Содержание:

Введение

Перед менеджментом сейчас стоят гораздо более серьезные задачи, чем раньше, а времени все меньше. В результате увеличивается давление и стресс. Руководители должны все больше полагаться на других, для достижения нужных им результатов. Это требует внимания и активных действий для мотивации сотрудников и коллектива, иными словами - создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и вызывающей позитивный настрой и высокий моральный дух.

Мотивация напрямую связана с производительностью. Теперь это играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо. Те времена, когда менеджеры просто говорили своим подчиненным, что делать, давно прошли. Сотрудники теперь более требовательны к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, знать больше информации.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией — это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создание условий для мотивации означает «делать людей счастливыми каждый раз, когда они делают свою работу», чтобы было меньше отрицательных и больше положительных стимулов. Конечно, мотивация требует от руководителя честности и искренности. Если он равнодушен к людям, рассчитывать на эффективную мотивацию очень сложно.

Поэтому руководитель должен помнить, что каждому человеку нужна собственная мотивация для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной.

Большинство сотрудников в первую очередь озабочены безопасностью на работе. Это включает в себя такие аспекты, как четкое описание должности и благоприятная рабочая среда, понимание требований и критериев оценки, признания и уважения, работа с эффективным руководителем и лидером, который знает, как принимать решения.

В курсовой работе будут рассмотрены все основные и некоторые второстепенные теории мотивации, что поможет сделать вывод - какой подход (или сочетание подходов) является наиболее оптимальным в современных рыночных условиях.

Тема мотивации, в частности мотивации персонала предприятия актуальна, поскольку сегодня каждая компания пытается получить максимальную прибыль при минимальных затратах, а это невозможно без правильно подобранного персонала. Но даже при правильном подборе, необходимо не только вызывать интерес сотрудников, но и уметь их поддерживать и развивать. Именно такой подход, при прочих равных, дает максимальный результат. Именно исходя из данного рассуждения была выбрана тема курсовой работы.

Цель работы - разработать формулу мотивации, которая дает наилучшие результаты, при этом проста в применении на практике. Для этого будет изучено и проанализировано то, что уже разработано по этой теме, а также будут выдвинуты предположения относительно изученного материала.

Задачи, реализуемые для достижения цели работы:

- определить базовые понятия;

- рассмотреть теории мотивации, а именно сущность основных теорий мотивации в частности содержательных теорий и процессуальных;

- выявить новый взгляд на мотивацию;

- предложить существующие альтернативные теории мотивации;

- проанализировать мотивацию и демотивацию.

Предметом курсовой работы являются общественные отношения, возникающие при реализации мотивации.

При написании курсовой работы будут использованы такие методы как: исследование, анализ, синтез.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии, приложения. Первая глава состоит из 2 параграфов, параграф 2 состоит из 3 подпараграфов, 2 глава из 3 параграфов, 2 параграф из 3 подпараграфов, 3 глава из 2 параграфов.

Глава 1. Исследование теоретических основ мотивации

1.1 Определение базовых понятий

Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному результату, то, что побуждает человека к определенной деятельности. Потребности возникают и находятся внутри человека, они достаточно общие для разных людей, но в, то, же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, потребность - это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д. Удовлетворить потребность – означает устранить потребность в чем-либо.

Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи «более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации»^[1].

Мотивация (от лат. mоveо – двигаю) - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы, формы и степень активности деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Поводом, причиной, объективной необходимостью что-либо сделать выступает мотив. Под мотивом мы будем понимать «внутреннее побуждение личности к тому или иному виду активности (деятельность, общение, поведение), связанной с удовлетворением определенной потребности»^[2].

Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании — один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании — еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.

Задача менеджера в процессе мотивации работников - в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.

Таким образом мы подошли к понятию мотивирования.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека, чтобы заставить его совершить определенные действия, пробуждая в нем определенные мотивы. Мотивация лежит в основе управления сотрудниками. Эффективность управления работой во многом зависит от того, насколько эффективно реализована сама мотивация.

1.2 Теории мотивации

Взгляды на природу мотивации довольно интенсивно развивались за последнее столетие. У этого процесса есть несколько направлений.

Исторически первым направлением, конечно же, можно считать отдел научного менеджмента, который посвящен стимулированию сотрудников к повышению производительности и предложен всемирно известными методиками Ф. Тейлора. Исследования природы мотивации в этой области немногочисленны, но подкреплены богатой эмпирической базой материальных стимулов. В психотехническом подходе больше внимания уделялось психологическим компонентам работы (В. Штерн, Г. Мюнстерберг).

Второе направление чем-то похоже на тейлоризм с точки зрения ограниченных представлений о внутренней природе мотивации. Оно связано с традициями поведенческого подхода (У. Уотсон, Р. Скиннер, А. Эллис) и в разных модификациях активно развивается вплоть до настоящего времени, все более пополняясь данными о психологических составляющих мотивации. Его современная версия психологична. Это называется когнитивный подход к управлению (Д. Норман, Д. Румельхарт, Р.Л. Солсо).

Третье направление гораздо больше основано на представлениях о природе человеческих мотивов, потребностей и ценностей. Его развитие сопровождалось общемировыми тенденциями к повышению уровня гуманизма в социальных и производственных отношениях. Здесь на первый план выходит гуманистический подход к человеку и его мотивации (А. Маслоу, К. Роджерс, В. Шутц). В психологии развилось так называемое гуманистическое направление, а в менеджменте школа «межличностных отношений».

Для того чтобы выделить четвертое направление развития концепции мотивации, можно использовать технологический критерий, внешний по отношению к мотивации. «Именно использование современных информационных технологий приводит к все большей индивидуализации работы, при которой мотивация сотрудника также может быть глубоко индивидуализирована»(О. Тоффлер). Пришло время постмодернизма (3. Бауман), который не признает общих закономерностей и общих суждений и показывает, что каждый может быть полезен обществу именно так, как он хочет..

1.2.1 Сущность основных теорий мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет точно определить, что побуждает человека работать. Однако изучение человеческого поведения на работе дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет построить прагматические модели мотивации сотрудников на рабочем месте. По этому поводу обсуждаются результаты этих исследований.

Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:

• теории содержания (содержательные);
• теории процесса (процессуальные).

Первые делают упор на исследовании и объяснении содержательной стороны теории мотивации. Такие теории основаны на изучении человеческих потребностей, которые являются основным мотивом их реализации, а значит и деятельности. Американские психологи Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид Макклелланд являются сторонниками этого подхода. Рассмотрим подробнее эти теории.

Последние объясняют продвижения процесса мотивации, происходящий внутри человека. В нем говорится о распределении усилий сотрудников и выборе определенного типа поведения для достижения конкретных целей. Эти теории включают теорию ожиданий, т.е. модель мотивации по В. Вруму, теорию справедливости и теорию или модель. Портер - Лоулер.Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.^[3]

1.2.2 Содержательные теории

Теории мотивационного содержания анализируют факторы, влияющие на мотивацию. В значительной степени эти теории сосредоточены на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как эти потребности связаны с мотивацией человека действовать. Эти теории пытаются ответить на вопрос, что заставляет человека действовать внутри. Самые известные теории мотивации для этой группы:

• теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;
• теория ERG, разработанная Альдерфером;
• тория приобретенных потребностей МакКлелланда;
• теория двух факторов Герцберга.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения «лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп»^[4]:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
• социальные потребности - необходимость в социальном
• окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

ПОТРЕБНОСТИ

В самовыражении

В уважении

В общении с людьми

В безопасности и социальной

защищенности

Физиологические

Важность такой иерархической структуры заключается в том, что потребности людей на более низких уровнях являются приоритетными, что влияет на их мотивацию. Другими словами, в человеческом поведении более важным является удовлетворять потребности первых уровней, а затем, когда эти потребности удовлетворяются, потребности более высоких уровней также становятся важными.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Обязанность руководителя внимательно следить за своими подчиненными, вовремя узнавать, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения об их реализации с целью повышения эффективности их работы.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд.Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить об амбициях, но и демонстрировать способность человека эффективно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию должно быть умением быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать других в своей правоте.

Согласно теории Макклелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворять свои собственные потребности, и они могут сделать это, занимая определенные должности в организации..

Эти потребности могут быть удовлетворены путем подготовки сотрудников к продвижению в иерархии на новые должности посредством сертификации, направления на дополнительные курсы обучения и т. д. Эти люди имеют широкий круг контактов и пытаются их расширять. Их лидеры должны способствовать этому.

Эта теория считается сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации. Альдерфер также выделяет три группы потребностей. Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей Маслоу. Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую её ступени. В-третьих, потребность в развитии, выраженная в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентна двум более высоким ступеням пирамиды Маслоу..

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности внутри иерархии, но, в отличие от Маслоу, считает, что можно переходить с одного уровня на другой в разных направлениях. Например, если невозможно удовлетворить потребности более высокого уровня, то он снова возвращается на более низкий уровень и активизирует здесь свою деятельность, что создает дополнительные возможности для мотивации.^[5]

Эта теория появилась в связи с растущей потребностью понять влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека..

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, показывающую удовлетворенность работой.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Таблица 1.

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля над работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (факторы гигиены) связана с самовыражением человека, его внутренними потребностями и окружающей средой, в которой выполняется сама работа. Вторая группа мотивирующих факторов связана с характером и сутью самой работы. Руководитель должен не забыть резюмировать полезную часть работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Эта теория была разработана на основе данных интервью с разных рабочих мест, разных профессиональных групп и разных стран. Респондентам предлагалось описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворенность выполненной работой.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют:

• достижения (квалификация) и признание успеха,
• работа как таковая (интерес к работе и заданию),
• ответственность,
• продвижение по службе,
• возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал "мотиваторами".

На неудовлетворенность работой влияют:

• способ управления,
• политика организации и администрация,
• условия труда,
• межличностные отношения на рабочем месте,
• заработок,
• неуверенность в стабильности работы,
• влияние работы на личную жизнь.

Именно эти внешние факторы и получили название "факторов контекста", или "гигиенических" факторов.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до "плюса".^[6]

Хотя Герцберг и другие его сторонники концепции внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, они не приняли во внимание многие факторы, необходимые для объяснения ее механизма, и, прежде всего, поведенческие аспекты и параметры внешней среды. Этот недостаток в той или иной степени преодолен авторами процессного подхода.

1.2.3 Процессуальные теории

Конечно, поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, чего он хочет и какие возможности у него есть для этого. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии, что можно будет воспринять точно мотивацию человека. Тем не менее, из этого никак н6е следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая схема этой концепции изображена на рис.1 (см. Приложение).

Данная схема очень общая, т.к. она не раскрывает ни механизма вознаграждения , ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращение оценки в решение. В современной управленческой практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации:

• теория ожидания;
• теория постановки цели;
• теория равенства;
• теория партисипативного управления.

Согласно теории ожиданий, необходимым условием мотивации человека на достижение цели является не только потребность, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях мотивирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказаное означает, что теория ожиданий подчеркивает необходимость иметь преимущество перед улучшением качества работы и верить в то, что менеджер увидит то, что позволяет ему действительно удовлетворить его потребности.

Мотивированная деятельность носит преднамеренный характер. Цель обычно прямо или косвенно связана с удовлетворением потребности. Насколько сильно действие направлено на достижение цели, частично зависит от степени, в которой человек чувствует себя вознагражденным за достижение цели.

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от:

• ценности вознаграждения (желательности) и
• его достижимости (реальности получения вознаграждения, "ценности ожиданий").

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Для того, чтобы человек был мотивирован к определенной деятельности, необходимо вознаграждать его достижения в этой деятельности тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть привязано к достижению цели, чтобы человек это заметил. С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила мотива увеличивается. Предыдущие истории успеха также укрепляют надежду на получение нужного результата. Таким образом - успех повышает мотивацию.

Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. "Стоит ли пытаться..." Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности.

Круг замыкается.

От «ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник»^[7].

Основываясь на теории ожиданий, можно утверждать, что у сотрудника должны быть потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате ожидаемых выгод. И руководитель должен давать такие награды, которые могут удовлетворить ожидаемые потребности сотрудника. Например, во многих коммерческих структурах заработная плата распределяется в виде конкретных товаров, заранее зная, что они нужны сотруднику.

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник сравнивает свою награду с наградой других колег. При этом он учитывает условия, в которых работает он и другие. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного качество заготовки одно, а у другого - другое. Или, например, руководитель не предоставляет сотруднику работу, соответствующую его квалификации. Или не было доступа к информации, необходимой для выполнения работы, и т. д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека существует два параллельных уровня развития - высший и низший, которые определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что невозможно удовлетворить потребности одного уровня с помощью другого.

Например, если в какой-то момент человеку нужно удовлетворить низшие потребности, материальные стимулы сработают. В этом случае высшие человеческие потребности могут быть реализованы только нематериальным образом. Л.С. Выгодский пришел к выводу, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и независимо, совместно контролируют человеческое поведение и его действия.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задачи;
• средства, имеющиеся для выполнения задачи;
• коллектив, в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задачи;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории сильно повлияли на общее развитие теории управления. Ссылки на них сегодня можно найти во многих практических пособиях по управлению персоналом на предприятии, мотивируя подчиненных.

Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Таким образом, Уильям О. предложил свое понимание этого вопроса названное «теорией Z» и «теорией A» чему в значительной степени способствовали различия в управлении японской и американской экономиках соответственно.

Оучи обращает внимание на непропорционально большое значение технологий и технологий в ущерб человеческому фактору. Следовательно, Теория Z была основана на принципах доверия, пожизненного найма (например, Забота о человеке) и метода группового принятия решений, который также дает прочные отношения между людьми, их более стабильное положение..

Глава 2. Мотивирование – новый подход

2.1 Новый взгляд на мотивацию

Мотивация как один из методов эффективного управления изучается в течение длительного времени, и за это время появилось множество теорий, наиболее популярные из которых кратко описаны в главе I. Большинство компаний, занимающихся управлением персонала, следовали одной из этих теорий или сочетали элементы нескольких из них, или даже все из них. Такой подход долгое время казался наиболее правильным и эффективным.

Однако в последние годы появился альтернативный взгляд на мотивацию сотрудников компании, и проблема мотивации стала рассматриваться с несколько иной точки зрения. Даже те, кто твердо придерживался любой из традиционных теорий мотивации, признают, что возможен иной подход к решению этой проблемы. Например, Сергей Рубцов, до недавнего времени возглавлявший проект «Комкор-ТВ», а ныне заместитель руководителя одного из предприятий «Мосгортранса», считает мотивацию пережитком прошлого. По его мнению, склонный к мотивации человек - это человек с детской психикой. Сформированная личность должна быть психологически самодостаточной и интеллектуально независимой. А если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку.^[8]

Такой взгляд на мотивацию - не единственное или исключительное явление. Многие руководители ведущих компаний в наши дни если не полностью отвергают мотивацию, то хотя бы переосмысливают ее и ее влияние на ваш рабочий процесс. А.Чернов в своей статье «Мотивация устарела?» пишет: «Повальное увлечение современными методами управления превратило мотивацию в наркотик, без которого, кажется, не может обойтись уже ни одна компания. Считается, что только организация, способная мотивировать сотрудников, имеет шанс на успех. На этом фоне необычными кажутся заявления некоторых менеджеров в России и за рубежом, утверждающих обратное. Некоторые готовы объявить традиционные методы мотивации неэффективными и устаревшими».^[9]

В главе 2 своей курсовой работы необходимо подробнее рассмотреть новые, нетрадиционные взгляды на мотивацию. Некоторые теории возникли давно, но не получили должного внимания и оставались в тени более популярных и широко распространенных. Между тем некоторые из них заслуживают внимания. Стоит сравнить все эти теории с популярными.

Так ли необходимы традиционные теории мотивации или их можно заменить новыми, более прогрессивными, соответствующими современной экономической и социальной ситуации? Можно ли полностью отказаться от мотивации сотрудников без снижения производительности трудовых процессов? Может не стоит уходить от проверенных теорий? Рассмотрим все эти вопросы в главе 2 моей работы, а в главе 3 постараемся на них ответить.

2.2 Альтернативные теории мотивации

2.2.1 Дополнение к пирамиде Маслоу

Одна из наиболее достойных попыток в прояснении проблем мотивационного плана на компании сделана В.Бовыкиным. В стремлении построить “Теорию интересов” В.Бовыкин направился в направлении стирания уникальности человека, “нивелировки” различий в мотивационных направленностях людей: “Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах”. Явная несоотнесенность утверждений данного автора с существующими психологическими понятиями проявляется и в его определениях фундаментальных оснований действий индивида: «потребность – это желание, являющееся продуктом мышления, интеллекта человека» или: «Мышление индивида есть процесс отражения в его сознании объективной реальности заодно с неосознанным стремлением индивида к получению наибольшей выгоды во всех отношениях».^[10] Однако, отмеченные недостатки не умаляют того вклада, который В.Бовыкин сделал, разработав авторскую концепцию стимулирования персонала организации.

В теории В.Бовыкина речь идет о пересмотре канонической пирамиды А. Маслоу, выступающей долгое время одним из оснований в самом подходе к проблемам мотивации работников компании. Не умаляя заслуг известного западного психолога В. Бовыкин попытался критически отнестись к его пирамиде и внести необходимые коррективы.

Прежде чем приступить к анализу миносов иерархии А. Маслоу задержимся на проблемах, связанных с небольшой мотивацией работников и на более широких проблемах существования предприятия, куда мотивационная сторона входит лишь как часть (см. рис. 2, Приложение).

Исходными для понимания мотивационных факторов выступают категории “потребность”, “мотив”, “мотивация” и пр. Подробнее эти понятия рассмотрены в начале главы I/ Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать и т.п.), вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.).

Очевидно, что в концепции А.Маслоу отражены только первичные и вторичные потребности (см. схему).

Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, на наш взгляд, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство). Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся к вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей).

Исходя из схемы, можно четко увидеть то, что пирамида потребностей человека по А. Маслоу не отражает культурный надиндивидуальный уровень развития потребностей (т.е. духовных устремлений).

Ко второму недостатку следует приписать неоднородность слоев по степени абстрактной конкретности. (или родо-видовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и потребность в призньи и многие другом, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой.

Рассмотрим вариант иерархии потребностей, который, на наш взгляд, отсутствую вышеперечисленные недостатков (см. рис. 3, Приложение).

Психологические категории: индивид, субъект и личность, позволяют уйти от деталей и более крупноблочно рассматривать иерархическую структуру потребностей (см. рис. 4, Приложение).

Такое вывод позволяет определить лишь три основных типа человеческого поведения, которые важны для организации при планировании стратегии стимулирования и разработке системы стимулирования. Только учет всех трех возможных «характеров» деятелей, типов поведений, установок и реакций, позволяет реализовать системный подход в разработке оптимальной системы мотивации и стимулирования персонала. Игнорирование любого из трех акцентов неизбежно приведет к негативным последствиям - сначала в мотивационном настроении сотрудников с отсутствующим акцентом, а затем в уровне их продуктивности.

На основании всего выше изложенного В.Бовыкин разработал Систему оптимальной мотивации труда (СОПТ).

Основные ценности Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ) таковы:

1. Каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение.
2. Равное вознаграждение за равный труд.
3. СОМТ должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду.
4. СОМТ должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач
5. СОМТ должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации.

В основу СОМТ заложено то, что она:

• должна поддерживать “действия” сотрудников, наиболее приемлемые для организации в настоящее время (“здесь и теперь”).
• должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в совершенствовании деятельности организации, т.е. работы на перспективу организации.

2.2.2 Психотехнический подход к стимулированию

Так, наряду с традицией научного менеджмента в начале XX в. начала складываться психотехническая традиция. Сам термин «психотехника» был предложен в 1903 г. В. Штерном. Сочетание «психо» и «техника» означало любую практическую направленность психологических знаний в отличие от академической психологии. Если тейлоризм исходил из непосредственного соотношения технологии и производительности человека, то психотехника, возникшая независимо от него, предлагала при совершенствовании труда основываться на психологических закономерностях.

Один из основоположников психотехники Гуго Мюнстерберг выделял социальную, медицинскую, хозяйственную и правовую ветви психотехники. Затем закрепилось два понимания психотехники: психология труда в узком смысле и прикладная психология в широком смысле слова.

В 1914 г. в книге «Основы психотехники» Г. Мюнстерберг писал: «В современной научной жизни научная работа сосредоточена на изучении машин, товаров, средств обмена на всевозможных физических условиях экономического успеха, но при этом не принимается во внимание, что, в конце концов никакая плодотворная хозяйственная работа не может быть выполнена без участия человека, без его деятельности и что психофизический аппарат человека, конечно, требует самого серьезного внимания и самого тщательного исследования с точки зрения хозяйственных интересов... точного исследования психических процессов, посредством которых работник вступает в качестве действующего члена в великий хозяйственный механизм» (Г. Мюнстерберг, 1922). Основной вопрос психотехники, с его точки зрения: каким образом мы можем использовать психологические факты для того, чтобы оказать содействие осуществлению экономически ценных задач?

Мюнстерберг выделял три основные задачи психотехники:

• выбор подходящих кандидатов;
• достижение наивысшей производительности труда;
• достижение желаемых психических эффектов.

Все эти задачи, так или иначе, связаны с проблемами диагностики и повышения мотивации сотрудников. Во-первых, работодатель должен найти сотрудников с высокой мотивацией к успеху и высокой производительностью, во-вторых, так или иначе он должен организовать свою деятельность таким образом, чтобы получить высокую производительность, и в-третьих, мотивация не должна ухудшаться, а повышаться, в процессе работы.

Мюнстерберг изложил обширную программу профессиональных психологических исследований, которая включает интервью с менеджерами, наблюдение за работой, экспериментальное тестирование успешных и неуспешных работников, тестирование изменчивости психических функций (включая мотивацию) в зависимости от различных условий деятельности и т.д. В области повышения производительности труда исследователь подробно рассматривал закономерности упражнения и обучения. Он изучил вопросы формирования навыков в зависимости от сложности их структуры, постепенного объединения нескольких движений в единый импульс, образования плато на кривых обучения, процесса автоматизации и переноса навыка и др. В области изучения утомления было подмечено отличие субъективного чувства усталости от объективных показателей снижения работоспособности, подчеркивалась комплексность этого явления и необходимость совместного его изучения психологами и физиологами.

2.2.3 Мотивационная теория подкрепления

Эта теория раскрывает анализ взаимосвязи между поведением сотрудников и его последствиями. Сторонники теории изучают проблемы изменения или модификации поведения людей в рабочем процессе, целесообразного использования немедленного вознаграждения и наказания.

Средства подкрепления.

Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения.

Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения - так называемый закон эффекта, согласно которому, индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения.

Выделяют 4 типа подкрепления:

1) позитивное подкрепление - вознаграждение желаемого поведения сотрудников.

2) Отказ от нравоучений - желательное поведение сотрудника приводит к тому, что руководитель отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий (негативное подкрепление).

3) Наказание - является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом.

4) Угасание - полный отказ руководителя от применения положительного вознаграждения.

Мотивация работников во многом определяется графиком (т. е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют 5 типов графиков подкрепления: один - постоянного подкрепления и четыре - частичного.

1) Постоянное подкрепление - поощряется каждое проявление желаемого поведения.

2) Частичное подкрепление - поощрение происходит лишь в определенных случаях.

а) подкрепление с фиксированным интервалом - работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени.

б) подкрепление с фиксированным уровнем - подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения.

в) подкрепление с переменным интервалом - подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени.

г) подкрепление с переменным уровнем - в данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения.

Теория подкрепления мотивирует работников к приемлемым в процессе труда образцам поведения.

2.3 Мотивация и демотивация

Между пониманием менеджером необходимости мотивации подчиненных и тем, насколько эффективно у него получается это делать, иногда лежит пропасть. За последнее десятилетие огромные армии работников испытали на себе действие корпоративной политики, направленной на мотивацию: их в массовом порядке посылали на всевозможные курсы, поощряли премиями и сувенирами. Это даже породило целое направление бизнеса по производству всевозможной "мотивирующей" продукции. Например, компания Successоries выпускает в числе прочего постеры с изображениями бегуна и подписью: "Качество. Дорога к качеству бесконечна" - или с изображением летящего орла: "Дерзни и воспари! Твое отношение определяет высоту полета".

Различные лозунги и мероприятия, которые по замыслу руководителей должны мотивировать сотрудников, становятся обыденным явлением и в российских компаниях. В сети магазинов "Пятерочка" не обращались к компаниям вроде Successоries, а написали "бодрящие" заповеди самостоятельно. Лозунги включают в себя следующее: обмен знаниями и верой с коллегами, начало и конец дня с мыслями о том, как улучшить свою работу, профессионализм даже в самых незначительных вещах. Но, кажется, что слишком прямолинейные лозунги не всех мотивируют. Возможно, поэтому пользуется популярностью продукция компании Despair.cоm. "Демотиваторы" - как основатели компании называют свою продукцию - это также в основном плакаты. Например, с изображением проигравшего теннисиста под лозунгом: «Тупость. Кто пасует перед проблемами, никогда не выигрывает. Кто выигрывает, тот не пасует. Кто никогда не пасует, но и не выигрывает - просто идиот». Или фото льва с надписью: «Агрессия. При наличии таланта руководитель вдохновляет своим примером. А если его нет, то грубое давление тоже неплохо работает».

За $15,95 на Despair.cоm можно приобрести изображение практически пустой офисной комнаты с унылым человеком (по виду менеджером) в углу и подписью: «Иногда лучшее решение проблем - увольнение всех несчастливых людей». Именно так, кстати, поступил гендиректор и владелец компании «Евронова» Михаил Ярин, уволивший недавно почти всех менеджеров отдела продаж. Ему не понравилось, что во время временного простоя, случившегося из-за проблем с таможней, менеджеры вместо поиска новых клиентов уныло гоняли чаи. Эти наблюдения укрепили владельца «Евроновы» в убеждении, что сотрудники на 80% должны быть мотивированы морально и лишь на 20% - материально.

«Если человеку неинтересна его работа, то никакими искусственными системами мотивации ему этого не привить», - говорит владелец «Евроновы». Михаил Ярин, например, платит менеджерам не проценты от продаж, а лимитированную зарплату. Но зато создает условия для профессионального роста - менеджеры могут сами определять ценовую политику и решать вопросы отсрочки, т. е. фактически исполнять функции директора по продажам.

С мнением М.Ярина перекликаются выводы профессора Стэнфордского университета Джима Коллинза, который исследовал опыт 11 компаний, чья капитализация на протяжении 15 лет почти в четыре раза превышала средний показатель по отрасли. Среди результатов, изложенных в книге «От хорошего к великому», он высказывает мысль, что по-настоящему великими могут стать только те компании, руководители которых придерживаются принципа «Сначала кто, затем что». Если традиционное управление основано на том, что вы сначала устанавливаете цель, а затем выбираете ресурсы, включая людей, для ее достижения, идея Коллинза противоположна. «В первую очередь надо убедиться, что нужные люди на борту (а ненужные за бортом), а потом уже решать, куда плыть», - пишет автор. После этого он делает один из основополагающих выводов своего труда: «Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите».

Критически взглянуть на привычные методы мотивации предлагают и создатели компании Despair.cоm. «Думайте о вашем скрытом потенциале, - пишут они на своем сайте в Интернете. - Возможно, вы разумный человек, но внутри вас сидит иррациональный дурак. Или вы игрок команды со скрытой жаждой одиночества. Независимо от того, кто вы, вы имеете возможность не проявлять свой скрытый потенциал».

Именно к этому по замыслу авторов «демотивирующих» плакатов должны подталкивать мрачные изображения. Другими словами, «демотиваторы» призывают улучшить шансы на успех, заранее настраиваясь на более скромные результаты. Постеры Despair.cоm задействуют запретные во многих компаниях понятия: «тупость», «лень», «посредственность». Хотя, возможно, именно это мотивирует гораздо эффективнее, чем лобовые призывы.

Вовсе не громкие возвышенные лозунги, а нечто гораздо менее замысловатое лучше всего годится для мотивации сотрудников. Эта тривиальная мысль в очередной раз подтвердилась в ходе исследования, проведенного страховой компанией Rоyal & Sun Alliance. В качестве наилучшего стимула большинство сотрудников назвали слово «спасибо». Гораздо меньше ценятся громкие названия должностей и даже опционы (последнее особенно верно, если акции дешевеют). Впрочем, и "спасибо" тоже бывает разное. Самое ценное - от тех, чье мнение мы ценим, и за дело, которым действительно можно гордиться.

Взглянуть на мотивацию с точки зрения здравого смысла предлагают и некоторые менеджеры. Сергей Рубцов, занимавший до недавнего времени должность руководителя проекта "Комкор-ТВ", а сейчас - заместитель начальника одного из предприятий "Мосгортранса", считает мотивацию пережитком прошлого. Рубцов полагает, что человек, устраиваясь на работу, должен, во-первых, адекватно осознавать, насколько объективно оценивается его труд, а во-вторых, понимать, что никогда ему не заплатят больше, чем он заслужил.

"Получая надбавки или льготы, не предусмотренные трудовым соглашением, разумный персонал должен понимать абсурдность случившегося. Неразумный персонал воспринимает такие подачки как проявление заботы работодателя или его стремление загладить вину за ранее содеянную им несправедливость", - говорит Рубцов. "Если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку", - считает Рубцов.

Глава 3. Рекомендации по применению подходов к мотивированию в современных условиях

3.1 Мотивация и стимулирование работников

Важнейшим фактором результативности работы сотрудников является их мотивация к полноценному труду. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось лишь в гуманитарных науках, таких как социология, педагогика и психология. Сегодня мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение во всех странах с развитой рыночной экономикой.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами. Внешнее вознаграждение – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих последовательных стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации является воздействие на интересы сотрудников для достижения наилучших результатов деятельности.

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником и т. д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Как рассказывает Павел Пузанов, консультант по персоналу в сфере «FMCG»: «Потеря мотивации, как правило, может быть вызвана следующими причинами: отсутствие поощрений за успешно проделанную работу, а также отсутствие психологической и организационной поддержки. Кроме того, интерес к работе может быть потерян, если сотруднику кажется, что его работа стала однотипной и скучной. Конечно, к причинам потери мотивации можно отнести отсутствие повышения зарплаты и карьерного роста. Не секрет, что любой человек, работая продолжительное время в одной компании, желает чего-то достигнуть, развиться в компании, вырасти в профессиональном плане, а если этого не происходит, специалист просто меняет работу».^[11] Естественно, что эти факторы способны затронуть гордость сотрудников, снизить уверенность в себе и, как следствие, вызвать чувство приниженности и нестабильности.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые процессы, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать в детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей интереса к своим обязаностям. Продуктивность организации падает. Чтобы предотвратить потерю потенциальной прибыли, менеджер должен максимизировать производительность своих подчиненных. Чтобы эффективно управлять таким дорогостоящим ресурсом, как люди, руководитель должен акцентировать внимание на определенных параметрах работы, возложенной на подчиненных, изменяя их, что может повлиять на психическое состояние подрядчиков, мотивируя или демотивируя их.

Восстановить и укрепить. Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Вера Нестерова, консультант по персоналу в сфере «Реклама и маркетинг» рассказывает: «Чтобы специалисты были хорошо мотивированы на работу в конкретной компании, руководителю необходимо найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса для достижения целей компании. Если же мотивация начала слабеть и сотрудник теряет интерес к собственной деятельности, существует множество путей восстановления и укрепления его мотивации. Например, очень помогают и сплачивают в единую команду корпоративные выезды, собрания по важным трудовым вопросам, тренинги и семинары по развитию персонала. Для некоторых сотрудников эффективными могут стать личные встречи и беседы с руководством, а также участие в различных программах и проектах компании.

Для руководителя важно понять, что является мотивирующим фактором для того или иного подчиненного и постараться удовлетворить его потребности, если компания не хочет потерять ценного кадра». Способы восстановления и усиления трудовой мотивации можно разделить на несколько относительно самостоятельных способов. Первое - это, конечно, материальное стимулирование сотрудников: улучшение системы оплаты труда, предоставление сотрудникам возможности участвовать в активах и прибыли компании. Однако постоянный рост заработной платы не способствует долгосрочному сохранения кадра. Использование этого метода может быть полезно для кратковременного повышения интереса сотрудников к своей работе. В конечном счете, существует зависимость от этого типа воздействия, постоянная денежная мотивация не гарантирует интереса работников в долгосрочной перспективе.

Следующим путем улучшения мотивации является совершенствование рабочих процессов, повышение квалификаций, постановка целей, гибкие условия труда. Для многих сотрудников является важным пунктом достижение поставленных целей в компании, которой он добивается реализуя себя внутри компании. Расширение функционала сотрудника способствует заметно разнообразить и устранить скуку на рабочем месте. Большинство людей стремится в процессе работы достичь новых высот, знаний. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Таким образом, грамотно спланированная работа менеджера с подчиненными должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада каждого сотрудника в деятельность и развитие компании. Человек - существо социальное, и поэтому чувство принадлежности ему не чуждо и способно вызвать глубокое осознание своего собственного смысла, так необходимое для эффективной работы сотрудника..

3.2 Рекомендуемые способы мотивирования работников

Анализирование и изучение глубинных понятий, таких как теории мотиваций (общественная, традиционная), предлагаемые нестандартные взгляды на методы стимулирования. А так же выделения наиболее значимых мнений ведущих менеджеров относительно влияния мотивации на эффективность работы, а в частности, что такая мотивация «бесполезна и не имеет смысла», позволило предложить рекомендации, позволяющие создать максимальной отдачи от сотрудников компании, а так же оптимизировать экономический потенциал от их деятельности. Такие советы необходимо рассматривать как оптимальные методы мотивирования работников.

Все типы мотивации можно разделить на два основных типа. Мотивация избегания (запрет любого действия или угрозы в случае отказа и наказание в случае неповиновения) и мотивация достижения (вознаграждение в случае выполнения любого действия). Типичным и хорошо известным примером мотивации, сочетающей избегание и достижение, является метод «кнута и пряника».

В нашей культуре мотивация избегания настолько развита, что иногда мы даже не думаем о возможности достижения целей. Вот как это выглядит в жизни на примере Продавца.

Пытаясь заставить продавцов показывать эффективные продажи, менеджер использует метод кнута (урезание премии, бытовые задачи вместо заработка на продажах, работе в нерабочие часы). Результат следующий: сотрудник приходит на работу не мотивированным на результат, делает не те показатели, что от него требуют, а вследствие давления увольняется и начинается текучка кадров.

Продавцам, продавшим определенное количество необходимого товара предоставить подарки (денежный приз, оплачиваемые выходные, поездка в отпуск).

Одновременно должно быть несколько наград, чтобы это выглядело реалистично для каждого продавца, и, конечно же, обещание должно быть выполнено, иначе эта мотивация не сработает в следующий раз.

Второй вариант той же мотивации, даже более эффективный, состоит в том, чтобы присвоить определенное количество баллов за конкретного покупателя (продажам, посетителям) и приравнять их к сумме денег.

Только это должно создать действительно мотивирующий бонус, а не чисто формальный, иначе эта мотивация перестанет работать на второй день акции. Но не стоит недооценивать и мастерство продавцов. платить слишком много будет просто невыгодно.

Мотивация человеческими ценностями - это то, чем менеджеры, порой, пренебрегают, а очень зря. Часто основной мотивацией являются не столько деньги, сколько совершенно иные ценности. Необходимо выявить эти ценности и предложить работникам их в качестве вознаграждения.

Вера человека в то, что он говорит (и делает), имеет огромное влияние на слушателя. Если в то же время вера действительно велика, она передается остальным людям, и, таким образом, они уже мотивированы работать. Если менеджер верит каждому своему слову, если он говорит убежденно, то все, что бы это ни было, проникнет в сердца людей так же глубоко, как и его собственное.

Однако, если кто-то не верит тому, что он говорит, это будет видно в его глазах и услышано в их голосе, это будет ощущаться.

Вы никогда не должны пытаться строить свою мотивацию на обмане - те, кто недостаточно умен, чтобы понять лукавство, достаточно чувствительны, чтобы уловить его интуитивно.

Например, конечно, важно предоставить продавцам информацию о продуктах и шаблоны для ответов на стандартные вопросы во время обучения; но есть еще две детали, без которых первые две не нужны. Это способность передавать положительные эмоции и мотивацию к действию. Для продавцов грустное и медленное бормотание, даже если текст точно запоминается, не будет иметь рекламного эффекта. Но те же самые продавцы, с горящими глазами и искренней верой в качество продукта, от души хвалят продукт, если они своей верой не зажгут веру покупателя, то они хотя бы заставят его попробовать продукт. И вот эффект передачи эмоций и веры побежит по цепочке.

Заключение

В данной курсовой работе рассматриваются различные области мотивации сотрудников и управления эффективностью. Основным направлением развития методов повышения мотивации является все более глубокое включение в конкретные методы психологических концепций, которые были разработаны в последние десятилетия ХХ века. Жизнь не стоит на месте, поэтому меняется и эффективность различных методов стимуляции. Методы, которые в первой половине века казались неопровержимыми и отражали социально-экономические реалии того времени, постепенно теряли свою силу. В развитых странах людей все меньше волнует материальное благополучие, что приводит к изменению соотношения материальных и нематериальных стимулов к их деятельности. В то же время процессы, происходящие в странах СНГ, во многом имеют противоположный характер, что нельзя игнорировать в управленческой практике.

Мотивация персонала лежит на пересечении как проблем, так и достижений организации. В каком-то смысле развитие мотивации приводит к увеличению производительности бизнеса не меньше, чем технологическое перевооружение. Как бы то ни было, в истории есть примеры, когда преимущество достигалось не благодаря передовым технологиям, а все же - на основе действенной системы моральных и материальных мотиваций.

Востребованность концепции мотивации и методик стимулирования столь велика, что практика менеджмента готова принимать к использованию концепции мотивации, появившиеся не только из психологической среды, но и разработанные в рамках самого менеджмента. Скорее всего, психологическая наука оказалась в долгу у менеджмента, предоставив лишь часть из того, что могло бы быть использовано.

Взгляды на природу мотивации довольно интенсивно развивиль за последнее столетие. У этого процесса есть несколько направлений.

Во-первых, существуют всевозможные разумные теории мотивации (А. Маслоу, Ф. Герцберг и др.), Которые выделяют факторы, привлекающие внимание к мотивации. Среди этих теорий следует обратить внимание на Абрахама Маслоу, которого по праву считают создателем предметного направления мотивации, и эта область менеджмента охарактеризована наиболее полно.

Во-вторых, это процессуальные, или процессные, теории мотивации, концентрирующиеся, в основном, на процессе мотивирования работников. Эти теории весьма и весьма разнообразны, многие из них малоизвестны.

Именно такие теории затронуты в курсовой работе к третьему направлению – это мало упоминаемые теории, к примеру, психотехнический подход к мотивированию. К этому же направлению можно отнести некоторые современные подходы, не сформировавшиеся еще в полноценные мотивационные теории.

Четвертое направление - подходы, приверженцы которых отвергают мотивацию в целом или экономическую мотивацию в частности. Это направление также еще не полностью сформировано, поскольку является новейшим направлением, наметившимся с конца 1990-х годов.

Эффективность той или иной системы стимулирования на практике во многом зависит от органов управления, хотя в последние годы были предприняты определенные шаги по повышению роли самих предприятий в создании собственных систем стимулирования, позволяющих в течение некоторого времени достичь целей и задач предприятий в рыночных отношениях.

Мы привыкли поначалу искать причины своей жизни и профессиональных проблем вне нас. Причины можно найти быстро: это ближайшие коллеги, начальство, подчиненные, разделение труда, атмосфера, способ управления и вне предприятия, экономическая ситуация, неразумная политика правительства и многие другие факторы, лежащие даже за пределами нашей страны. Многие из нас тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в это время при правильном использовании ресурсов мы можем достичь гораздо более высокой мотивации как для себя, так и для нашего непосредственного окружения.

Библиография

Книги и учебные пособия:

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -М.: Экономика, 2016
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада,ЛТД», 2015
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 2014
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2015
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 2016
6. Кокорев В.П., Мотивация в управлении, Барнаул, 2014
7. Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда, 2014
8. Маслоу А. Мотивация и личность. Перевод А.М.Татлыбаевой. - Спб., 2016
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2012
10. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2017. 260 с.
11. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие (библиотека журнала «Управление персоналом»)
12. Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, - 2014.
13. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива./ Учебное пособие “The Оpen University”, 2013.

Периодические издания и статьи журналов:

1. Д. Сторожева, кадровое агентство «Экспресс Персонал» (www.e-persоnnel.ru), Холдинг Империя Кадров // Мотивация – стержень управления персоналом
2. Моргунов Е.Б. Субъективное оценивание в организационном консультировании. Журнал практического психолога. 2000, № 5,6.
3. Моргунов Е., Ромашкевич А. Разборка по правилам. Как правильно аттестовывать сотрудников. БОСС: бизнес, организация, стратегия, структура. 1999. № 7, 8.
4. Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований. Управление персоналом. 2000. № 8.
5. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффектив-ности работы. ж. ''Человек и труд''.– 1997г.– №10.
6. Рейчел Шеклтон, директор ООО «Концепт» (Санкт-Петербург) // Мотивация — меняющийся подход
7. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. // Пирамида Маслоу плюс, или Когда бесспорное стало сомнительным

Интернет-ресурсы:

1. www.e-persоnnel.ru
2. www.atlas-analytic.cоm
3. www.hr-jоurnal.ru
4. www.vedоmоsti.ru
5. www.zarplata.ru
6. www.biz-garmоny.cоm.ua

Приложение

Рис.1. Общая схема мотивационного процесса ^[12]

ВХОД

Задача и возможное вознаграждение

ОЦЕНКА

Сравнение входа с потребностями, мотивами и возможностями

РЕШЕНИЕ

Выработка расположения и определение поведения

ВЫХОД

Осуществление действий и получение результата

НОВЫЕ ЗАДАЧИ

ВОЗНАГРА-ЖДЕНИЕ

Рис. 2. Роль и место мотивационной политики предприятия

Рис. 3. «Пирамида Маслоу ПЛЮС»

Рис. 4. Укрупненная «Пирамида Маслоу ПЛЮС»

1. "Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива", уч. пособие "The Оpen University" ↑

2. Зинченко В. П., Мещерякова Б. Г. Психологический словарь. М.: Педагогика – Пресс, 1996, с. 72. ↑

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» Пер. с англ.– М.: «Дело»,1993 ↑

4. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, 106 с.

     ↑

5. Веснин В.Р. ''Основы менеджмента'' Учебник.– М.: Институт международного права и экономики. Изд. ''Триада Лтд'', 1997. ↑

6. В.П.Галенко, О.А.Страхова, С.И.Файбушевич "Управление персоналом и эффективность предприятий" ↑

7. Санталайнен Т., Поренне П. "Управление по результатам". Москва, 1994г. ↑

8. www.biz-garmоny.cоm.ua ↑

9. «Ведомости», №127 (690) // Мотивация устарела? ↑

10. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. // Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным. ↑

11. Д. Сторожева, кадровое агентство «Экспресс Персонал» // Мотивация – стержень управления персоналом ↑

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2000. ↑