это обстоятельство вновь и вновь заставляло усомниться в том, что какая-либо модель социальной системы способна обеспечить стабильный консенсус (единодушие, единогласие). Вместе с тем крепло понимание необходимости учитывать естественную неизбежность и закономерный характер социальных противоречий, перерастающих в конфликты. В итоге с начала 50-х гг. в США, Германии, Франции, ряде других западных стран сложились и получили распространение современные концепции конфликта.

Первой по времени появления следует назвать концепцию позитивно-функционального конфликта американца Льюиса Козера. Суть этой концепции в том, что конфликты не есть нечто чужеродное, аномальное для общества, они - продукт, элемент внутреннего состояния социальной системы, существующего в ней порядка вещей и самих отношений между отдельными личностями и социальными группами. Козер, предлагая понимать под конфликтом «борьбу за ценности и претензии», усматривал в нем некую социальную напряженность между тем, что есть, и тем, что должно быть, в соответствии с чувствами, взглядами, интересами определенных социальных групп oи индивидов. Конфликты, по его мнению, выполняют важные функции. Это способ, которым общество время от времени разряжает напряженную обстановку, разрешает коллизии и противоречия между отдельными людьми и социальными группами. В любом конфликтном противоборстве заложен позитивный потенциал. Это связано с тем, что конфликт способствует социализации индивидов и образованию социальных групп, установлению и поддержанию относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, созданию и сохранению баланса сил, сигнализирует о тех или иных социальных проблемах и недостатках.

Точки зрения четко выраженного критического отношения к структурно-функциональному анализу, скептического восприятия «равновесно - интегральной» модели общественного устройства придерживаются некоторые западноевропейские ученые. Среди них выделяется немецкий социолог Ралъф Дарендорф, предложивший концепцию конфликтной модели общества. Дарендорф считает, что общество в каждый момент подвержено изменениям, в любой своей точке пронизано рассогласованием и конфликтами. Всякий элемент социальной системы в той или иной степени вызывает изменения и дезорганизацию. Каждое общество основано на господстве, на том, что одни принуждают и подчиняют других. Конфликты, полагает Дарендорф, в принципе не устранимы из общественной жизни, это неизбежное следствие всякой иерархически организованной системы. Однако люди имеют возможности регулирования конфликтов, предупреждения «социальных потрясений». Для этого важны, по крайней мере, три условия:

1) наличие ценностных установок, признание различий и противостояния конфликтующих сторон;

2) уровень организации сторон - чем выше степень организованности, тем легче достичь согласия и исполнения договоренностей;

3) взаимоприемлемость определенных правил, соблюдение которых позволяет сохранять или поддерживать отношения между сторонами, участвующими в конфликте.

2.2. Анализ межличностных конфликтов во внутренней среде проекта

Анализу причин возникновения межличностных конфликтов посвящены многие исследования современных авторов. Большинство из них указывают на две группы причин конфликтов: объективные и субъективные.

Возможность конфликтов, справедливо подчеркивает Г.Фомин, заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать прежде всего социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.

Конфликты занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побеждённые.

Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности.

Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Одной из типичных причин социально-психологических межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие. Теоретическая основа анализа межличностных конфликтов была разработана американским психологом Э. Берном, который предложил своеобразную сетевую модель описания взаимодействия партнеров.

Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими вынужден играть более десятка ролей, причем далеко не всегда успешно. В предлагаемой модели каждый партнер может имитировать роль С - старшего, Р - равного или М - младшего. Если ролевое взаимодействие сбалансировано, то общение может развиваться бесконфликтно, иначе при дисбалансе ролей возможен конфликт.

Н. В. Гришина, изучая межличностные конфликты на ряде предприятий, выявила и систематизировала их причины.

Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности- получению определенных продуктов. Такими факторами могут быть: а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере); б) перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители); в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства-подчинения» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя.

Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся: а) опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива; б) нерешимость ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали; в) функциональные нарушения в системе «руководства-подчинения», препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным.

В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям.

Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, в том числе и в трудовой деятельности, не существует. И к причинам, только что названным, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой.

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Самая большая ошибка, по мнению Г. Гагаринской, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий. По мнению другого автора - С. Климовой, «проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит в том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны строить договорные отношения с союзниками об условиях их участия в конфликте и об условиях разрешения конфликта с противником». Конфликты, по словам автора, могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме. Автор предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих внутри фирмы, и говорит об опасности последних, так как они могут отличаться разрушительными результатами.

В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам. Никогда не откладывать решение разногласий на потом, необходимо активно поддерживать сотрудничество внутри организации.

Анализируя конфликты, целесообразнo обращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести к обострению ситуации.

Вместе с этим признаётся, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения.

Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конкретного конфликта и использованием несоответствующего инструментария.

По мнению Е. Поповой, в наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема, по словам автора, заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта в организации содержится в том, какую позицию в нём занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны данной организации. Самой большой ошибкой руководителя в управлении этой ситуацией становится игнорирование проблемы. Автор говорит, что конфликты могут развиваться различным образом, следовательно, возможны различные методы их преодоления (например, структурные и межличностные).

С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:

1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

По уровням взаимодействия различают «вертикальные» и «горизонтальные» конфликты. «Горизонтальные» – взаимоотношения равных по своему должностному статусу оппонентов, а «вертикальные» - столкновение разных по должности людей или групп.

Таблица 1

Горизонтальные и вертикальные конфликты

Тип конфликта

Способ проявления конфликта

По «горизонтали

По «вертикале»

«снизу вверх»

«сверху вниз»

Препятствия достижению основных целей совместной трудовой деятельности

Действия одного препятствуют успешной деятельности другого. Организационный конфликт.

Руководитель не обеспечивает подчиненным возможности успешного достижения цели деятельности

Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности выполнения основной цели деятельности

Препятствия достижению целей совместной трудовой деятельности

Действия одного препятствуют достижению личных целей других. Организационный конфликт.

Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения личных целей

Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем личных целей

Противоречие действия принятым нормам

Конфликт норм поведения в группе

Противоречия деятельности руководителя, его стиля работы

Деятельность подчиненного как носителя определенной социальной роли противоречит ожиданиям руководителя

Личные конфликты

Личная несовместимость

Лидеры и авторитеты не оправдывают ожиданий последователей

Члены коллектива не оправдывают ожиданий его лидеров и авторитетов

Разрушительные последствия конфликта возникают тогда, когда конфликт либо очень слаб, либо очень силен. Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остается незамеченным и не находит адекватного разрешения. Различия кажутся не столь важными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается развитием у его участников стресса, что ведет к снижению сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. В то же время, по мнению, Т.М. Даньковой, «существует определенный минимум конфликтности, который способствует поддержанию в группе определенного тонуса социальной активности»

Заключение. Подводя итог исследованию причин межличностных конфликтов, можно сделать следующие выводы.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

Потенциальные причины конфликта: совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также неэффективная коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Можно использовать пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Глава 3. Направления работы по управлению межличностными конфликтами в процессе реализации проекта

Межличностный конфликт замечается во взаимодействии между двумя и более лицами. В межличностных конфликтах субъекты противостоят друг другу и выясняют свои отношения прямо, лицом к лицу. Это один из самых распространенных типов конфликтов. Они могут происходить как между сослуживцами, так и между самыми близкими людьми.

В межличностном конфликте каждая сторона желает отстоять своё мнение, доказать другой её неправоту, в результате чего люди прибегают к взаимным обвинениям, нападкам друг на друга, словесным оскорблениям и унижениям и др. Подобное поведение вызывает o субъектов конфликта острые негативные эмоциональные переживания, которые обостряют взаимодействие участников и провоцируют их на экстремальные поступки.

В любом случае для возникновения межличностного конфликта необходимо наличие противоречий (объективных или мнимых). Противоречия, которые возникают из-за несовпадения во взглядах, оценках людей по самым различным явлениям, ведут к ситуации спора. Если она представляет угрозу одному из участников, то возникает конфликтная ситуация.

Конфликтная ситуация характеризуется наличием у сторон противоположных целей и стремлений по овладению одним объектом.

В конфликтной ситуации выявляются субъекты и объект конфликта.

К субъектам межличностного конфликта относят тех участников, которые отстаивают свои собственные интересы, стремятся к достижению своей цели. Объектом межличностного конфликта считают то, на что претендуют его участники. Это та цель, к достижению которой стремится каждый из противоборствующих субъектов.

3.1. Методы разрешения и предотвращения межличностных конфликтов.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• 1) внутриличностные, тo есть методы воздействия на отдельную личность;

• 2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

• 3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;

• 4) переговоры;

• 5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

1. Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», то есть способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил своё отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

2. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и др. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

оординационные и интеграционные механизмы. Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общем у начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

3. Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому, что «мыo всё - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется и в конечном итоге произойдёт «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведёт себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путём принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

4. Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• - существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликту;

• - отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

• - соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

• - участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своём развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как ещё рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры рационально вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

• - первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.

• - вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать ещё и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

• - подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

• - предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

• - поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

• - завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

• - Для снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть использованы методы, связанные:

• - с усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;

• - с изменением порядку расходования или перераспределением ресурсов;

• - с изменением в технологиях производства или декомпозиции (разделении) технологий и их распределении между структурными подразделениями;

• - с изменением структуры организации с последующим перераспределением функций (в том числе объединением или разделением подразделений на части);

• - с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т.п.

Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведение он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению конфликтов.

Основные правила:

• - Признать друг друга.

• - Слушать не перебивая.

• - Демонстрировать понимание роли другого.

• - Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

• - Четко формулировать предмет обсуждения.

• - Устанавливать общие точки зрения.

• - Выяснить, что вас разъединяет.

• - После этого снова писать содержание конфликта.

• - Искать общее решение.

Общие рекомендации по разрешению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1. Признать o существование конфликта, тo есть признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, то есть оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Стратегии поведения участников межличностной конфликтной ситуации делятся на три основные категории:

1. силовые стратегии: к ним относятся стратегии поведения участников конфликта, направленные на достижение собственных интересов без учета интересов партнера. В психологии они описываются как доминирование, конкуренция, соперничество.

2. другую группу стратегий взаимодействия в конфликте образуют такие формы поведения, которые имеют в своей основе стремление к уходу от конфликта. Они могут иметь характер игнорирования проблемы, непризнания наличия конфликта, ухода от проблемы вместо ее решения.

3. третья форма ухода от конфликта - уступчивость, готовность пренебречь, поступиться своими интересами, целями. Она может иметь обоснованный, рациональный характер в тех случаях, когда предмет конфликта является не слишком значимым для человека, Эта группа стратегий расценивается как наиболее эффективный путь к разрешению межличностных конфликтов. Она объединяет разнообразные переговорные стратегии, ведущие к выработке решений, в большей или меньшей степени удовлетворяющих интересам обеих сторон.

При разрешении межличностных конфликтов различаются две модели переговоров:

· модель "взаимных выгод": возможно нахождение таких вариантов решения проблемы, которые полностью удовлетворяют интересам обеих сторон. Это возможно в тех ситуациях, когда интересы сторон, хотя и противоречат друг другу, но не являются несовместимыми;

· модель “уступок – сближения”: используется в тех случаях, когда интересы сторон несовместимы и оказываются возможными только компромиссные решения, получаемые с помощью уступок сторон.

В любом случае переговорные стратегии разрешения конфликтов объединяет то, что взаимодействие участников из противоречивого становится согласованным, основанным на общем интересе.

Разрешение конфликта можно считать окончательным только в том случае, если участники конфликтной ситуации не просто находят какое-то решение проблемы, ставшей предметом их разногласий, но приходят к этому решению в результате согласия. Это позволяет рассчитывать не только на устранение разделяющих их спорных вопросов, но и на восстановление, нормализацию их отношений и взаимодействия, которые могли быть нарушены. Согласие же сторон относительно того или иного варианта решения возможно только в результате договоренностей сторон, именно поэтому переговорные стратегии – действительно конструктивные способы разрешения межличностных конфликтов.

3.2. Экономическая и психологическая эффективность от реализации предложенных мероприятий

Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения. Относительно общения между людьми стиль есть манера вести себя, совокупность характерных приёмов, отличающих образ действий, т. е. в данном случае способ преодоления конфликтной ситуации, решение проблемы, приведшей к конфликту. Таким образом, путь к урегулированию конфликтов лежит через те же пять способов, упомянутых в предыдущем разделе. При этом приходится принимать в расчёт ряд существенных обстоятельств, которые так или иначе сводятся к использованию мер стимулирования, включая убеждение и принуждение.

Во-первых, основная задача в урегулировании любого конфликта состоит в том, чтобы по возможности придать ему функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от негативных последствий противостояния или острого противоборства. Такой результат достижим, если участники конфликта проявят честный и доброжелательный подход к улаживанию своих разногласий, общую в этом заинтересованность, если они приложат совместные усилия к поиску положительного решения на основе консенсуса, т.е. устойчивого, стабильного согласия всех сторон,

При консенсусе вовсе не обязательно, чтобы общее согласие было единогласием — полным совпадением позиций всех участников процесса урегулирования конфликта. Достаточно того, чтобы отсутствовало возражение кого-либо из оппонентов, ибо консенсус несовместим с отрицательной позицией хотя бы одной из сторон, участвующих в конфликте. Конечно, тот или иной вариант согласия зависит от природы и типа конфликта, характера поведения его субъектов, а также от того, кто и как управляет конфликтом.

Во-вторых, возможен двоякий исход конкретного конфликта - его полное или частичное разрешение. В первом случае достигается исчерпывающее устранение причин, вызвавших конфликтную ситуацию, а при втором варианте происходит поверхностное ослабление разногласий, которые со временем могут вновь обнаружить себя.

При полном разрешении конфликт прекращается как на объективном, так и на субъективном уровнях. Конфликтная ситуация претерпевает кардинальные изменения, ее отражение в сознании оппонентов означает трансформацию, превращение «образа противника» в «образ партнера», а психологическая установка на борьбу, противодействие сменяется ориентацией на примирение, согласие, партнерское сотрудничество.

Частичное же разрешение не искореняет причины конфликта. Оно, как правило, выражает только внешнее изменение конфликтного поведения при сохранении внутреннего побуждения к продолжению противоборства. Сдерживающими факторами выступают либо волевые, идущие от разума аргументы, либо санкция сторонней силы, воздействующей на участников конфликта. Предпринимаемые меры направляются на то, чтобы убедить или заставить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия, исключить чье-либо поражение, указать на средства, способствующие взаимопониманию.

В-третьих, отдельное лицо или социальная группа, соотнося интересы конфликтующих сторон и параметры их поведения, выбирают приоритетный для себя способ разрешения конфликта, наиболее доступный и приемлемый в данных условиях. Необходимо понимание того, что не всякий стиль, следовательно, и способ подходят к конкретной ситуации. Каждый из способов эффективен лишь при разрешении определенного типа конфликтов.

Способ конфронтации часто избирают участники коллективных трудовых споров, локальных и всеобщих социальных конфликтов. Нередко они доводят свои разногласия с работодателями по социально-трудовым проблемам до крайней формы — забастовки, пуская в ход угрозу нанесения ощутимого экономического ущерба, а также психологическое давление посредством проведения митингов, демонстраций и голодовок, выдвижение политических требований к органам власти и т.п. Сотрудничество — весьма результативный способ разрешения конфликтов в организациях, позволяющий путем открытого коллективного обсуждения, взаимного согласования достигать удовлетворения интересов конфликтующих сторон.

Широко распространённым способом разрешения конфликтов является ныне компромисс.

Классический пример компромисса — отношения продавца и покупателя на рынке -результат купли-продажи (главным образом соглашение о цене) и есть желанный плод компромисса, взаимных уступок, устраивающих обе стороны.

Наряду с этим постоянное обращение к компромиссам показывает, что нет универсальных, единственно пригодных средств, что любой способ как совокупность приёмов и правил имеет ограничения в зависимости от ситуации, участников конфликта и решаемых ими задач. Компромисс тем и удобен, что не противостоит другим способам урегулирования конфликтов, не исключает их использования наравне или в сочетании с собой.

В-четвертых, конфликтующая сторона может при определенных условиях воспользоваться не одним, а двумя-тремя или вообще всеми способами разрешения конфликта. Это обстоятельство тоже служит подтверждением того факта, что ни один из пяти стилей поведения в конфликтах, способов их разрешения нельзя выделять, признать как наилучший и соответственно как наихудший.

В целом выделяют две группы конфликтов — функциональные конфликты и дисфункциональные конфликты первой группы ведут к повышению эффективности организации, а конфликты второй группы приводят к уменьшению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Причинами конфликтов - это различия в представлениях и ценностях ведут к конфликту, потому что, вместо того чтобы объективно анализировать проблему, люди часто рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые благоприятны лишь для их группы и личных потребностей.

Способами выхода из конфликтов являются средства убеждения, навязывание норм, материальное стимулирование, использование власти.

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения конфликтов, профилактики конфликтов и «безболезненные» методы разрешения конфликтов. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

Ниже приведена схема действия руководителя при разрешении конфликтов

Изучение причин возникновения конфликтов

Ограничение числа участников конфликта

Анализ конфликта

Разрешение конфликта

Рисунок 7. Действия руководителя при разрешении конфликтов

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера. Существуют три точки зрения на конфликт:

1. менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт - это всегда плохо, дело менеджера - устранить его любым способом;

2. сторонники второго подхода считают, что конфликт - нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3. менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические методы разрешения конфликтов и административные методы устранения конфликтов (рис 8).

Управление конфликтами

Способы преодоления (разрешения) конфликтов

Педагогические

Административные

Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта

Силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя, решение суда.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1. напористость, настойчивость - характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2. кооперативность - характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

лавная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема - на 46; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

Хотя конфликты легко порождаются и подпитываются социальными дилеммами, конкуренцией и искажениями восприятия, некоторые не менее могущественные силы, такие как контакт, сотрудничество, коммуникация и примирение, могут превратить вражду в гармонию.

Несмотря на ряд обнадеживающих ранних исследований, другие исследования показали, это оказывает мало влияния. Но если налажен продолжительный и тесный контакт и если в нем обеспечен равный статус, враждебность зачастую уменьшается.

Контакты особенно плодотворны, когда люди совместно стараются преодолеть общую угрозу или добиться экстраординарной цели. Основываясь на данных экспериментов по кооперационным контактам, несколько исследовательских групп попытались заменить конкурентные ситуации в школьном обучении на обстановку кооперации при обучении, получив воодушевляющие результаты.

Участники конфликта могут также искать решение своих проблем путем переговоров либо прямых, либо через нейтрального посредника. Помощь такого посредника может заключаться в том, что он подтолкнет противников к тому, чтобы сменить их конкурентную позицию «я выиграл ты проиграл» на более плодотворную кооперационную ориентацию «я выиграл -- ты выиграл». Посредник может также организовать общение, которое очистит восприятие от искажений и повысит взаимопонимание и доверие. Если соглашение не достигнуто, конфликтующие стороны могут доверить решение третейскому судье, который вынесет собственное заключение или выберет одно из двух окончательных предложений сторон.

Иногда напряжение столь сильно, что подлинная коммуникация невозможна.

В этом случае мелкие примирительные акции одной из сторон способны вызвать ответные, примирительные шаги другой стороны. Одна из таких стратегий примирения, ПОИР (постепенные и обоюдные инициативы по разрядке напряженности), предназначена для снижения напряженности в международных отношениях.

Заключение

Строгого определения межличностного конфликта не существует. Более того, межличностный конфликт очень тесно связан с внутриличностным. Тем не менее, можно назвать отличительные особенности межличностного конфликта:

1. противоборство людей происходит непосредственно, здесь и сейчас, на основе столкновения их личных мотивов. Соперники сталкиваются лицом к лицу.

2. Проявляется весь спектр известных причин: общих и частных, объективных и субъективных

3. межличностные конфликты для субъектов конфликтного взаимодействия являются своеобразным полигоном проверки характеров, темпераментов, проявления способностей, интеллекта, воли и других индивидуально-психологических особенностей

4. отличаются высокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующими субъектами

5. затрагивают интересы окружения.

Предупреждать конфликт можно двумя формами поведения: влияя на своё поведение и воздействуя на психику оппонента.

Что можно сделать:

1. уметь оценивать ситуацию как предконфликтную. С этой целью составляется карта потенциального конфликта, т.е. карта, отражающая устремления сторон в конфликтной ситуации. Эта же карта позволяет и структурировать существующий уже конфликт для того, чтобы определить эффективность той или иной стратегии в конфликте:

2. После такого анализа необходимо принять решение о принципиальном участии или неучастии в конфликте.

Необходимо следовать следующим принципам:

1. не идти на конфликт, если не уверены, что оппонентом правильно поняты ваши мотивы.

2. Снижать по возможности личный фон устойчивой тревожности и агрессии (многочисленные тренинги)

3. Избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении и перевозбужеднии. (суточные колебания)

4. Чаще практиковать в конфликтных ситуациях сотрудничество, компромисс, избегание и уступку. Сначала это трудно, но со временем ваше Я начнет воспринимать это поведение как естественное.

5. Не давать предварительных оценок и не ожидать единственно желаемого результата.

Оптимальные решения как условие предупреждения конфликтов: в конфликтах по вертикали огромное значение имеет стиль руководства коллективом и то, каким образом осуществляется подготовка к изменениям в управлении коллективом.

Порывы руководителя могут быть благотворны и в принципе иметь прекрасную перспективную цель, но они могут совершенно выбиваться из общего потока дел в той или иной организации, или быть совершенно недостижимыми. Это необратимо приведет к конфликтам. Каким образом необходимо принимать решение, налагающее отпечаток на деятельность какой-либо группы людей?

1.описательная модель: подробная, разносторонняя информация (разные источники) описание не только фактов, но и способов их функционирования

2. объяснительная модель: система причин (ключевые, главные и второстепенные)

3. прогностическая модель: что будет, если мы ничего не сделаем ( при условии самого неблагоприятного стечения обстоятельств наилучший вариант наиболее вероятный вариант)

4. модель целей: конечных (стратегических), промежуточных (оперативных) и ближайших (тактических). Программа минимум и программа максимум

5. модель управления: каким образом делать. Ведущий принцип - модель преобразования не должна быть глубже модели представлений об объекте.

Далее оценивается результат преобразования, и если он положительный. Деятельность по преобразованию прекращается, а если отрицательный - либо повторяет полный цикл, либо идёт по упрощенной схеме.

В ходе выполнения курсовой работы мы так же выяснили, что в решении межличностного конфликта очень часто используют манипулятивные приемы, которые нужно знать. Чаще всего встречаются: ссылки на авторитет; выдергивание отдельных фраз из контекста; уход от темы разговора; намеки; лесть; шутки-высмеивания; предсказание ужасных последствий. Это так называемые простые приёмы. Есть и более сложные: имитация решения проблемы; альтернативные формулировки вопросов, требующие ответа «да» или «нет»; сократовские вопросы (техника первого «да»); оттягивание решения и др.

Список литературы:

1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. - М.: Юнити, 1999.

2. Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом.-1999.-№ 5.

3. Берн Э. Игры, в которые играют люди/ Пер. с англ., общ. ред. М. С. Мацковского. – М.: Прогресс, 1988.

4. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: «Наука», 1989.

5. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение.//Кадры, 1996-№ 6.

6. Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2000.

7. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта.- М.:Аспект-Пресс.-1995.

8. Климова С. Трудовые конфликты на российских предприятиях.//Кадры, - № 5. - 1997.

9. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: ИНФРА - М. – 1997.

10. Попова Е. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления. //Кадры, - 1997.- № 5.

11. Психология. Учебник для экономических Вузов/Под ред. В.Н.Дружинина.-СПб.:Питер, 2002.

12. Соловьев А.В. Конфликт в организации: увольнение за участие в ложной забастовке или за прогул //Менеджмент в России и за рубежом.-2000.-№4.

13. Социальные конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования)//М.: УРСС, 1999.

14. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Экмос, 2000.

15. Фомин Г.П. Модели конфликтов// Менеджмент в России и за рубежом.-2001.-№ 6.

16. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. - М., 1995.

17. Цой Л.Н. Концептуализация диагностики и профилактики конфликтов.//Сборник науч.трудов "В Контексте Конфликтологии: Диагностика и методология управления конфликтной ситуацией".-М.2000.-№ 3.

18. Юридическая конфликтология. - М.:- 1995.

19.Богданов, И.В. Психология и педагогика [Электронный ресурс] / И.В. Богданов. – Режим доступа: . gumer.ru

20. Дружинин, В.О. Психология. Учебник для гуманитарных ВУЗов [Текст] / В.О. Дружинин. - Санкт-Петербург Изд-во Питер, 2006. – 656с.

21. Зеркин, Д.П. Основы конфликтологии [Текст] / Д.П. Зерькин. – Ростов-на-Дону Изд-во Феникс, 2005. – 266с

22. Кибанов, А.Я. Конфликтология [Текст] / А.Я. Кибанов. – Москва Изд-во Инфра-М, 2007. – 302 с..

23. Максименко, С. Л. Общая психология [Текст] / С.Л. Максименко. – Москва Изд-во Рефл-бук, 2004 – 528.

24. Сластенин, В.А. Психология и педагогика [Текст] / В.А. Сластенин. – Москва Изд-во Академия, 2007. – 487с.

25. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Наука, 1980. – 341 с.

26. Антипина Г.С. Теоретико-методологические проблемы исследования малых социальных групп. - Л.: Наука, 1982. – 142с.

27. Антонов А.И. Методика социологического изучения малых социально-экономических групп (трудовых коллективов).— В кн.: Опыт социологической работы на предприятиях. - М.: Наука, 1970. – С. 57-83.

28. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 409 с.

29. Бабосов Е.М. Конфликтология. – МН.: ТетраСистемс, 2000. – 462 с.

30. Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996. – 256с.

31. Гришина Н.В. Давайте договоримся: Практическое пособие для тех, кому приходится разрешать конфликты. – СПб: Питер, 1992. – 203 с.

32. Гришина Н.В. К вопросу о предрасположенности к конфликтному поведению. – Психические состояния. (Экспериментальная и прикладная психология). – Л.: Наука, 1981. – С. 71-92.

33. Гришина Н.В. Опыт построения социально-психологической типологии производственных конфликтов. – Психология – призводству и воспитанию. – Л.: Наука, 1977. – С. 111-129.

34. Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2002. – 312 с.

35. Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Автореф. дис. докт. псих. наук. – СП б: изд-во СПбГУ,

36. Деструктивным, по мнению М. Дойча, конфликт является в том случае «если участники недовольны исходом конфликта и чувствуют, что что-то потеряли». Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии.// Психологический журнал. – Т. 1, № 6. – 2000. – С. 122

37. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема объективных детерминант межличностного конфликта в группе.// Вестник МУ. – сер. 14, № 4. – 2007. – С. 31

38. Ершов А.А. Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. - Л.: Наука, 1976. – 174с.

40. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. – Калуга, 1993. – 191 с.

41. Иванова Е.Н. Эффективное общение и конфликты. – СПб. – Рига: Эксперимент, 1997. – 217 с.

42. Квитко В.Я., Тарасенко В.М. Мы работаем вместе - Кишинев, 1981. – 214 с.

43. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М.: Наука, 1978. – 249 с.

44. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. – М.: ВЛАДОС, 2000. – 176 с.

45. Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах: Общие и возрастные особенности. - Минск, 1976. – 191 с.

46. Конструктивная психология конфликта. Под ред. Б.И.Хасан. – СПб.: Питер, 2003. – 311 с.

47. Конфликт и пути его разрешения (сост. Лисепкий К.С.). – Куйбышев: Изд-во КГУ, 2000. – С. 8

48. Конфликт: борьба, взаимодействие, сотрудничество (под ред. Потанина Г.М.). –Белгород: изд-во Белгородского ГУ 2007. – С. 16-18

49. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. – Социальная психология в трудах отечественных психологов. Сост. А.Л.Свенцицкий. – СПб.: Питер, 2000. – С. 205-211.

50. Левин К. Разрешение социальных конфликтов. – СПб.: Речь, 2000. – 231 с.