Мотивация и ее теория (Теоретическое обоснование основных теорий мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация труда являются одним из ключевых понятий в теории менеджмента и управления персоналом, так как являются основой побуждения персонал к труду и параллельно ведет к удовлетворению личных потребностей работников. Данные факторы направлены на достижение поставленных организацией целей.

Как известно, работники могут активно способствовать росту эффективной деятельности организации, а могут безразлично относиться к результатам деятельности, противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворенный ею может по - настоящему эффективно работать и приносить пользу организации и обществу. В этом главная задача продуманной системы мотивации и стимулирования труда.

Среди множества теорий мотивации часть применяется только в медицинской практике, другие пригодные для применения в деятельности предприятий. Рассмотрим наиболее распространенные из последних, которые можно назвать классическими. Их разделяют на три группы: первоначальные, содержательные и процессуальные. Большинство из них предложили ученые из США.

Проблема мотивации труда персонала нашла свое отражение в трудах мыслителей прошлого и современности. Объективная необходимость применения теоретических исследований и методических подходов к разработке и совершенствованию системы мотивации персонала на промышленных предприятиях обусловили выбор темы, определили предмет и объект исследования, его цель и задачи.

Актуальность исследования состоит в том, что неэффективная система мотивации, которая не учитывает сложившиеся в науке общего менеджмента теории, только вызовет у персонала ощущения неудовлетворенности результатами своей деятельности, что всегда влечет к снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Цель исследования состоит в изучении основных теорий мотивации в системе менеджмента.

Задачи:

- определить особенности теорий мотивации;

- рассмотреть особенности мотивации на примере ПАО «Оренбургнефть»;

- выделить недостатки мотивирования сотрудников ПАО «Оренбургнефть»;

- разработать предложения по совершенствованию мотивации в ПАО «Оренбургнефть».

Объект исследования - ПАО «Оренбургнефть».

Предмет исследования - теории мотивации.

В ходе исследования использовались работы отечественных и зарубежных учёных-экономистов по теме исследования, а также применялись следующие методы: сравнения и обобщения.

Теоретическая основа исследования представлена трудами известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами систем мотивации и стимулирования, в частности, таких авторов, как: Алавердов А. Р., Аширов Д. А., Веснин В. Р., Виханский О. С., Наумов А. И., Герчикова И. Н., Дафт Р., Багракова А., Котов А., Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. и др.

Структура работы включает в себя введение, три главы, заключения, список использованных источников, состоящий из 33 источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ОСНОВНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ

1.1 Особенности теорий мотивации

Персонал является одним из основных конкурентных преимуществ субъектов хозяйствования. Задачей любой организации, которая стремится к росту и обеспечения эффективности своего бизнеса, является привлечение профессиональных кадров, а также удержание и мотивация текущего персонала. Хорошая, взвешенная кадровая политика становится одним из залогов успеха, а мотивация персонала — мощным инструментом конкурентной борьбы и получения прибыли. Необходимо понимать, что мотивация не является исключительно свойством человеческой натуры, это результат какого-то определенного процесса [21, с. 14]; система мероприятий, которые побуждают сотрудников выполнять поставленные цели с большей отдачей; другими словами, процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направлено на достижение индивидуальных и общих целей организации [23, с. 30].

П. М. Першукевич под мотивацией понимает «весь комплекс мероприятий внутренних психологических условий формирования или активизации определенного мотива поведения. Условия эти включают формирование мотивирующей среды, экономических потребностей, ценностных ориентаций, интересов и их актуализацию на основе стимулов или необходимости» [13, с. 88]. А. С. Виханский и А. И. Наумов определяют мотивацию как «совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенной цели» [4, с. 7]. Некоторые авторы делают акцент на осознанности выбора человеком определенной линии поведения. При этом ряд авторов [5, 6, 7] придерживаются мнения, что мотивация основана на внутренних и внешних факторах, другие [16] — исключительно на внутренних факторах.

Понятие «мотивация» настолько прочно вошло в терминологию психологов, социологов, экономистов и управленцев, что мало кто подвергает сомнению глубинное историческое происхождение этого термина. Действительно, что трудовая мотивация тоже привлекала внимание руководителей организаций, поскольку позволяла подчинять действия работников целям и задачам последних. Однако лишь с начала двадцатого века стали предприниматься серьезные попытки поиска эффективных методов мотивации, выходящие за пределы обычных методов экономического побуждения. И именно в двадцатом веке нашла свое развитие теория мотивации.

В настоящее время специалисты выделяют следующие группы теорий мотивации [9]:

— содержательные теории (анализируют факторы, оказывающих влияние на мотивацию, и сконцентрированных в значительной степени на выявлении потребностей, что есть у человека, определении их приоритетности и характера воздействия на мотивацию) (Ф. У Тейлор, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд и др.);

— процессуальные теории (рассматривают мотивацию, прежде всего, как процесс и акцентируют внимание на когнитивных предпосылках поведения, реализуемых в мотивации и деятельности) (В. Врум и др.).

Далее рассмотрим подробнее каждую группу.

Одной из первых теорий мотивации труда является теория Ф. В. Тейлора (первое десятилетие XX века). Тейлоровский подход строился на концепции человека рациональной, а мотивация предусматривала преимущественно использование экономического стимулирования [10, с. 139], приоритет индивидуальных форм организации и стимулирования труда над коллективными, (по Тейлору, легче отобрать и обучить несколько человек, каждый из которых, обладая одной-двумя способностями, выполнял бы одну-две функции, чем найти и изучить одного человека, обладающего всеми качествами и могущего выполнять широкий круг обязанностей [10, с. 15]), ориентацию на авторитарный стиль управления. Тейлор полностью отказался от психологических и социально-психологических факторов повышения трудовой активности работников.

Теорию Тейлора сменила «концепция человеческих отношений», автор данной теории - Е. Мэйо. Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мейо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора [15, c.18].

Однако новая теория не сразу произвела переворот в практике менеджмента. Экономическая ситуация 30-х годов не способствовала проникновению «человеческих отношений» в промышленности. Лишь после окончания Второй Мировой войны психологи, антропологи и социологи стали проводить эмпирические исследования мотивации и поведения людей на производстве. Через 15 — 20 лет после экспериментов Мэйо в США появились теории, которые сравниваются с ними по своему значению и фундаментальности. Это теории А. Маслоу и Ф. Херцберга, новизна и фундаментальность которых были настолько выдающимися, что в 70 —80-е годы возникло много новых идей в менеджменте. Первым, кто осознал конституцию и законы построения человеческих потребностей, был В. Маслоу — известный американский психолог и психиатр, один из основателей гуманистической психологии. Во-первых, он понял, что не сама по себе потребность движет человеком, а степень ее неудовлетворения. Во-вторых, Маслоу определил критерий, благодаря которому потребности выстраиваются в определенную иерархию — это доминирование неразрешенных потребностей над удовлетворенными [16, с.157].

Кроме того, Маслоу осветил разницу между потребностями и ценностями, описал динамику изменения ценностей в зависимости от уровня удовлетворения (или неудовлетворения) потребностей. Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга.

Модель мотивации Дэвида МакКлелланда опирается на потребности высших уровней. Продолжая классификацию Маслоу, МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) [19, с.20].

С его точки зрения, в настоящее время наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней как правило удовлетворены.

Основные идеи Маслоу получили дальнейшее развитие в теории Фредерика Герцберга, который признан одним из ведущих теоретиков поведенческого подхода в индустриальной социологии. Он выделил две группы факторов трудовой деятельности: 1) содержание работы (job content), 2) условия работы (job context), т. е. зарплата, политика компании, межличностные отношения. Его двухфакторная концепция основана на тезисе о том, что только содержание работы выступает фактором мотивации, т. е. повышает удовлетворенность трудом, в то время как условия труда вызывают лишь недовольство и не являются мотиваторами [22, с.57]

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В. Врум. В основу его работы положена теория ожиданий, которая основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение определенной цели только тогда, когда он уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

По нашему мнению, процесс эволюции подходов в классических теориях мотивации можно разделить на следующие этапы:

1 этап — система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размер оплаты;

2 этап — человек труда познается как социальное существо; труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем;

3 этап — система мотивации ставится в зависимость от методов и способов управления; размер оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем;

4 этап — потребности работника считаются основными мотивирующими факторами;

5 этап — система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда;

6 этап — важное место в системе мотивации занимают ожидания индивида.

Итак, в процессе исследования были рассмотрены основные положения классических теорий мотивации и предложена схема эволюции мотивационных взглядов в рамках этих теорий. Следует подчеркнуть, что в пределах указанной эволюционной схемы подходы к трудовой мотивации претерпели значительных изменений, что связано со сближением целей работников и работодателей. Целесообразно отметить, что понимание основных положений классических школ мотивации может быть очень полезным при разработке эффективных мотивационных моделей в современном обществе.

Рассмотрим теорию потребностей А.Маслоу более подробно.

1.2 Теория иерархии потребностей А. Маслоу как основная теория мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на определении внутренних возбуждений (в основном - потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом [3, с.113]. Сторонниками такого подхода являются американские психологи Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид Мак-Клелланд.

Согласно теории иерархии потребностей, разработанной американским врачом-психологом А. Маслоу в 1943 г., предметом психологии является поведение, а не сознание человека. Изучая особенности поведения американцев, А. Маслоу разделил их на пять уровней по степени влияния

Таблица 1 - Классификация мотивов по А. Маслоу в соответствии с иерархической моделью

Уровень потребностей	Группа потребностей
Низшие потребности (нужды)	1 Физиологические потребности, необходимые для выживания: в пище, воде, сексуальности, отдыхе. 2 Потребности в безопасности и уверенности в будущем: защита от физических и других опасностей (боли, страха, гнева) и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем. 3 Социальные потребности: в любви, нежности, причастности к какому-либо социального образования, идентификации.
Высшие потребности	4 Потребности самоуважения: в личных достижениях, признании и одобрении окружающими людьми. 5 Потребности самоактуализации (самовыражения): в росте, в реализации своих потенциальных возможностей и способностей

Группы иерархии потребностей А. Маслоу часто изображают в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности (низшие), а вершиной являются вторичные (высшие) (см.рис.1).

Рисунок 1 - Иерархическая модель А. Маслоу в виде пирамиды (на рисунке представлены потребности с точки зрения нумерации, применяемой в табл. 1)

Первые две группы потребностей являются первичными, а следующие три - вторичными.

Основной идеей А. Маслоу является принцип относительного приоритета мотивов, согласно которым потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, сказываются на поведении человека прежде, чем потребности более высоких уровней (рис. 2).

Рисунок 2 – Иерархия мотивов на основании приоритета по теории А.Маслоу [2, с.67]

В каждый конкретный момент времени человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим мотивом поведения человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью).

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности является бесконечным [26, с.113].

То, что на поведение человека начал влиять следующая, более высокого уровня иерархии потребность, не означает, что потребность более низкого уровня была удовлетворена полностью. Потребности частично совпадают, и человек одновременно может быть мотивирован на двух и более уровнях потребностей.

Вообще, потребности никогда не удовлетворяются полностью. Согласно А. Маслоу, средний человек удовлетворяет свои потребности примерно на таком уровне: 85% - физиологические, 70% - безопасность и защита, 50% - социальные нужды, 40% - самоуважение и 10% - самоактуализация.

Потребности в иерархии возникают постепенно. Независимо от того, насколько высоко продвинулся человек в иерархии потребностей если потребности более низкого уровня перестанут удовлетворяться, человек вернется на данный уровень и останется там, пока эти потребности не будут в достаточной мере удовлетворены.

Утверждение о иерархичность удовлетворения потребностей для многих людей является действительным. Но оно не абсолютное. Известно много фактов, когда потребность в творчестве и духовном совершенствовании, относящихся к группе потребностей самоактуализации, возникает и является очень актуальной не после удовлетворения всех остальных потребностей, а на грани выживания, когда не удовлетворены потребности в еде, жилище и безопасности [8, с.26].

Иерархическая модель потребностей А. Маслоу также можно рассмотреть в зависимости от статуса работника. Самые актуальные потребности людей разного статуса отмечены в табл. 2 знаком «*». Именно на них следует в первую очередь ориентироваться при мотивировании работников.

Недостаток теории заключается в том, что не доказан тот факт, что удовольствие какой-либо одной потребности приводит к автоматической актуализации потребности следующего уровня. В теории также не учтено индивидуальных различий людей, которые значительно отличаются в разных странах.

Таблица 2 - Типовой состав актуальных потребностей людей разного статуса

Потребности Статус			Физиоло-гические	Безопа-сность	Социа-льные	Уваже-ние	Самоакту-ализация
Профес-сия	Рабочий		*	*	*
	Экономист Финансист Менеджер Маркетолог	Низшего статуса		*	*	*
		Среднего и высшего статуса			*	*	*
	Бухгалтер				*	*	*
	Директор				*	*	*
Возраст	ДО 18		*	*
	18-25		*	*	*
	26-35			*	*	*
	36-50			*	*	*	*
	Старше 50				*	*	*
Стаж работы	До 1		*	*
	1-5			*	*
	6-15			*	*	*
	16-30				*	*	*
	Больше 30					*	*

Учитывая то, что задача теории мотивации А. Маслоу заключается в определении роли потребностей, которые влияют на окружение на работе, важно выяснить, что означает работа для людей из разных стран. Для большинства людей основное значение работы заключается в экономической необходимости (деньги на питание, жилье и т.д.). На втором месте субъективный аспект: она, кроме денег, дает возможность социальных контактов [4, с.176]. Д. Ингленд и группа исследователей проанализировали значение работы в восьми странах. Результаты исследования представлены в табл. 3.

Таблица 3 – Значение работы для российского работника

Страна	Работа обеспечивает уровень дохода	Работа интересует и вызывает удовольствие	Работа дает контакты с людьми	Работа дает возможность служить обществу	Работа дает обеспечение занятости	Работа дает статус и престиж
Япония	45,5	13,5	14,8	9,4	11,6	5,7
Германия	40,6	16,8	13,2	7,5	11,9	10,2
Бельгия	35,6	21,4	17,4	10,3	8,8	7
Англия	34,5	18	15,4	10,6	11,1	11
Югославия	34,2	19,9	9,9	15,2	11,8	9,4
США	33,2	16,9	15,4	11,6	11,4	12
Израиль	31,2	26,3	11,2	13,7	9,5	8,6
Нидерланды	26,3	23,6	18	16,8	10,7	5

Другие исследователи даже предлагали модифицировать иерархию потребностей А. Маслоу путем изменения мест самих потребностей. Например, Е. Невис считает, что иерархия потребностей отражает западноориентированную культуру, сфокусированную на внутренние потребности людей. Однако это характерно не для всех культур. Так, восточным культурам свойственна групповая ориентация, и потому Е. Невис построил четырехуровневую иерархию потребностей для Китая (рис. 3).

Рисунок 3 - Иерархическая модель потребностей для Китая

Таким образом, дискуссии вокруг теории А. Маслоу доказывают отдельные ее недостатки и культурную обусловленность. Однако она занимает неоспоримо важное место в теории мотивации.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПАО «ОРЕНБУРГНЕФТЬ»

2.1 Общая характеристика ПАО «Оренбургнефть»

ПАО «Оренбургнефть» является крупнейшей нефтяной организацией Оренбургской области.

Производственное объединение «Оренбургнефть» было создано 19 февраля 1963 года, в 1993 году преобразовано в одноименное акционерное общество. В 1995 году постановлением правительства РФ в Оренбургской области учреждена нефтяная компания ОНАКО, в которую в качестве основного добывающего организации вошло ПАО «Оренбургнефть».

В 2013 году ПАО «Оренбургнефть» вошло в состав НК «Роснефть».

Организация ведет свою деятельность на территории 19 муниципальных образований Оренбургской области, а также работает в Астраханской, Самарской и Саратовской областях.

В состав ПАО «Оренбургнефть» входят Зайкинское газоперерабатывающее организация (ЗГПП), а также ООО «Бугурусланнефть» - старейшее нефтедобывающее организация в регионе. Всего на балансе актива - 129 лицензионных участков, 118 месторождений.

Формирование прибыли ПАО «Оренбургнефть» отражено в таблице 1.

Как видно из таблицы 1, прибыль от продаж в 2015 г. по сравнению с 2013 г. выросла на 12743,7 млн. руб. или на 15,7процентов, сокращение в 2015 г. по сравнению с 2014 г. составило 2774,1 млн. руб. или 2,9процентов.

Налогооблагаемая прибыль в 2015 г. выросла по сравнению с 2013 г. на 34604,8 млн. руб. или на 41,7процентов , но сократилась на 3488,6 млн.. руб. или на 2,9 процентов по сравнению с 2014 г.

Чистая прибыль организации в 2015 составила 98725,6 млн. руб., что выше уровня 2013 г. на 29223,9 млн. руб. или на 42 процентов, но ниже 2014 г. на 2627,4 млн. руб. или на 2,6процентов.

Таблица 4 - Показатели прибыли ПАО «Оренбургнефть» за 2013-2015 г., млн. руб.

Наименова ние показателя	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абсолютное изменение (+,-_		Темп роста в процентов
				2015 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.	2015 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
Валовая прибыль	179325	194625,2	125780	-53545	-68845	70,1	64,6
Прибыль (убыток) от продаж	81426,3	96944,1	94170	12743,7	-2774,1	115,7	97,1
Прибыль (убыток) до налогообло жения	83029,4	121122,8	117634,2	34604,8	-3488,6	141,7	97,1
Чистая прибыль	69501,7	101353	98725,6	29223,9	-2627,4	142,0	97,4

В 2015 г. компания уплатила налога на прибыль в сумме 18973,7 млн. руб.

На изменение размера налогооблагаемой прибыли в 2015 г. по сравнению с 2014 г. повлияли следующие факторы:

- сокращение уровня выручки привело к сокращению прибыли до налогообложения на 58000 млн. руб.;

- рост себестоимости продаж сократил размер налогооблагаемой прибыли на 11088,7 млн. руб.;

- рост управленческих расходов сократил размер налогооблагаемой прибыли на 41,2 млн. руб.;

- сокращение коммерческих расходов привело к росту размера налогооблагаемой прибыли на 66112 млн. руб.;

- прочие доходы сократились, налогооблагаемая прибыль также сократилась на 4011,3 млн. руб.;

- рост прочих расходов привел к сокращению размера налогооблагаемой прибыли на 6423,1 млн. руб.

В целом можно сделать вывод о снижении эффективности использования в 2015 г. в компании основных, оборотных и трудовых ресурсов. О снижении эффективности деятельности компании свидетельствует и сокращение таких показателей, как выручка, прибыль от продаж и чистая прибыль.

Далее проведен подробный анализ мотивации и стимулирования труда работников компании ПАО «Оренбургнефть».

2.2 Оценка кадровой политики предприятия ПАО «Оренбургнефть»

В успешной деятельности компании ПАО «Оренбургнефть» одно из важнейших мест занимает проводимая кадровая политика. Одним из основных положений современной управленческой парадигмы является признание главным ресурсом предприятия человеческий потенциал.

Кадровая политика ПАО «Оренбургнефть» представляет собой основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения персонала, формирует стратегическую линию поведения в работе с персоналом с учетом стратегии развития компании. Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив необходим ПАО «Оренбургнефть» и как должна быть организована работа с ним, чтобы компания могла с успехом воплотить собственные стратегические цели в жизнь.

Кадровую политику в компании проводит начальник отдела кадров под непосредственным руководством директора.

Приведение планов в отношении персонала в соответствии с политикой и стратегией предприятия, организационной структурой и комплексом ключевых процессов опирается:

- на совершенствование системы управления персоналом,

- планирование обеспечения кадрами, комплектование подразделений специалистами,

- обеспечение стабильности кадрового состава,

- сокращение текучести кадров,

- подготовку резерва профессиональных кадров,

- повышение квалификации персонала,

- рациональное использование кадрового потенциала, а также укрепление трудовой дисциплины и обеспечение условий реализации, предусмотренных трудовым законодательством, прав и обязанностей работников предприятия.

Кадровая политика компании официально декларируется и подробно фиксируется в документах предприятия, таких как, положениях о структурных подразделениях, стандартах, должностных инструкциях работников предприятия. Условия найма, включая оплату труда и перераспределение персонала в компании, осуществляется в соответствии с действующим Трудовым Кодексом РФ, а также политикой и стратегией организации.

При найме сотрудников в ПАО «Оренбургнефть» применяют следующие методы: изучение документации, анкетирование, психологические тесты, собеседование, анализ биографических данных.

При продвижении персонала: тестирование, изучение документации, аттестация.

Все сотрудники ПАО «Оренбургнефть» при приеме на работу заключают трудовой договор.

Структура работников предприятия представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Структура работников ПАО «Оренбургнефть» за 2013-2015 гг., процентов

Категория персонала	2013 г.	2014 г.	2015 г.		Отклонение 2015 г. от (+,-)
			план	факт	2013 г.	2014 г.	от плана
Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел. из него:	100	100	100	100	х	х	х
рабочие	79,9	80,7	81,1	81,3	1,4	0,6	0,2
служащие из них	20,1	19,3	18,9	18,7	-1,4	-0,6	-0,2
руководители	3,8	3,5	3,4	3,4	-0,4	-0,1	0,0
специалисты	16,3	15,7	15,5	15,3	-1,1	-0,5	-0,2

Как видно из таблицы 5, основной удельный вес приходится на рабочих, численность которых в удельном весе составляет в 2015 г. 81,3процентов, причем наблюдается рост удельного веса рабочих по сравнению с 2013 г. на 0,6процентов, по сравнению с 2014 г. на 0,2процентов. Численность служащих в 2015 г. составила 18,7процентов всех работников, причем по сравнению с 2014 г. наблюдается сокращение удельного веса служащих на 0,6процентов. Отклонение от плана на 0,2процентов.

Анализируя кадровую политику ПАО «Оренбургнефть» можно отметить следующие особенности:

- за рассматриваемый период наблюдается стабильная среднесписочная численность промышленно - производственного персонала;

- наибольшее количество сотрудников приходится на промышленно-производственный персонал;

- текучесть невысока. Можно говорить, что в ПАО «Оренбургнефть» стабильный штат.

2.3 Анализ мотивации и стимулирования персонала на предприятии ПАО «Оренбургнефть»

Что касается управления мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности, то система мотивации в ПАО «Оренбургнефть» не сформирована. Для управления мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности используется набор элементов стимулирования.

В таблице 6 приведены характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников, оцениваемого по критериям, характеризующим отношение к труду.

Таблица 6 - Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников

Критерий	Полюс неэффективности	Полюс эффективности
Желание работать	Сотрудники проявляют апатию и безразличие к своей работе	Сотрудники проявляют энергичность, энтузиазм и стремление к успеху
Результаты труда	Не превышают минимально допустимых результатов	Постоянно достигаются запланированные или превышающие их результаты
Трудовая дисциплина	Регулярное затягивание сроков выполнения работы, прогулы, опоздания, ранний уход с работы, частые больничные	Работа выполняется качественно и в срок, нарушение трудового распорядка воспринимается негативно, редки отсутствия по болезни
Ответственность	Работники избегают ответственности	Каждый сотрудник готов брать на себя ответственность
Отношение к изменениям	Работники сопротивляются изменениям	Работники проявляют инициативу и готовы к необходимым переменам

Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сотрудники стремятся продолжать работу в данной организации. Поэтому основным косвенным показателем мотивации является уровень текучести персонала, интерпретация которого всегда является однозначной: чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сотрудников, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность.

В организации ПАО «Оренбургнефть» применяются как материальные, так и нематериальные стимулы к труду. Рассмотрим их более подробно.

Основными источниками мотивационных механизмов, применяемых в ПАО «Оренбургнефть», являются:

- Коллективный договор ПАО «Оренбургнефть»;

- Положение об оплате труда работников ПАО «Оренбургнефть»;

- Положение о премировании работников ПАО «Оренбургнефть».

Специфика деятельности работников ПАО «Оренбургнефть» предопределяет применение повременной формы оплаты труда. Оплата труда служащих ведется по окладно-премиальной системе, рабочих – по повременно-премиальной с использованием дневных и часовых тарифных ставок и премированием за качественную добросовестную работу по выполнению заданий.

Количество отработанных часов определяют по табелю учета рабочего времени.

Повременно-премиальная система предусматривает помимо начисления заработной платы исходя из оклада (часовой тарифной ставки) дополнительную выплату — премию. Ее начисляют при условии, что работником достигнуты те или иные производственные показатели. Размер премии установлен в процентах от оклада (тарифной ставки). Порядок начисления премий регулируется положением об оплате труда.

Наряду с применением тарифных ставок (окладов) при выполнении работ в особых условиях или в условиях, отклоняющихся от нормальных, в ПАО «Оренбургнефть» устанавливаются доплаты за:

• • работу в выходные и нерабочие праздничные дни;
  • работу за пределами нормальной продолжительности рабочего времени;
  • совмещение профессий (должностей);
  • исполнение обязанностей временно отсутствующего работника;
  • работу в многосменном режиме, в т.ч. за работу в ночное время;
  • труд на тяжелых и особо тяжелых работах, за работу с вредными, особо вредными и опасными условиями труда.

Кроме перечисленных выше доплат работникам ПАО «Оренбургнефть» установлены доплаты, надбавки и другие выплаты стимулирующего характера в соответствии с принятыми в ПАО «Оренбургнефть» Положениями:

• • при переводе на другую постоянную нижеоплачиваемую работу;
  • несовершеннолетним работникам с сокращенной продолжительностью рабочего дня до уровня оплаты труда работников соответствующих категорий при полной продолжительности ежедневной работы;
  • за профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации;
  • бригадирам, звеньевым из числа рабочих, не освобожденным от основной работы;
  • вознаграждение за выслугу лет (за непрерывный стаж работы в ПАО «Оренбургнефть»).

Размеры доплат и условия их выплаты фиксируются в Положении об оплате труда.

На предприятии применяется текущее и единовременное премирование работников.

На предприятии устанавливаются следующие стимулирующие выплаты:

• • надбавки рабочим к тарифным ставкам за профессиональное мастерство;
  • надбавки руководителям подразделений, специалистам и прочим служащим к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы на срок ее проведения и т.д.;
  • вознаграждение работникам за общие результаты предприятия по итогам работы за год;
  • единовременное вознаграждение за выслугу лет (за непрерывный стаж работы на предприятии);
  • другие выплаты стимулирующего характера за достижения работниками высоких производственных результатов.

Решением генерального директора предприятия премия может не выплачиваться или выплачиваться в неполном размере по результатам работы за определенный период в связи с допущенными нарушениями трудовой дисциплины и/или ненадлежащим исполнением работником возложенных на него должностных обязанностей.

Рабочим, проработавшим неполный месяц и уволившимся по собственному желанию, премия не начисляется. Рабочим, уволенным в связи с призывом в армию, поступлением в образовательное учреждение, уходом на пенсию и другим уважительным причинам, премия начисляется и выплачивается из расчета фактически отработанного времени в данном расчетном периоде.

Нематериальное стимулирование является важным фактором мотивации персонала к достижению максимального производственного результата и проявлению творческих способностей.

За участие в проведении общегородских мероприятий, в связи с профессиональными праздниками, юбилейными датами и достижениями в профессиональной или общественной деятельности работники организации награждаются Почетными грамотами.

Юбилейными датами считаются:

- по стажу работы в одном коллективе – пять лет и далее каждые пять лет;

- юбилейные дни рождения – 40 лет и далее каждые пять лет.

В 2014 г. Почетными грамотами были награждены 15 работников организации.

Доска Почета предприятия является одной из форм морального и материального поощрения лучших работников предприятия и осуществляется в целях широкой популяризации передовиков производства.

На Доску Почета ПАО «Оренбургнефть» заносятся передовые рабочие, специалисты и служащие, которые отличились и добились высоких показателей в трудовой деятельности, проявили инициативу в работе, в результате которой достигнуто повышение эффективности производства и улучшение качества оказанных услуг организацией, безупречно соблюдавшие трудовую дисциплину.

Занесение на Доску Почета ПАО «Оренбургнефть» производится два раза в год к 9 мая (День Победы) и к 4 ноября (День народного единства).

Решение о занесении на Доску Почета рабочих принимается администрацией предприятия. Работникам, занесенным на Доску Почета, выдается Почетная грамота; на период нахождения на Доске Почета работнику ежемесячно делается выплата к заработной плате в размере 1200 рублей; производится запись в трудовую книжку.

В 2014 г. на Доску Почета ПАО «Оренбургнефть» было занесено двадцать человек.

В целях повышения социальной защищенности работников ПАО «Оренбургнефть» и членов их семей работникам предоставляет следующие социальные льготы и гарантии:

- организация отдыха на базе отдыха «Сосновый бор» по льготным тарифам;

- предоставление путевок в загородные оздоровительные лагеря с частичной оплатой (в размере 30процентов за счет работодателя), в первую очередь, детям одиноких матерей и многодетных семей, а также семьям, где оба родителя работают на ПАО «Оренбургнефть»;

- оплата расходов по ритуальным услугам в связи со смертью работника;

- выплата единовременной материальной помощи работникам предприятия в случае смерти близкого родственника (отец, мать, дети, брат, сестра, жена, муж), а также семьям, имеющим трех и более детей, и в исключительных случаях работникам предприятия при серьезных материальных затруднениях в размере до 5000 рублей;

В соответствии с требованиями по охране труда работникам в обязательном порядке выдается спецодежда с логотипом предприятия (утепленная куртка, рабочий комбинезон, шапка).

Также согласно коллективному договору работодатель обязуется обеспечивать надлежащее медицинское обслуживание работников ПАО «Оренбургнефть».

Нередко работники ПАО «Оренбургнефть» участвуют в соревнованиях по футболу и волейболу. Коллектив организации также принимает участие во всех общегородских мероприятиях: День города, День Победы и других.

Ежегодно в организации проводится повышение квалификации работников на базе ООО «Знание». По результатам экзаменов работникам выдаются сертификаты, которые в дальнейшем способствуют продвижению по служебной лестнице.

Дополнительными мотиваторами для работников ПАО «Оренбургнефть» являются:

- выделение по мере возможности транспорта для коллективного выезда рыболовов-любителей с оплатой стоимости топлива;

- предоставление подарков работникам предприятия к Новому году;

- проведение новогоднего праздника для детей работников предприятия.

Вопросы оплаты труда и перераспределение персонала отражаются в бизнес-планах предприятия. Данные вопросы контролируются руководителями высшего звена и начальниками структурных подразделений в соответствии с коллективным договором.

Оценку динамики фонда заработной платы проведем в таблице 7.

Таблица 7 - Оценка динамики фонда заработной платы, млн. руб.

Категории персонала	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонения 2015 г. от (+,-)		Темпы роста к, процентов
				2013 г.	2014 г.	2013 г.	2014 г.
Фонд зарплаты всего персонала	1087,1	1211	1213,5	126	3	111,6	100,2
рабочие	750,6	780,5	801	50	21	106,7	102,6
служащие:	336,5	430,5	412,5	76	-18	122,6	95,8
руководители	102,5	165,2	102,5	0	-63	100,0	62,0
специалисты	234	265,3	310	76	45	132,5	116,8

На основании таблицы 7 построим рисунок 3.

Рисунок 3 - Динамика роста фонда оплаты труда персонала ПАО «Оренбургнефть» за 2013-2015 гг.

Фонд оплаты труда в 2015 г. вырос по сравнению с 2013 г. на 126 млн. руб. или на 11,6 процентов и на 3 млн. руб. или на 0,2процента по сравнению с 2014 г. В том числе фонд оплаты труда рабочих вырос на 6,7процентов по сравнению с 2013 г. и на 2,6 процентов по сравнению с 2014 г. Фонд оплаты труда руководителей сократился на 63 млн. руб. или на 38 процентов по сравнению с 2014 г.

Выполнение плана по оплате труда работников компании проанализировано в таблице 8.

Таблица 8 - Оценка выполнения плана по фонду заработной платы за 2015 г. в ПАО «Оренбургнефть», млн. руб.

Категории персонала	план	факт	Процент исполнения	Абсолютное отклонение, (+,-)
Фонд зарплаты всего персонала	1224,7	1213,5	99,1	-11,2
рабочие	798,5	801	100,3	2,5
служащие:	426,2	412,5	96,8	-13,7
руководители	165,2	102,5	62,0	-62,7
специалисты	261,0	310	118,8	49

Исходя из данных, представленных в таблице 11, можно сделать вывод, что выполнение плана по фонду заработной плате соответствует плану в основном у рабочих и специалистов, т.е. персонала непосредственно занятого в промышленно- производственном процессе. Необходимо отметить, что у руководителей ПАО «Оренбургнефть» выполнение плана по заработной плате исполнено на 62 процента, что является нарушением трудового законодательства и говорит о задержке заработной платы.

На основании таблицы 8 построен рисунок 4.

Рисунок 4 - Оценка выполнения плана по фонду заработной платы за 2015 г. в ПАО «Оренбургнефть»

На основании таблицы 8 и рисунка 4 можно сделать вывод, что по сравнению с планом фонд оплаты труда работников сократился на 0,9процентов или на 11,2 млн. руб. Фонд оплаты труда рабочих был запланирован в сумме 798,5 млн. руб., фактически составил 801 млн. руб., то есть рост на 0,3процентов или на 2,5 млн. руб. Фактическая численность служащих сократилась по сравнению с планом, в результате фонд оплаты труда служащих по сравнению с планом сократился на 13,7 млн. руб. или на 3,2 млн. руб. Основное сокращение наблюдается по руководителям - на 38,3процентов.

Анализируя использование фонда оплаты труда необходимо выявить влияние динамики фонда оплаты труда и среднего заработка работника на динамику производительности и объема производства.

Расчет темпов роста производительности труда и средней заработной платы проведем с помощью таблицы 9.

Таблица 9 - Расчет темпов роста производительности труда и средней заработной платы работников

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонения 2015 г. от (+,-)		Темпы роста к, процентов
				2013 г.	2014 г.	2013 г.	2014 г.
Объем продаж, млн. руб.	299511	310358,1	252358,5	-47152,5	-57999,6	84,3	81,3
Численность ППП, чел.	3907	3972	4105	198	133	105,1	103,3
в т.ч. рабочих	3120	3206	3337	217	131	107,0	104,1
Фонд заработной платы ППП, млн. руб.	1087,1	1211	1213,5	126,4	2,5	111,6	100,2
Выработка на 1 работающего ППП, тыс. руб.	76660,1	78136,5	61475,9	-15184,2	-16660,6	80,2	78,7
Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.	278,2	304,9	295,6	17,4	-9,3	106,2	97,0
Темп роста производительности труда, процентов	100	101,9	78,7	-21,3	-23,2	х	х
Темп роста средней заработной платы работника, процентов	100	109,6	97,0	-3,0	-12,6	х	х
Соотношение темпа роста производительности труда и средней заработной платы	1	0,93	0,81	х	х	х	х

На основании таблицы 9 построен рисунок 5.

Рисунок 5 - Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы работников ПАО «Оренбургнефть» за 2013-2015 гг.

По таблице 9 и рисунку 5 можно сделать вывод, что рост средней заработной платы одного работника превышал рост выработки на одного работника в 2014 и 2015 г. В 2015 г. соотношение темпа роста производительности труда и средней заработной платы составило 0,81 к 1 по промышленному персоналу. Таким образом, можно сделать вывод о сокращении эффективности использования фонда оплаты труда работников в 2015 г. по сравнению с 2014 г.

На основании данных таблицы определим, каким образом используются трудовые ресурсы и фонд оплаты труда на предприятии: экстенсивно или интенсивно.

Показателями экстенсивности развития являются количественные показатели использования ресурсов: численность работающих, величина оплаты труда. Показатели интенсивности развития - качественные показатели использования ресурсов, т. е. производительность труда (или трудоемкость), зарплатоотдача (или зарплатоемкость). Возможность обеспечить неуклонный рост и достаточно высокие темпы экономической эффективности производства дают только переход к преимущественно интенсивному типу развития. Соотношение интенсивности производства анализируется по соотношению качественных и количественных показателей использования трудовых ресурсов.

Определим относительную экономию ресурсов. Если среднегодовую численность работающих в 2015 г. сравнить с численностью работников по плану, но скорректированной на коэффициент роста объема производства, то результат покажет относительную экономию. Если умножить сэкономленную численность работающих на среднегодовую заработную плату в 2015 году, то получим относительную экономию численности работающих, выраженную в их заработной плате.

Относительная экономия (перерасход) численности персонала:

4105-3972*0,813 = 877 человек

877 * (1213,5/4105) = 280,6 млн.. руб.

Относительная экономия (перерасход) оплаты труда персонала:

1213,5-1224,7*0,813 = 217,8 млн. руб.

Для перспективы работники готовятся на предприятии, и оплата их труда зависит от роста их квалификации. Затраты на обучение работников ПАО «Оренбургнефть отражены в таблице 10.

Таблица 10 - Затраты на обучение работников ПАО «Оренбургнефть»

Показатели	2010г.	2011г.	2013г.	2014г.	2015г.
Количество сотрудников, прошедших обучение	190	265	274	300	371
Затрачено на обучение, руб.	502000	784100	784500	1000520	1305210

Как видно из таблицы 10, компания постоянно повышает расходы на повышение квалификации своих работников.

Подводя общие итоги анализа можно выделить следующие проблемы организации системы мотивации и стимулирования труда в компании:

– в ПАО «Оренбургнефть» в 2015 г. менее эффективно использует трудовые ресурсы, так как получен относительный перерасход по численности и оплате труда работников предприятия в связи с тем, что численность персонала и оплата труда персонала растут, а выпуск продукции сокращается, а также рост средней заработной платы одного работника превышает рост выработки на одного работника компания ПАО «Оренбургнефть» в своей деятельности использует различные формы мотивации труда;

– сотрудники не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда;

– 13,6 процентов работников считают, что знаний им не достаточно и 63,6процентов хотели бы повысить свою квалификацию;

– 72,7процентов отмечают существование конфликтов;

– из всех работников 10,2 процента не считают свою работу интересной, престижной и творческой;

– показатель материальной мотивации у работников компании средний;

– в коллективе существует некоторая социальная напряженность. Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Таким образом, основной проблемой в ПАО «Оренбургнефть» является недостаточно разработанная система мотивации работников.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В НЕФТЕДОБЫВАЮЩЕЙ КОМПАНИИ

Повышение эффективности управления персоналом в ПАО «Оренбургнефть» является одной из первоочередных задач. Необходимо уделить особое внимание разработке стратегии по управлению мотивацией персонала. С точки зрения социальной эффективности развитие системы трудовой мотивации положительно скажется на формировании у сотрудников высокого уровня удовлетворенности работой, лояльного отношения к организации, улучшении морально-психологического климата в организации.

В управлении персоналом ПАО «Оренбургнефть» применяются следующие группы методов:

1.Административно - организационные методы управления.

- Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

- Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2.Экономические методы управления.

- Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной или почасовой формы оплаты труда.

3. Социально-психологические методы управления.

- Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

- Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников и их детей.

Организация должна использовать различные инструменты мотивации сотрудников, чтобы они:

1) работали в организации;

2) работали хорошо;

3) работали именно так, как необходимо организации.

В управлении персоналом ПАО «Оренбургнефть» существенное место занимает оплата труда работников. Заработная плата является одним из важнейших и, может быть даже решающих элементов формирования хорошего климата на предприятии.

Однако, проведенный анализ показал что у сотрудников ПАО «Оренбургнефть» средний показатель материальной мотивации.

Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге снижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

Можно выделить типичные ошибки при создании премиальных систем.

1. Реактивность, т.е. ориентация на решение возникшей конкретной проблемы, а не прогнозирование и предотвращение проблем в целом и в будущем.

2.Однофакторность системы, т.е. стимулирование объектов управления ориентировано на развитие только одного показателя (объем продаж, качество, прибыль и т.д.). [9, с.113]

3. Упущение важнейшего понятия: «правильное производственное поведение». Правильное производственное поведение - это демонстрируемые поведенческие проявления объекта управления (сотрудника, подразделения компании, компании в целом), позволяющие достичь целей компании или ее владельцев. Правильность поведения сотрудника оценивается через достижение поставленных перед ним целей, которые в свою очередь вытекают из целей подразделения и компании. Компания должна брать на себя ответственность за точное описание правильного поведения объекта управления, в противном случае она лишается возможности контролировать и управлять поведением своих сотрудников.

4. Ориентация на непрофессиональные предубеждения. Непрофессиональные предубеждения - рассуждения, не выходящие за рамки здравого смысла, который не является источником развития и фундаментом новых разработок и масштабных достижений. К таким рассуждениям можно отнести высказывания: «Счастливых людей не бывает», «У всякой вещи и человека есть хорошие и плохие стороны», «Идеальной системы премирования не существует». [9, с.113]

Также, в ходе анализа было выявлено, что в ПАО «Оренбургнефть» существует социальная напряженность в коллективе, что может привести к конфликтам.

Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности.

1) Социальная напряженность в реальной жизни выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.

2) Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъективным характером поведения субъектов этих отношений. На уровне организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической качественной характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельностью.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации и стимулирования персонала в ПАО «Оренбургнефть»» неизбежно требуют усовершенствования применения социально–психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии.

Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.

В качестве социально–психологических методов мотивации персонала можно выделить:

1) совершенствование психологического климата в коллективе;

2) управление конфликтами.

Вклад в создание благоприятного климата – это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего он делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.

Среди основных причин возникновения конфликтов можно отметить:

1) неопределенность управления и принятой технологии. Это серьезный повод для возникновения конфликта. Когда в течение одного дня, недели какие–то управленческие решения сначала принимаются, а потом отменяются, реакция персонала достаточно негативна.

2) многоначалие. Когда полномочия руководителей пересекаются, они издают противоречащие друг другу распоряжения, каждый требует отчета, усложняя непосредственную работу сотрудников.

3) число подчиненных превышает максимальное. В этом случае теряется индивидуальное общение и непосредственный контроль. Как следствие – снижаются дисциплина и ответственность.

4) присутствие «профессиональных» возмутителей спокойствия – такой категории работников, которые всегда и везде будут искать причины для недовольства, обсуждать это с другими, насаждать атмосферу раздражения и дискомфорта. Это так называемые спровоцированные конфликты.

Руководители должны уметь вовремя предотвратить конфликтную ситуацию. Например, придавая острой конкуренции в коллективе форму соревнования, снимается конфликт по поводу предстоящей вакансии или, проводя открытые продвижения сотрудников из числа резерва, пресекаются интриги и «подсиживания» коллег. В профилактике конфликтов необходима организованность, последовательность и авторитетность руководства, а также гласность проводимых мероприятий.

Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как видно, многочисленные теории мотивации, несмотря на их основательность, не позволяют разработать четкую и действенную систему мотивации персонала предприятия. Каждая из них раскрывает и моделирует отдельную, ограниченную сторону деятельности человека. Для того чтобы преодолеть такую односторонность и ограниченность, целесообразно совместить ключевые идеи различных теорий, поскольку они дополняют друг друга.

Таким образом, для построения эффективной системы мотивации персонала предприятия необходимо определять ключевые потребности работников, связывать их с целями предприятия за счет различных видов вознаграждений и учитывать индивидуальные особенности персонала и состояние среды в процессе создания эффективной системы мотивации персонала предприятия.

Анализ деятельности компании ПАО «Оренбургнефть» и особенностей организации мотивации и стимулирования труда персонала нефтедобывающей компании позволили сделать следующие выводы и предложения.

Анализ деятельности предприятия показал, что выручка и прибыль от продаж организации в 2015 г. имеют тенденцию к сокращению по сравнению с 2013 и 2014 г. Снизилось значение таких показателей, как оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, производительность труда. Все это свидетельствует о снижении эффективности деятельности компании в 2015 г.

Анализ кадровой политики показал, что в анализируемом периоде численность всего персонала возросла на 3,3процента по сравнению с 2014 г. и на 198 человек или на 5,1 процентов по сравнению с 2013 г. В 2015 г. обеспеченность трудовыми ресурсами составила 99,5процентов. Фонд оплаты труда в 2015 г. вырос по сравнению с 2013 г. и по сравнению с 2014 г. Основное сокращение наблюдается по руководителям - на 38,3процентов.

Анализ мотивации труда показал, что основная часть работников считает удовлетворительными условия труда, считают свою работу интересной, престижной и творческой. Уходить с предприятия не планируют. Большинство сотрудников удовлетворены условиями организации труда на предприятии. Не смотря на это данные анализа свидетельствуют о том, что у сотрудников ПАО «Оренбургнефть» средний показатель материальной мотивации. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения в ПАО «Оренбургнефть»: оплата транспортных расходов; помощь в получении дополнительного образования; организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов; проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий, совместных поездок. Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. Получение от организации тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его.

Оценка эффективности применения премиальной системы показала, что в результате производительность труда повысится на 12процентов, рост выручки превысит рост фонда оплаты труда в 1,08 раза, а рост прибыли от продаж в 1,05 раза. Таким образом, повышается оплата труда работников с одной стороны, но и самоотдача коллектива, с другой стороны.

Это будет способствовать повышению мотивации и стимулированию труда персонала организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Асмарян О.Г., Асмарян О.И., Власова И.М. Особенности мотивации персонала как вектора эффективного управления человеческими ресурсами предприятий в современных рыночных условиях // Гуманитарный вестник. - 2015. - № 1 (32). - С. 56-63.
2. Базык Е.Ф Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2015.-  № 4-1. - С. 167-172.
3. Большакова И.А. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2014. - № 12. - С. 113-116.
4. Бобков, В.Н. Проблемные кластеры оплаты труда и их влияние на неравенство социально-экономического положения работников / Бобков В.Н., Бобков Н.В., Долгов В.Г. // Уровень жизни населения регионов России. - 2013. - № 12. - C.6-10.
5. Булатов М.И., Гайфуллина М.М. Особенности мотивации и стимулирования персонала предприятий нефтеперерабатывающей промышленности // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2013.  - № 4. - С. 144-146.
6. Буянова М. Зарплата - основной источник споров // Трудовое право. - 2013. - N 5. - С.91-100.
7. Васильева, А.П. Непредвиденные зарплаты / А. П. Васильева, З.И. Онуфриева // Коммерсантъ-Деньги. - 2013. - № 49. - С.121-16.
8. Виниченко М.В. Проблемные вопросы развития российских трудовых ресурсов в современных условиях. // Социальная политика и социология. - 2015. - № 5 (59). - С. 25-34.
9. В поисках IIS - дефектные системы премирования, идеальная система премирования. Режим доступа: http://www.sgqconsulting.ru/articles-sgq-345.html
10. Герасимова И.В. Целевые приоритеты сотрудников и их роль в формировании мотивационной системы // Нефть, газ и бизнес. - 2013. - №10. – С.15-19.
11. Гончаров, В.С. Неравенство в доходах работников: тенденции и пути преодоления / В.С. Гончаров // Проблемы теории и практики управления - 2011. - № 9. - С.84-92.
12. Долгова, Е.П. Особенности регулирования оплаты труда руководителей организации / Е.П. Долгова // Трудовое право. - 2012. - № 8. - С.76-79.
13. Дмитроченко, Н.А. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд /Н.А. Дмитричеснко// Человек и труд. - 2011. - № 11. - С.88-89.
14. Егоров, В.В. Исчисление среднего заработка: учебное пособие. - М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2009. - 159с.
15. Ефименко, М.А. Зарплата в конверте - жизнь без гарантий / М.А. Ефименко // Охрана труда и социальное страхование. - 2011. - № 11. - С.18-20.
16. Заренок, Н.Н. Культура управления: учебник. –М.: Высшая школа, 2010. – 154 с. Зимина Е.Ю. Управление мотивацией персонала в образовательном учреждении // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2014. -  № 5. - С. 157-162.
17. Истомина, Н.А. Нормирование оплаты труда в системе муниципальных органов и институтов: современные тенденции / Н.А. Истомина // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2012. - № 5. - С.44-48.
18. Катрич, С. В. Должностная инструкция: требования к ее составлению / С.В. Катрич // Корпоративный менеджмент. - 2015. - № 5.- С.15
19. Котова, Е. И. Заработный пластик / Е.И. Котова // Огонек. - 2012. - № 22. - С.20-21.
20. Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. - 2015. - № 1 (356). - С. 124-126.
21. Кузнецова, Л. В. Основы маркетинга : учебное пособие / Л. В. Кузнецова, Ю. Ю. Черкасова. – М.: Вузовский учебник, 2010. - 137 с.
22. Полева Н. А. Разработка и реализация инструментария мотивации человеческих ресурсов / Н. А. Полева // ФЭС: финансы, экономика, стратегия. - 2012. - № 3. - С. 57-62.
23. Полушина И.С. Управление мотивацией сотрудников коммерческого предприятия // Nauka-Rastudent.ru. - 2015. -  № 4 (16). - С. 30.
24. Портер, М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: учебник / М. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013 г. – 516 с.
25. Репина Н.Г., Митюшина А.С. Мотивация - еще один шаг к эффективному управлению персоналом // Новое поколение. - 2013. - № 6. - С. 121-126.
26. Рожкова Е.В., Дементьев Д.С. Процессный подход к управлению мотивацией в организации: динамика современности // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2015. - № 23. - С. 109-113.
27. Рыбакин Ф.И. Проблемы мотивации в современных российских организациях // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2014. - № 11. - С. 165-170.
28. Тарасова Н.Е., Гудков М.А. Методы построения эффективной системы мотивации на предприятии в целях оптимального управления персоналом // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2014. - № 30. - С. 109-112.
29. Труфанова Т.А., Воеводина А.П. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях // Социально-экономические явления и процессы. - 2013. - № 6 (52). - С. 138-144.