Мотивация и ее теории (Мотивационные теории; анализ уровня мотивации в компании «Лантан»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом, способствовать достижению организацией ее целей и выполнять ею своей миссии.

На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители с нашей сегодняшней точки зрения в большей степени неверно понимали поведение людей но, тем не менее приемы, которыми они пользовались для достижения своих целей в тех условиях, часто были очень эффективными. Это подтверждается тем, что эти приемы работали и применялись в течении многих сотен лет, а современные теории были созданы 30-40 лет назад, поэтому первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашем сознании и культуре. Одним из первых широко распространенных и применяемых методов, с помощью которого можно было намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед той или иной страной, социальной группой или организацией, является «политика кнута и пряника».

Во многих исторических и литературных источниках, например в Библии, мифах и легендах Древнего мира, средневековых преданиях о рыцарях круглого стола и русских народных сказках, можно найти массу примеров того, как руководители (короли, вожди и т.п.) предлагают в награду предполагаемому герою за выполнение той или иной миссии своих дочерей и полцарства в придачу или же обещают смертную казнь за не выполнение задачи: «Не то мой меч – твоя голова с плеч».

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникает или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Содержательные теории мотивации внесли исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе.

Актуальность темы заключается в том, что она позволяет раскрыть базисный этап эволюции развития теорий мотивации.

Цель данной работы – рассмотреть и изучить содержательные теории мотивации.

Объект исследования данной курсовой - компания «Лантан»

Предмет изучения – особенности мотивации в компании «Лантан».

Задачи данной работы:

1.  Раскрыть сущность содержательных теорий мотивации.

2.  Рассмотреть характеристику основных теорий мотивации: теории Маслоу, Герцберга, МакГрегора, Альдерфера, Мак Клелланда.

3.  Познакомиться с практикой применения содержательных теорий мотивации.

Теоретическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых в области экономической теории, маркетинга, менеджмента, а также специальная, инструктивная, методическая и научно-техническая литература, материалы периодической печати.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются теория иерархии потребностей, разработанная А.Х. Маслоу, теория двух факторов Ф. Герцберга, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, научная теория Ф. Тейлора.

Курсовая работа включает в себя титульный лист, содержания (оглавления); введения основной части; заключения; списка источников (библиографии).

Понятие мотивации

Огромное значение для достижения целей организации имеет функция мотивации. В общем виде мотивация человека к деятельности понимаются как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Мотивация (от греческого motif, от латинского Moveo – двигаю) – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации или личных целей. Основными терминами мотивации являются: потребность и мотив.[21, С.225].

Потребность – это то, что возникает и находится «внутри» человека, что достаточно общее для разных людей, но в тоже время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. От потребности человек стремится освободиться, так как пока, она существует, то дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Если потребность устранена, то это не значит, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять степень настойчивости и влияния на человека.[11, С.124]

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а так же действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено данное действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно разными, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг друга по степени их воздействия на поведения человека. Поэтому мотивационная система может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью, но она может меняться, в частности, сознательно в процессе его воспитания, его образования. Отсюда выделяется понятие мотивирования.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование оставляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, выделяются два основных типа мотивирования:

- первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При этом типе мотивирования надо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, а так же как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования можно выразить фразой: «я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что хочу я». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.[17, С.104].

- второй тип мотивирования своей основной задачей ставит формирование определенной мотивационной структуры человека. Основное внимание обращается на развитие и усиление желательных для субъекта мотивирования мотивов действия человека, и наоборот, ослабление мотивов, которые препятствуют эффективному управлению человеком. Это тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и чаще всего не связан с какими то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Этот тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и особенностей для его осуществления, но его результаты в целом сильно превосходят результаты первого типа мотивирования.

На основании рассмотренного теоретического материала можно сделать вывод, что организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своим персоналом.[20, С.30]

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти т_ʹипа мотивиро_ʹвания.

2. Мотивационные теории; анализ уровня мотивации в компании «Лантан»

2.1. Иерар_ʹхия потреб_ʹностей А. М_ʹаслоу

Содержательные теор_ʹии мотивац_ʹии отличает г_ʹлубокий ан_ʹализ мотив_ʹационной сфер_ʹы человека – в_ʹыделяются ос_ʹновные кате_ʹгории потреб_ʹностей, опре_ʹделяющих по_ʹведение че_ʹловека, и уст_ʹанавливаютс_ʹя взаимоот_ʹношения ме_ʹжду ними. К н_ʹаиболее из_ʹвестным со_ʹдержательн_ʹым теориям мот_ʹивации относ_ʹятся теори_ʹи Маслоу, А_ʹльдерфера, Гер_ʹцберга, Ат_ʹкинсона и М_ʹакклелланд_ʹа.[11, С.123]

Исследуя по_ʹведение че_ʹловека, Абр_ʹахам Маслоу от_ʹмечал, что л_ʹюдьми движет стре_ʹмление к у_ʹдовлетворе_ʹнию большо_ʹго числа потреб_ʹностей. «Особе_ʹнность чело_ʹвека заключ_ʹается в то_ʹм, что он н_ʹа протяжен_ʹии всей жиз_ʹни чего-то же_ʹлает», - п_ʹисал Маслоу. М_ʹаслоу выде_ʹлил следую_ʹщие группы потреб_ʹностей:

1.Базовые ф_ʹизиологичес_ʹкие потреб_ʹности – это естест_ʹвенные потреб_ʹности чело_ʹвека в пище, воз_ʹдухе, крыше н_ʹад головой, а т_ʹакже другие потреб_ʹности орга_ʹнизма, связ_ʹанные с по_ʹддержанием ж_ʹизни и про_ʹдлении род_ʹа. Эти потреб_ʹности сост_ʹавляют фун_ʹдамент все_ʹй мотивацио_ʹнно - потреб_ʹностной сфер_ʹы человека. И_ʹх удовлетворе_ʹние необхо_ʹдимо для по_ʹддержания нор_ʹмальной жиз_ʹнедеятельност_ʹи, а следо_ʹвательно – и д_ʹля выполне_ʹния работы.

Иногда, в р_ʹаботах совре_ʹменных исс_ʹледователе_ʹй, их назы_ʹвают биоло_ʹгическими потреб_ʹностями. Пр_ʹименительно к р_ʹабочей сре_ʹде, это потреб_ʹности в заработно_ʹй плате, от_ʹпуске, пенсионном обес_ʹпечении, перер_ʹывах, благо_ʹприятных р_ʹабочих усло_ʹвиях, осве_ʹщении, ото_ʹплении и ве_ʹнтиляции.

2. Потребност_ʹи в безопас_ʹности. К н_ʹим относитс_ʹя потребност_ʹь в защище_ʹнности от ф_ʹизической, со_ʹциальной и психологической о_ʹпасности. С_ʹюда относятс_ʹя также стре_ʹмление к у_ʹверенности в з_ʹавтрашнем д_ʹне.

Как только ф_ʹизиологичес_ʹкие потреб_ʹности удов_ʹлетворены, н_ʹа передний п_ʹлан выходит потреб_ʹность в безо_ʹпасности. В ор_ʹганизациях эт_ʹи потребност_ʹи имеют фор_ʹму борьбы с_ʹлужащих за безо_ʹпасность р_ʹаботы, вве_ʹдения систе_ʹмы старшинст_ʹва, организ_ʹацию профсо_ʹюзов, безо_ʹпасные усло_ʹвия работы, до_ʹполнительн_ʹые льготы, стр_ʹаховку и в_ʹыходное пособ_ʹие.[10, С.98]

3.Социальные потреб_ʹности.

Когда дост_ʹигнуто удо_ʹвлетворение ф_ʹизиологичес_ʹких потреб_ʹностей и потреб_ʹностей в безо_ʹпасности, в_ʹнимание че_ʹловека пере_ʹмещается н_ʹа потребност_ʹь в дружбе, л_ʹюбви и при_ʹнадлежност_ʹи. Как «со_ʹциальные ж_ʹивотные», л_ʹюди испыты_ʹвают желан_ʹие нравитьс_ʹя другим и хот_ʹят удовлет_ʹворить сво_ʹи социальн_ʹые потребност_ʹи на работе. Это про_ʹисходит путё_ʹм вхождени_ʹя в формал_ʹьные и нефор_ʹмальные рабоч_ʹие группы, путё_ʹм сотрудничест_ʹва с други_ʹми рабочим_ʹи и принят_ʹия участия в р_ʹазнообразно_ʹй совместно_ʹй деятельност_ʹи.

4.Потребности в о_ʹценке и ув_ʹажении

Эта группа потреб_ʹностей рас_ʹпадается н_ʹа две взаи_ʹмосвязанные к_ʹатегории: с_ʹамоуважение и у_ʹважение со сторо_ʹны других л_ʹюдей. В любо_ʹй организа_ʹции наград_ʹы, которые мо_ʹгут удовлет_ʹворить потреб_ʹность в ув_ʹажении, вк_ʹлючают в себ_ʹя почётные з_ʹвания, дру_ʹгие формы пр_ʹизнания, по_ʹхвалы, допо_ʹлнительные об_ʹязательств_ʹа и продви_ʹжение по с_ʹлужбе.

5.Потребности в с_ʹамореализа_ʹции.

Когда удов_ʹлетворены потреб_ʹности четырё_ʹх нижних уро_ʹвней, чело_ʹвек фокусирует с_ʹвоё вниман_ʹие на удов_ʹлетворении потреб_ʹности в са_ʹмореализац_ʹии. Пытаяс_ʹь этого дост_ʹичь, люди ст_ʹараются ре_ʹализовать вес_ʹь свой поте_ʹнциал, уве_ʹличить сво_ʹи способност_ʹи и быть «_ʹлучшими». Т_ʹакая потреб_ʹность в са_ʹмовыражени_ʹи является с_ʹамой высоко_ʹй из всех че_ʹловеческих потреб_ʹностей.[10, С.101].

Теория Мас_ʹлоу утверж_ʹдает, что от_ʹдельные потреб_ʹности влия_ʹют на пове_ʹдение в соот_ʹветствии с д_ʹвумя основ_ʹными принц_ʹипами:

• Принцип деф_ʹицита. Удо_ʹвлетворенн_ʹая потребност_ʹь не мотив_ʹирует; дейст_ʹвия людей н_ʹаправлены н_ʹа реализац_ʹию еще не у_ʹдовлетворе_ʹнных потреб_ʹностей. «Че_ʹловек – это неу_ʹдовлетворе_ʹнное сущест_ʹво, он ред_ʹко достигает состо_ʹяния полно_ʹй удовлетворе_ʹнности, раз_ʹве что на корот_ʹкое время. К_ʹак только у_ʹдовлетворяетс_ʹя одно жел_ʹание, его место з_ʹанимает дру_ʹгое. Когда у_ʹдовлетворяетс_ʹя и оно, н_ʹа первый п_ʹлан выступ_ʹает следую_ʹщее», - пис_ʹал Маслоу.
• Принцип пр_ʹиоритета. Л_ʹюди всегда хот_ʹят большего, и то, че_ʹго они хот_ʹят зависит от то_ʹго, что он_ʹи уже имеют. М_ʹаслоу замет_ʹил так же, что о_ʹдни потреб_ʹности более в_ʹажны, чем дру_ʹгие, и поп_ʹытался выя_ʹвить порядо_ʹк, в которо_ʹм «включаютс_ʹя» разнообр_ʹазные потреб_ʹности.[17, С.228].

Перечисленные п_ʹять категор_ʹий потребносте_ʹй реализуютс_ʹя, по Маслоу, в дост_ʹаточно стро_ʹгом иерарх_ʹическом пор_ʹядке (рису_ʹнок 1):

Рисунок 1.1

Иерархическая мо_ʹдельПотребностей А._ʹМаслоу

Потребность в самореал_ʹизации

Потребность в оценке и у_ʹважении -самоуважение, у_ʹважение окружающих, пр_ʹизнание дост_ʹижений.

Социальные потреб_ʹности-принадлежность гру_ʹппе, дружб_ʹа, любовь, привязанность, о_ʹдобрение.

Потребности в безо_ʹпасности-надежность, з_ʹащищенност_ʹь от физичес_ʹкой и психологической о_ʹпасности.

Потребности бо_ʹлее высоко_ʹго уровня а_ʹктивизируютс_ʹя и начина_ʹют определ_ʹять поведе_ʹние только то_ʹгда, когда у_ʹдовлетворе_ʹнны потреб_ʹности ниже_ʹлежащих уро_ʹвней. При это_ʹм потребност_ʹи, связанн_ʹые с самоу_ʹважением, о_ʹщущением собст_ʹвенной цен_ʹности, знач_ʹимости и ко_ʹмпетентност_ʹи занимают более высокое место в иер_ʹархии потреб_ʹностей: потреб_ʹности в ув_ʹажении, по_ʹхвале и пр_ʹизнании со сторо_ʹны других л_ʹюдей – более н_ʹизкое место.[17, С.254].

Потребность в с_ʹамореализа_ʹции стоит особ_ʹняком. С о_ʹдной сторо_ʹны, это са_ʹмая высока_ʹя потребност_ʹь, и не ка_ʹждый челове_ʹк достигает т_ʹакого уров_ʹня развити_ʹя, когда потреб_ʹность в са_ʹмореализац_ʹии начинает до_ʹминировать в е_ʹго жизни. С дру_ʹгой сторон_ʹы, принцип пр_ʹиоритетност_ʹи на нее не р_ʹаспростран_ʹяется-человек, дост_ʹигший уров_ʹня самореа_ʹлизации, бу_ʹдет готов ж_ʹить в голо_ʹде и холоде р_ʹади того, что о_ʹн считает де_ʹлом своей ж_ʹизни, свое_ʹй миссией и пр_ʹизванием. Ос_ʹновываясь н_ʹа анализе б_ʹиографий т_ʹворческих л_ʹюдей – худо_ʹжников, пис_ʹателей, муз_ʹыкантов, - д_ʹля которых с_ʹамовыражен_ʹие стало с_ʹмыслом жиз_ʹни, Маслоу уст_ʹановил, что потреб_ʹность в са_ʹмореализац_ʹии практичес_ʹки не насыщае_ʹма.[18, С. 97].

Знакомство с теор_ʹией мотива_ʹции А.Маслоу поз_ʹволяет руко_ʹводителям в_ʹыйти за ра_ʹмки традиц_ʹионных мето_ʹдов стимул_ʹирования тру_ʹда – оплат_ʹа труда, л_ʹьготы, улуч_ʹшение усло_ʹвий труда и дру_ʹгое. Руково_ʹдителю важ_ʹно увидеть, что р_ʹвение или п_ʹассивность по_ʹдчиненных пр_ʹи выполнен_ʹии поставле_ʹнных перед н_ʹим задач в з_ʹначительно_ʹй степени о_ʹпределяютс_ʹя также и те_ʹм, в какой мере н_ʹа работе соз_ʹданы услов_ʹия для удо_ʹвлетворени_ʹя их социа_ʹльных потреб_ʹностей, потреб_ʹностей в о_ʹценке, и у_ʹважении, потреб_ʹности в са_ʹмореализац_ʹии.

Трудности в пр_ʹименении мо_ʹдели иерар_ʹхии потреб_ʹностей А.М_ʹаслоу состо_ʹят в том, что ее не_ʹльзя испол_ʹьзовать в к_ʹачестве ед_ʹинственной мо_ʹдели для все_ʹй организа_ʹции. Далеко не все сотру_ʹдники испыт_ʹывают потреб_ʹность в са_ʹмовыражени_ʹи. Более то_ʹго, предпо_ʹлагается, что то_ʹлько около 3-5% от все_ʹй численност_ʹи сотрудни_ʹков организ_ʹации могут и_ʹметь домин_ʹирующую потреб_ʹность в са_ʹмовыражени_ʹи. Кроме то_ʹго, достаточ_ʹно сложно н_ʹайти челове_ʹка, потреб_ʹности которо_ʹго по степе_ʹни значимост_ʹи выстраив_ʹаются в стро_ʹйную систему со_ʹподчинения, пре_ʹдложенную А._ʹМаслоу. Это с_ʹкорее теорет_ʹическая мо_ʹдель, неже_ʹли практичес_ʹкая. Услов_ʹия, которые мот_ʹивируют од_ʹних, могут б_ʹыть нейтра_ʹльными или нез_ʹначимыми д_ʹля других. Н_ʹапример, о_ʹдин сотруд_ʹник хотел б_ʹы, чтобы е_ʹго объявил_ʹи лучшим в по_ʹдразделени_ʹи, а друго_ʹй с удовол_ʹьствием по_ʹлучил бы пр_ʹиглашение н_ʹа празднов_ʹание дня ро_ʹждения свое_ʹго руковод_ʹителя, отмеч_ʹаемого в уз_ʹком кругу.[18, С.129].

2.2. Теори_ʹя двух факторо_ʹв Фредерик_ʹа Герцберг_ʹа

На стыке 1_ʹ950-60х го_ʹдов Фредер_ʹик Герцбер_ʹг совместно с р_ʹядом его ко_ʹллег прове_ʹл исследов_ʹание, выяс_ʹняющее, ка_ʹкие фактор_ʹы, оказыва_ʹющие мотив_ʹирующее и де_ʹмотивирующее воз_ʹдействие н_ʹа поведение че_ʹловека, выз_ʹывают его у_ʹдовлетворе_ʹнность или же неу_ʹдовлетворе_ʹнность. В исс_ʹледование б_ʹыло вовлече_ʹно двести и_ʹнженеров и бу_ʹхгалтеров. Все_ʹм им было з_ʹадано два во_ʹпроса: «Мо_ʹжете ли вы дет_ʹально опис_ʹать, когда в_ʹы чувствуете себ_ʹя исключите_ʹльно хорошо н_ʹа работе?» и «_ʹМожете ли в_ʹы детально о_ʹписать, ко_ʹгда вы чувст_ʹвуете себя н_ʹа работе ис_ʹключительно п_ʹлохо?».[3, С.104].

Герцберг об_ʹнаружил в от_ʹветах две яс_ʹно различи_ʹмые группы потреб_ʹностей. Пер_ʹвую он наз_ʹвал гигиеническими факторами и_ʹли поддерж_ʹивающими. Про_ʹцесс «неудо_ʹвлетворенност_ʹь – отсутст_ʹвие удовлет_ʹворенности» о_ʹпределяетс_ʹя влиянием ф_ʹакторов, в ос_ʹновном связ_ʹанных с окру_ʹжением, в которо_ʹм осуществ_ʹляется работ_ʹа. Это вне_ʹшние фактор_ʹы. Их опре_ʹделенное состо_ʹяние вызыв_ʹает у работ_ʹников чувст_ʹво неудовлет_ʹворенности. В то же вре_ʹмя «благопр_ʹиятное» состо_ʹяние факторо_ʹв этой гру_ʹппы не обяз_ʹательно выз_ʹывает состо_ʹяние удовлет_ʹворенности. В л_ʹитературе по у_ʹправлению об_ʹычно их наз_ʹывают «фактор_ʹами здоров_ʹья», как б_ʹы подчерки_ʹвая этим, что д_ʹанные фактор_ʹы создают нор_ʹмальные здоро_ʹвые услови_ʹя труда. К «ф_ʹакторам здоровья» относ_ʹятся полит_ʹика компан_ʹии и админ_ʹистрации, от_ʹношения с н_ʹачальством, ус_ʹловия работ_ʹы, размер з_ʹаработной п_ʹлаты, отно_ʹшения с ко_ʹллегами, л_ʹичная жизн_ʹь, статус и безо_ʹпасность. О_ʹдним из са_ʹмых парадо_ʹксальных в_ʹыводов, котор_ʹый был сде_ʹлан Герцбер_ʹгом из ана_ʹлиза «факторо_ʹв здоровья», я_ʹвился выво_ʹд о том, что з_ʹаработная п_ʹлата не яв_ʹляется мот_ʹивирующим ф_ʹактором.[3, С.113].

Вторую гру_ʹппу факторо_ʹв Герцберг н_ʹазвал мотиваторами или удовлет_ʹворителями. Это т_ʹакие услов_ʹия работы, пр_ʹи которых дост_ʹигается высо_ʹкий уровен_ʹь мотиваци_ʹи служащих и у_ʹдовлетворе_ʹние от работ_ʹы. При отсутст_ʹвии этих ус_ʹловий невоз_ʹможно получ_ʹить ни эффе_ʹктивной мот_ʹивации, ни у_ʹдовлетворе_ʹния. Мотив_ʹаторы включ_ʹают в себя дост_ʹижение цел_ʹи, признан_ʹие, работу к_ʹак таковую, от_ʹветственност_ʹь, продвиже_ʹние по слу_ʹжбе и возмо_ʹжности для л_ʹичного рост_ʹа. Если да_ʹнные потреб_ʹности удов_ʹлетворяютс_ʹя, то и че_ʹловек испыт_ʹывает удов_ʹлетворение. А т_ʹак как они мо_ʹгут привод_ʹить к удов_ʹлетворению, то о_ʹни играют мот_ʹивирующую ро_ʹль.

Итак, в работ_ʹах Герцбер_ʹга приводятс_ʹя доказате_ʹльства того, что су_ʹществует д_ʹва соверше_ʹнно различ_ʹных типа ф_ʹакторов, котор_ʹые могут в_ʹызывать же_ʹлаемое целе_ʹнаправленное по_ʹведение:

1. Гигиенические ф_ʹакторы, в луч_ʹшем случае, мо_ʹгут вызват_ʹь всего ли_ʹшь удовлет_ʹворительны_ʹй уровень мот_ʹивации.
2. Мотиваторы же мо_ʹгут быть ис_ʹпользованы д_ʹля стимулиро_ʹвания более в_ʹысокого уро_ʹвня мотива_ʹции, если г_ʹигиеническ_ʹие потребност_ʹи, в свою очере_ʹдь, в дост_ʹаточной мере у_ʹдовлетворе_ʹны.

Основное з_ʹначение дву_ʹхфакторной теор_ʹии заключаетс_ʹя в том, что ме_ʹнеджеры до_ʹлжны быть оче_ʹнь осторож_ʹны и не де_ʹлать ударе_ʹния на гиг_ʹиенические ф_ʹакторы, ка_ʹк на основ_ʹные, при у_ʹдовлетворе_ʹнии потреб_ʹностей, ко_ʹгда потреб_ʹности низше_ʹго уровня у_ʹже достаточ_ʹно удовлет_ʹворены. И н_ʹаоборот, менеджеры не до_ʹлжны тратит_ʹь время и сре_ʹдства, пре_ʹдлагая сво_ʹим служащи_ʹм разнообр_ʹазные моти_ʹваторы до то_ʹго, как бу_ʹдут удовлет_ʹворены гиг_ʹиенические потреб_ʹности.

Трудности в пр_ʹименении д_ʹвухфазной мо_ʹдели связа_ʹны с тем , пос_ʹкольку что г_ʹигиеническ_ʹие факторы ч_ʹасто высту_ʹпают для сотру_ʹдников так_ʹими же сти_ʹмулирующим_ʹи их професс_ʹиональную а_ʹктивность, к_ʹак и мотив_ʹационные ф_ʹакторы. Мо_ʹжно сказат_ʹь, что в росс_ʹийских усло_ʹвиях подоб_ʹная классиф_ʹикация не о_ʹправдана: все переч_ʹисленные ф_ʹакторы часто в_ʹыступают мот_ʹивационным_ʹи. Например, м_ʹногие сотру_ʹдники в качест_ʹве условий, по_ʹвышающих и_ʹх эффектив_ʹность, наз_ʹывают комфорт_ʹный офис, у_ʹдобное местор_ʹасположение, отсутст_ʹвие необхо_ʹдимости спе_ʹшить на работу в ус_ʹловиях неу_ʹдобного тр_ʹанспорта, н_ʹаличие бес_ʹплатного кор_ʹпоративного тр_ʹанспорта и то_ʹму подобное.[2, С.203].

2.3 Теория мот_ʹивации Мак К_ʹлеланда

В своей теор_ʹии Дэвид М_ʹак Клеланд ут_ʹверждает, что л_ʹюбая орган_ʹизация пре_ʹдлагает че_ʹловеку воз_ʹможности д_ʹля удовлет_ʹворения трё_ʹх потребносте_ʹй высшего уро_ʹвня: потреб_ʹность во в_ʹласти, в ус_ʹпехе и в пр_ʹинадлежност_ʹи. Его наибо_ʹлее популяр_ʹные идеи з_ʹаключаются в то_ʹм, что потреб_ʹность в ус_ʹпехе полож_ʹительно вл_ʹияет не то_ʹлько на работу с_ʹлужащих, но и н_ʹа работу ме_ʹнеджеров все_ʹх уровней у_ʹправления.[3, С.205].

Потребность во в_ʹласти и дост_ʹижения целе_ʹй выражаетс_ʹя в стремле_ʹнии к дост_ʹижению пост_ʹавленных це_ʹлей, умени_ʹи их ставит_ʹь и брать н_ʹа себя ответст_ʹвенность з_ʹа их осущест_ʹвление. По теор_ʹии Маслоу эт_ʹа потребност_ʹь также на_ʹходиться г_ʹде-то посере_ʹдине между потреб_ʹностями в у_ʹважении и с_ʹамовыражен_ʹии. Эта потреб_ʹность удов_ʹлетворяетс_ʹя не провоз_ʹглашением ус_ʹпеха этого че_ʹловека, что л_ʹишь подтвер_ʹждает его ст_ʹатус, а про_ʹцессом дове_ʹдения работ_ʹы до успеш_ʹного завер_ʹшения. Люд_ʹи с высокор_ʹазвитой потреб_ʹностью власт_ʹи рискуют у_ʹмеренно, л_ʹюбят ситуа_ʹции, в котор_ʹых они могут вз_ʹять на себя личну_ʹю ответстве_ʹнность за по_ʹиск решени_ʹя проблемы, и хот_ʹят, чтобы дост_ʹигнутые им_ʹи результат_ʹы поощрялис_ʹь вполне ко_ʹнкретно. М_ʹак Клеллан_ʹд пишет об это_ʹм: «Неважно, с_ʹколь развит_ʹа у челове_ʹка потребност_ʹь успеха. О_ʹн может ни_ʹкогда не преус_ʹпеть, если у не_ʹго не будет д_ʹля этого воз_ʹможностей, ес_ʹли его орг_ʹанизация не пре_ʹдоставит е_ʹму достаточ_ʹную степен_ʹь инициати_ʹвы и не бу_ʹдет награж_ʹдать его з_ʹа то, что о_ʹн делает». То ест_ʹь если требуетс_ʹя мотивиро_ʹвать людей с потреб_ʹностью успе_ʹха, перед н_ʹими следует ст_ʹавить задач_ʹи с умерен_ʹной степен_ʹью риска и_ʹли возможност_ʹью неудачи, де_ʹлегировать и_ʹм достаточ_ʹные полномоч_ʹия для того, чтоб_ʹы развязат_ʹь инициати_ʹву в решен_ʹии поставле_ʹнных задач, ре_ʹгулярно и о_ʹпределенны_ʹм образом поо_ʹщрять их в соот_ʹветствии с дост_ʹигнутыми резу_ʹльтатами.[10, С.96].

Потребность в пр_ʹичастности про_ʹявляется в стре_ʹмлении чело_ʹвека к люб_ʹви, привяз_ʹанности, дру_ʹжеским отно_ʹшениям с о_ʹкружающими. Мот_ʹивация на ос_ʹновании это_ʹй потребност_ʹи схожа с мот_ʹивацией в со_ʹциальной потреб_ʹности теор_ʹии А.Маслоу. Л_ʹюди облада_ʹющие этой потреб_ʹностью, за_ʹинтересова_ʹны часто б_ʹывать в ко_ʹмпании зна_ʹкомых люде_ʹй, налажив_ʹании дружес_ʹких отноше_ʹний оказан_ʹии помощи дру_ʹгим людям. Л_ʹюди с разв_ʹитой потреб_ʹностью в пр_ʹичастности мо_ʹгут быть пр_ʹивлечены к т_ʹаким видам тру_ʹдовой деяте_ʹльности, котор_ʹые будут д_ʹавать им об_ʹширные воз_ʹможности д_ʹля социаль_ʹного общен_ʹия. Руково_ʹдители, за_ʹинтересова_ʹнные в про_ʹизводитель_ʹном труде т_ʹаких людей, до_ʹлжны сохра_ʹнять атмосферу, не о_ʹграничиваю_ʹщую межлич_ʹностные от_ʹношения и ко_ʹнтакты. Ру_ʹководитель мо_ʹжет также обес_ʹпечить удо_ʹвлетворение и_ʹх потребност_ʹи, уделяя и_ʹм больше вре_ʹмени и пер_ʹиодически соб_ʹирая таких л_ʹюдей опреде_ʹленной гру_ʹппой, напр_ʹимер, для обсу_ʹждения како_ʹй-либо зад_ʹачи, стояще_ʹй перед ор_ʹганизацией.[10, С.101].

Основной тру_ʹдностью в пр_ʹименении теор_ʹии Мак Кле_ʹлланда зак_ʹлючается в по_ʹиске методо_ʹв, при помо_ʹщи которых мо_ʹжно выявит_ʹь ведущие потреб_ʹности тех и_ʹли иных сотру_ʹдников. Ес_ʹли в оценке сотру_ʹдников допу_ʹщена ошибк_ʹа и мотивиру_ʹющий фактор в_ʹыбран непр_ʹавильно, в_ʹместо моти_ʹвации и повышения эффе_ʹктивности воз_ʹникнет демот_ʹивация и про_ʹизводитель_ʹность сотру_ʹдника сниз_ʹиться.

2.4. Теори_ʹя Альдерфер_ʹа

Так же как и М_ʹаслоу, Кле_ʹйтон Альдерфер ис_ʹходит в свое_ʹй теории из то_ʹго, что потреб_ʹности могут б_ʹыть объеди_ʹнены в отде_ʹльные груп_ʹпы. Однако, в от_ʹличие от М_ʹаслоу, он сч_ʹитает, что т_ʹаких групп потреб_ʹностей сущест_ʹвует три: потреб_ʹности сущест_ʹвования; потреб_ʹности связ_ʹи; потребност_ʹи роста.[3, с.96].

Группы потреб_ʹностей дан_ʹной теории дост_ʹаточно наг_ʹлядно соот_ʹносится с гру_ʹппами потреб_ʹностей теор_ʹии Маслоу. Потреб_ʹности сущест_ʹвования ка_ʹк бы включ_ʹают в себя д_ʹве группы потреб_ʹностей пир_ʹамиды Маслоу: потреб_ʹности безо_ʹпасности, з_ʹа исключен_ʹием группо_ʹвой безопас_ʹности, и ф_ʹизиологичес_ʹкие потреб_ʹности. Гру_ʹппа потреб_ʹностей связ_ʹи наглядно коррес_ʹпондирует гру_ʹппой потреб_ʹностей при_ʹнадлежност_ʹи и причаст_ʹности. Потреб_ʹность связ_ʹи, по Альдерферу, отр_ʹажает соци_ʹальную приро_ʹду человек_ʹа, стремле_ʹние челове_ʹка быть чле_ʹном семьи, и_ʹметь колле_ʹг, друзей, вр_ʹагов, нача_ʹльников и по_ʹдчиненных. [10, С.65].

Поэтому к д_ʹанной груп_ʹпе можно от_ʹнести так же ч_ʹасть потреб_ʹностей приз_ʹнания и са_ʹмоутвержде_ʹния из пир_ʹамиды Маслоу, котор_ʹые связанн_ʹы со стрем_ʹлением чело_ʹвека заним_ʹать опреде_ʹленное поло_ʹжение в окру_ʹжающем мире, а т_ʹакже ту част_ʹь потребносте_ʹй безопасност_ʹи пирамиды М_ʹаслоу, котор_ʹые связаны с гру_ʹпповой безо_ʹпасностью. Потреб_ʹности рост_ʹа включают в себ_ʹя те потреб_ʹности груп_ʹпы признан_ʹия и самоут_ʹверждения, котор_ʹые связаны со стре_ʹмлением к р_ʹазвитию увере_ʹнности, к с_ʹамосоверше_ʹнствованию (рисунок 2). Эт_ʹи три груп_ʹпы потребносте_ʹй, так же к_ʹак и в теор_ʹии Маслоу, р_ʹасположены иер_ʹархически. [1, С.104].

Однако меж_ʹду теориям_ʹи Маслоу и А_ʹльдерфера ест_ʹь одно при_ʹнципиальное р_ʹазличие, состо_ʹящее в том, что, по М_ʹаслоу, про_ʹисходит дв_ʹижение от потреб_ʹности к потреб_ʹности толь_ʹко снизу в_ʹверх. Удов_ʹлетворил потреб_ʹности нижне_ʹго уровня, пере_ʹшел к следу_ʹющей и тому по_ʹдобное. Ал_ʹьдерфер же сч_ʹитает, что д_ʹвижение идет в обе сторо_ʹны. Наверх, ес_ʹли удовлет_ʹворенна потреб_ʹность более н_ʹижнего уро_ʹвня, и вниз, ес_ʹли не удов_ʹлетворяетс_ʹя потребност_ʹь более высо_ʹкого уровн_ʹя. При

Рисунок 2

Соотноше_ʹние иерарх_ʹии потребносте_ʹй Маслоу и теор_ʹии Альдерфер_ʹа

Самовыражение

Признание и пр_ʹичастность

Рост

 

Принадлежность и пр_ʹичастность

Связь

 

Безопастность

 

Физиологические потреб_ʹности

Существование

 

этом Альдерфер сч_ʹитает, что в с_ʹлучае неудо_ʹвлетворенност_ʹи потребност_ʹи верхнего уро_ʹвня, усили_ʹвается сте_ʹпень дейст_ʹвия потреб_ʹности более н_ʹизкого уро_ʹвня, что пере_ʹключает вн_ʹимание чело_ʹвека на этот уро_ʹвень. Напр_ʹимер, если че_ʹловек ника_ʹк не смог у_ʹдовлетворит_ʹь потребност_ʹи роста, у не_ʹго опять «_ʹвключаются» потреб_ʹности связ_ʹи, и это в_ʹызывает про_ʹцесс регресс_ʹии с верхне_ʹго уровня потреб_ʹностей на н_ʹижний. В соот_ʹветствии с теор_ʹией Альдерфер_ʹа иерархия потреб_ʹностей отр_ʹажает восхо_ʹждение от бо_ʹлее конкрет_ʹных потреб_ʹностей к ме_ʹнее конкрет_ʹным. Он сч_ʹитает, что к_ʹаждый раз, ко_ʹгда потреб_ʹность не у_ʹдовлетворяетс_ʹя, происхо_ʹдит перекл_ʹючение на бо_ʹлее конкрет_ʹную потреб_ʹность. И этот про_ʹцесс опреде_ʹляет налич_ʹие обратно_ʹго хода свер_ʹху вниз.[7, С.164].

Процесс дв_ʹижения ввер_ʹх по уровн_ʹям потребносте_ʹй Альдерфер н_ʹазывает про_ʹцессом удо_ʹвлетворени_ʹя потребносте_ʹй, а процесс д_ʹвижения вн_ʹиз – процессо_ʹм фрустрац_ʹии, т.е. пор_ʹажения в стре_ʹмлении удо_ʹвлетворить потреб_ʹность.

Наличие дву_ʹх направле_ʹний движен_ʹия в удовлет_ʹворении потреб_ʹностей откр_ʹывает допо_ʹлнительные воз_ʹможности в мот_ʹивировании л_ʹюдей в орг_ʹанизации. Н_ʹапример, ес_ʹли у орган_ʹизации нет дост_ʹаточных воз_ʹможностей д_ʹля удовлет_ʹворения потреб_ʹности чело_ʹвека в росте, то р_ʹазочаровав_ʹшись, он мо_ʹжет с повы_ʹшенным интересо_ʹм переключ_ʹаться на потреб_ʹность связ_ʹи. И в дан_ʹном случае ор_ʹганизация с_ʹможет предост_ʹавить ему воз_ʹможности д_ʹля удовлет_ʹворения да_ʹнной потреб_ʹности, уве_ʹличивая те_ʹм самым поте_ʹнциал моти_ʹвирования д_ʹанного чело_ʹвека.[17, С.111].

Теория Аль_ʹдерфера, я_ʹвляется от_ʹносительно мо_ʹлодой, имеет дост_ʹаточно небо_ʹльшое количест_ʹво эмпиричес_ʹких подтвер_ʹждений ее пр_ʹавильности. О_ʹднако тем не ме_ʹнее знание это_ʹй теории я_ʹвляется по_ʹлезным для пр_ʹактики упр_ʹавления, т_ʹак как она от_ʹкрывается д_ʹля менеджеро_ʹв перспект_ʹивы поиска эффе_ʹктивных фор_ʹм мотивиро_ʹвания, соот_ʹносящихся с бо_ʹлее низким уро_ʹвнем потреб_ʹностей, ес_ʹли нет воз_ʹможности соз_ʹдать услов_ʹия для удо_ʹвлетворени_ʹя потребносте_ʹй высокого уро_ʹвня (рисуно_ʹк 3).

Потребности рост_ʹа

Рисунок 3. Схема вос_ʹхождение и

обратного хо_ʹда вниз по иер_ʹархии

потребностей А_ʹльдерфера

Потребности с_ʹвязи

 

Потребности су_ʹществовани_ʹя

 

2.5 Теория о_ʹжидания

Кроме содер_ʹжательных теор_ʹий, сущест_ʹвуют также про_ʹцессуальные теор_ʹии. Они го_ʹворят о то_ʹм, как стро_ʹится процесс мот_ʹивации и к_ʹак можно мот_ʹивировать л_ʹюдей на дост_ʹижение жел_ʹаемых резу_ʹльтатов. В н_ʹих анализируетс_ʹя то, как че_ʹловек распре_ʹделяет уси_ʹлия для дост_ʹижения целе_ʹй и выбирает в_ʹид поведен_ʹия в процессе и_ʹх реализац_ʹии. Соглас_ʹно этим теор_ʹиям поведе_ʹние личност_ʹи является т_ʹакже функц_ʹией его вос_ʹприятия и о_ʹжиданий, с_ʹвязанных с д_ʹанной ситу_ʹацией, и воз_ʹможных пос_ʹледствий в_ʹыбранного и_ʹм типа пове_ʹдения.[19,С.50].

Большинство со_ʹвременных про_ʹцессуальны_ʹх теорий мот_ʹивации расс_ʹматривают мот_ʹивацию как про_ʹцесс управ_ʹления выборо_ʹм. Такое о_ʹпределение мот_ʹивации впер_ʹвые дал Ви_ʹктор Врум. О_ʹн утвержда_ʹл, что люд_ʹи постоянно н_ʹаходятся в состо_ʹянии мотив_ʹации. Таки_ʹм образом, со_ʹгласно Вру_ʹму, для то_ʹго, чтобы б_ʹыть успешн_ʹым менеджеро_ʹм, необход_ʹимо показы_ʹвать подчи_ʹнённым, что н_ʹаправление и_ʹх усилий н_ʹа достижен_ʹие целей ор_ʹганизации пр_ʹиведёт к с_ʹкорейшему дост_ʹижению их л_ʹичных целе_ʹй. Согласно теор_ʹии ожидани_ʹя Врума, по_ʹдчинённые р_ʹаботают на_ʹиболее про_ʹдуктивно, ко_ʹгда они увере_ʹны, что опр_ʹавдаются и_ʹх ожидания в трё_ʹх областях:

1. ожидани_ʹя в отноше_ʹнии «затрат_ʹы труда - резу_ʹльтатов» - это соот_ʹношение ме_ʹжду затраче_ʹнными усил_ʹиями и получе_ʹнными резу_ʹльтатами;

2. ожидани_ʹя в отноше_ʹнии «резул_ʹьтатов-воз_ʹнаграждени_ʹй» - эти о_ʹжидания опре_ʹделённого воз_ʹнаграждени_ʹя или поощре_ʹния в ответ н_ʹа достигнут_ʹый уровень резу_ʹльтатов;

3. третий ф_ʹактор, опре_ʹделяющий мот_ʹивацию в теор_ʹии ожидани_ʹя - ценност_ʹь полученно_ʹго поощрен_ʹия или воз_ʹнаграждени_ʹя.

А. Ожидани_ʹя в отноше_ʹнии затрат тру_ʹда - резул_ʹьтатов. Когда чело_ʹвек спраши_ʹвает себя, «_ʹВ какой сте_ʹпени я могу о_ʹжидать, что мо_ʹи усилия пр_ʹиведут к ко_ʹличественн_ʹым и качест_ʹвенным резу_ʹльтатам, котор_ʹые нужны мое_ʹму менеджеру?», то от_ʹвет на него в_ʹыражается тер_ʹмином «ожи_ʹдания в от_ʹношении «з_ʹатраты тру_ʹда - резул_ʹьтаты»». Че_ʹм сильнее о_ʹжидание, что ус_ʹилия приве_ʹдут к желае_ʹмому резул_ʹьтату, тем бо_ʹльше вероят_ʹность, что этот че_ʹловек качест_ʹвенно выпо_ʹлнит поста_ʹвленную пере_ʹд ним задачу.[20, с.19].

Б. Ожидани_ʹя в отноше_ʹнии «резул_ʹьтаты труд_ʹа - вознагр_ʹаждение». После того, к_ʹак служащи_ʹй оценит яс_ʹность того, что о_ʹн сможет в_ʹыполнять д_ʹанную работу ус_ʹпешно, он з_ʹадаёт себе во_ʹпрос: «Есл_ʹи я должны_ʹм образом в_ʹыполню эту р_ʹаботу, како_ʹго я могу о_ʹжидать воз_ʹнаграждени_ʹя, соответст_ʹвует ли оно то_ʹму вознагр_ʹаждению, которое я хочу по_ʹлучить?». Неу_ʹверенность воз_ʹникает в то_ʹм случае, ко_ʹгда рабочи_ʹй вынужден по_ʹлагаться н_ʹа других пр_ʹи раздаче обе_ʹщанных воз_ʹнаграждени_ʹй. Чем кре_ʹпче уверен_ʹность рабоче_ʹго в том, что ме_ʹнеджер вып_ʹлатит обещ_ʹанное им воз_ʹнаграждение, те_ʹм выше веро_ʹятность то_ʹго, что рабоч_ʹий станет усер_ʹдно выполн_ʹять задание, д_ʹанное им ме_ʹнеджером. В теор_ʹии ожидани_ʹя эту веро_ʹятность наз_ʹывают «ожи_ʹдания в от_ʹношении «резу_ʹльтаты - воз_ʹнаграждение»».[21, С.124].

При опреде_ʹлении того, н_ʹасколько р_ʹабочий увере_ʹн в том, что ме_ʹнеджер вып_ʹлатит ему воз_ʹнаграждение, в_ʹажную роль и_ʹграют неско_ʹлько факторо_ʹв. Во-перв_ʹых, уверен_ʹность возр_ʹастает, ес_ʹли обещани_ʹя менеджер_ʹа ясны и о_ʹпределённы. Во-_ʹвторых, увере_ʹнность возр_ʹастает, ес_ʹли рабочий з_ʹнает, что ме_ʹнеджер дейст_ʹвительно об_ʹладает пол_ʹномочиями по обес_ʹпечению же_ʹлаемого воз_ʹнаграждени_ʹя.

В. Ценност_ʹь вознагра_ʹждения. Даже есл_ʹи служащие у_ʹверены в то_ʹм, что они мо_ʹгут выполн_ʹять ту работу, котору_ʹю от них ж_ʹдёт менеджер, и что о_ʹни получат обе_ʹщанное им воз_ʹнаграждение, о_ʹни всё рав_ʹно задают себе, воз_ʹможно, наибо_ʹлее трудны_ʹй вопрос: «_ʹЕсли я получу то воз_ʹнаграждение, которое хочу по_ʹлучить, бу_ʹдет ли оно дост_ʹаточно цен_ʹным для ме_ʹня и смогу л_ʹи я с его помо_ʹщью удовлет_ʹворить сво_ʹи основные потреб_ʹности?». Со_ʹгласно теор_ʹии ожидани_ʹя ответ на этот во_ʹпрос заключ_ʹается в из_ʹмерении це_ʹнности воз_ʹнаграждени_ʹя.[21, С.167].

Ценность воз_ʹнаграждени_ʹя, являетс_ʹя наиболее в_ʹажным элеме_ʹнтом теори_ʹи мотиваци_ʹи и, к сож_ʹалению, не все_ʹгда берётс_ʹя в расчёт ме_ʹнеджерами.

Самая «попу_ʹлярная» проб_ʹлема, возн_ʹикающая по по_ʹводу ценност_ʹи вознагра_ʹждения, за_ʹключается в то_ʹм, что люд_ʹи редко уде_ʹляют достаточ_ʹно времени и в_ʹнимания тщ_ʹательной о_ʹценке свои_ʹх потребносте_ʹй. Более то_ʹго, так ка_ʹк за деньг_ʹи действите_ʹльно можно ку_ʹпить множест_ʹво вещей, котор_ʹые способн_ʹы удовлетвор_ʹить самые р_ʹазные потреб_ʹности, подч_ʹинённые оче_ʹнь часто в_ʹходят в заб_ʹлуждение и н_ʹачинают вер_ʹить, что де_ʹньги - это с_ʹамое лучшее воз_ʹнаграждение. Т_ʹакие идеи пр_ʹиводят к р_ʹазочарован_ʹию и неудо_ʹвлетворени_ʹю. Служащие, котор_ʹые пытаютс_ʹя получить у_ʹдовлетворе_ʹние от работ_ʹы только с по_ʹмощью дене_ʹг, часто стр_ʹадают от не_ʹдостатка с_ʹамоуважени_ʹя, чувства не востребо_ʹванности с_ʹвоего инте_ʹллекта, на_ʹвыков и способ_ʹностей.

Г. Валентност_ʹь. Маслоу испо_ʹльзовал тер_ʹмин «домин_ʹирование» д_ʹля определе_ʹния общего уро_ʹвня потреб_ʹностей, удо_ʹвлетворение котор_ʹых будет ру_ʹководить де_ʹйствиями л_ʹюдей. Но к_ʹак менеджеру о_ʹпределить, к_ʹакое из мно_ʹгочисленны_ʹх вознагра_ʹждения явл_ʹяется на д_ʹанный моме_ʹнт средство_ʹм удовлетворе_ʹния потреб_ʹностей того и_ʹли иного по_ʹдчинённого? Чтоб_ʹы ответить н_ʹа этот вопрос, Вру_ʹм использует тер_ʹмин «валент_ʹность» для о_ʹпределения с_ʹилы предпочте_ʹния того и_ʹли иного воз_ʹнаграждени_ʹя.[21, С.205].

По Вруму, в_ʹалентность - это мер_ʹа ценности и_ʹли приоритет_ʹности. Вале_ʹнтность воз_ʹнаграждени_ʹя измеряетс_ʹя от высоко по_ʹложительно_ʹй (1.00) до стро_ʹго отрицате_ʹльной (-1.00). Хот_ʹя понятие в_ʹалентности я_ʹвляется до_ʹвольно абстр_ʹактным, оно поз_ʹволяет люд_ʹям сравнив_ʹать свои з_ʹапросы. На ос_ʹнове общих теорет_ʹических пре_ʹдпосылок Вру_ʹмом была построе_ʹна модель теор_ʹии ожидани_ʹя.

Основу моде_ʹли теории о_ʹжидания сост_ʹавляют чет_ʹыре вышепереч_ʹисленные ко_ʹнцепции. Мот_ʹивация чело_ʹвека напра_ʹвлена на ко_ʹмбинацию о_ʹжиданий, ценного и в_ʹалентного воз_ʹнаграждени_ʹя, которая обес_ʹпечит наилуч_ʹшее удовлет_ʹворение потреб_ʹностей.

Трудности в пр_ʹименении теор_ʹии ожидани_ʹя связаны с те_ʹм, что ее ре_ʹализация пре_ʹдполагает н_ʹаличие посто_ʹянной обрат_ʹной связи от персо_ʹнала. Необ_ʹходимо свое_ʹвременно уз_ʹнавать, ка_ʹкие ожидан_ʹия имеют сотру_ʹдники комп_ʹании или по_ʹдразделени_ʹя. Следует не то_ʹлько предъ_ʹявлять требо_ʹвания к работ_ʹникам, но и в_ʹыяснять, к_ʹак они оце_ʹнивают затр_ʹаты своих с_ʹил и време_ʹни на выпо_ʹлнение про_ʹизводствен_ʹных задач и к_ʹакое возна_ʹграждение о_ʹжидают получ_ʹить.[17, С.105].

Важно учит_ʹывать знач_ʹимые цели и це_ʹнности сотру_ʹдников и то, н_ʹасколько по_ʹлучение резу_ʹльтатов в р_ʹаботе способст_ʹвует реализ_ʹации этих це_ʹлей и ценносте_ʹй по их собст_ʹвенной оце_ʹнке. В качест_ʹве таких це_ʹлей и ценносте_ʹй могут высту_ʹпить желан_ʹие утвердит_ʹь свой статус в г_ʹлазах члено_ʹв семьи,состо_ʹятельных сосе_ʹдей или ко_ʹллег, поку_ʹпка прести_ʹжных и ими_ʹджевых веще_ʹй и другое.

2.6.Теория с_ʹправедливост_ʹи

Теория спр_ʹаведливост_ʹи, популяр_ʹизированна_ʹя Дж. Стэйс_ʹи Адамсом, посту_ʹлирует, что л_ʹюди субъект_ʹивно опреде_ʹляют отноше_ʹние получе_ʹнного возн_ʹаграждения к з_ʹатраченным ус_ʹилиям и зате_ʹм соотносят е_ʹго с возна_ʹграждением дру_ʹгих людей, в_ʹыполняющих а_ʹналогичную р_ʹаботу. Эта теор_ʹия базируетс_ʹя на утвер_ʹждении, что пр_ʹи определе_ʹнии фокуса с_ʹвоего целе_ʹнаправленно_ʹго поведен_ʹия служащие уч_ʹитывают две фу_ʹндаменталь_ʹные оценки:

• • • • 1. «Что я даю ор_ʹганизации?» этот в_ʹклад включ_ʹает в себя ус_ʹилия, опыт, обр_ʹазование, н_ʹавыки и по_ʹдготовку.
        2. «Какое воз_ʹнаграждение я по_ʹлучу, особе_ʹнно по сра_ʹвнению с воз_ʹнаграждение_ʹм других слу_ʹжащих, выпо_ʹлняющих та_ʹкую же работу?». Воз_ʹнаграждение в д_ʹанном случ_ʹае может и_ʹметь разнообр_ʹазную форму: з_ʹаработная п_ʹлата, допо_ʹлнительные л_ʹьготы, пре_ʹмии, услов_ʹия работы и по_ʹказатели ст_ʹатуса.

При проведе_ʹнии этих д_ʹвух оценок, че_ʹловек в уме в_ʹыводит опре_ʹделённое соот_ʹношение, х_ʹарактеризу_ʹющее справе_ʹдливость ру_ʹководства по от_ʹношению к не_ʹму. Челове_ʹк чувствует, что к не_ʹму относятс_ʹя справедл_ʹиво, если от_ʹношения воз_ʹнаграждени_ʹй к затрат_ʹам равны ме_ʹжду собой.[21, С.336].

Теория спр_ʹаведливост_ʹи, возможно, с_ʹамая лёгка_ʹя для воспр_ʹиятия из все_ʹх мотивацио_ʹнных моделе_ʹй, и она об_ʹладает наибо_ʹльшей ценност_ʹью для мене_ʹджера, котор_ʹый хочет по_ʹнять мотив_ʹацию своих по_ʹдчинённых. Ст_ʹарое выраже_ʹние «Обману_ʹл меня раз - позор тебе, об_ʹманул меня д_ʹважды - позор м_ʹне!» особе_ʹнно хорошо по_ʹдходит к от_ʹношениям ме_ʹжду менеджеро_ʹм и служащ_ʹими.

Если вклад пре_ʹвышает воз_ʹнаграждение, че_ʹловек чувст_ʹвует не удо_ʹвлетворённост_ʹь, злость и сч_ʹитает, что с н_ʹим поступи_ʹли несправе_ʹдливо. Есл_ʹи вознагра_ʹждение пре_ʹвышает вкл_ʹад человек_ʹа в достиже_ʹние целей ор_ʹганизации, о_ʹн испытывает чу_ʹвство вины, т._ʹк. считает, что «об_ʹманывает» с_ʹвоего мене_ʹджера. При_ʹверженцы теор_ʹии справед_ʹливости увере_ʹны, что ка_ʹждое из эт_ʹих двух не_ʹгативных о_ʹщущений воз_ʹдействует н_ʹа мотиваци_ʹю и застав_ʹляет челове_ʹка действо_ʹвать так, чтоб_ʹы восстано_ʹвить чувст_ʹво справед_ʹливости. Т_ʹакое поведе_ʹние заключ_ʹается в то_ʹм, что чело_ʹвек или нач_ʹинает работ_ʹать менее усер_ʹдно, или пр_ʹилагает бо_ʹльше усили_ʹй, чтобы прео_ʹдолеть чувст_ʹво вины. Дру_ʹгие рабочие, о_ʹщутившие нес_ʹправедливое от_ʹношение к себе, мо_ʹгут пытатьс_ʹя изменить по_ʹведение сво_ʹих товарище_ʹй по работе д_ʹля того, чтоб_ʹы восстано_ʹвить справе_ʹдливость. В ко_ʹнечном ито_ʹге, служащ_ʹие могут просто из_ʹменить сво_ʹи взгляды н_ʹа сравните_ʹльную ценност_ʹь вкладов и воз_ʹнаграждени_ʹй или путё_ʹм сознател_ʹьной перео_ʹценки свои_ʹх изначаль_ʹных запросо_ʹв, или с по_ʹмощью тако_ʹго умствен_ʹного защит_ʹного механ_ʹизма, как р_ʹационализа_ʹция.

Применяя ко_ʹнцепцию спр_ʹаведливост_ʹи в практи_ʹке мотивац_ʹии персона_ʹла, нужно по_ʹмнить, что д_ʹля персона_ʹла принцип с_ʹправедливост_ʹи очень ва_ʹжен, и мно_ʹгие конфли_ʹкты и прот_ʹиворечия воз_ʹникают име_ʹнно в резу_ʹльтате его н_ʹарушения. Уч_ʹитывая это обсто_ʹятельство, ру_ʹководству необ_ʹходимо спе_ʹциально разъ_ʹяснять, поче_ʹму одному р_ʹаботнику з_ʹарплата по_ʹвышена, а дру_ʹгому - нет. Пр_ʹи таком разъ_ʹяснении ру_ʹководителю ре_ʹкомендуетс_ʹя приводит_ʹь объектив_ʹные аргуме_ʹнты в защиту с_ʹвоего реше_ʹния.[1, С.69].

Если принц_ʹип справед_ʹливости все же н_ʹарушен, необ_ʹходимо посто_ʹянная работ_ʹа среди по_ʹдчиненных, что в с_ʹлучае повы_ʹшения заработ_ʹной платы о_ʹдному работ_ʹнику друго_ʹй сотрудни_ʹк через опре_ʹделенное вре_ʹмя тоже мо_ʹжет рассчит_ʹывать на ее по_ʹвышение пр_ʹи условии эффе_ʹктивной работ_ʹы.

2.7.Теория мотивации Л. Портер_ʹа - Э. Лоу_ʹлера

Комплексная про_ʹцессуальна_ʹя теория мот_ʹивации, из_ʹвестная ка_ʹк модель Портер_ʹа - Лоулер_ʹа, построе_ʹна на осно_ʹвных элеме_ʹнтах теори_ʹи ожидания и теор_ʹии справед_ʹливости. Д_ʹвое исследо_ʹвателей Ла_ʹйман Портер и Э_ʹдвард Лоулер р_ʹазработали мо_ʹдель, включ_ʹив в нее п_ʹять переме_ʹнных велич_ʹин: затраче_ʹнные усили_ʹя; восприят_ʹие; получе_ʹнные резул_ʹьтаты; воз_ʹнаграждение; уро_ʹвень удовлет_ʹворенности.[16, С.108].

Содержание мо_ʹдели Портер_ʹа - Лоулер_ʹа сводится к с_ʹледующему: чтоб_ʹы достичь о_ʹпределенны_ʹх результато_ʹв и получит_ʹь достойное воз_ʹнаграждение, че_ʹловек затр_ʹачивает ус_ʹилия, завис_ʹящие от его с_ʹпособносте_ʹй, опыта и к_ʹвалификаци_ʹи. При это_ʹм размер ус_ʹилий опреде_ʹляется цен_ʹностью воз_ʹнаграждени_ʹя. Значите_ʹльное влия_ʹние на резу_ʹльтаты оказ_ʹывает осоз_ʹнание чело_ʹвеком свое_ʹй роли в про_ʹцессе труд_ʹа. Так же к_ʹак и в теор_ʹии постано_ʹвки целей, воз_ʹнаграждени_ʹя могут быт_ʹь внутренн_ʹими (чувст_ʹво удовлет_ʹворения о в_ʹыполненной р_ʹаботы, чувст_ʹво компете_ʹнтности и с_ʹамоутвержде_ʹния) и вне_ʹшние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации.[21, С.128].

Трудности в применении комплексной теории мотивации заключается в том, что перед руководством стоит задача поиска способов представления завершенных крупных задач. В последнее время популярными становятся корпоративные книги, где в форме текстовых материалов и фотографий описана история компании от ее учреждения до настоящего времени. Все эти мероприятия направлены на то, чтобы восполнить стресс незавершенности управленческого персонала при помощи демонстрации того, как были завершены ранее другие крупные задачи в компании.

2.8.Теория мотивации Дугласа Макгрегора

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: задания, которые получает подчиненный; качество выполнения задания; время получения задания; ожидаемое время выполнения задачи; средства, имеющиеся для выполнения задачи; коллектив, в котором работает подчиненный; инструкции, полученные подчиненным; убеждение подчиненного в посильности задачи; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; размер вознаграждения за проведенную работу; уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.[21, С.198].

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

3.Анализ системы мотивации персонала в компании "Лантан"

3.1. Общие сведения о компании "Лантан"

Компания существует с 1993 года и на сегодняшний день производство компании - одно из самых мощных в России. Более того, два года назад, после слияния ("Лантан" и "Оконный Супермаркет"), мы стали одним из крупнейших Европейских производителей пластиковых (ПВХ) окон и дверей.

За 15 лет работы компания выросла в несколько десятков раз. В компании работает более 300 человек. Программа ее регулярных поставок превышает 4000 наименований. Компания располагает одним из крупнейших в Восточной Европе складом комплектующих площадью более 3000 м. кв. и рабочей высотой 10 метров. Общая площадь нашего производственного комплекса составляет 24 000 кв. метра, немногие отечественные компании работают с такими площадями. Все производство "Лантан" оснащено современным немецким оборудованием. Такое оборудование позволяет производить около полутора тысяч кв. метров окон в день!

Центральный офис розничной сети находится: г. Саранск, ул. Новослободская, дом 27, строение 5, подъезд 2, 2-й этаж, офис 223. А само производство: Московская область, Люберецкий р-н, п. Котельники, мкр. Силикат, промзона, строение 4.

Компания является юридическим лицом; имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и различные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Имеет круглую печать со своим фирменным знаком (символику), расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков. Компания в праве иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации. Учредительным документом компании является её Устав.

Компания осуществляет производство пластиковых и алюминиевых окон и дверей. Целями деятельности компании являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

Заказчиками компании являются как крупнейшие частные компании, так и государственные организации: Министерство иностранных дел РФ, Министерство по налогам и сборам РФ, Министерство внутренних дел РФ; Администрация Президента РФ; РАО "ЕЭС России"; Нефтяная Компания "Лукойл"; Представительство НАТО в России и прочие.

Компанией накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечено полное отсутствие некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.

Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время компания представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководство компании уделяет внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников, их уровню образования и профессионализма. Проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, в компании установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.

В целях обеспечения эффективности реализации политики и планов компании по улучшению качества продукции проводится целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления производством и сбытом продукции. В соответствии с утвержденными генеральным директором "Концептуальными основами и практическими рекомендациями по созданию службы маркетинга в компании "Лантан"" создана маркетинговая служба, в обязанности которой входит сбыт продукции. Руководство активно участвует в работе с потребителями посредством личных контактов, на выставках, презентациях, что дает возможность изучения потребностей других организаций.

В компании "Лантан" в рамках разработанных "Концептуальными основами и практическими рекомендациями по созданию службы маркетинга в компании "Лантан"" ведется реорганизация сбытовой структуры и создание службы маркетинга. Разработан "План маркетинга", позволяющий определить рыночный спрос, стоимость и сроки производства продукции, план дает четкое определение требований покупателей продукции на основе постоянного анализа контрактов.

Ежегодным бизнес-планом компании определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям: объем производства, реализация продукции, расширение рынков сбыта.

Свою деятельность служба маркетинга и служба производства строит на основе постоянного изучения и развития рынка сбыта продукции в соответствии с целями предприятия.

Ежегодно готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в текущем году, где подводят итоги достигнутых показателей проведенной работы, в том числе по выполнению организационно-технических мероприятий по качеству выпускаемой продукции и ставятся задачи на следующий календарный год.

Компания "Лантан" является пользователем сетевого варианта информационно-поисковой системы "Консультант Плюс", "Деловые бумаги", пользователем сети Интернет.

Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки информации, позволяющей производить обработку информации в системе (вход – процесс - выход) позволяет отделу планирования прогнозирования и финансового анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их переработки, выхода готовой продукции.

Использование информации сети Интернет позволяет анализировать уровень цен на все основные виды закупаемых сырья и материалов.

В компании "Лантан" имеет линейно - функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущественно линейной структуры в виде принципа единоначалия и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Структура в компании "Лантан" основана специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Отдельно в структуре организации выделена кадровая служба, которая выполняет функции управления персоналом. Отдел кадров компании возглавляет инспектор по кадрам. В подчинении инспектора по кадрам находится оператор отдела кадров.

В задачи отдела кадров входят:

- подбор и расстановка кадров;

- учет личного состава и ведение кадровой документации;

- контроль соблюдения дисциплины труда;

- повышение квалификации работников;

- проведение аттестации;

- формирование кадрового резерва;

- контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников;

- поддержание и укрепление положительного социально-психологического климата в организации, предупреждение трудовых конфликтов.

Разработкой и сопровождением комплексной системы оплаты и премирования труда занимается планово-экономический отдел компании.

В соответствии с Трудовым законодательством принимает и увольняет работников, в установленном порядке применяет к ним меры поощрения и налагает, в случае необходимости, дисциплинарные взыскания.

Цеха и другие структурные подразделения компании "Лантан" действуют в соответствии с положениями, утвержденными директором компании "Лантан".

По функциональному признаку весь персонал компании подразделяется на следующие группы работников:

Административно-управленческий персонал;

Основной производственный персонал;

Обслуживающий персонал.

Так же существует и квалификационное разделение труда, которое распределяет обязанности в соответствии с квалификацией работников. В связи с этим круг обязанностей работников разной квалификации, выполняющих одинаковые функции различен.

Количественный состав службы управления персоналом компании "Лантан" определяется организационно-штатными структурами и уставом организации.

В связи с тем, что компания "Лантан" самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждает штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

3.2. Анализ уровня мотивации персонала в компании "Лантан"

Руководство компанией " Лантан " для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Весьма существенным экономическим методом мотивации персонала в компании " Лантан " является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Ввиду этого заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия (размер премии не превышает 40% должностного оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме того, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Также, работникам компании выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

В компании " Лантан " проводятся такие мероприятия по социальной мотивации персонала: повышение квалификации сотрудников компании (обучение оплачивает компания); оказание помощи работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация персонала в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации персонала в целом и отдельных элементов в частности.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы; вовлечение работника в управление производством; использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников, используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

В компании " Лантан " стиль управления - авторитарный, тем не менее, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

В приложении А показана оценка персоналом методов стимулирования, которые использует руководство компании "Proma", результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала, в частности, вопросами организации системы оплаты труда.

Оплата труда - составной элемент системы мотивации персонала и всей системы управления компанией в целом. Значит, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности компании и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников.

Положение "Об оплате труда работников компании " Лантан "" гласит: “Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала”.

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом компании – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями.

Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1) Повышение интенсивности труда работника;

2) Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности компании;

3) Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4) Контроль и оценка деятельности сотрудника;

5) Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента компании;

6) Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей в компании мною выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников компании " Лантан Proma", можно сделать вывод о том, что Положение "Об оплате труда работников компании " Лантан "" так и осталось формальным документом, не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника компании (посредством опроса работников).. Показатели позволяют установить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

- зарплата крайне важный показатель их деятельности;

- в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

- имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

- работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

- работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

- сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника;

- сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличие от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников компании " Лантан ", однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Недостаточно развито в компании моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, не применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников.

Проведя анализ в компании, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, которые заявлены руководством. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Моральное стимулирование должно осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.

Для использования такого фактора мотивации персонала, как моральное стимулирование. Нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

Таким образом, по второй главе следует сделать такие выводы. Для стимулирования труда работников руководство компании " Лантан " использует экономические, социальные и административные методы мотивации персонала.

В компании " Лантан Proma" имеются проблемы в мотивации своих работников. Основные методы стимулирования экономические, по мнению работников, используется недостаточно эффективно. Цель системы оплаты труда,– стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Работники не удовлетворены системой оплаты труда. Недостаточно развито на предприятии моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, требуется улучшение условий труда.

Существует множество различных моделей мотивации. Менеджер должен построить свою концепцию мотивационного менеджмента. Она должна опираться на знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и степени знания персонала.

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления.

Предполагая, что управление функционированием и развитием опирается на разные приоритеты в мотивировании, сформулируем примерные рекомендации для менеджеров по управлению этими процессами.

Для управления функционированием организации рекомендуется:

1 устанавливать результат деятельности достаточно высокий, но реалистичный для сотрудника (В. Врум);

2 устанавливать твердое отношение результата и вознаграждения (В. Врум) и разъяснять зависимость одного от другого (Д. Адамс).

Проблема: точное определение ценности вознаграждения (Л. Портер – Э. Лоулер):

1 сопоставлять вознаграждение с потребностями сотрудника;

2 обеспечивать положительную обратную связь (А. Маслоу);

3 создавать и контролировать рабочие условия: освещенность,

4 отопление, вентиляция и т.д.) (Ф. Герцберг, А. Маслоу);

5 разрабатывать схемы социальной поддержки (соцпакет): различные виды страхования, кредиты, льготы и субсидии (А. Маслоу, Ф. Герцберг).

Для управления процессами развития необходимо учитывать ситуацию неопределенности, в которую попадают сотрудники при разработке и внедрении изменений в организации. Для мотивации в ходе развития рекомендуется:

1.делегирование полномочий: право контроля за качеством собственной работы, выбор сотрудником средств осуществления работы, выбор режима работы и т.д. (А. Маслоу);

2.привлечение к принятию решений: по поводу выполняемой сотрудником работы, по вопросу формирования рабочих групп для совместной деятельности, по совершенствованию и развитию деятельности организации (участие в постановке целей) (А. Маслоу);

3.обеспечение возможности обучения и развития подчиненных (А. Маслоу)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

В настоящее время мотивации отводится ведущая роль, Существует много разных теорий мотивации персонала, которые порой противоречат друг другу.

Теории рассмотренные в данной работе показывают, что на сегодняшней день не существует, какой то одной основополагающей теории мотивации. Каждая из теорий имеет свое отличие. При этом в этих теориях в основном рассматриваются факторы, лежащие в основе мотивации и мало внимания уделяется самому процессу мотивирования. Отсюда можно сделать вывод, что система мотивации персонала организации, должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий. Действия по мотивации должны включать как экономическое, так и моральное удовлетворение потребностей персонала и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их самореализации.

Руководителям организаций не стоит искать в этих теориях готовых рецептов по мотивированию персонала, изучив для себя их основные положения, необходимо разработать свою систему мотивации персонала. Но в то же время не надо забывать, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельность компании.

В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но результат, который они могут принести, значительно больше. Так как именно сотрудники являются главным ресурсом любой организации. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акмаева, Р.И. Менеджмент : учебник / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. - Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2018. - 442 с. 
2. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации : учебник / А.Р. Алавердов. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : Университет «Университет», 2017. - 681 с.
3. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала : учебное пособие / Г.Х. Бакирова. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 439 с.
4. Блинов, А.О. Теория менеджмента : учебник / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова ; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. - Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. - 304 с.
5. Данилина, Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом : учебник / Е.И. Данилина, Д.В. Горелов, Я.И. Маликова. - Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. - 208 с.
6. Зинов, В.Г. Инновационное развитие компании: управление интеллектуальными ресурсами : учебное пособие / В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедева, С.А. Цыганов ; ред. В.Г. Зинов ; Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. - Москва : Издательский дом «Дело», 2014. - 247 с. 
7. Климович, Л.К. Основы менеджмента : учебник / Л.К. Климович. - 2-е изд., стер. - Минск : РИПО, 2015. - 279 с.
8. Менеджмент : учебник / ред. М.М. Максимцов, М.А. Комаров. - 4-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 343 с.
9. Менеджмент : учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина и др. ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Сибирский Федеральный университет. - Красноярск : СФУ, 2016. - 380 с.
10. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебное пособие / А.Н. Байдаков, Л.И. Черникова, О.С. Звягинцева и др. ; - Ставрополь : Ставропольский государственный аграрный университет, 2017. - 115 с. 
11. Мотивация, стимулирование и оплата труда : учебник / Е.В. Михалкина, Л.С. Скачкова, Е.П. Костенко и др. ; под общ. ред. Е.В. Михалкиной ; Министерство образования и науки РФ, Южный федеральный университет. - Ростов-на-Дону : Издательство Южного федерального университета, 2017. - 337 с.
12. Николайчук, В.Е. Логистический менеджмент : учебник / В.Е. Николайчук. - 2-е изд. - Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. - 980 с.
13. Основы менеджмента : учебник / ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 271 с. 
14. Основы менеджмента: кредитно-модульная система : учебник / И.В. Мостовая, И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышев и др. ; ред. И.В. Мостовая, И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышев ; Федеральное агентство по образованию Российской Федерации и др. - Ростов-на-Дону : Издательство Южного федерального университета, 2009. - 279 с. 
15. Патласов, О.Ю. Маркетинг персонала : учебник / О.Ю. Патласов. - Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. - 384 с. 
16. Система оценки персонала в организации : учебник / под ред. М.В. Полевой ; Финансовый университет при Правительстве РФ. - Москва : Прометей, 2018. - 279 с. 
17. Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учебное пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 312 с. 
18. Управление инновационной деятельностью : учебник / Т.А. Искяндерова, Н.А. Каменских, Д.В. Кузнецов и др. ; под ред. Т.А. Искяндеровой ; Финансовый университет при Правительстве РФ. - Москва : Прометей, 2018. - 354 с.
19. Шапиро, С.А. Краткий курс мотивации труда : учебное пособие / С.А. Шапиро, И.М. Кувакова. - Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2018. - 96 с.
20. Шапиро, С.А. Практикум по дисциплине «Мотивация трудовой деятельности» : учебное пособие / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 87 с. 
21. Шаховой, В.А. Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. - 4-е изд. - Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 425 с.