Выбор стиля руководства в организации (АО «РТК»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность работы предприятия в управлении персоналом и уровне социально-психологического климата включаются в самые важные сферы жизни предприятия. Поэтому очень важно выбрать правильный стиль управления в любой организации. Так же стиль руководства определяет уровень адаптации работника в коллективе и повышает уровень социально-психологического уровня в организации.

Ведущее место в системе управления предприятием занимает управление персоналом, эта сфера обладает специфическим понятийным аппаратом, специальные процедуры и методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

В первых двух разделах раскрывается сущность концепции управления организацией, причины выбора стиля руководства, анализ социально-психологического климата и его структуры.

В третьем разделе описано как влияет стиль руководства на уровень социально-психологического климата коллектива организации АО «РТК».

Предметом исследования является стиль руководства, оптимальный выбор которого положительно влияет на социально-психологический климат в коллективе. Целью исследования в курсовой работе является проведение анализа и составление группировочной таблицы, по которой можно определить степень влияния стиля руководства на социально-психологическую обстановку АО «РТК».

1. Концепция управления персоналом организации

1.1 Личные факторы в управлении персоналом

В наше время при устройстве человека на работу физические данные не имеют значения, так как развитие технологий позволило значительно сократить ряд рабочих мест, для которых физическая выносливость была необходима. Например, в банковском деле зрение наиболее важный физический фактор, но сейчас часто встречаются банковские работники с различными дефектами зрения, при этом хорошо выполняют свою работу.

Умственные способности личности определяются как способность эффективно использовать свой интеллект. Сдача экзаменов и хорошее обучение могут гарантировать определенный уровень умственных способностей. Хотя порой работодатели могут потребовать пройти дополнительные тесты на проверку интеллекта и склонностей характера.

Существуют различные тесты для определения характерных черт индивидуума, но обычно тесты не считаются хорошими предсказателями успеха в будущей работе.

Теория "х" и теория "y".

Раньше считали, что если человек уже имеет работу, то он, скорее всего, ленив, избегает ответственности, действуют несогласованно и часто бывает довольно глупым (Дуглас Мак-Грегори назвал это теорией "Х"). Но исследования продолжались, и появилась более обнадеживающая точка зрения на природу человека, которая предполагала, что в подходящих условиях большинство людей могут значительно увеличить свою значимость. Они сами как избегают, так и ищут её. Эта точка зрения видит работу видит работу как естественную функцию человека. Нововведения и творчество присущи всем людям, а не ограничивается узким классом "управленцев". Это теория "У" Мак-Грегори, которая больше подходит современному обществу.

1.2 Классификация стилей руководства

Чтобы эффективно управлять организационным поведением руководителю необходимо представление о современных классификациях стилей лидерства и возможных моделях поведения руководителя. Формирование и функционирование социально-психологической непосредственно связаны с выдвижением руководителя в организации.

Руководитель — должностное лицо, на которое возложены функции управления коллективом и организацией.

Стиль руководства, так же управления —это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и выработки управленческих решений с учетом особенностей взаимодействия должностных лиц. Стиль определяется особенностями властно-распорядительных отношений руководителя и членов коллектива при подготовке, принятия и реализации управленческого решения.

Лидер —член группы, которого признают остальные члены группы и признают его право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях.

Лидерство — это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Лидерство — способность человека оказывать влияние, как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации.

Стиль лидерства — это типичная для лидера система приемов воздействия, влияния на ведомых, других членов группы.

Стиль руководителя определяется с помощью: типа личности руководителя, уровня его воспитания, накопленного опыта, условий работы организации, стадий развития коллектива. Тип личности и темперамент во многом предопределяют форму общения руководителя с подчиненными. Воспитание вносит существенные коррективы в природные наклонности и задатки человека, определяет развитие способностей, особенности характера и отношения человека к делу, к другим людям, к себе, его волевые, интеллектуальные и эмоциональные черты. Накопленный руководителем опыт позволяет более эффективно разрешать разного рода ситуации и конфликты. Условия работы организации, подразделения диктуют необходимость выбора той или иной, более жесткой (например, при сжатых сроках выполнения работ, дефиците ресурсов) или более демократичной, формы поведения руководителя.

Чем более зрелым, развитым является коллектив, тем больше свободы в регламентации его деятельности, в использовании элементов контроля.

Эффективность стиля руководства определяется:

- экономическими показателями деятельности организации;

- психологическим климатом в коллективе;

- текучестью кадров;

- исполнительской дисциплиной;

- уровнем конфликтности в коллективе.

В зависимости от направленности руководителя - на интересы дела или взаимоотношения с людьми - можно построить «управленческую матрицу» (впервые описана в 1960-е годы американскими психологами Робертом Блейком, Джейн Мутон), выделив 5 типов руководителей. Эта модель также получила название «решетка менеджмента», или «управленческая решетка ГРИД». Данная модель представляет пять базовых типов поведения руководителя. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях:

забота о производстве (ось X) — значение «П» (производство) по горизонтали количественно отражает ориентированность руководителя на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя;

забота о людях (ось У) — значение "Л" (люди) по вертикали количественно отражает ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на людей.

Точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных значений «Л» и «П», определяет конкретное значение количественной оценки стиля руководства. Эта оценка лежит в пределах 4-х крайних стилей. Фактически руководитель самоустранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот. Реддин выдвигает гипотезу о том, что все четыре вида стилей могут быть в зависимости от специфической ситуации, в которой они должны себя проявить, эффективными и неэффективными. Ситуация может быть описана через воздействие:

1. Организационной структуры и климата организации.

2. Способа работы, требования задачи.

3. Начальника.

4. Коллег.

5. Подчиненных.

Таким образом, нет единственно правильного стиля руководства, а в различных ситуациях требуется также различное поведение руководителя. Носителями четырех основных видов стилей руководства являются:

- ориентированный на процедуру руководитель полагается в первую очередь на способ, методы, систему и предпочитает стабильную окружающую ситуацию;

- ориентирующийся на отношения руководитель подчеркивает хорошие межличностные отношения и учитывает потребности сотрудников;

- ориентированный на интеграцию руководитель стремится к равномерному одинаковому вниманию к человеку и задачам.

Одну из первых и наиболее известных классификаций стилей управления предложил американский социальный психолог Курт Левин (1890-1947), выделивший авторитарный, демократический и пассивный стили руководства.

- Демократический (коллегиальный) стиль руководства.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных решений, высокое производство труда, активность сотрудников, сплоченность коллектива, так как решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, интерес проявляют как сотрудники, так и руководитель. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностях руководителя.

- Директивный (авторитарный) стиль руководства.

Для авторитарного стиля управления характерно жесткое единоличное принятие решений руководителем, постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к сотруднику как к личности. За счет постоянного контроля, этот стиль обеспечивает приемлемые результаты, но имеет ряд недостатков таких как высокая вероятность ошибочных решений, подавление инициативы, творчества подчиненных. Данный стиль оправдан в критических ситуациях.

- Попустительствующий стиль руководства.

Либерально-анархический (пассивный, или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем; психологический климат в коллективе может быть неблагоприятным; сотрудничество не налажено; мало стимулов добросовестно трудиться; направления работы складываются из реализации интересов лидеров микро групп. На практике редко встречаются руководители, работающие в соответствии только с одним из рассмотренных стилей. Чаще всего используются элементы разных стилей. Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация расположения, вежливости к подчиненным, обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под демократичного). В то же время, стиль руководства может изменяться в зависимости от специфики ситуации, своеобразия решаемых задач, квалификации и сработанности членов коллектива, их личных особенностей.

Помимо руководителей-демократов, автократов и либералов, существуют и другие характерные типы руководителей:

Руководитель - регламентатор. Идея такого стиля руководства - полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях, положениях и т. д. Недостаток стиля - “сверхрегламентация” - ведет к подавлению инициативы. Руководитель старается “спрятаться” за документами, подменяет ими сам процесс управления. Чрезмерное регламентирование деятельности ведет к бюрократизму. Этот стиль руководства оправдан при возникновении конфликта, связанного с распределением функций между подчиненными. При наличии конфликтных ситуаций в процессе взаимодействия отдельных подразделений.

Руководитель – «показушник» (спринтер). Идея такого стиля руководства - быстрое реагирование на изменяющиеся управленческие ситуации. Недостаток стиля руководства - руководитель стремится решать сиюминутные задачи и проигрывает в стратегии. Характерны “авралы”, неритмичность работы подразделений.

Руководитель – «объективист». Идея такого стиля руководства - стремление всему отыскать объективные причины. Недостаток стиля - отсутствие собственной позиции, стремление все просчеты объяснить объективно действующими факторами: нерегулярностью поставок, отсутствием квалифицированных кадров, низкой дисциплиной труда, нестабильностью рынка и т. д.

Руководитель-формалист (волокитчик). Идея такого стиля руководства - не бежать впереди паровоза. Всякая бумага должна вылежаться. Недостаток стиля руководства - стремление оттянуть решение с тем, чтобы время само все решило и подсказало правильный путь. Когда оправдан этот стиль руководства - в случае отсутствия необходимой информации. Иногда поспешное вмешательство в конфликт лишь усугубляет его, но все-таки вред от такого руководства превышает некоторую пользу.

Руководитель-максималист. Идея такого стиля руководства - стремление к максимально достижимому результату. Недостаток стиля руководства - не уделяет должного внимания текущим делам, не любит ими заниматься, что ставит под удар и его “высокие” цели. Сам “горит” на работе, подчиненным оставляет роль исполнителей, недооценивает влияние материальных и моральных стимулов.

Руководитель-организатор. Идея такого стиля руководства - считает, что главное в деятельности руководителя – решение ключевых проблем (подбор и расстановка кадров, высокое качество работы и т. д.). Руководитель должен не идти на поводу у текущих дел, а должен выделять первоочередные и добиваться их решения. Недостаток стиля руководства - не уделяет внимания делегированию полномочий, поэтому часто запускает текущие дела. Ослаблен контроль.

Руководитель - «хлопотун» (диспетчер). Идея такого стиля руководства - девиз: «Управление состоит из мелочей». Сам пунктуален и высоко ценит исполнительскую дисциплину в подчиненных. Личное знакомство с объектом управления считает важнейшим моментом деятельности, но абсолютизм этого принципа приводит к приоритетности текущих дел перед перспективными целями. Недостаток стиля руководства - старается сам вникать во все дела, что приводит к значительным перегрузкам. Дублирует функции подчиненных, не доверяет им.

2. Влияние стиля руководства на социально-психологический климат коллектива организации

2.1 Социально-психологический климат коллектива как показатель развития организации

В многочисленных определениях и интерпретациях социально-психологического климата, предлагаемых на Западе, есть одно общее: они говорят о взаимодействии индивида с организационной средой.

Выявление существенных факторов в описании человека, с одной стороны, и организации, с другой, а также выявление отношений и взаимодействий между ними, которые важны для поведения человека, породило теоретические противоречия, которые на протяжении многих лет были камнем преткновения на пути американской психологии к социальным проблемам. психологический климат.

В американской психологии большое количество разных, противоречивых концепций социального и психологического климата. Эти понятия различаются по своему концептуальному аппарату, чему часто способствует небрежность в использовании терминологии и методологических подходов.

Трудность в изучении концептуального аппарата заключается в том, что одни и те же явления часто идентифицируются в разных концепциях, а разное содержание - в одних и тех же концепциях. К. Левин, известный американский психолог, также является одним из создателей психологической теории организации. В начале он использовал такое понятие, как «социальная атмосфера», которое до сих пор встречается в работах нескольких американских авторов. И хотя Левин не дал точного определения этой концепции, среди психологов было установлено, что при нем возникла определенная совокупность психологических характеристик окружающей среды и что это было синонимом понятия «климат окружающей среды» и «климат организации».

Стремительное развитие в США психологии организации и управления, которое произошло во второй половине 1950-х годов. Требуется уточнить содержание социально-психологических явлений, называемых климатом, что привело к появлению ряда новых понятий.

Центральное место среди этих понятий занимает "климат организации", или "организационный климат". При этом число определений настолько велико, и они так разнообразны, что американские психологи предпочитают идти по пути выделения наиболее общих для разных определений признаков. Так, изучив точки зрения многих авторов, Р. Таджури считает, что климат – это относительно устойчивое качество внутренней среды организации, которое:

1) чувствуется членами этой организации;

1) чувствуется членами этой организации;

2) влияет на их поведение;

3) может быть описано по ряду измерений в ценностных понятиях, принятых организацией.

Дж. Кэмпбелл и его коллеги выделяют для описания климата организации следующие четыре фактора: степень автономии действий для индивида; степень структурно-ролевой спецификации его положения; так-тику вознаграждений; уровень взаимоподдержки, теплоты и внимания в отношениях между членами организации.

Разной расстановкой акцентов и включением некоторых дополнительных признаков лишь этим отличаются приведённые определения климата. Так, Литвин и Стрингер придают особое значение степени структурированности ролей, Шнейдер и Бартлетт – типу лидерства, Стерн, Пэйс, Горман и Мэллой делают акцент на значение возможностей и условий для возникновения и применения новых идей и методов, также для интеллектуально-профессионального роста и развития членов организации. Среди многих других факторов, выделяемых различными авторами в качестве признаков и измерений климата организации, можно назвать степень бюрократизации организации, "мораль группы", ценностные системы или ценностные установки членов организации и т. д. Также встречаются и такие крайности, когда, по меткому выражению Бенниса, "изучаются люди без организации" или "организация без людей". В первом случае происходит психологизация сложной проблемы, отрыв ее от реальных условий действительности, во втором, – наоборот, переменные величины социологического характера вытесняют психологическое содержание исследуемого вопроса.

Основным недостатком этих описаний климата является слишком общий характер факторов, которые выдвигаются в качестве основных характеристик организационного климата. Однако более важным и положительным, на наш взгляд, в этих определениях следует считать признание объективного характера факторов, взятых за основу при раскрытии содержания климата. Это необходимо отметить, так как в американской психологии существует иное направление, представители которого понимают климат не как объективное явление, а лишь как субъективный перцептуальный образ комплекса некоторых черт организации, создаваемый ее членами. Обобщенное определение, основанное на данной точке зрения, дал французский психолог Гадбуа: "Климат организации, – пишет он, – представляет собой глобальное восприятие ее членами ряда общих, относительно устойчивых свойств этой организации и социальных воздействий, которые происходят внутри ее". Так же следует подчеркнуть, что стремление рассматривать социально-психологический климат лишь как результат перцепции отдельных индивидов, а не как объективно существующее и независимое от восприятия индивидов явление имеет вполне определенный идеологический и социально-политический смысл.

Практический последствия из такого подхода заключается в том, что формально отпадает необходимость ставить вопрос об изменении среды, то есть реальных условий, в которых живут и работают люди. Нужно лишь отыскать пути воздействия на восприятие ими своей среды, и это поможет решить все экономические и социально-политические задачи западного общества. Именно так излагает свои выводы Ликерт, говоря, что реакция индивида на любую ситуацию "всегда является функцией его восприятия (этой ситуации). Поэтому имеет значение не объективная реальность, а то, как он ее видит". Такой итог раскрывает порочность и опасность субъективистского понимания проблемы психологического климата, поскольку оно раскрывает широкую дорогу для манипулятивного, или, как принято теперь говорить на западе, макиавеллиевого, подхода к решению социальных проблем. Также следует напомнить, что "ориентация на индивида" в американской социальной психологии, означающая попытку искать объяснения социальным явлениям в психических особенностях людей (а не в объективных экономико-социальных условиях), стала одним из основных методов психологического редукционизма. Одно из проявлений "ориентации на индивида"– это субъективистское, или перцептуальное, понимание климата.

Большая часть американских психологов почувствовали односторонность перцептуальной трактовки климата и попытались разграничить понятия организационного климата и климата психологического (климат организации стали рассматривать в измерениях ее структуры и функциональных характеристик, а психологический климат – как восприятие этих свойств организации ее членами). Таким образом, американские психологи Джеймс и Джонс полагают, что "...организационный климат связан с характеристиками организации, главными результатами ее деятельности и представляемыми ею стимулами. Психологический же климат связан с характеристиками: индивидов, а именно с промежуточным психологическим процессом, посредством которого индивид переводит взаимодействие между воспринимаемыми организационными и индивидуальными свойствами в систему ожиданий, интересов, поведений и так далее". Этот довольно сложный тезис был изложен несколько в иной форме Гэвиным и Хоувом, считают, что "психологический климат понимается как многомерная описательная модель организации, созданная восприятием индивида". Поэтому, климат организации – это комплекс ее объективных свойств, а психологический климат – результат восприятия этих свойств членами организации.

Различия исследований климата в зависимости от их объектов и целей привела к возникновению новых, более узких и специализированных понятий. Таким образом, Шнейдер и Хал, изучая проблему удовлетворенности своей деятельностью среди священников, стали пользоваться понятием "климат работы". Центральным фактором, определяющим содержание этого вида климата, были сама работа и среда, в которой она велась.

Таджури предложил дальнейшее разделение понятия климата. Он считает необходимым, различать "административный климат" и "климат менеджмента". Под первым понимался ряд факторов, определяющих условия работы администраторов различных уровней, под вторым – общие принципы отношения к человеку в той или иной организации.

Сторонники персонологической концепции личности и среды Мэррея, говоря об организационном климате, нередко пользуются понятием "личность организации". Наконец, следует сказать и о том, что довольно часто понятие "климата подменяется такими терминами, как "среда", "мораль организации", "культура организации и т. п.

Если совместить различные концепции по общим для них редукционистским приемам, то можно выделить следующие типы редукционизма при решении проблемы социально-психологического климата: личностный, структурно-функционалистский и субъективно-перцептуальный. Предлагая такое деление, мы ставим целью лишь выделить тот основной элемент, так же элементы, который положен в основу понимания климата у разных авторов.

Личностный редукционизм. Сторонники этой концепции определяют и оценивают климат организации с позиций критерия соответствия условий в организации тем ожиданиям, которыми руководствуется личность. Этот подход в известной степени отражает влияние тезиса о принципиальной несовместимости интересов организации (капиталистической) и потребностей зрелой личности. Данный тезис, выдвинутый известным теоретиком в области психологии организации К. Аргирисом в 1957г., фиксирует в психологических понятиях антагонистический характер отношений между человеком и организацией. Методологической базой для личностно-редукционистских концепций климата служит теория личности Мэррея. В довольно сложной эклектичной "персонологии" Мэррея одно из центральных мест занимает проблема мотивации, а также вопрос о взаимодействии личности с окружающей средой. Проблема мотивации решается им через детальную разработку своеобразной иерархии потребностей. Под ними понимается "конструкции, выступающие в качестве силы, которая организует перцепцию, апперцепцию, интеллектуальный процесс, стремление к действию и действие таким образом, чтобы трансформировать в определенном направлении существующую и неудовлетворяющую человека ситуацию". Мэррей насчитал около двадцати постоянных потребностей, свойственных, по его мнению, личности.

Взаимодействие личности с окружением он излагает с помощью понятия "пресс", означающего любое свойство среды, объектов и людей, окружающих определенного индивида, которое либо облегчает удовлетворение тех или иных потребностей индивида, либо затрудняет его. Мэррей различал "альфа-прессы", понимая под ними реальные условия и объекты действительности, и "бета-прессы" как психические, перцептуальные образы этих условий и объектов, сформировавшиеся у индивида. Для разных целей и ситуаций Мэррей разработал различные комплексы "прессов". При этом потребности выступают как внутренние, а "прессы" – как внешние мотиваторы поведения. Степень и направленность взаимодействия между ними определяют степень удовлетворенности и напряженности личности. Роль сознания в данном взаимодействии рассматривалась Мэрреем с фрейдистских, так же несколько и модифицированных позиций. Значение ценностных систем личности оставалось почти неучтенным, хотя позже Мэррей и попытался включить их в свою концепцию. Поэтому, взаимодействие личности со средой носило у Мэррея в значительной степени механистический характер.

Изложенная схема взаимодействия потребностей и "прессов" и была использована некоторыми исследователями в качестве основы для концепции климата организации. Эти исследователи видели свою задачу лишь в построении иерархии потребностей и в ее сопоставлении с системой "прессов, которыми характеризуется какая-либо организация. Степень своеобразной изоморфности, или параллельности, "прессов" потребностям индивида должна была служить показателем качественной и количественной характеристики климата организации. Такого рода концепцию климата одними из первых разработали в 1958г. Пэйс и Стерн, выделившие тридцать потребностей личности и столько же "прессов" организации. Для измерения их взаимодействия было отработано несколько специальных методических инструментов.

Идеи Мэррея положены в основу концепции климата организации Литвина и Стрингера. Они выделили три потребности, которые наиболее важные, по их мнению, для поведения индивида в организации: потребность в успехе так же и "достижении", выражается в стремлении добиться успеха, получить некоторые результаты деятельности, сопоставимые с определенными стандартами; необходимость обладания властью, выражающаяся в желании влиять на поведение других людей; потребность в принадлежности, то есть желание иметь близкие, дружеские, межличностные отношения. В зависимости от того, какой из этих мотивов-потребностей наиболее усиливаются существующие условия в организации. Его климат различен, что, в свою очередь, влияет на поведение членов организации и результаты ее деятельности. Литвин и Стрингер определили 9 критериев для измерения организационного климата и попытались проанализировать их влияние на каждый из вышеупомянутых мотивов. Среди этих критериев указаны структурные характеристики организации и уровень ограничений, которые они накладывают на действия дивиденда; степень ответственности личности; тепло и взаимная поддержка в отношениях членов организации; система поощрений и наказаний; уровень конфликта и т. д. Поскольку большинство выбранных критериев могут варьироваться в зависимости от стиля руководства (лидерства), принятого в организации, они стали основными факторами, определяющими ее климат для Литвина и Стрингера.

Попытки определить и измерить климат организации посредством удовлетворения потребностей отдельных лиц привели к длительной дискуссии в американской психологии о необходимости общей концепции психологического климата или климата организации. Этот вопрос был поднят в докторской диссертации и статьях Йоханнессона в 1973 году. Автор считает, что концепции климата и удовлетворенности работой в значительной степени совпадают. Он обосновал свою точку зрения тем фактом, что исследователи климата часто использовали «методы измерения», идентичные тем, которые часто использовались при исследовании удовлетворенности (11; с.478). И если это так, то Йоханнессон заключил, что «удовлетворенность работой и восприимчиво измеренный климат в большей степени совпадают».

Большинство американских психологов не согласились с ним, экспериментально доказав, что явления удовлетворенности работой и климатом не совпадают и различаются по своему содержанию. Исследование Шнайдера и Снайдера, которое показало в ряде организаций, оказалось очень убедительным в этом отношении, что количество совпадений в оценках климата было в три раза больше совпадений в оценках индивидуальной удовлетворенности работой. Для различных целей и ситуаций Мюррей разработал различные «прессовые» комплексы. В то же время потребности действуют как внутренние, а «пресса» - как внешние мотиваторы поведения. Степень и направленность взаимодействия между ними определяют степень удовлетворенности и напряженности личности. Роль сознания в этом взаимодействии рассматривалась Мерри с позиций Фрейда, хотя и несколько измененных. Ценность систем ценностей личности оставалась почти незарегистрированной, хотя позднее Мюррей попытался включить их в свою концепцию. Таким образом, взаимодействие личности с окружающей средой носило в Меррее механистический характер.

Обрисованная схема взаимодействия между потребностями и «прессами» использовалась некоторыми исследователями в качестве основы для концепции климата организации. Эти исследователи видели свою задачу только в том, чтобы выстроить иерархию потребностей и сравнить ее с системой «презсов», которые характеризуют ту или иную организацию. Степень само изоморфизма или параллелизма «прессы» с потребностями дивидендов должна была служить индикатором качественных и количественных характеристик климата организации.

Итак, сведение такого сложного явления, как социально-психологический климат организации, к вопросу об удовлетворении определенных потребностей личности оказывается несостоятельным. Это отражает стремление психологизировать социальные факторы, которые составляют неотъемлемую часть климата организации, что приводит к искаженному пониманию климата, усложняет теоретическое развитие проблемы в целом и приводит к обнищанию практических выводов.

Структурный функционалистский редукционизм. «Если мы имеем дело с концепцией организационного климата, - пишут Пейн, Фейнман и Уолл, - то мы должны принять как должное, что объектом анализа является организация» (5). Желание найти климатические критерии за рамками индивидуальных потребностей побудило многих исследователей изучить структурные и функциональные характеристики организаций для этой цели. В результате возникла путаница, из-за которой описание климата часто заменялось описанием структуры и функциональных особенностей организации. Этой путанице также способствовал тот факт, что одни и те же методологические инструменты часто подходили для изучения структуры и климата, особенно когда речь шла о субъективных (то есть, перцептивных) методах оценки. Литература по проблеме организационного климата, как отмечалось в 1972 году. Шнайдер смешал восприятие структурных характеристик, элементов поведения и общего восприятия климата.

В ряде случаев были высказаны гипотезы, которые предполагали очень жесткую и недвусмысленную связь между характеристиками структуры организации и ее климатом. Так, Марч и Саймон в 1958 году предположили, что более крупные и бюрократические организации создают атмосферу, способствующую более высокому уровню конформизма, отчужденности, подозрительности и меньшего интереса к работе. В 1965 г. Показатель получил определенные зависимости между структурными и функциональными характеристиками организации (размер, степень специализации рабочих функций, централизация, уровень координации и т. Д.) И ее климатом. Иногда отдельные структурные элементы организации, такие как, например, структура управления и степень централизации власти, уровень автономии личности, приписывались особенно важной важности.

Опыт многочисленных американских исследований показал, что структурные и функциональные факторы, несомненно, влияют на климат организации, но это влияние не является однозначным и не однонаправленным.

Показательны три масштабных изучения, проведенные в 1968 и 1971гг. Инксоном с соавторами и в 1973г. Чайлдом и Эллисом. Было изучено 40 производственных и обслуживающих организаций в Бирмингеме (Англия), 17 производственных организаций в Огайо и 78 организаций в иных штатах США. Не обращая внимания на то, собственно, что объекты всех изучений были сравнимы, но главным чертам и при исследовании использовались однообразные способы, корреляция меж разными параметрами структуры и климата во всех случаях оказалась различной. Так, к примеру, в исследовании Инксона в 1968г. корреляция меж степенью централизации власти и "инноваторским поведением" (т.е. уровнем предприимчивости в работе членов организации) и кое-какими другими показателями климата оказалась нулевой. В исследовании, проведенном Инксонои в 1971г. была бала выявлена негативная корреляция меж децентрализацией власти и что же показателями климата.

Этим образом, попытка напрямик перевести климат организации к ее структурно-функциональным чертам сквозь разведка конкретных и размеренных корреляций меж ними отдала не вызывающий колебаний отрицательный итог. Но совместно с что невозможно было всецело опровергать ассоциация и подневольность меж организационными и социально-психологическими группами качеств.

Так, одни ученые (Баумгартель и Соболь, Талачи, Томас и др.) сконцентрировали свое забота на роли объемов организации; иные (Шерман, Керр и Косинар) между ряда данных организации наиболее подчеркнули роль трудящихся в планирующей и распределительной функции организации; третьи (Эванс и др.) поставили в середина собственных изучений смысл иерархизции организационной структуры; четвертые проделывали выговор на стилях лидерства; и, в конце концов, основная масса изыскателей делало всевозможные наборы структурно-функциональных данных, пробуя узнать их ассоциация с климатом. Более артельный нрав подобный комплект одевает, к примеру, у Портера и Лоулера. В качестве ведущих данных организации они подчеркнули "степень организации", состояние собственного состава, габариты отрядов организации, артельный величина организации и "пирамидально-плоскую форму" организаций (т. е. степень иерархизации).

Различны еще точки зрения на роль климата в совместной системе организации. Для одних создателей климат выступает в качестве зависимой переменной, т. е. в облике конечного итога взаимодействия всевозможных моментов. Иные, как, к примеру Лоулер, Холл и Олдхэм, лицезреют в нем промежную переменную, которая опосредует воздействие моментов структуры и организационных процессов на эффективность организации и степень довольстве ее членов.

В методическом проекте выделились два расклада к оценке данных структуры и климата: раз из их опирается на беспристрастные, иной – на личные (перцептуальные) аспекты. В последние годы имеет место быть желание сочетать эти расклады, но и обнаружилось, собственно, что они выделяют неодинаковые или же в том числе и противоречивые итоги.

Огромную и увлекательную работу в данном проекте сделали специалисты по психологии Пэйн и Пью. Внятно разграничив мнения организационной структуры и климата, они попробовали отметить их беспристрастные и личные аспекты. Они проследили связи в различных сочетаниях меж беспристрастными и личными измерениями (оценками) структуры, с одной стороны, и климата – с иной. Были сопоставлены, в частности, перцептуальные оценки структуры и климата организации, проведены беспристрастные измерения структуры и перцептуальные оценки климата, а еще беспристрастные измерения структуры и климата организации.

Пэйн и Пью резюмировали, собственно что корреляция меж перцептуальными оценками структурных переменных организации и их беспристрастными измерениями оказалась малозначительной. Нрав всевозможных перцептуальных оценок климата был наименее однородным, чем нрав перцептуальных оценок структуры организации. Кое-какие нерцептуальные оценки климата зарекомендовали корреляцию с перцептуальными оценками отдельных характеристик (например, объемов и централизации) структуры организации. Впрочем, при исследовании всевозможных организаций эти корреляции варьировались наиболее внезапным образом. Кое-какие беспристрастные измерения структуры организации конкретным образом коррелировали с беспристрастными измерениями климата, этими, к примеру, как абсентеизм, текучесть рабочей силы, численность жалоб со стороны членов организации.

Связь индивидуально-личностных данных и кое-каких характеристик структуры и климата организации оказалась не выясненной, например как, по воззрению Пэйна и Пью, или данной задаче уделялось недостаточное забота, или при ее исследовании допускались нешуточные методологические погрешности, которые не выделяют способности прийти к определенным решениям.

Этим образом, поползновения редуцировать климат организации к ее структурным чертам, перемешать свойства отдельных элементов климата и структуры и отыскать устойчивые и однородные связи между ними не дали плодотворных итогов.

Системный расклад в исследовательских работах климата организации. Системный расклад в исследовании организации начал использоваться за этапом в 1966г. впоследствии опубликования книжки Катца и Кана "Общественная психология организаций" (18; с.346). Это были 1-ые поползновения взять в толк роль, пространство и связи социально-психологического климата в организации как в системе.

Заслуживает интереса концепция климата организации Р. Пэйна и Д. С. Пью. Они пробуют отметить и в то же время разглядеть в единственной системе весь ряд сравнительно самостоятельных, но и неразрывно взаимосвязанных подсистем-блоков.

Рис.1 Система блоков психологического климата в коллективе

Эти подсистемы-блоки можно представить в виде схемы (рис. 1), куда входят:

– цели организации, ее габариты, ресурсы, технологические свойства, формы и облики зависимости, формы принадлежности (последний место и от-части предпоследний отображают чисто капиталистический фон, на котором действует организация); организационная конструкция – структурирование ролей и деятельностей, система власти, система статусов и форма ролей в структуре; организационный климат, измеряемый этими показателями, как прогрессивность организации и ее дееспособность к развитию, уровень риска в заключениях, который имеют все шансы разрешить для себя ее члены; теплота и взаимоподдержка между членов организации; формы управления и контроля; личные свойства индивидов – необходимости, способности, уровень и конфигурация удовлетворенности; цели; составляющие конкретного окружения индивидуума, в которые интегрированы непосредственный начальник, сослуживца, система поощрений, задачки (цели и нрав деятельности).

2.2 Структура социально-психологического климата

Важным составляющей в совместной концепции социально-психологического климата считается черта его структуры. Это подразумевает вычленение ведущих компонент в рамках рассматриваемого появления по некоему единственному причине, в частности по категории дела. За это время в структуре социально-психологического климата становится бесспорным присутствие двух ведущих отрядов – дела людей к труду и их отношения друг к другу.

В собственную очередь, дела друг к другу дифференцируются на дела меж товарищами по работе и отношения в системе управления руководства и подчинения (рис. 2.).

Рис 2. Схема отношений между руководством и подчинёнными

В конечном результате все разнообразие отношений рассматривается через призму двух ведущих характеристик психологического настроя – эмционального и предметного.

Под предметным настроем имеется ввиду направление интереса и нрав восприятия человеком тех или же других сторон его работы. Под тональным – его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности данными сторонами.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, до этого всего в отношениях людей приятель к приятелю и к совокупному занятию, данным все же не исчерпывается. Он неизбежно воздействует и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии.

А это, в собственную очередь, имеет возможность проявиться во всей системе ценностных ориентации личности, являющейся членом предоставленного коллектива. Этим образом, климат имеет место быть конкретным образом и в отношении всякого из членов коллектива к самому себе.

Последнее из отношений кристаллизуется в конкретную ситуативно-общественную форму самоотношения и самосознания личности.

В результате создается определенная структура ближайших и последующих, более прямых и более косвенных проявлений социально-психологического климата (рис. 3).

Рис. 3. Структура проявлений социально-психологического климата

То событие, собственно что отношение к миру (система ценностных ориентации личности) и отношение к самому для себя (самосознание, самоотношение и самочувствие) попадают в ранг дальнейших, а не близких проявлений климата, разъясняется их больше трудной, неоднократно опосредованной зависимостью не лишь только от истории предоставленного коллектива, но и от цельного ряда иных моментов, с одной стороны, макромасштабных, с другой – чисто личных.

Действительно, дела человека к миру складываются в рамках его вида жизни в целом, который ни разу не исчерпывается пределами такого или же другого, в том числе и самого важного для него коллектива.

Подобным образом обстоит дело и с отношением к самому себе. Самосознание человека формируется в течение всей его жизни, а самочувствие располагается в значимой зависимости не только от его статуса в трудовом коллективе, но зачастую в ещё большей мере от семейно-бытового положения и физиологического самочувствия индивидуума.

Это, естественно, не снимает способности рассмотрения самомнения и самочувствия индивидуума в предоставленном определенном коллективе и в зависимости от него. Больше такого, данное появление, абсолютно, заслуживает специального изучения. Есть основание рассматривать самочувствие личности в группе в качестве показателя значения ее адаптированности, меры включенности в общую работа, степени причастности к жизни предоставленной группы.

На самочувствии личности в коллективе, как справедливо отмечает О.В. Лунева, отражаются отношения личности к конкретной группе в целом, уровень довольстве собственной убеждением и межличностными отношениями в группе.

Можно говорить и об определенности представительства как самоотношения, например и дела к миру в структуре близких проявлений социально-психологического климата коллектива. Тем более существенна для свойства уже близких проявлений климата оценка отношений индивидуума к самому себе (самооценка, самочувствие и т. д.).

Любой из членов коллектива на базе всех иных характеристик психического климата производит для себя отвечающее данному климату понимание, восприятие, оценку и чувство собственного "Я" в рамках предоставленной определенной общности людей.

Самочувствие личности в конкретной мере имеет возможность работать и известным показателем степени развернутости ее духовного потенциала. В предоставленном случае, естественно, имеется ввиду не физическое самочувствие человека, зависящее от его здоровья, а психическое положение, определяемое во многом атмосферой производственного коллектива.

С данной точки зрения само самочувствие личности (самооценка, степень удовлетворенности положением в группе, доминирующий настрой) имеет возможность рассматриваться и как раз из более совокупных характеристик социально-психологического климата (рис. 4).

Рис.4 Общие показатели социально-психологического климата

Совместно с тем он не имеет возможность являться вполне основательным для такого, чтобы непосредственно осуждать о всех аспектах социально-психологического климата (СПК) в коллективе, о мере производительности его работы. Конечно, в следствие этого, собственно, что вопрос о роли СПК как фактора жизнедеятельности коллектива и личности настоятельно просит особого рассмотрения.

В рамках социальной организации правомерно говорить о двух важнейших факторах СПК коллектива – культуре человеческих отношений, человеческого общения, с одной стороны, и культуре организации труда – с другой. Таким образом, с учетом как глобальных, так и локальных компонентов макросреды можно вычленить следующие основные факторы СПК первичного коллектива, выходящие по своему масштабу за его рамки:

1.Система социальных отношений общественно-экономической формаций в целом.

2.Социальные и социально-психологические тенденции современной научно-технической революции.

3.Культура труда и управления в данной социальной организации.

4.Культура межличностных человеческих отношений и общения.

Названными факторами, разумеется, далеко не исчерпывается все многообразие детерминант, которые могут влиять на СПК коллектива. Кроме того, необходимо учитывать и взаимовлияние всех названных факторов, и их многократно опосредованное друг через друга воздействие на СПК первичного коллектива.

2.3 Формирование оптимально эффективного стиля руководства

Всевозможные рассмотренные ситуационные модели дают возможность устроить вывод о надобности гибкого расклада к управлению. Дабы буквально оценить ситуацию, начальник обязан отлично представлять возможности подчиненных, основание задачки, потребности, полномочия и качество информации.

Управлять, значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» Ф. Тейлор.

Руководителю непросто избрать манера стиль управления, удовлетворяющих всех членов подчиненного его коллектива. Манера работы складывается подсознательно и постепенно, пока же не обусловится совокупность приемов общения с подчиненными и влияния на них, позволяющих отыскивать более действенное и верное заключение. Становление стиля управления - это всякий раз трудный и долгосрочный процесс. Руководителю потребуется большое количество времени, для ознакомления с работой организации, а тем более для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю нужно аристократия, как уметь подойти к любому из собственных служащих, как, верно, адресовать стимулирующее влияние и наказать в случае надобности.

Успешность выбора стиля определяется степенью, в которой лидер учитывает способность и готовность подчиненных выполнять свои решения, традиции команды, а также оценивает их возможности, такие как образование, опыт работы и психологическое качество. Но выбор стиля также во многом зависит от подготовки и поведения подчиненных.

Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. Фактически в поведении каждого лидера присутствуют общие черты разных стилей с доминирующей ролью любого из них. Возможность и целесообразность объединения различных компонентов стилей лидерства определяется наличием в каждом стиле определенных функций ролевых функций, которые различаются в зависимости от ситуации.

Уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации также влияют на формирование стиля руководства (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом в других).

Если мы обратимся к историческому прошлому, то в период социалистической экономики с недостаточной подготовкой самодержавный стиль получил широкое распространение, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при повышенном интеллекте работника становится очевидным, что у него нет будущего. Достижения в системе, управляемой каталогами, в течение длительного периода времени имеют очевидные, а не реальные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает рецессия. И тогда оказывается, что долгосрочные цели были принесены в жертву нынешним, инициатива подчиненных была подавлена.

Приведенные данные, как и в целом практика лидерства, свидетельствуют о неизбежном переходе от автократического и либерального стиля к демократическому, преимущества которого раскрываются сейчас, когда административные методы управления постепенно преодолеваются.

В наше время менеджер не может рассчитывать на успех, который видит своих подчиненных не более чем исполнителями.

Лидер, который хочет работать, должен научиться использовать все стили, методы и типы влияния, которые наиболее подходят для конкретной ситуации, настолько эффективно, насколько это возможно, и не использовать какой-либо один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Эффективный лидер формируется в процессе организационного и группового развития, выступая в роли лидера. Движущей силой его развития являются безжалостный самоанализ, постоянное самообучение, уверенность в себе, энтузиазм.

Лидерство — это в какой-то степени искусство. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля лидерства, которая могла бы использоваться в различных ситуациях и для различных менеджеров. Но, возможно, если бы этот стиль был развит, само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, стало бы набором стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили лидерства помогут менеджеру научиться выбирать стиль, подходящий для конкретной ситуации. В некоторых ситуациях менеджеры могут достичь эффективности своей работы путем структурирования задач, планирования и организации задач и ролей, ухода и поддержки. В других ситуациях менеджер может посчитать более правильным воздействовать на подчиненных, а не структурировать условия для выполнения их работы. Со временем одни и те же менеджеры изменят свой стиль из-за изменения характера задачи, с подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

3. Анализ влияния стиля руководства АО «РТК» на уровень социально-психологического климата коллектива организации

3.1 Методические основы анализа влияния оптимального стиля руководства на социально-психологический климат коллектива организации

Исследование стиля руководства и уровня социально-психологического климата коллектива организации проводилось на базе АО «РТК» с участием сотрудников 6-ти отделов.

Объектом исследования выступает социально-психологическая сфера и сфера социального опыта личности руководителя и сотрудников организации.

Предметом являются уровни демократизации стиля руководства и социально-психологического климата коллектива, как факторы, обусловливающие продуктивную совместную деятельность.

Целью исследования является изучение уровня демократизации стиля руководства персоналом, как следствие оптимально подобранного стиля руководства, и его влияние на уровень социально-психологического климата коллектива организации.

Для реализации цели определены следующие задачи:

1. Сформировать выборочную совокупность;

2. Определить (выявить) уровень демократизации стиля руководства персоналом и уровень социально-психологического климата;

3. Проанализировать полученные данные при помощи коэффициента корреляции.

Гипотеза данного исследования такова: между уровнем демократизации стиля руководства персоналом и уровнем социально-психологического климата коллектива организации существует положительная корреляция.

Выборочная совокупность данного исследования представлена персоналом 6-ти отделов АО «РТК», в количестве:

1. отдел маркетинга – 6 чел.;

2. отдел менеджмента – 12 чел.;

3. отдел торговли – 14чел;

4. отдел сбыта – 9 чел.;

5. транспортный отдел – 11 чел.;

6. отдел рекламы – 13 чел.

Основным методом данного исследования является тестирование с последующей качественной и количественной обработкой.

В процессе тестирования персонала организации использовались следующие методы: метод изучения социально-психологического климата команды и метод оценки демократизации управления по стилистическим характеристикам.

В ходе исследования работниками АО «РТК» была проведена оценка уровня демократизации управления по стилистическим характеристикам непосредственного руководителя департамента, а также их оценка социально-психологического климата в их отдел.

3.2 Исследование оценки уровня демократизации управления по стилевым характеристикам

Инструкция: Используя десять пар характеристик-параметров, необходимо определить стиль управления вашего непосредственного руководителя. Для каждого значения параметры в левом и правом столбцах определяются таким образом, что сумма равна единице. Например, согласно первому параметру, доля значения признака в левом столбце определяется как 0,4, тогда доля значения признака в правом столбце равна 0,6. В форме ответа записывается только значение выражения параметра, которое находится слева.

Бланк методики – см. приложение 1

Обработка результатов. Все оценки параметров по левому столбцу складываются. Затем вычисляется средне групповой показатель по формуле:

где, УД – групповая оценка уровня демократизации стиля управления руководителя;

УДi – индивидуальная оценка уровня демократизации каждого из сотрудников соответствующего отдела;

N – количество сотрудников отдела

Полученная сумма соотносится со стандартной уровневой шкалой "0-10" (10, 9 – оптимальный уровень; 3,2,1,0 – недопустимый уровень).

Мы проведем непосредственное изучение социально-психологического климата коллектива.

Инструкции: необходимо оценить, как проявляются следующие свойства психологического климата в вашей группе, установив оценку, которая, по вашему мнению, является верной. Бланк методики - см. Приложение 2.

Обработка результатов. Сложить оценки левой стороны - сумма А; сложить ответы правой стороны – сумма В; найти разницу С = А – В.

Рассчитывается среднегрупповая оценка социально-психологического климата по формуле:

где М – число членов группы.

Если С = равно нулю или имеет отрицательную величину, то имеем ярко выраженный неблагоприятный климат. С – более 25, то психологический климат благоприятен. Если С менее 25 – климат неустойчиво благоприятен.

3.3 Анализ и обобщение данных исследования сотрудников АО «РТК»

Результаты исследования представлены в таблице 1.

Таблица 1. Результаты исследования влияния стиля руководства уровень демократизации в коллективе АО «РТК»

№ отдела	Показатель оценки уровня демократизации управления (УДУ)	Показатель уровня социально-психологического климата коллектива (УСПК)
1	9,1	30,2
2	8,2	26,8
3	6,7	18,6
4	4,9	-5,3
5	8,3	24,1
6	3,2	-8,2

Прежде чем исследовать наличие корреляции между полученными показателями, необходимо выяснить, соблюдается ли закон нормального распределения для наших выборок. Общепринятое мнение о том, что необходимо использовать непараметрические методы анализа для выборок менее 20 человек, мы перепроверили.

Для этого были рассчитаны числовые характеристики распределения случайной величины (таблица 2).

Таблица 2. Числовые характеристики распределения случайной величины

Показатели	Средняя	Медиана	Дисперсия	Ст. откл.	Ассимет.	Эксцесс
УДУ	6,733333	7,45	5,2106667	2,28268847	-0,75711	-0,85692
УСПК	14,36667	21,35	282,79467	16,8164998	-0,77021	-1,82994

Особое значение имеют показатели Асимметрии (As) и Эксцесса (Ex), так как по ним можно судить о наличии закона нормального распределения. Строго говоря, если характеристики As и Ex не равны 0, то мы не вправе применить для вычисления корреляции параметрический критерий Пирсона. На практике исследователь очень редко сталкивается с выполнением подобных условий, поэтому пользуются таблицами критических значений для асимметрии и эксцесса в зависимости от количества выборки (N). Если они превышают критические показатели с уровнем значимости р  0,01, то можно говорить о несоблюдении закона нормального распределения. Критические значения для асимметрии и эксцесса показаны в таблице 3.

Таблица 3. Критические значения для асимметрии и эксцесса

Кол-во элементов выборки N	Уровни значимости	Асимметрия	Эксцесс
6	р ≤ 0,05	0,0107	0,27
	р ≤ 0,01	0,3183	0,261

Проанализировав подобным образом, результаты расчётов, оформленных в таблицах 3.2-3.3, приходим к вводу, то асимметрия и эксцесс, превышает критические значения. Следовательно, для изучения корреляции будет, применятся непараметрический критерий корреляции рангов Спирмена.

Строим расчетную группировочную таблицу 4.

Таблица 4. Группировка произведенных расчётов

Отделы	Показатель УДУ	Показатель УСПК	Ранги УДУ	Ранги УСПК	d	d2
1	9,1	30,2	1	1	0	0
2	8,2	26,8	3	2	1	1
3	6,7	18,6	4	4	0	0
4	4,9	-5,3	5	5	0	0
5	8,3	24,1	2	3	-1	1
6	3,2	-8,2	6	6	0	0

Вычисляем сумму d2

Строим график корреляционного поля – см. приложение 3. Согласно полученному графику корреляционного поля можно говорить о взаимосвязи измеряемых показателей.

Вычисляем коэффициент корреляции рангов Спирмена rs по формуле:

где n – число пар.

Таким образом, существует очень высокая положительная связь между уровнем демократизации управления и социально-психологическим климатом коллектива организации, что подтверждает гипотезу о том, что выбор стиля руководства влияет на позитивную динамику формирования уровня демократизации в социально-психологический климат коллектива.

Заключение

В ходе теоретического анализа литературы нами были рассмотрены стили руководства, и было установлено, что каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки. Авторитарный стиль - проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат. Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Либеральный стиль - не вмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху. Демократический стиль – в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы. Сторонники авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности.

В процессе написания курсовой работы была широко освещена проблема влияния стиля руководства персонала на социально-психологический климат коллектива организации. На основе проведенного анализа важности выбора оптимального стиля руководства и проведенного психологического исследования коллектива организации АО «РТК», нами сформулированы следующие выводы:

1. стиль руководства персоналом и социально-психологический климат коллектива организации являются интегративными показателями уровня развития организации и ведущим фактором ее развития;

2. одним из ведущих показателей стиля управления является уровень ее демократизации как фактор "здорового" руководства.

3. между стилем руководства и уровнем социально-психологического климата существует высокая положительная корреляция равная 0,9428.

Цель курсовой работы достигнута, так как раскрыта сущность понятия «стиль руководства», рассмотрены различные классификации и модели стилей руководства, определены преимущества и недостатки стилей управления и определено влияние момента выбора стиля руководства на стабильное существование организации как единого механизма. Как сказал американский психолог Крис Арджирис: «Самый лучший стиль руководства - ориентированный на реальность», поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

Проведенное исследование показывает, что успех работы любого предприятия зависит от грамотно выбранного стиля руководства, то есть оптимального стиля для конкретной организации.

На основании вышеизложенных в курсовой работе примеров можно видеть, насколько важно правильно подобрать стиль руководства персоналом. Неправильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку на предприятии, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным создание профессионального сплочённого коллектива, может привести к состоянию конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда хорошо.

Список использованной литературы

1. Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. – М., 2007-325с.

2. Браков А.Е. Можно ли управлять предприятием вместе? / под. ред. И.П Фаминского и А.И. Наумова. – М., 2000.-420с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2006.- 532с.

4. Дафт Р. Организации. – СПб.: Прайм- ЕВРОЗНАК, 2002. – 352 с.

5. Еропкин А.М. Организационное поведение. – М., 2008. – 431с.

6. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебное пособие для вузов. – М., 2009.-227с.

7. Основы менеджмента: Справочное пособие / Под ред. В.В. Глухова. – СПб., 2005. – 629с.

8. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Издание 5-е дополненное и переработанное. – М., 2006.-592с.

9. Пригожин А.И. Современная социология организаций. Учебник для ссузов – М., 2005.-724с.

10. Психология личности в трудах отечественных психологов: Хрестоматия / Под ред. Л.В. Куликова. – СПб.: Питер, 2001. – 480 с.

11. Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении. – М., 2007. – 720с.

12. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. – СПб.: Речь, 2000. – 350 с.

13. Смирнов Э.А. Основы теории организации – М., 2000.-420с.

14. Тейлор Фредерик, Уинслоу. Менеджмент – М.,2003.-782с.

15. Трасов С.Г. Основы применения математических методов в психологи. – СП. Из-во С. Петербург. ун-та, 2009. – 416с.

16. Удальцова М.В. Социология управления. – М., 2008.- 382 с.

Приложение 1

Бланк методики оценки уровня демократизации управления по стилевым характеристикам

1. Ориентация руководителя на экспериментирование, здоровую конкуренцию идей и мнений.	1. Осторожное отношение к рискованным действиям, склонность к спокойным отношениям в коллективе.
2. Воздействие преимущественно через личный пример, поощрение.	2. Побудительный характер воздействий через мотивационную сферу, приказы, распоряжения, наказания.
3. Учет индивидуальных особенностей – и желаний членов коллектива, делегирование им тех функций, которые ведут к развитию личности.	3. Делегирование подчиненным только тех полномочий, которые учитывают их функциональные особенности.
4. Децентрализация власти и информационных потоков, предоставление свободы в выборе процедур деятельности, развитие различных форм самоуправления в коллективе.	4. Централизация всей власти, всей информации на себя. Строгая регламентация обязанностей, сроков, процедур и контроль за ходом выполнения.
5. Лояльное отношение к ошибкам. В первую очередь – поиск причин ошибок, невыполнения задания и путей их устранения.	5. Непримиримое отношение к ошибкам, срывам, промахам. В первую очередь – наказание виновного.
6. Контактное отношение с подчиненными, позиция руководителя внутри группы (мы). Общение неформальное, выходящие за рамки производственных вопросов.	6. Позиция руководителя вне группы (я и они). Отношения с подчиненными дистанционное и только по поводу производственных вопросов.
7. Производственные и социальные вопросы признаются равноценными. Но в решении производственных проблем главными являются социальные ценности.	7. Основными являются производственные вопросы.
8. Поощряется независимость мнения и критика в адрес руководителя.	8. Поощряются исполнительские качества и дисциплинированность подчиненных.
9. Конструктивные предложения подчиненных рассматриваются как посягательство на авторитет руководителя.	Поощряются конструктивные предложения коллег по улучшению работы и соответствующее участие в их реализации.
10. Решения принимаются единолично.	10. Решения принимаются коллективно.

Приложение 2

Бланк методики оценки социально-психологического климата коллектива

№	Свойства психологического климата А	Оценка	Свойства психологического климата Б
1	Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения	3210123	Преобладает подавленное настроение
2	Доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии	3210123	Конфликтность в отношениях, антипатия
3	В отношениях между группировками внутри вашего коллектива существует взаимное расположение, понимание	3210123	Группировки конфликтуют межу собой
4	Членам группы нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности	3210123	Проявляют к более тесному общению безразличие, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
5	Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов группы	3210123	Успехи или неудачи товарищей оставляют равнодушными или вызывают зависть, злорадство
6	С уважением относятся к мнению других	3210123	Каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей
7	Достижения и неудачи группы переживаются как собственные	3210123	Достижения и неудачи группы не находят отклика у ее членов
8	В трудные дни для группы происходит эмоциональное единение: "один за всех и все за одного"	3210123	В трудные дни группа "раскисает": растерянность, ссоры, взаимные обвинения
9	Чувство гордости за группу, если ее отмечает руководство	3210123	К похвалам и поощрениям группы относятся равнодушно
10	Группа активна, полна энергии	3210123	Группа инертна, пассивна
11	Участливо и доброжелательно относятся к новичкам, помогают им освоится в коллективе	3210123	Новички чувствую себя чужими, к ним часто проявляют враждебность
12	В группе существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту	3210123	Группа заметно разделяется на "привилегированных" и "пренебрегаемых", пренебрежительное отношение к слабым
13	Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно	3210123	Группу невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интересах

Приложение 3

График корреляционного поля зависимости уровня социально-психологического климата коллектива от стиля руководства