Мотивация и ее теории (Понятие и смысл мотива и мотивации)

Содержание:

Введение

В настоящее время действенное управление персоналом является одной из важных задач для любой организации. Сотрудники организации, их познания, навыки и опыт, чуть ли не самый основной источник повышения эффективности и понижения издержек организации. Системы оплаты труда на базе компетентности персонала, свойства и своевременности исполнения сотрудниками задач, нужны для развития организации в условиях высочайшей конкуренции, а также в условиях кризиса. От того, насколько эффективным станет труд служащих, зависит успех любой фирмы. задача менеджеров состоит в том, чтобы очень эффективно использовать возможности персонала. А добиться этого можно лишь в случае заинтересованности работников в результатах собственного труда. Для этого нужно человека как - то мотивировать, заставить действовать.

Для таковых целей и существует так именуемый мотивационный менеджмент. И если мотивация – это совокупность факторов, побуждающих поведение человека, то мотивационный менеджмент – это мотивация как действие, как процесс. Истинные мотивы – это то, что существует внутри человека. Суть мотивационного менеджмента содержится в том, чтоб активизировать конкретно эти мотивы, которые у данного человека уже имеются. Нам может казаться, что имеется некоторые универсальные способы. Например, создадим какую-то часть вознаграждения переменной, зависящей от усилий сотрудника, - и пробудятся в человеке важные мотивы, которые повышают эффективность его деятельности. Но на самом деле это пробуждает задор в одних и тревогу в остальных. И отнюдь не факт, что задор станет увеличивать эффективность деятельности. Каждого человека, которого мы пытаемся мотивировать, нужно изучать. Первая заповедь мотивационного менеджмента – удачное мотивирование должно быть индивидуальным. То есть, в мотивационном менеджменте куда больше не действия, а изучения: если желаешь действовать правильно и эффективно – поначалу исследуй того, с кем собираешься работать, и мотивируй точно в цель. Для кого-то ведущим окажется мотив честолюбия, для иного – независимости, для третьего – мотив познания и причастности к группе. На нынешний день имеется огромное количество методик воздействия на мотивацию конкретного человека. При всей широте способов, с помощью которых можно мотивировать работников, управляющий фирмы обязан сам избирать, каким образом стимулировать всякого работника для исполнения главной задачи – выживания фирмы в беспощадной конкурентной борьбе и в критериях кризиса.

Актуальность  темы определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке, так как большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Далеки от совершенства практические шаги организаций, по поводу, использования механизмов мотивации персонала зарубежных стран.   
Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала в современных условиях. Исходя  из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть современные методы мотивации;
- изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия; 
- изучение  применяемых методов мотивации персонала    организации;
- рассмотреть конкретные примеры успешного мотивирования персонала в организации.

1. Понятие и смысл мотива и мотивации

Мотивация (от lаt. " Mоvеrе ") – побуждение к действию, активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для заслуги целей организации. С поддержкой данной функции менеджмент формирует условия работы на предприятии, в которых становится рентабельно и комфортно действовать всему коллективу. Строго говоря, слово " мотивация " значит особенное внутреннее( психологическое) положение человека, побуждающее его действовать определенным образом. Однако в менеджменте этим термином обозначается одна из функций управления – действия управляющего, направленные на создание таковых мотивов поведения служащих, которые побуждали бы их делать не только в собственных интересах, но и в интересах фирмы. Мотив (от lаt. " Mоvео " - двигаю) – это физический или безупречный объект, приобретение которого выступает значением деятельности. Мотив представлен субъекту в облике специфичных переживаний, характеризующихся или позитивными чувствами от ожидания заслуги данного предмета, или отрицательными, связанными с неполнотой реального положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. Впервые термин " мотивация " употребил в собственной статье А. Шопенгауэр. Сегодня этот термин понимается различными учеными со своей точки зрения. Мотивация по В. К. Вилюнасу это совокупная система действий, отвечающих за побуждение и деятельность. А К. К. Платонов считает, что мотивация, как явление психическое, имеет совокупность мотивов.

Мотив – одно из главных понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими русскими психологами А. Н. Леонтьевым и С. Н. Рубинштейном. Наиболее обычное определение мотива в рамках данной теории: " Мотив - это определенная надобность ". Мотив нередко путают с потребностью и целью, но потребность – это, по сути, неосознаваемое желание аннулировать дискомфорт, а цель – итог намеренного целеполагания. Например: жажда – это потребность, желание утолить жажду – это мотив, а бутылка с водой к которой человек тянется – это цель. Существует некоторое количество видов мотиваций.

Виды мотиваций:

внешняя мотивация (экстринсивная) – мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами;

внутренняя мотивация (интринсивная) – мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности;

положительная и отрицательная мотивации – основанные на положительных и отрицательных стимулах; устойчивая и неустойчивая мотивации. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления.

Также для верного построения модели мотивационного менеджмента нужно ознакомиться и выучить некие типы мотиваций.

Мотив самоутверждения – рвение принять себя в социуме; связан с ощущением собственного достоинства, честолюбием, самолюбием. Человек пробует обосновать окружающим, что он что-то стоит, жаждет заполучить установленный статус в сообществе, желает, чтоб его почитали и оценивали. Иногда стремление к самоутверждению относят к мотивации престижа (рвение заполучить или поддержать высочайший социальный статус). Таким образом, стремление к самоутверждению, к увеличению собственного формального и неформального статуса, к положительной оценке собственной личности — значимый мотивационный фактор, который вдохновляет человека напряженно действовать и развиваться.

Мотив идентификации с иным человеком – рвение быть схожим на богатыря, кумира, авторитетную личность (отца, учителя и т. п.). Этот мотив вдохновляет действовать и развиваться. Он является в особенности актуальным для подростков, какие пробуют воспроизводить поведение остальных людей. Стремление походить на кумира — значимый мотив поведения, под воздействием которого человек развивается и совершенствуется. Идентификация с иным человеком приводит к увеличению энергетического потенциала индивида за счет символического " заимствования " энергии у кумира (объекта идентификации): возникают силы, воодушевление, желание действовать и делать так, как делал это герой (идол, отец, богатырь и др.). Идентифицируя с богатырем, человек делается смелее. Наличие эталона, кумира, с которым стремились бы идентифицировать себя люди и кого пробовали бы воспроизводить, у кого бы учились существовать и действовать, — важное условие эффективного процесса социализации.

Мотив власти — рвение индивида воздействовать на людей. Мотивация власти( надобность во власти) является одной из самых основных движущих сил человеческих действий. Это рвение занять управляющую позицию в группе( коллективе), попытка управлять людьми, определять и отрегулировать их активность. Мотив власти занимает принципиальное пространство в иерархии мотивов. Действия почти всех людей (к примеру, управляющих разных рангов) побуждаются мотивом власти. Стремление властвовать над иными людьми и управлять ими — это мотив, который вдохновляет их в процессе деятельности преодолевать значительные трудности и прилагать огромные усилия. Человек немало работает не из-за саморазвития или удовлетворения собственных познавательных потребностей, а из-за такого, чтоб заполучить влияние на отдельных людей или коллектив. Менеджера к деятельности может вдохновлять не рвение принести выгоду социуму в целом или отдельному коллективу, не эмоция ответственности, то есть не социальные мотивы, а мотив власти. В таком случае все его деяния ориентированы на покорение или удержание власти и составляют опасность, как для дела, так и для структуры, которую он возглавляет.

Процессуально-содержательные мотивы — побуждение к активности действием и содержанием деятельности, а не внешними причинами. Человеку нравится делать эту активность, обнаруживать свою интеллектуальную или физиологическую активность. Его интересует содержание того, чем он занимается. Действие остальных социальных и личных мотивов (власти, самоутверждения и др.) может увеличивать мотивацию, но они не имеют конкретного отношения к содержанию и процессу деятельности, а являются только внешними по отношению к ней, благодаря чему нередко эти мотивы называют внешними, или экстринсивными. В случае же деяния процессуально-содержательных мотивов человеку нравятся и побуждают к активности процесс и содержание определенной деятельности. Например, человек занимается спортом, потому что ему элементарно нравится обнаруживать свою физиологическую и интеллектуальную активность (находчивость и нестандартность действий в спорте в том же духе являются существенными причинами успеха). Индивида побуждают учиться спортом процессуально-содержательные мотивы в том случае, когда вызывают удовлетворение процесс и содержание забавы, а не причины, какие не соединены со спортивной деятельностью( деньги, самоутверждение, власть и т. п.). Смысл деятельности во время актуализации процессуально-содержательных мотивов содержится в самой деятельности( процесс и содержание деятельности являются тем фактором, который вдохновляет человека проявлять физическую и интеллектуальную активность).

Экстринсивные (внешние) мотивы — такая группа мотивов, когда побуждающие причины лежат вне деятельности. В случае деяния экстринсивных мотивов к деятельности побуждают не содержание, не процесс деятельности, а причины, какие конкретно с ней не соединены (к примеру, авторитет или материальные причины). Рассмотрим некие виды экстринсивных мотивов:

- мотив долга и ответственности перед социумом, группой, отдельными людьми;

- мотивы самоопределения и самоусовершенствования;

- рвение заполучить одобрение других людей;

- рвение заполучить высочайший социальный статус (престижная мотивация). При отсутствии энтузиазма к деятельности (процессуально-содержательная мотивация) есть рвение к тем наружным атрибутам, какие может принести активность, — к хорошим оценкам, к получению диплома, к известности в будущем; - мотивы избегания проблем и наказания( отрицательная мотивация) — побуждения, вызывающиеся осознанием неких проблем, неудобств, какие имеют все шансы появиться в случае невыполнения деятельности.

Если в процессе деятельности экстринсивные мотивы не будут подкреплены процессуально-содержательными, то имеется энтузиазмом к содержанию и процессу деятельности, то они не обеспечат наибольшего эффекта. В случае деяния экстринсивных мотивов привлекательна не активность сама по себе, а лишь то, что соединено с ней (к примеру, авторитет, известность, материальное благополучие), а этого часто недостаточно для побуждения к деятельности.

Мотив саморазвития – рвение к саморазвитию, самосовершенствованию. Это важный мотив, который вдохновляет индивида немало действовать и развиваться. По понятию Абрахама Маслоу, это рвение к совершенной реализации собственных возможностей и желание чувствовать свою компетентность. Как правило, для движения вперед постоянно нужна определенная смелость. Человек нередко держится за прошедшее, за свои заслуги, спокойствие и стабильность. Страх риска и опасность утратить все удерживают его на пути саморазвития. Таким образом, человек нередко как будто "разрывается меж рвением к движению вперед и рвением к самосохранению и сохранности". С одной стороны, он жаждет познать что-то новое, а с иной — ужас перед угрозой и чем-то безызвестным, желание избежать риска удерживают его движение вперед. Маслоу утверждал, что формирование проистекает тогда, когда следующий шаг вперед беспристрастно приносит больше радостей, больше внутреннего удовлетворения, чем прошлые покупки и победы, какие стали чем-то обыденным и даже надоели. Саморазвитие, перемещение вперед нередко сопровождаются внутри-личностным конфликтом, но не являются давлением над собой. Движение вперед — это ожидание, предвидение новейших приятных чувств и воспоминаний. Когда удается актуализировать у человека мотив саморазвития, возрастает держава его мотивации к деятельности. Талантливые тренеры, учителя, менеджеры могут использовать мотив саморазвития, указывая собственным воспитанникам (спортсменам, подчиненным) на вероятность развиваться и улучшаться.

Мотив достижения — рвение добиться больших итогов и мастерства в деятельности; оно имеет место быть в выборе трудных заданий и влечении их исполнить. Успехи в любой деятельности зависят не только от возможностей, навыков, познаний, но и от мотивации достижения. Человек с высочайшим уровнем мотивации достижения, устремляясь заполучить значимые итоги, упорно работает из-за достижения установленных целей.

Мотивация достижения (поведение, которое ориентировано на высочайшие итоги) даже у одного и того же человека не постоянно схожа и зависит от ситуации и предмета деятельности. Кто-то избирает трудные задачки по арифметике, а некто, напротив, ограничиваясь умеренными целями в четких науках, избирает трудные темы по литературе, устремляясь добиться конкретно в предоставленной области больших итогов. Что же описывает степень мотивации во всякой конкретной деятельности? Ученые выделяют четыре фактора:

1)     значимость достижения успеха;

2)    вера в успех;

3)     субъективно оцениваемая вероятность достижения успеха;

4)     субъективные эталоны достижения.

Просоциальные (общественно важные) мотивы — мотивы, связанные с осознанием публичного смысла деятельности, с ощущением долга, ответственностью перед группой или социумом. В случае деяния просоциальных мотивов проистекает идентификация индивида с группой. Человек не только считает себя членом определенной общественной группы, не только отождествляется с ней, но и проживает ее проблемами, интересами и целями. Личности, которая побуждается к деятельности просоциальными мотивами, присущи нормативность, благонадежность к групповым эталонам, признание и охрана групповых ценностей, рвение воплотить групповые цели. Ответственные люди, как правило, являются наиболее активными, чаще и добросовестнее исполняют профессиональные повинности. Они считают, что от их труда и усилий зависит общее дело. Менеджеру достаточно принципиально актуализировать коллективный дух среди собственных подчиненных, так-как без идентификации с группой (компанией), а конкретно — с ее ценностями, интересами, целями добиться успеха нереально. Общественный деятель (дипломат), который более остальных идентифицируется со собственной государством и проживает ее проблемами и интересами, станет наиболее функциональным в собственной деятельности, станет делать все вероятное ради процветания страны. Таким образом, просоциальные мотивы, связанные с идентификацией с группой, ощущением долга и ответственностью, являются необходимыми в побуждении человека к деятельности. Актуализация у субъекта деятельности данных мотивов способна активизировать его энергичность в достижении общественно важных целей.

Мотив аффилиации (от англ. " аffiliаtiоn " — присоединение) — рвение к установлению или поддерживанию отношений с иными людьми, рвение к контакту и общению с ними. Сущность аффилиации состоит в само ценности общения. Аффилиативное общение — это такое общение, которое приносит удовлетворение, захватывает, нравится человеку. Индивид, но, может знаться и поэтому, что пробует устроить свои дела, определить полезные контакты с важными людьми. В таком случае общение побуждается иными мотивами, является средством удовлетворения остальных потребностей личности и с аффилиативной мотивацией ничего общего не имеет. Целью аффилиативного общения может быть розыск любви (или, во всяком случае, симпатии) со стороны партнера по общению. Негативная мотивация — побуждения, вызванные осознанием вероятных проблем, неудобств, наказаний, какие имеют все шансы следовать в случае невыполнения деятельности. Например, школьника к учебе могут вдохновлять запросы и угрозы родителей, боязнь заполучить неудовлетворительные оценки. Учеба под воздействием такового мотива получает нрав защитного деяния и является принудительной. В случае деяния негативной мотивации человека побуждают к деятельности ужас перед вероятными проблемами или наказанием и рвение их избежать. Он рассуждает так: " Если я этого не сделаю, то меня ждут проблемы ". Вот что вдохновляет к деятельности под воздействием негативной мотивации.

Формы отрицательных санкций, какие разрешено использовать и какие способны актуализировать нехорошую мотивацию, разнородны:

- вербальное (словесное) возмездие (порицание, примечание и т. п.);

- материальные санкции (штраф, лишение привилегий, стипендии);

- социальная изоляция (неуважение, пренебрежение, непризнание группой, социальный остракизм);

- лишение свободы;

- телесное возмездие.

Основным недостатком отрицательных санкций является кратковременность их воздействия: они инициируют к деятельности( или удерживают от ненужных поступков) лишь на период их деяния. Негативная мотивация тем сильнее воздействует на человека, чем более его убежденность в неизбежности наказания. Таким образом, отрицательная мотивация, в том числе и возмездие, — довольно мощный мотивационный причина, который способен вдохновлять человека к деятельности, но не недостаточный почти всех недочетов и ненужных последствий.

  Для управления трудом на базе мотивации нужны такие предпосылки, как обнаружение склонностей и интересов труженика с учетом его индивидуальных и профессиональных возможностей, определение мотивационных способностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее применять собственные цели соучастников трудового процесса и цели организации.

Никакие поставленные снаружи цели не вызывают интереса человека в активизации собственных усилий до тех пор, покуда они не перевоплотился в его " внутреннюю " цель и дальше в его " врождённый " план деяния. Поэтому для окончательного успеха огромное значение владеет совпадение целей труженика и компании.

Для решения данной задачи нужно творение механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим предполагается совокупность способов и приемов действия на тружеников со стороны системы управления компании, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для заслуги целей организации, основанной на необходимости удовлетворения собственных потребностей.

Таким образом, задачка менеджера, который обязан мотивировать рабочих в том, чтоб дать им вероятность удовлетворить их собственные потребности в замен на доброкачественную работу.

Практический менеджмент базируется на определенные теории мотивации, какие имеют все шансы быть разделены на две группы. Содержательные теории пробуют узнать предпосылки такого или другого поведения человека. Часто их именуют "теории потребностей". Процессуальные теории устанавливают во главу угла вопрос о том, как появляется тот или другой тип поведения, что его ориентирует, поддерживает и заканчивает. 

2. Содержательные теории мотивации

2.1. Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Двухфакторная концепция мотивации — психологическая концепция мотивации, сделанная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом. Согласно данной теории, на рабочем месте, наравне с определёнными причинами, какие вызывают удовлетворение от работы, в то же время, есть единичный комплект причин, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Теория основывается на нуждах человека. По его просьбе 200 инженеров и бухгалтеров одной большой компании обрисовали ситуации, когда их служба приносила им особенное удовлетворение и когда она в особенности им не нравилась. В итоге опытов Герцберг пришёл к выводу, что есть две главные категории причин оценки ступени удовлетворённости от выполненной работы, причины, удерживающие на работе и причины, мотивирующие к работе:

- причины, удерживающие на работе( гигиенические причины) — административная политика фирмы, условия труда, размер заработной платы, межличностные дела с начальниками, сотрудниками, подчинёнными.

- причины, мотивирующие к работе( мотиваторы) — заслуги, признание наград, ответственность, способности для служебного роста.

Гигиенические причины соединены со средой, в которой выполняется служба. По теории Герцберга, неимение или недочет гигиенических причин приводит к неудовлетворённости человека собственной работой. Но, ежели они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к необходимым деяниям.

Отсутствие мотиваторов, а они соединены с нравом и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, но их пребывание в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует тружеников к необходимым деяниям и увеличению эффективности.

Основное смысл двухфакторной теории содержится в том, что менеджеры обязаны быть чрезвычайно аккуратны и не делать акцент на гигиенические причины, как на главные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже довольно удовлетворены. И напротив, менеджеры не обязаны растрачивать время и средства, предлагая собственным служащим различные мотиваторы до такого, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наиболее необычным и неожиданным изобретением, приобретенным в итоге проведенных Герцбергом изучений, стал тот факт, что средства несомненно были отнесены к уровню гигиенических причин, а никак не мотиваторов.

Таблица 2.1.

Оценка потенциальных мотиваторов и гигиенических факторов.

Факторы	Мотиваторы, %	Гигиенические факторы, %	И то и другое, %
Возможность продвижения	48	22	16
Хорошая зарплата	45	27	22
зарплата, зависящая от качества работы	43	31	16
Признание	41	34	17
Работа, дающая возможность развивать способности	40	27	20
Работа, позволяющая мне заниматься своими делами	37	33	17
Высокая доля ответственности	36	28	14
Интересная работа	36	35	18
Работа, требующая творческого подхода	35	31	20
Дополнительные льготы	27	45	18
Справедливое отношение	24	45	18
Информированность	21	49	16
Гибкий график работы	20	49	12
Хорошие отношения с начальством	19	52	12
Работа с людьми, которые нравятся	17	54	13
Работа без напряжения и спешки	15	61	13
Чистое, тихое рабочее место	12	56	12
Удобное расположение работы	12	56	12

Как показано в таблице 2.1, результаты проведенного исследования на основе опроса служащих можно использовать в качестве подтверждения выводов Герцберга о различиями между мотиваторами и гигиеническими факторами.

2.2. Теория человеческих потребностей Маслоу

Согласно Маслоу, "человеческие потребности располагаются в виде иерархии. Иными словами, появлению одной потребности традиционно предшествует удовлетворение другой, наиболее насущной. Человек — это животное, непрерывно испытывающее те или другие желания". Маслоу описывает 5 комплектов целей, какие он называет базовыми нуждами. К ним он относит: физические нужды, надобность в сохранности, надобность в любви, надобность в удовлетворении ощущения личного достоинства и, в конце концов, надобность в самоактуализации. Иерархическая натура данных потребностей или целей значит, что " доминантная цель монополизирует рассудок и определенным образом провоцирует и организует разные возможности организма, потребные для ее заслуги. Менее насущные потребности минимизируются, или даже забываются, или отрицаются". [Maslow, 1943]

Потребности в порядке их очередности:

1) Физиологические потребности. Состоят из главных, первичных потребностей человека, время от времени даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их именуют биологическими нуждами. Маслоу считает физические потребности базой предоставленной иерархии. Вот, что он пишет:

"Вне всяких сомнений, физические потребности являются самыми насущными изо всех нужд. Прежде всего, это означает, что для человечного существа, не имеющего вообще ничто, основой мотивации будут конкретно физические нужды, а не что-то иное. Человек, лишенный еды, сохранности, любви и почтения, естественным образом, прежде всего, станет стремиться к получению еды. Тяга к писанию стихов, желание купить автомобиль, энтузиазм к южноамериканской летописи, желание приобрести новейшие туфли в экстренных вариантах совсем забываются или становятся второстепенными. Для человека, испытывающего мощное чувство голода, не существует другого интереса, не считая еды. Он грезит и задумывается о ней, он упоминает ее и жаждет к ее обретению… Свобода, влюбленность, эмоция общности, уважительное отношение, — все они отметаются как суета, ибо ими невозможно заполнить желудок. Воистину таковой человек проживает лишь хлебом единым.

2) Потребность в сохранности. После удовлетворения физических потребностей их место в мотивационной жизни индивида занимают потребности иного уровня, какие в самом общем виде разрешено соединить в категорию сохранности (надобность в сохранности; в стабильности; в зависимости; в охране; в воле от ужаса, волнения и беспорядка; надобность в структуре, порядке, законе, ограничениях; остальные потребности).

3) Потребность в принадлежности и любви. Человек жаждет теплых, дружественных отношений, ему необходима социальная группа, которая обеспечила бы его таковыми отношениями, семья, которая приняла бы его как собственного.

4) Потребность в признании. Каждый человек (за редкими исключениями, связанными с патологией) непрерывно нуждается в признании, в устойчивой и, как правило, высочайшей оценке личных плюсов, любому из нас нужны и почтение окружающих нас людей, и вероятность почитать самого себя. Удовлетворение потребности в оценке, почтении порождает у индивидуума эмоция уверенности в себе, чувство своей значительности, силы, адекватности, чувство, что он может быть полезен и нужен в этом мире. Потребности этого уровня разделяются на два класса. В первый вступают желания и рвения, связанные с мнением "приобретение". Человеку нужно чувство личного могущества, адекватности, компетентности, ему необходимо чувство убежденности, независимости и свободы. Во второй класс потребностей мы подключаем надобность в репутации или в престиже( мы определяем эти мнения как почтение окружающих), надобность в покорении статуса, интереса, признания, славы.

5) Потребность в познании и понимании.

6) Эстетические потребности. Эстетические потребности тесно переплетены и с конативными, и с когнитивными нуждами, и поэтому их точная дифференциация невероятна. Такие потребности, как надобность в порядке, в симметрии, в завершенности, в законченности, в системе, в структуре.

7) Потребность в самоактуализации. Ясно, что арфист обязан заниматься музыкой, живописец — писать картины, а поэт — сочинять стихи, если, естественно, они желают существовать в мире с собой. Человек должен быть тем, кем он может быть. Человек ощущает, что он обязан подходить своей природе. Эту надобность можно именовать потребностью в самоактуализации. Очевидно, что у различных людей эта надобность выражается по-разному. Один человек хочет стать безупречным родителем, другой жаждет добиться спортивных высот, третий пробует созидать или создавать. Похоже, что на этом уровне мотивации очертить пределы личных различий практически нереально.

Рис.2.2. – Диаграмма иерархии человеческих потребностей по Абрахаму Маслоу.
  Потребности одного типа обязаны быть удовлетворены полностью прежде, чем иная надобность, наиболее высочайшего уровня, проявится и будет работающей.

Маслоу не настаивал на том, что его концепция является, непременно, верной. Он готов был, к примеру, договориться с тем, что иерархия потребностей может зависеть от условий, в которых располагается личность. В неких вариантах надобность в удовлетворении нужд довольно высочайшего порядка может совсем отпадать. Как пишет Маслоу, " у неких людей степень духовных потребностей может равномерно понижаться или пропадать. Иными словами, наименее предпочтительные цели имеют все шансы быть элементарно утеряны… Индивида, привыкшего к существованию в чрезвычайно умеренных критериях, может удовлетворять в движение всей его жизни и приобретение достаточного численности еды". Помимо остального, некая вариация нрава и уровня нужд может проявляться следствием культурных особенностей разных сообществ. Так, "мотивационное содержание личного сознания в рамках любой конкретной культуры, как правило, грубо различается от подобного содержания сознания индивидов, представляющих иную культуру". Тем не менее, несмотря на все произнесенное, Маслоу хранил убежденность в том, что идея иерархии потребностей дозволяет лучше понять мотивацию человека.

2.3. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

 Другой теорией мотивации, давшей главный упор на потребности высших уровней, была концепция Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. При этом МакКлелланд разглядывает эти потребности как обретенные под воздействием житейских событий, эксперимента и обучения.

Потребность власти. Выражается, как желание повлиять на остальных людей. В рамках иерархической структуры Маслоу надобность власти попадает куда-то меж нуждами почтения и самовыражения. Люди с потребностью власти чаще только проявляют себя как искренние и инициативные люди, не опасающиеся конфронтации и стремящиеся защищать начальные позиции. часто они отличные ораторы и требуют к себе завышенного интереса со стороны остальных. Управление чрезвычайно нередко привлекает людей с потребностью власти, так как оно дает немало способностей выразить и воплотить ее.

Люди с потребностью власти – это не непременно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и более нередко употребляемом смысле данных слов. У них отсутствует расположение к авантюризму или тирании, а главный является надобность к проявлению собственного влияния. Таких людей нужно заранее готовить к занятию высших управляющих должностей. Личное действие может быть основой лидерства лишь в чрезвычайно маленьких группах. Если же человек желает начинать лидером огромного коллектива, он обязан применять еще наиболее изящные и социализированные формы для проявления собственного воздействия. Положительный или социализированный образ власти лидера обязан обнаруживаться в его заинтересованности в целях всего коллектива, в поддержке коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива методами и средствами заслуги целей, в формировании у членов коллектива убежденности в личных силах и компетентности, что дозволяет им отлично действовать.

Потребность успеха. По отношению с иерархией потребностей Маслоу, надобность успеха находится где-то меж потребностью в почтении и потребностью в самовыражении. Эта надобность довольствуется не провозглашением успеха этого человека, что только подкрепляет его статус, а действием доведения работы до удачного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умерено, обожают ситуации, в которых они имеют все шансы брать на себя собственную ответственность за поиск решения проблемы, и желают, чтоб достигнутые ими результаты поощрялись полностью.

Неважно, насколько сильно развита у такого человек надобность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого способностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не станет награждать его за то, что он делает.

Таким образом, чтоб мотивировать людей с потребностью успеха, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной ступенью риска или возможностью невезения, направлять им достаточные возможности для того, чтоб развязывать инициативу в решении установленных задач, регулярно и непосредственно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности. Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружественных отношений, оказании поддержке иным. Такие люди будут привлечены такой работой, которая станет дарить им обширные способности общественного общения. Их руководители обязаны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может в том же духе обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им более времени и временами собирая таких людей отдельной группой.

Для иллюстрации практической значительности собственных изучений МакКлелланд ориентировал, что собственники небольшого бизнеса, у которых вырабатывались потребности к достижению, оказались наиболее активными соучастниками городского управления, более инвестировали в продолжение собственного бизнеса, предоставляли рабочие места вдвое большему числу людей по сравнению с группами, не прошедшими аналогичного курса обучения.

Выводы МакКлелланда возродили интерес западного сообщества к бизнесмену, к его главному свойству - инициативности и возможности хватать риск на себя.

Один из более принципиальных выводов исследователя касается конкретно мотивации предпринимательских возможностей в сообществе в целом: Макклелланд утверждал, что сообщества с завышенными мотивами к достижению порождают более инициативных бизнесменов, а эти коммерсанты, в свою очередность, ускоряют народнохозяйственный рост. Предприниматели обязаны дерзать, а готовность хватать на себя определенную долю риска ассоциируется с наиболее высочайшей потребностью заслуги.

Кроме того, данные демонстрируют, что люди с наиболее развитыми мотивами заслуги сами веруют в то, что у них больше возможность успеха, чем у тех, кто слабо верует в достижение. Такие люди проявляют огромную энергию, трудоспособность, функциональный и созидательный подход. И, в конце концов, эти люди получают больше удовлетворения от сознания того, что они успешны, чем от общественного признания и похвалы.

МакКлелланд обращался также к вопросу о том, каким образом развиваются и имеют все шансы развиваться мотивы больших достижений. Он считал, что для данных целей применимы взгляды гуманистической педагогики: взаимоотношений в иерархии не руководства и повиновения, а учителя и целеустремленного воспитанника. Во-первых, принципиально, чтоб предки или менеджеры ставили высочайшие стандарты поведения, благосклонно и немедленно реагировали, когда детки или труженики поступают в согласовании с данными эталонами. Во-вторых, итогом развития у человека потребности в больших достижениях обязано быть воспитание самостоятельной личности, готовой к предпринимательству в любой сфере собственной деятельности и высочайшим нормам производительности.

Для государств же, какие желают применять высочайшие стандарты поведения для ускорения экономического роста, нужно, по понятию МакКлелланда, последующее:

1) отказаться от ориентации на традицию и провоцировать формирование личности собственных граждан;

2) увеличивать надобность заслуги методом таковых действий, как предложение принципов высочайшей эффективности и установления стандартов высочайшей производительности;

3) достигать лучшего распределения имеющихся трудовых ресурсов, ориентируя тех, кто более пригоден к той или другой деятельности, в сферы, где они имеютвсешансы проявить наибольшее воздействие на организационную и социальную эффективность, а в том же духе признавая и вознаграждая нацеленных на заслуги людей в рамках компании и страны. 

3. Процессуальные теории мотивации

3.1. Теория ожиданий В. Врума

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации. Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.

Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на «отлично», и студент знает о том, что в случае сдачи на «отлично» и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

- вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;

- желательность получения повышенной стипендии.

Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

Итак, мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности:

Первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В приведенном примере со студентом, ожидание этого типа будет достаточно велико, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку “отлично”. Если же студент считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет стремиться к отличной оценке;

Второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до “седьмого пота” не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

3.2. Теория справедливости С. Адамса

Адамс называет личные вложения и получаемые результаты и другие подобные понятия, соответственно «входы» и «выходы».

Входы – это, очевидно, что мы вкладываем в нашу работу. Выходы это все, что мы получаем взамен. Эти термины помогают подчеркнуть, что то, что люди вкладывают в работу, является многофакторным понятием, также как и то, что они получают от работы, содержит множество разных факторов, кроме заработной платы.

Адамс использовал термин «референтный другой» для описания тех людей, которые могут быть использованы для сравнения, являющегося ключевым в этой теории.

Теория справедливости Адамса имеет нечеткие границы - совсем не просто оценить вложения и результаты. Теория справедливости добавляет важную дополнительную характеристику для сравнения с «референтным другим» (люди рассматриваются в сопоставимых, подобных ситуациях).

Теория справедливости, таким образом, помогает объяснить, почему заработная плата и рабочие условия сами по себе не определяют мотивацию.

С точки зрения того, как теория применима к работе и управлению, следует сказать, что каждый из нас пытается найти оптимальный баланс между тем, что мы вкладываем в нашу работу, и что мы от нее получаем. Но как мы можем решить, что является этим справедливым балансом?

Ответ лежит в теории справедливости. Важно внести в наши измерения справедливость – баланс - путем сравнения нашего баланса вложений и результата, а также других вкладываемых и получаемых факторов, - соотношения входа и выхода - с балансам или отношением, используемым другими людьми, которых мы считаем референтными или образцами «референтные другие».

Самое главное это означает, что теория справедливость не подразумевает зависимости только от нашего самостоятельного соотношения входов и выходов  - она также подразумевает сравнение между аналогичным соотношением у других.

Мы формируем представление о том, что представляет собой справедливое соотношение (баланс) входов и выходов путем сравнения нашей собственной ситуации с другими референтами на рынке, как мы это понимаем.

На практике это помогает объяснить, почему люди так сильно зависят от ситуации (и мнения, сплетен) коллег, друзей, партнеров и т.д., в создании своего личного чувства справедливости и равенства в условиях работы.

Поэтому теория Адамса является гораздо более сложной, и соответствует мотивационной модели, которая образуется путем сравнения вложений (входов) и результатов (выходов).

Истинное чувство баланса или справедливости, (или несправедливости, отсутствия баланса) появляется только после включения в наше собственное сравнение своих входов и выходов, соотношения входов и выходов других людей в подобной ситуации.

Этот сравнительный аспект теории справедливости дает намного больше подвижности и динамичности оценке мотивации, чем обычно возникает в мотивационных теориях и моделях, основанных на оценке собственно одного человека.

Например, теория справедливости объясняет, почему люди могут быть счастливы и мотивированы ситуацией определенный промежуток времени, но без изменения рабочих условий или положения, становиться несчастными и теряют мотивацию, если они узнают, например, что их коллега (или того хуже -в группа) получают в результате более высокое соотношение результат/вложение.

Это также объясняет, почему один человек, получая продвижения по службе, или повышение платы, может лишиться мотивации под влиянием других.

Отметим также немаловажный момент, что речь идет о соотношении, а не просто о суме результатов и вложений как таковых. Это объясняет, например, почему сотрудники, работающие на полный рабочий день, при сравнении своего соотношения с соотношением сотрудников, работающими неполный рабочий день, зарабатывающими меньше, иногда получают меньше мотивации, когда оказывается, что у частично занятых общая удовлетворенность больше. 

Такие слова, как вложения и результаты, или работать и платить, являются упрощениями – этим и объясняется использование Адамсом понятий входы и выходы, которые более точно охватывают все аспекты того, что человек дает, чем жертвует, терпит, инвестирует, и т.д., в его рабочую ситуацию, и все аспекты того, что человек получает в результате. 

Таблица 3.2

Сравнения вложений (входов) и результатов (выходов)

Входы	Баланс (зависит от сравнения собственного соотношения входов/выходов с соответствующим соотношением референтных других)	Выходы
Типичные входы: усилия, лояльность, трудолюбие, целеустремленность, умение, способность к адаптации, гибкость, терпимость, решимость, сердце и душа, энтузиазм, вера в руководителя, поддержка коллег и подчиненных, личные жертвы и т.д.	Люди должны чувствовать, что есть справедливое равновесие между входами и выходами. Важно, справедливость путем сравнения собственного баланса или соотношения между входами и выходами, с аналогичным соотношением референтных других.	Типичные выходы: все финансовые вознаграждения - оплата, зарплата, расходы, льготы, пособия, пенсионное обеспечение, бонусы и комиссии - плюс нематериальные активы - признание, репутация, похвала и благодарность, ответственность, стимулирование, путешествия, обучение, развитие, чувство достижения и продвижения, поощрения и т.д.

Если мы чувствуем, что входы справедливо вознаграждаются по сравнению с выходами (справедливое сравнение субъективно воспринимается с учетом рыночных норм и других сопоставимых факторов), то в целом мы счастливее в нашей работе и более мотивированы для того, чтобы продолжать вкладывать на этом же уровне.

Если же мы чувствуем, что наши соотношение входов на выходов менее выгодно, чем соотношение референтных других, мы начинаем терять мотивацию по отношению к нашей работе и работодателю.

Люди реагируют на чувство несправедливости по-разному.

В общем случае, степень мотивации пропорциональна ощущаемому неравенству по сравнению с соотношением других, но для некоторых людей даже небольшое негативное неравенство может быть достаточным, чтобы вызвать массовое разочарование и чувство значительной несправедливости, в результате чего – демотивация или еще хуже, открытая враждебность.

Некоторые люди, снижая усилия и вложения, а становятся внутренне недовольными, или внешне трудными, непокорными или даже разрушительными. Другие люди стремятся улучшить ситуацию путем претендования на большее вознаграждение, либо ищут альтернативную работу.

Понимание теории справедливости – и особенно ее центрального сравнительного аспекта - помогает руководителям и политикам понять, что улучшая условия для одного человека, можно изменить восприятие других людей, что нарушить равновесие и соответственно, создаст гораздо больше проблем.

Теория справедливости напоминает нам о том, как люди видят себя и свой основной путь в связи с окружающей средой, командой, системой и т.д. – он не является изолированным, - поэтому людьми нужно управлять и влиять на них соответствующим образом.

Подробная диаграмма, приведенная ниже, объясняет, каким образом теория справедливости Адама может быть применима в различных форматах.

Рис.3.2. – Диаграмма теории справедливости Адамса – рабочая мотивация.

3.3. Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера

 В 1968 г. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости. Модель этих авторов, согласно которой достигнутые результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, а также сознания им своей роли приведена на рис. з.з. Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что приложенные усилия действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами. Для того чтобы лучше понять механизм мотивации по модели Л. Портера — Э. Лоулера, рассмотрим ее по элементам. Цифровые обозначения в скобках соответствуют нумерации элементов на рис. 3.3.

Рис.3.3. – Модель Л. Портера – Э. Лоулера.

Итак, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (з), способностей и характера человека (4) и осознания им своей роли в процессе труда (5).

Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).

Достижение требуемых результатов (б) может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) — похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью (6) и внешними вознаграждениями (8) означает, что возможна связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для конкретного сотрудника и организации в целом.

Штриховая линия между результативностью (6) и вознаграждени­ями, воспринимаемыми как справедливые (9), показывает, что люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознаграждения.

Удовлетворение (1о) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерой реальной ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов теории Л. Портера — Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работников. Это прямо противоположно точке зрения большинства менеджеров и ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде, или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.

Справедливость точки зрения Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, подтверждают исследования.

Теория Л. Портера — Э. Лоулера внесла значительный вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую теорию мотивации.

Установлено, что только при наличии определенных условий повышение заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что повышение производительности труда обязательно приведет к повышению заработной платы.

Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами. Однако исследования показали, что менеджеры часто оценивают затраченные работником усилия исходя из его стажа и времени, проведенного на работе, а вовсе не из достигнутых результатов.

Для установления связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами Э. Лоулер предложил разделить заработную плату работника на три части. Одна ее часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в организации аналогичные обязанности, должны получать за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее размер автоматически регулируется. Размер третьей части заработной платы варьируется для каждого работника и зависит от достигнутых им результатов в предшествующий период. Для плохого работника он должен быть минимальным, для хорошего — максимальным: примерно как первые две части вместе взятые. Размер третьей части заработной платы может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующий период.

Оклад (первые две его части) может увеличиваться только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслугой лет и повышением стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная человеком часть заработной платы (третья) может изменяться и весьма резко. Поэтому если результативность труда работника снижается, то уменьшается и заработная плата вследствие уменьшения ее переменной части. Таким образом, производительность труда влечет за собой изменения в оплате.

3.4. Теория мотивации Д. МакГрегора

Дуглас МакГрегор (англ. Dоuglаs MсGrеgоr) (1906—1964) — американский социальный психолог. Предложил теорию Х и теорию Y (Thеоry Х аnd Thеоry Y), которые старались подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу.

В начале 50-х годов МакГрегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде «Thе Humаn Sidе оf Еntеrрrisе» («Человеческая сторона предприятия»). Дуглас Мак-Грегор утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории Х», а второй — на «теории Y».

Теория Х гласит: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.

Теория Y гласит, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечает МакГрегор, в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется не полностью.

«Не желаю работать!»                 «Ура, работа!»

Рис.3.4. – Теория Х и теория Y МакГрегора – Мнемоника.

МакГрегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория Х, а в других — только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории в практике невозможно, МакГрегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками.

Заключение

Как мы убедились, существует множество различных теорий и моделей мотиваций, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей А. Маслоу, Теорию ожидания В. Врума, Теорию Х и Y Д. МакГрегора, Теорию двух факторов Ф. Герцберга и другие. Руководителям организаций, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

В первую очередь следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно быть определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль.

Другим фактором, оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия.

Список литературы

1. Одегов Ю.Г. Мотивация персонала Учебное пособие. Практические задания (практикум). / Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Москва Издательство «Альфа-Пресс» 2010 640 с.

2. Наумов А.И. Менеджмент учебник / Виханский О.С, Наумов А.И. Москва «Гардарики» 2003 528 с.

3. Киселева Ю.А. Современные Социально-Экономические процессы: Проблемы, закономерности, перспективы сборник статей 2 Международной научно-практической конференции: в 2 частях / Киселева Ю.А. Коротицкая В.В. Пенза "Наука и Просвещение" 2017 200с

4. Maslow A.A. Theory of Human Motivation / Maslow A.A. Psychological Review 50 1943 370-396 с.

5. Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? / Иваноса С. (Электронное издание) Альпина Диджитал 2013 310с.

6. Статья http://www.klubok.net/article2422.html Андреем Гариным по материалам зарубежных изданий.