Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Модель П. Херси и К. Бланшара как инструмент для лидерства в организации (Теоретические аспекты модели лидерства П. Херси и К. Бланшара.)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования проблемы эффективности управления и лидерства является одной из ключевых за последние 50 лет в теории и практике. Любой руководитель, обеспокоенный эффективностью своей работы, стремится стать лидером.

На протяжении последних веков ряд наук и дисциплин, таких как социальная психология, педагогика, философия, экономика, изучают феномен лидерства. Классический менеджмент определяет лидерство как способность влиять на людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. В США первыми поняли связь между лидерством и результатами деятельности, и за последние годы разработали огромное количество теорий и подходов к указанной проблеме, издав множество как общетеоретических работ (как пример, работа У. Д. Дункана), так и узкоспециальных трудов (Д.Френсис, Б.Карлоф, Блейк).

Однако, несмотря на удовлетворительную изученность проблемы и сходства в понимании значения лидерства для менеджмента, до сих пор ряд вопросов остаются дискуссионными и ответив на которые, можно лишь после рассмотрения природы лидерства и системных подходов к определению основных факторов эффективного лидерства.

К сожалению, рассмотрение вопросов о лидерстве в российском менеджменте и о возможности применения общемировых теорий лидерства в российской практике управления затруднено, через скудность источников и исследований, в основе которых лежит не общемировая практика, а непосредственно российская экономическая действительность. Причины такого положения в слишком юном возрасте русского менеджмента и практики периода первоначального накопления капитала, который не совсем соответствует классическим понятиям рыночной экономики.

Таким образом, лидерство играет важную роль в управлении коллективом и организацией в целом, и, как следствие, влияет на результативность всего предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования служат основные положения модели П. Херси и К. Бланшара, теории лидерства (руководства), а также труды российских и зарубежных авторов, рассматривающих проблемы управления и лидерства.

Состояние научной разработки исследуемой проблемы можно считать удовлетворительным. Ведь существует довольно значительная часть общих работ по лидерству. Указанная проблема исследована в большей мере зарубежными, и в меньшей - отечественными авторами. Последовательному решению различных аспектов указанной проблемы способствовали работы таких авторов как Джон П. Коттер, Надлер, Хэкман, Лоулер, Рэнсис Лайкерт, Роберт Блэйк и Джейн Мутон и т. д.

Осуществление анализа всего существующего литературного наследия в комплексе с объективной оценкой фактов по указанной проблематике, позволит достичь цели данного исследования.

Цель курсовой работы заключается в освещении значения модели П. Херси и К. Бланшара как инструмента для лидерства в организации и разработка рекомендаций по совершенствованию эффективности лидерства на примере предприятия ОАО «СИБУР-Нефтехим».

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. выявить основные подходы к лидерству в организации

2. изучить сущность теории жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

3. рассмотреть методику использования теории жизненного цикла в качестве одного из инструментов лидерства в организации.

4. проанализировать возможности использования теории жизненного цикла как инструмента для лидерства на примере ОАО «СИБУР-Нефтехим»

Объектом исследования является ОАО «СИБУР-Нефтехим».

Предметом исследования является совокупность теоретических и организационных аспектов лидерства в управлении ОАО «СИБУР-Нефтехим».

Методами, которые использовались в процессе исследования для раскрытия выбранной темы, служили наблюдение, анализ, индукция и дедукция, сравнение, моделирование.

В исследовании были использованы монографии, учебные пособия, материалы периодической печати и интернет-ресурсы по теме исследования.

В аналитической части использована бухгалтерская и статистическая отчетности предприятия ОАО «СИБУР-НЕФТЕХИМ».

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность избранной темы, определяются цель, задачи, объект, предмет, база, описывается структура представляемой работы.

В первой главе рассмотрены теоретические вопросы: раскрыто сущность и содержание лидерства в системе управления, проанализированы стили руководства и лидерства.

Во второй главе представлена организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия ОАО «СИБУР-НЕФТЕХИМ», проанализировано формы лидерства в управлении предприятием, разработаны рекомендации и меры по повышению эффективности лидерства в ОАО «СИБУР-НЕФТЕХИМ».

В заключении подводятся итоги курсовой работы.

Глава 1. Теоретические аспекты модели лидерства П. Херси и К. Бланшара.

1.1. Основные подходы к лидерству в организации

Лидерство возникает тогда, когда возникает потребность в инициативных действиях. Лицо, которое добровольно принимает на себя ответственность, независимо от должности, становится неформальным лидером. Лидер также руководитель, но он не управляет и не командует, как обычный менеджер, а ведет за собой остальных. При этом они считаются не подчиненными, а последователями по отношению к нему.

Определяют два типа лидеров: инструментальный – в деловых отношениях и экспрессивный – в межличностных, который зачастую сглаживает конфликты [11].

Лидер психологически превосходит остальных. В группе он источник ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение. В коллективе, где общий уровень ниже среднего, лидер зачастую принимает роль эксперта-специалиста по любым вопросам или может подбодрить, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития он - интеллектуальный центр, источник идей, консультант по сложным вопросам.

Лидера можно назвать контролером, который следит за тем, чтобы действия любого члена коллектива не противоречили общим интересам. При необходимости лидер может вступить в конфликт с дирекцией, одобряя только те решения, которые не противоречат интересам всего коллектива.

Любой коллектив почти всегда имеет признанного лидера в качестве руководителя подразделения, сектора, начальника или "естественного" лидера, не занимающего должности.

Официально назначенный начальник структурного подразделения имеет преимущества стать лидером в коллективе и потому зачастую завоевывает лидирующие позиции. Однако назначение сверху отличают его положение от неформального лидера. Так как стремление продвигаться по карьерной лестнице побуждает его отождествлять себя с другими подразделениями организации, а не со своими подчиненными.

Даже лидер с большими природными способностями не сможет сформировать группу, если у нее не будет общих задач, но он часто выступает катализатором и иногда принимает решение о том, какой из двух схожих принципов создания группы предпочесть.

Лидер не только формирует новые группы, он также поддерживает сплоченность в уже существующих коллективах. В большинстве организаций лидеры также объединяют многочисленные рабочие группы ради достижения целей организации в целом [9].

Лидера - это личность, способная объединять людей ради достижения цели. Лидерство – это вопрос силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он оказывает влияние.

Стать лидером можно, добившись назначения на официальную должность руководителя. На этом основании различают «формальное» лидерство - когда влияние зависит от официального положения в организации, и «естественное» лидерство - когда влияние исходит из признания другими индивидуального превосходства лидера.

Нелегко стать истинным лидером, не имея острой восприимчивости к взглядам и позициям своих последователей. При отсутствии такой восприимчивости он не будет знать, когда необходимо пойти на компромисс, чтобы сохранить свое влияние и сплоченность коллектива.

Подводя итоги, можно сказать, что лидерство - это в основном двусторонний, нежели односторонний процесс. В большой мере лидер должен вести своих последователей в том направлении, в котором они сами желают идти.

Дуглас Мак Грегори разработал теорию лидерства и выделил руководителей двух типов «X» и «Y». Согласно теории «Х» (авторитарный стиль руководства) есть люди, которые не желают работать и все время пытаются избежать ее, стараются избавиться от ответственности, предпочитая управление собой; необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания как факторы мотивации труда

Мак Грегори назвал представления демократичного руководителя о работниках теорией «Y»: если люди приобщаются к организационным целям, они будут пользоваться самоуправлением и самоконтролем; способность к творческому решению проблем встречается довольно часто, а интеллект обычного человека используется лишь частично [2].

Должность руководителя организации или структурного подразделения (отдела, департамента) обычно считается престижной среди рядовых сотрудников. По мнению знаменитого психолога Альфреда Адлера, стремление к лидерству присуще каждому здоровому человеку. И действительно, управлять другими людьми хочется многим, и особенно тем, кто чувствует в себе интеллектуальный, психологический и профессиональный потенциал. Однако, даже получив руководящую должность, далеко не каждый умный и добросовестный сотрудник умеет стать авторитетным и компетентным лидером своего коллектива. Нередко высокий статус управленца остается формальным, и подчиненные между собой не признают авторитета своего начальника.

Заметим, что в любом случае исполнение руководящих функций связано с властью и умением себя позиционировать перед коллективом, то есть с имиджем руководителя. По сути, авторитет руководителя обусловлен тем впечатлением, которое он произвел на коллектив, на вышестоящее начальство и на деловых партнеров. Именно такой авторитет является основой прочной власти, и потому в российских деловых кругах за последние годы заметно возрос интерес к технологии создания имиджа как условия успешности в бизнесе [17].

Таким образом, необходимой предпосылкой успеха и эффективной профессиональной деятельности человека может выступать баланс субъективных и объективных детерминант личности специалиста.

Выбор критериев успешности профессиональной деятельности, важен, так как позволяет проанализировать ход и результаты кадровой социальной, психологической работы в различных организациях.

1.2. Сущность теории жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Существует несколько методик управления сотрудниками для достижения эффективной работы компании. Одна из них определяет четыре основных стиля управления, которые применяются в зависимости от уровня квалификации нанятого работника. Эта методика имеет определённое название — ситуационное лидерство. Ее основатели П. Херси и К. Бланшар – специалисты менеджмента, которые также посвятили этому несколько своих книг [12].

Перед тем, как начать знакомство и возможное использование этой методики, стоит побольше узнать о том, кто эти люди и почему их способы лучше других.

Пол Херси – предприниматель американского происхождения, а также один из основателей системы ситуационного лидерства. В основном профессиональная деятельность подразумевала консультирования военных, промышленных и государственных организаций на предмет управления персоналом. Им написано много книг, в число которых входит:

- The Situational Leader;

- Situational Selling;

- Situational Service: Customer Care for the Practitioner.

П. Херси принимал участие в серии лекций Isolobella в международном университете Alliant Сан-Диего, а также получил несколько ученых степеней, в том числе бакалавра наук. Является одним из основателей Центра исследований управления 1960-го года. Деятельность центра была направлена на прививание руководителям ситуационной методики управления. Кен Бланшар – американский писатель и специалист по управлению. Им выпущено порядка 60-ти книг, наиболее успешными из которых стали:

- One Minute Manager;

- Gung Ho! Turn On the People in Any Organization;

- Whale Done! The Power of Positive Relationships; Raving Fans: A Revolutionary Approach to Customer Service.

Помимо этого, он также является главой международной консалтинговой компании, цель которой – обучение руководителей управлению персоналом. Фундаментом же этой миссии выступает три элемента: обучение лидерским навыкам, повышение уровня этих навыков и обучение, нацеленное на их практическое применение.

Ситуационное лидерство [15]

Метод, созданный Полом Херси и Кеном Бланшаром, акцентирует свое внимание на квалификации сотрудников. Это же в конечном итоге определяет действия руководства.

Консультанты утверждают, что сотрудники в любой компании и во всех возможных случаях имеют разный опыт работы и уровень знаний. Именно поэтому индивидуальный подход так необходим.

Вкратце это выглядит так: сотрудник, что не готов к работе, нуждается в жестком контроле; сотруднику, что способен действовать самостоятельно, можно делегировать свои полномочия.

Теория включает в себя четыре основных стиля. Директор компании сам волен выбирать какой использовать, опираясь на исходную ситуацию. В их число входит [18]:

1.Директивный.

Является наиболее жестким, так как указывает сотруднику, что необходимо сделать. Каких-либо ответвлений от приказа не допускается. Косвенно этот стиль можно сравнивать с воспитанием ребенка, который ничего не знает, в него необходимо «внести» базовые знания о каком-либо процессе. С сотрудником, не имеющим квалификацию, процесс точно такой же. Продемонстрировать действие способа можно на условном руководителе Фрэнке Найгарде, который владеет рестораном. Новичку на первых этапах необходимо показать, как готовить, правильно обслуживать клиентов и использовать кассу. Такой подход гораздо эффективнее и позволит новому работнику быстрее войти в ритм работы, нежели в том случае, если бы он всему учился сам.

2.Направление.

Второй стиль многие интерпретируют по-своему, однако наиболее правильным будет назвать его «направление». Руководитель, который видит, что его сотрудник растет, «натаскивает» его. Это позволяет направить обучение работника в нужное русло. Продемонстрировать можно также на примере ресторана: предположим, что новичок уже научился готовить, но делает это крайне неумело; избежать стагнации сотрудника и спровоцировать у него желание развиваться можно с помощью небольшого совета или руководства. Здесь должен работать принцип самообучения, когда сотрудник должен понять свои ошибки и самостоятельно их преодолеть.

3.Участие.

Лидер, в лице которого выступает руководитель, в этом стиле начинает делиться с сотрудниками своими мыслями касательно рабочих этапов. Применение рекомендуется исключительно в тех случаях, когда сотрудник прошел соответствующее обучение и имеет опыт работы. Вернемся к ресторану: Фрэнк может не только помочь при готовке блюд, но и поделиться своими мыслями касательно оптимизации процесса, изменения алгоритма действий, а также узнать, что думают об этом его повара. Такая связь, нацеленная на установление доверительных отношений, поможет сотрудникам почувствовать свободу действий и начать выполнять свою работу не по заданному алгоритму, а по своему личному, не ухудшая при этом конечный результат всего «производства» [18].

4.Делегирование.

На этом этапе лидер всего лишь передает некоторые свои обязанности подчиненным. Ответственность за их исполнение или неисполнение полностью лежит на них. Стоит понимать, что для этого сотрудник должен быть высоко квалифицирован, иметь большой стаж работы и нести юридическую ответственность. На примере бизнеса Фрэнка: теперь он дает своим работникам полную свободу действий и ответственность за нее. Они отвечают за приготовление блюд, обслуживание, работу с накладными и т.д. В случае неудачи – ответственность ложится на них.

Тем не менее эта теория не способна охватить индивидуальный нюансы и более гибкие стороны вопроса. Метод Херси и Бланшара в этом уступает модели Фидлера. Однако это не делает их методику управления хуже – она рабочая, но другая. Обобщая информацию, предлагаем ознакомиться с таблицей, где «сухо» указаны все факторы и алгоритм поведения [7]:

Таблица 1.1 - Метод Херси и Бланшара

Стиль руководства	Характеристика	Ситуационный фактор
Директивный	Упор идет в работе нацелен на результат, а не на отношения между людьми	Подчиненные не в состоянии самостоятельно выполнять поставленную задачу
Направление	Упор равномерно распределен между результатом и взаимоотношением: директор-подчиненный	Подчиненные в состоянии самостоятельно руководить задачей, но не могут
Участие	Упор во взаимоотношения и в меньшей степени на результат	Подчиненные умеют и могут самостоятельно себя контролировать, но не готовы брать ответственность
Делегация	Упор на отношения либо результат отсутствует	Подчиненные знают что и как делать, контролировать их нет никакой необходимости

Определение же того, насколько сотрудник самостоятелен и способен отвечать за свои поступки, определяют пройденные им курсы повышения квалификации и опыт работы.

Степень подготовки персонала напрямую влияет на стиль управления. Действует это по принципу «от обратного». В их число входит [1]:

1.Низкая квалификация. Сотрудник, что не имеет никакой квалификации, как правило, не проходил нигде обучения и опыта работы также не имеет. По умолчанию у него уже есть интерес к профессии, осталось лишь спровоцировать его профессиональный рост. В данном случае указания выступают как рычаг, позволяющий запустить «механизм».

2.Средняя квалификация. Второй этап подразумевает, что у сотрудника есть базовые знания и небольшой опыт работы. Используя их, он уже может ориентироваться в процессе работы и представляет из себя перспективный «элемент». На этом этапе у руководителя появляется «тесто», из которого нужно «слепить» необходимую форму. Это своего рода обучение работника для карьерного роста.

3.Высокая квалификация. Когда работник стал высококвалифицированным, то его интерес к работе изменчив. Он знает как делать, но именно поэтому ему неинтересно. Результат полностью отсутствует, и начинается стагнация. Руководитель на этом этапе поддерживает работника, в некоторых случаях работая вместе с ним.

4.Полная компетентность. Она представляет собой тот уровень, когда сотрудник достиг последнего этапа в своей карьере. Он четко понимает, что делать и как это делать. Соответственно, у него появляются не только дополнительные обязанности, но и личная ответственность. Руководитель доверяет и может делегировать часть своих обязанностей, не опасаясь того, что они не будут выполнены [14].

Обобщая эти пункты, закрепим информацию с помощью таблицы:

Таблица 1.2 - 4 степени зрелости персонала

Степень компетентности	Отношение к работе	Стиль управления
Низкая	Высокий интерес	Директивный
Средняя	Пониженный интерес	Убеждение
Высокая	Интерес непостоянный (изменчивый)	Участие
Полная компетентность	Высокий интерес и инициатива	Делегирование

Эти элементы не могут работать обособленно друг от друга. В идеале работодатель опирается на опыт сотрудника, а он в свою очередь, зная свою квалификацию, следует советам руководства.

1.3. Методика использования теории жизненного цикла в качестве одного из инструментов лидерства в организации.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют слишком долго, и ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются постоянно, в то же время ежедневно сотни организаций ликвидируются навсегда. Организации, умеющие адаптироваться, процветают, а трудно адаптирующие — разоряются и исчезают. Некоторые организации развиваются быстрее других, чем другие так как деятельность их более эффективна. Руководитель всегда должен знать, на каком этапе развития находится его фирма, и реально оценивать, соответствует ли принятый стиль руководства этому этапу. Поэтому понятие жизненного цикла организации соотносится с предсказуемостью изменений с определенной последовательностью состояний фирмы в течение времени ее существования. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными [6].

Жизненный цикл организации самым тесным образом связан с жизненным циклом продукции, который представляет временной интервал, включающим в себя несколько стадий. Каждая стадия отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Необходимо различать следующие понятия: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Данное понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев [10].

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально (табл.1.3).

Таблица 1.3 - Стадии развития организации

Стадии Факторы	Рождение	• Детство	Отрочество	Ранняя зрелость	Расцвет сил	Поздняя зрелость	Старение	Обновление
Первичные цели	Выживание	Краткосрочная прибыль	Ускоренный рост	Систематический рост	Сбалансированный рост	Уникальность, образ	Обслуживание	Обновление
Тип лидера	Новатор	Оппортунист	Консультант	Участник	Корпоративный деятель	Государственный деятель	Администратор	Реорганизатор
Организационный характер	Борьба	Достижение	Изменение	Расширение, диверсификация	Системная ориентация	Зрелость, самоудовлетворенность	Ориентация на сложившиеся структуры	Ориентация на перемены
Организационный образ	В центре внимания -организация	Местный	Секционный	Национальный	Многонациональный	Международный	Самодовольный	Самокритичный
Концентрация энергии	На новом	На конкуренции	На завоеваниях	На координации	На интеграции, управлении	На приспособлении	На продолжении существования	На обновлении, развитии
Центральная проблема	Выход на рынок	Существование	Удержание доли рынка	Многосторонний рост	Централизация и автономность	Равновесие интересов	Стабильность	Омоложение .
Тип планирования	С предвидением	Текущий	Планирование продаж, бюджета	Планирование заказов, специализации	Сложный, комплексный	Социально-политический	Эксуапо-ляция	Созидательный
Метод управления	Единоличный	Управление,осуществляемое малой группой единомышленников	Делегирование полномочий	Децентрализованный	Централизованный	Коллегиальный	Основанный на традициях	Состязательный, поощряющий
Организационная модель	Максимизация прибыли	Оптимизация прибыли	Плановая прибыль	Хорошее положение	Социальная ответственность	Социальный институт	Бюрократия	Подражание Фениксу

Концепция жизненного цикла может указать на определенные симптомы упадка организации, к которым относятся [3]:

- снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

- увеличивается конкурентная сила поставщиков;

- повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

- возрастает сложность управления приростом производственных

мощностей;

- усложняется процесс создания товарных инноваций;

- снижается прибыльность.

Детство - это весьма опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после образования и регистрации организации.

Из мировой практики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования, поэтому основной задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Часто вся эта работа выполняется на грани возможного-невозможного, чтобы не утратить достигнутого положения и не потерять темп растущего успеха. На этой стадии управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество характеризуется тем, что на данном этапе рост организации идет несистематично, рывками, хотя фирма все больше набирает силу, но координация проводится на низком уровне, что и затрудняет ее развитие. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную политику стремления к успеху. Стабилизируется анализ и планирование, формирование бюджетов, различных прогнозов. Также увеличивается количество новых специалистов, что обостряет конфликтные ситуации с прежним кадровым составом. Основатели организации уже вынуждены в основном выполнять роль непосредственных руководителей, административные функции, а не предпринимателей, проводя текущее планирование, координацию, управление и контроль [16].

Ранняя зрелость, имеет свои отличительные признаки этого периода, которые характеризуются как экспансия, дифференциация и даже диверсификация. На этом этапе жизненного цикла организации образуются структурные подразделения, отделы, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Также используются многие распространенные в практике хозяйственной деятельности методы оценки эффективности, разрабатываются должностные инструкции, процветает делегирование полномочий, определяются и устанавливаются нормы производительности, проводится экспертиза, организация обучения и развития персонала. Но уже здесь же начинают проявляться тенденции к борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил - организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста, так как структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации.

Совершенствование всех подразделений организации и децентрализация идет высокими темпами, принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала более совершенны. На данном этапе своего развития организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость организации прослеживается в следующем. Организация имеет компетентное, но не всегда ответственное руководство, и потому действует практически сама по себе, здесь устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия, и, несмотря на высокий уровень доходов, темпы роста замедляются, отчего фирма может отклоняться от своих первоначальных целей и эти симптомы часто игнорируются руководством [16].

Старение. Этот этап мог бы и не наступить, если бы руководство организации постоянно сознавало важность обновления и организационных изменений, внедрения новшеств. Конкуренты неизменно стараются ослабить рыночные позиции фирмы, претендуют на долю организации на рынке, а бюрократическая волокита, плохая стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для закрытия пути дальнейшего развития организации.

В результате всех этих причин организация постепенно начинает распадаться, и поэтому она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, или войти в качестве структурного подразделения в приобретающую ее корпорацию. В случае принятия курса на перемены, организация откатывается назад, на прежние позиции и уже снова начинается борьба за ее выживание.

Обновление. На этом этапе организация должна все начинать с нулевой точки отметки - это сможет сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

На практике организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются тогда, когда имеют свою стратегию и тактику проникновения на рынок и эффективно используют ресурсы, когда они своевременно перестраиваются, а когда перестают стремиться к своим целям, то гибнут, так уже оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен [8]:

-тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

- взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

- принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выходят приоритетные направления:

- решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

- оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. д.

На стадии зрелости организации руководитель обязан и должен:

- систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

- создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления и поэтому руководитель [13]:

- рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

-изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

- приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

На следующем этапе данной работы необходимо рассмотреть модели жизненного цикла организации и факторы, которые влияют на продолжительность ее существования.

Наиболее популярным примером использования теории ситуационного руководства является корпорация General Motors, руководителем которой в 1981 стал Джек Уэлч. Ситуационная методика управления в это время была только выпущена и не являлась таким надежным инструментом, как сейчас.

Хоть Уэлч и был руководителем компании, построившей себе имя на технологиях, он был убежден, что главное – это люди. Проявляя уважение ко всем сотрудникам, их квалификации и с помощью этого организовывая производственный процесс, он смог в разы повысить результаты компании.

Подобные методы лидерства и концентрация принесла компании огромные дивиденды. Джек знал, что главное – фокусироваться и работать с тем, что есть. Поэтому невозможных требований для сотрудников, чей опыт работы достичь их не позволял, он не назначал. Равномерная и постепенная работа – вот что стало успехом. Благодаря Уэлчу General Motors укрепила свое имя на мировом рынке, занимая лидерские места по сей день. Использовать методы управления определенно нужно. Они имеют результат и для него же и созданы. Стоит помнить лишь то, что абсолютный успех не достигается при применении одной теории. В случае неудачи пробуйте другие, в случае успеха – используйте ту, что помогла его достичь.

Эффективные руководители должны достаточно хорошо знать свой персонал, чтобы распознавать и применять его постоянно меняющиеся способности и требования. Необходимо помнить, что по истечении определенного времени подчиненные развивают как индивидуально, так и в группах свой способ поведения и действий (например, нормы, обычаи) [12].

Хотя руководитель может использовать определенный стиль при работе с группой, ему довольно часто приходится использовать другой стиль при работе с отдельными подчиненными, поскольку они находятся на разных уровнях зрелости. В обоих случаях, независимо от того, работает ли он с индивидуумом или с группой, изменения стиля управления с С1 к С2, с С3 к С4 должны происходить постепенно. Этот процесс по характеру не может быть резким, революционным, а должен быть эволюционным: создавать постепенные изменения развития, результаты планируемого роста, обоюдное доверие и уважение.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но, как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Выводы по главе 1.

Глава 2. Возможности использования теории жизненного цикла как инструмента для лидерства на примере ОАО «СИБУР-Нефтехим»

2.1. Характеристика используемых моделей лидерства в организации

ОАО «СИБУР-Нефтехим» - дочернее предприятие СИБУРа, которое занимает ключевые позиции по производству окиси этилена и этиленгликолей, а также акриловых кислот и эфиров в России.

В состав «СИБУР-Нефтехима» входят два основные производства - «окиси этилена и гликолей» и «акриловых кислот и эфиров», которые располагаются в г. Дзержинск Нижегородской области.

На базе бывшего завода «Капролактам», ранее работавшего в составе «СИБУР-Нефтехима», учреждено предприятие ОАО «Индустриальный парк «Ока-Полимер», задача которого – создание современной сети производств с привлечением новых резидентов. Также на площадке индустриального парка работает дивизион кабельных пластикатов «СИБУР-Нефтехима», выпускающий компаунды.

Производства «СИБУР-Нефтехима» тесно интегрированы в производственные цепочки СИБУРа. Основное сырье - этилен и пропилен – на предприятие поступает из расположенного рядом предприятия «СИБУР-Кстово». Бутиловый спирт, необходимый для производства бутилакрилата, получает от «СИБУР-Химпром» (Пермь).

ОАО «СИБУР-Нефтехим» занимает территорию в промышленной зоне, на которой располагается 2-этажное административное здание предприятия, 3 цеха (производства пленки, пакетов и цветной печати). Предприятие имеет 3 склада – склад сырья, готовой продукции и привозной продукции. ОАО «СИБУР-Нефтехим» аккумулирует в себе огромный научно-технический потенциал, передовые технологии и профессионализм - критерии, которые являются залогом высокого и стабильного качества производимой продукции, её конкурентоспособности на рынке.

Для выпускаемой продукции используется сырье в соответствии с ГОСТами. На всю продукцию имеются санитарно-гигиенические сертификаты, сертификаты качества и соответствия.

К основным процессам деятельности относят процессы по изготовлению основной продукции, для выработки которой и создано предприятие. К таким процессам на данном предприятии можно отнести следующие: производство жёстких плёнок ПВХ, производство полиэтиленовой плёнки, производство литьевых изделий, производство прессовых изделий, производство экструзионных изделий, производство КГИ (стеклопластиков), производство полихлорвинилового пластика (ПХВП).

К вспомогательным относят процессы, которые обслуживают основной процесс и другие подразделения предприятия. К таким можно отнести: электроснабжение, ремонт оборудования, теплогазоводоснабжение, инструментальное производство (проектирование и изготовление пресс-форм любой сложности).

К подсобным относят процессы, не связанные с основным процессом, т.к. их продукция потребляется вспомогательными процессами и капитальным строительством (изготовление тары, упаковки).

К побочным относят процессы по переработке отходов, побочных продуктов.

Основные виды деятельности:

– производство товаров производственно- технического назначения из полимерных материалов;

– производство товаров народного потребления из полимерных материалов;

– внешнеэкономическая деятельность;

– научно-техническая деятельность.

Организационная структура предприятия состоит из отдельных подразделений, которые определяются поставленными перед предприятием целями (рис. 2.1).

Генеральный директор

Главный

инженер

Финансовый директор –

Главный бухгалтер

Коммерческий

директор

Директор по производству

Отдел ОТК

Проектно-конструкторский отдел

Инструментальный отдел

Одел автоматизированными системами управления

Финансово-кредитный отдел

Централизованная бухгалтерия

Планово-экономический отдел

Правовой (юридический) отдел

Отдел маркетинга

Отдел МТС

(материально-технического снабжения)

Отдел маркетинга

Транспортный отдел

Производственный отдел

Производственные цеха

Обслуживающие цеха

Рис. 2.1 Организационная структура ОАО «СИБУР-Нефтехим»

В состав акционерного общества входят 7 действующих технологических производств:

– производство полиэтиленовой пленки;

– цех по производству литьевых изделий;

– цех по производству прессовых изделий;

– цех ПХВП;

– производство пленок ПВХ;

– цех экструзионных изделий;

– производство стеклопластиковых изделий.

Количество работающих - 1739 человек, промышленно-производственный персонал - 1679 чел., в том числе инженерно- технических работников 451 человек.

Приведённый ниже анализ финансового положения ОАО «СИБУР-Нефтехим» выполнен за период с 31.12.2018 года по 31.12.2019 года.

Таблица 2.1 - Структура имущества и источники его формирования

Показатель	Значение показателя				Изменение за период
	Тыс.руб.		%		Тыс.руб.	+-%
	31.12.2018	31.12.2019	31.12.2018	31.12.2019	Тыс.руб.	+-%
Актив
Внеоборотные активы, в т.ч.:	4002	2944	13,7	8,9	-1058	-26,4
Основные средства	4002	2944	13,7	8.9	-1058	-26,4
Нематериальные активы	-	-	-	-	-	-
Оборотные, в т.ч.:	25231	29981	86,3	91,1	+4750	+18,8
Запасы	14409	21470	49,3	65,2	+7061	+49
Дебиторская задолженность	7273	7640	24,9	23,2	+367	+5
Денежные средства и краткосрочные фин.вложения	3549	871	12,1	2,6	-2678	-75,5
Пассив
Собственный капитал	28073	31253	96	94.9	+3180	+11,3
Долгосрочные об-ва, в т.ч.:	-	-	-	-	-	-
Заемные средства	-	-	-	-	-	-
Краткосрочные об-ва, в т.ч.: кредиторка	1160	1672	4	5,1	+512	+44,1
Заемные средства	-	-	-	-	-	-
Валюта баланса	29233	32925	100	100	+3692	+12,6

Активы предприятия характеризуется большой долей (91,1%) текущих активов и незначительным процентом иммобилизованных средств. Активы организации за 2019 год увеличились на 3692 рубля (или на 12.6 %). При этом собственный капитал организации изменился практически пропорционально активам организации, увеличившись на 3180 рублей.

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить денежные средства и денежные эквиваленты в активе (-2678 тыс.руб.). За год отмечено ощутимое повышение собственного капитала – на 3 180 тыс. рублей.

Проведенный анализ положительно характеризует финансовое положение ОАО «СИБУР-Нефтехим». Более того, стоит отметить увеличение чистых активов на 11,3 % за анализируемый период.

Структура органов управления ОАО «СИБУР-НЕФТЕХИМ» представлена: общим собранием акционеров; генеральным директором.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором ОАО «СИБУР-Нефтехим» - Агапкиным Алексеем Николаевичем.

Среднесписочное количество работающих составляет 1739 человек, промышленно-производственный персонал - 1679 чел., в том числе инженерно- технических работников 451 человек.

Проанализируем формы и типы лидерства и оценки их эффективности ОАО «СИБУР-Нефтехим» путем проведения оценки деловых и личностных качеств высшего звена организации – генерального директора Агапкина Алексея Николаевича.

Агапкин А. Н. профессионален и компетентен, имеет большой опыт работы в сфере крупного бизнеса. Алексей Николаевич имеет высшее экономическое образование. Также многие проблемные ситуации он решает исходя из своего опыта и опыта других руководителей. Его типовая роль - организатор, имеет высокую эффективность руководства, наравне с должностной властью обладает личной властью, форма власти - власть примера.

Генеральный директор ОАО «СИБУР-Нефтехим» нравственно надежный человек, в своих действиях он руководствуется не только законами бизнеса и путями увеличения прибыли предприятия, но в первую очередь моральными принципами общества. Для личной выгоды и огромной прибыли он некогда «не пойдет по трупам» и не ограничит прав и свобод своих подчиненных.

Огромное значение для генерального директора имеют гуманитарные ценности. Персонал, по его мнению, должен чувствовать себя социально защищенным. Для этого на предприятии применяется «социальный пакет», в который входят отчисления в пенсионный фонд и пособие по нетрудоспособности. Также огромное внимание уделяется здоровью персонала, их безопасности и охране труда.

В основном руководитель придерживается демократического стиля руководства, но иногда в его поведении наблюдаются автократические черты. Основные составляющие отношений между генеральным директором и подчиненными можно описать следующим образом:

1) На предприятии качественно организованы обратные связи, генеральный директор уведомляет персонал о делах организации, своевременно и объективно оценивает работу подчиненных. Еженедельно проводит совещание с сотрудниками.

2) Подчиненные имеют определенную часть свободы для проявления своих творческих способностей и профессиональных качеств, лучшие сотрудники премируются. Но вместе с этим происходит постоянный контроль деятельности подчиненных со стороны директора.

3) Генеральный директор четко понимает место работы в жизни подчиненных, поэтому сотрудники всегда могут изменить график работы, если имеют на это серьезные причины.

4) Генеральный директор ОАО «СИБУР-Нефтехим» делает огромный акцент на результаты работы, т. е. на сумму полученного дохода и отсутствие дефектов товара. В случае каких-либо недоработок по вине сотрудников, применяются социально-психологические и в некоторых случаях административные методы воздействия.

Выявлено, что генеральный директор имеет слабые места в управлении. Среди которых выявлено:

- низкая способность к введениям новых технологий управления;

- не умеет выражать благодарность подчинённым за отлично выполненную работу;

- не умеет эффективно использовать возможности подчинённых;

- не интересуется устремлениями и интересами подчинённых;

- не уделяет внимание самообразованию;

- является недостаточно гибким в своём поведении и в отношениях с подчинёнными;

- зачастую чувствует себя орудием в руках сотрудников;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать приказов и распоряжений руководителя;

- редко ставит молодёжь на руководящие должности, отдавая предпочтение стажу работы перед профессиональными способностями.

Таким образом, реализуется такая форма власти как власть примера, построенная не на логике или на традиции, а на личных качествах или способностях лидера. Власть примера (харизматическое влияние) определяется сравнением исполнителя с лидером, а также от потребности исполнителя в уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние полностью личное.

2.2. Оценка зрелости коллектива организации и формирование предложения по изменению лидерского поведения в соответствии с полученной оценкой.

В ходе исследования проводившего на базе компании «СИБУР-НЕФТЕХИМ», под нашим руководством, по результатам анкетирования 20 менеджеров и 20 рядовых сотрудников мужского пола, средний возраст 20-35, были получены следующие результаты.

На первое утверждение анкеты – Идеальный руководитель – первоклассный специалист в своем деле / Идеальный руководитель должен быть специалистом высокого уровня (учитывая, что работники компании и ее руководители получили несколько видоизмененные варианты анкеты, содержащие сходные по смыслу высказывания, нами в анализе будут указываться оба варианта высказывания: первое, предложенное сотрудникам «СИБУР-НЕФТЕХИМ», второе – руководителям «СИБУР-НЕФТЕХИМ») – были получены следующие ответы:

Важность профессионализма руководителя в выбранной отрасли оценивается сотрудниками и руководителями по-разному: если для большинства руководителей (60%) важность данной составляющей в формировании имиджа неоспорима, то для сотрудников компетентность руководителя в отрасли не имеет большого значения (25%). Вероятно, подобная позиция сотрудников связана с распространенным мнением о том, что превалирующим в профессионализме руководителя являются его организаторские качества, а не узкоспециальные знания.

На второе утверждение анкеты – Идеальный руководитель всегда стремится повышать свой профессиональный уровень / Идеальный руководитель должен быть ориентирован на повышение своей профессиональной компетентности – были даны следующие ответы:

Стремление к повышению профессиональной компетенции как важный имиджевый маркер выделяется только в группе руководителей (65%). Сотрудники, в целом, не имеют выраженной позиции по этому вопросу (10%). Позиция сотрудников может быть объяснена мнением большинства работников о том, что руководитель организации не имеет времени на повышение своей квалификации в связи с интенсивной занятостью в рабочее время.

Третье утверждение анкеты – Идеальный руководитель лоялен по отношению к своей компании / Идеальный руководитель должен разделять цели и задачи своей компании – были получены следующие ответы:

Важность лояльности руководителя компании очевидная для группы руководителей (80%), в то время как сотрудники не считают этот показатель особенно важным (5%). Вероятно, это связано с неполноценным пониманием со стороны сотрудников понятия «лояльность компании» или с недооценкой важности данного компонента профессионализма руководителя.

Четвертый тезис анкеты звучал следующим образом: Идеальный руководитель умеет работать в команде / Идеальный руководитель должен умело взаимодействовать в рамках совместной деятельности. На него были получены следующие ответы:

Важность умения группового взаимодействия как компонента имиджа руководителя высоко оценивается в группе руководителей (65%). При этом сотрудники вновь не оценивают данную черту высоко (5%), вероятно, полагая, что руководитель организации должен стоять «над» групповой деятельностью при ее организации, а не полноценно включаться в нее.

Пятое утверждения анкеты – Идеальный руководитель всегда способен ясно и четко выразить свою мысль / Идеальный руководитель выражает свою мысль ясно, четко и доступно – получило следующие ответы:

Важность ясности излагаемого для группы руководителей более очевидна (70 %), чем для сотрудников, хотя многие сотрудники (35%) также отмечают важность этой черты как составляющей имиджа. Вероятно, большинство сотрудников не связывают коммуникативную успешность с эффективностью руководства напрямую, поэтому не выделяют данную черту как важную.

Шестое утверждения анкеты было сформулировано так: Идеальный руководитель всегда корректен и сдержан в выражениях / Идеальный руководитель должен быть корректным и сдержанным в выражениях. На него были получены следующие ответы:

Корректность и тактичность в общении с сотрудниками как важную составляющую имиджа руководителя признают в группе руководителей (100%). В группе сотрудников (45%) склонны признать, что данные умения важны для руководителя, остальные опрошенные сотрудники не считают указанную черту важной. Вероятно, это связано с субъективным опытом сотрудников, имевших дело с руководителями, обладающими разным речевым манерами.

Седьмое утверждение анкеты – Идеальный руководитель – ответственный и порядочный человек / Идеальный руководитель должен быть порядочным и ответственным – получило следующие варианты ответов: Порядочность руководителя как составляющая его имиджа оценена более высоко в группе сотрудников (90%), чем в группе руководителей, которые в большинстве своем не смогли сформулировать определенную точку зрения по данному высказыванию (10%). Возможно, респонденты- сотрудники и респонденты-руководители вкладывают различные значения в понятие «порядочность». Так, сотрудники под порядочностью понимают верность обещаниям, в то время как руководители – прямолинейность.

Восьмое утверждение анкеты – Идеальный руководитель всегда позитивно настроен и готов к диалогу / Идеальный руководитель должен всегда иметь положительный настрой – получило следующие варианты ответов:

Положительный настрой как обязательный атрибут имиджа руководителя выделяют практически 90% респондентов-сотрудников. В группе руководителей разброс мнений значительно большой: только 20% опрошенных руководителей склонны согласиться с этим утверждением, большинство же руководителей (50%) не имеет сформированной точки зрения, а 30% вовсе склонные не относить положительный настрой к необходимым качествам. В данном вопросе, по нашему мнению, вновь имеет место различное понимание термина «положительный настрой»: опрашиваемые сотрудники под положительным настроем понимают благодушное расположение руководителя, что является с их точки зрения безусловным плюсом. Испытуемые руководители в положительном настрое видят некоторую «бесхребетность» руководителя, которая им чужда.

Девятое утверждение анкеты – Идеальный руководитель внимателен к нуждам сотрудников организации / Идеальный руководитель должен с вниманием относится к нуждам своих подчиненных – получило следующее распределение ответов:

Внимательность к подчиненным чрезвычайно важная для респондентов-сотрудников (90%), в то время как респонденты-руководители скорее негативно оценивают данное качество (20%). Вероятно, опрошенные руководители считают, что главной целью руководителя должна быть выгода компании, а не удовлетворение нужд сотрудников.

Десятое утверждение анкеты было сформулировано следующим образом: Идеальный руководитель – высокообразованный человек / Идеальный руководитель должен иметь высокий образовательный уровень.

Высокий образовательный уровень руководителя для респондентов- сотрудников более важен (85%), чем для респондентов-руководителей (5%). Это может быть объяснено тем фактом, что сотрудники предполагают, что высокий образовательный уровень руководителя позволит ему быть более успешным в своей профессиональной деятельности, в то время как респонденты-руководители больше ориентируются на опыт практической деятельности, чем на длительность теоретического образования.

Одиннадцатое утверждение анкеты было представлено так: Идеальный руководитель имеет активную социальную и гражданскую позицию / Идеальный руководитель должен иметь активную социальную и гражданскую позицию. На него получены следующие варианты ответов:

Роль высокой гражданской позиции в формировании имиджа руководителя оценена более высоко в группе респондентов-сотрудников (85%). Респонденты-руководители (15%) не склонны связывать профессионализм и имидж руководителя с его гражданской и социальной позицией.

Двенадцатое утверждение анкеты – Идеальный руководитель придерживается традиционных семейных ценностей / Идеальный руководитель должен придерживаться традиционных семейных ценностей – получило следующее распределение ответов:

Респонденты-сотрудники (80%) склонны считать, что человек, имеющий крепкую семью, скорее окажется эффективным управленцем. В группе респондентов-руководителей мало кто разделяет подобное убеждение. Респонденты-руководители (15%) не проводят связи между эффективностью управленческой деятельности и семейным положением.

На тринадцатое утверждение анкеты – Идеальный руководитель должен обладать безукоризненным внешним видом / Идеальный руководитель должен обладать безукоризненным внешним видом – были получены следующие варианты ответов:

Респонденты-сотрудники (35%) уделяют внешнему виду руководителя меньше внимания, нежели респонденты-руководители (70%), в большинстве своем предполагающие наличие влияние внешнего вида руководителя на его имидж и эффективность профессиональной деятельности.

На четырнадцатое утверждение анкеты – Идеальный руководитель подтянут, и находится в хорошей физической форме / Идеальный руководитель должен находиться в хорошей физической форме – получило следующие ответы:

Влияние хорошей спортивной формы на имидж и эффективность руководителя отмечают чаще в группе респондентов-руководителей (40%), чем респондентов сотрудников (15%). Можно отметить, что на мнение опрошенных руководителей влияет современная пропаганда занятий спортом или фитнессом как элемента успешности.

На пятнадцатое утверждение анкеты – Идеальный руководитель ведет здоровый образ жизни / Идеальный руководитель должен вести здоровый образ жизни – были получены следующие ответы:

Здоровый образ жизни как элемент имиджа успешного руководителя не выделяется ни в группе сотрудников (10%), ни в группе руководителей (20%), что, вероятно, связано с низким престижем здорового образа жизни в выборке испытуемых.

Но, кроме анализа отдельного высказывания, можно провести также анализ значимости комплексных компонентов имиджа успешного руководителя.

Вопросы анкеты можно разделить на следующие блоки:

1- профессиональные качества (вопросы 1,2.3);

2-деловые качества (4,5,6);

3- личные качества (7,8,9);

4 -социальные качества (10,11, 12);

5- внешний вид (13,14,15).

Респонденты-руководители оценивают важность профессиональных качеств руководителя значительно выше, чем респонденты-сотрудники. Полученные результаты можно трактовать следующим образом: респонденты-руководители видят в успешном руководителе специалиста, а респонденты-сотрудники – личность.

Деловые качества как компонент имиджа успешного руководителя более высоко оценен респондентами-руководителями, чем респондентами- сотрудниками. Полученные данные подтверждают выделенную ранее тенденцию стремления видеть в руководителе высококлассного специалиста со стороны респондентов-руководителей.

Респонденты-сотрудники оценивают личные качества руководителя как более важные в формировании имиджа успешного руководителя.

Респонденты-руководители при этом не выделяют личные качества обязательным составным блоком для формирования имиджа руководителя. Респонденты-сотрудники оценили социальные качества руководителя как важные в формировании имиджа. Тогда как руководители не отмечают значительного влияния социальной компетентности руководителя на формирование его профессионализма, отдавая предпочтение его профессиональной компетентности над социальным развитием.

Роль внешних данных в формировании успешности руководителя оценена в группе респондентов-сотрудников и респондентов-руководителей сходным образом. По критерию ранговой корреляции Спирмена, выявлено наличие статистически значимой корреляционной связи только по трем параметрам: Вопрос 4 (умение работать в команде); Вопрос 6 (корректность и сдержанность); Вопрос 15 (здоровый образ жизни). В итоге можно констатировать, что представления о профессиональных, личностных и имиджевых качествах успешного руководителя в группе рядовых сотрудников и группе руководителей имеют значимые отличия

Власть и влияние, инструменты лидерства, являются практически единственными средствами, которыми располагает любой руководитель для решения управленческих проблем. Если руководитель не имеет достаточной власти, чтобы влиять на подчиненных, он не получит ресурсов, необходимых для достижения целей организации через других людей. Таким образом, власть, хотя и частично и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности любой организации.

Власть генерального директора ОАО «СИБУР-НЕФТЕХИМ» очень высока и наравне с властью по должности он обладает личной властью. Форма используемой власти - власть примера, влияние с помощью харизмы оправданна и является в данной организации эффективной.

Таким образом, генеральному директору необходимо стремиться поддерживать баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных негативных чувств.

Необходимо создать на ОАО «СИБУР-НЕФТЕХИМ» атмосферу сплочённости во имя общей цели - процветания организации, и, как следствие, личного процветания. Этой идеей должны проникнуться все, от топ-менеджеров до рядовых специалистов. Для этого генеральному директору необходимо:

- создать такие условия, при которых мнение каждого будет услышано, в независимости от статуса сотрудника;

- обеспечить справедливую оценку мнений и принятия решений;

- обеспечить поддержку исполнителю по принятому решению.

На наш взгляд, руководителю ОАО «СИБУР-НЕФТЕХИМ» необходимо развивать следующие качества: глобальное мышление, учет многообразия культур, владение современными технологиями, ориентированность на партнерство и способность к распределению руководства.

Подготовка и проведение рабочих встреч, учебных семинаров, совещаний и сборов - важная часть мероприятий по повышению эффективности лидерства в ОАО «СИБУР-НЕФТЕХИМ».

С целью совершенствования деятельности ОАО «СИБУР-НЕФТЕХИМ», а также повышения эффективности лидерства для результативной работы всей команды предприятия для достижения поставленных целей и интересов, в том числе для получения прибыли были разработаны следующие рекомендации и меры:

1. Прохождение генеральным директором организации и ее руководящего персонала специальных тренингов, семинаров и курсов по повышению лидерских и управленческих навыков (Тренинг «Лидерство, командная и личная эффективность»);

2. Установление ясных, четких целей деятельности организации, доведение данных целей до сотрудников ОАО «СИБУР-НЕФТЕХИМ».

3. Постоянное совместное обсуждение руководителем и сотрудниками перспектив компании. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и стараться переносить его на своих сотрудников.

4. Структурированное саморазвитие (чтение специальной литературы, целенаправленное освоение знаний о лидерстве, приобретение новых навыков на работе, организация подписки на технические и экономические журналы, книги, обновление баз данных, компьютерных программ);

3. Посещение генеральным директором ОАО «СИБУР-НЕФТЕХИМ» российских и зарубежных конференций по повышению лидерских способностей.

Данные рекомендации предложены с позиции имеющихся на предприятии возможностей по внедрению таких мероприятий совершенствования лидерства. Для более эффективной организации совершенствования деятельности необходимо исходить из того, что экономия, полученная при реализации мероприятий, будет направлена на последующее усовершенствование. Практически это приведет к повышению заработной платы работников, дополнительной мотивации и как следствие повышению качества работы и услуг.

Расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД)

ЧДД рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта дисконтированных единовременных затрат.

, (1)

где D_i – доходы i-го периода;

K_i – единовременные затраты i-го периода;

n – количество периодов реализации проекта;

d – дисконт.

Исходные данные проекта представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Исходные данные проекта

№	Показатели	Ед. изм.	Значение
1	Прохождение генеральным директором тренинга «Лидерство, командная и личная эффективность» (2020 год)	тыс. руб.	36,5
2	Повышение квалификации руководителей подразделений. Курс «Эффективный руководитель структурного подразделения» (2021 год)	тыс. руб.	24,4
3	Покупка специальной литературы, обновление программного обеспечения (2021 год)	тыс. руб.	15,0
4	Срок использования методики после ее внедрения (2021-2022 гг.)	лет	4
5	Ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения методики	тыс. руб.	160,0
6	Текущие ежегодные затраты	тыс. руб.	25,0
7	Годовой дисконт	%	18

– Единовременные затраты, тыс. руб.:

2020 г: 36,5 + 24,4 = 60,9

2021 г: 15,0

– Определение доходов от проекта – текущие затраты, тыс. руб.:

2022 (на конец года): 160 – 25 = 135

2023 (на конец года): 160 – 25 = 135

2024 (на конец года): 160 – 25 = 135

2025 (на конец года): 160 – 25 = 135.

Таблица 2.3 - Расчет ЧДД

Периоды	D (доход)	К (затраты)				ЧДД	ЧТС
2020 (i=1)	0,0	60,9	1	0,0	60,90	-60,90	-60,90
2021 (i=2)	0,0	15,0	0,85	0,0	12,71	-12,71	-73,61
2022 (i=3)	135,0	0,0	0,72	96,95	0,0	96,95	23,34
2023 (i=4)	135,0	0,0	0,61	82,17	0,0	82,17	105,51
2024 (i=5)	135,0	0,0	0,52	69,63	0,0	69,63	175,14
2025 (i=6)	135,0	0,0	0,44	59,01	0,0	59,01	234,15
Итого	540,0	75,9	–	307,76	73,61	234,15	–

По данным таблицы 2.3 видно, что ЧДД > 0, следовательно, проект выгоден, инвестиции окупятся и принесут прибыль.

Срок окупаемости проекта (Т_ОК) представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистая текущая стоимость (ЧТС) принимает устойчивое положительное значение.

, (2)

где t_- – порядковый номер последнего периода реализации проекта, в котором ЧТС имеет отрицательное значение;

ЧТС_- – последняя величина чистой текущей стоимости, имеющая отрицательное значение;

ЧТС₊ – первая величина чистой текущей стоимости, имеющая положительное значение.

Из данных таблицы 2.3:

t_- = 2;

ЧТС_-= -73,61;

ЧТС₊= 23,34.

Подставляя данные в формулу (2), получим:

г.

Чтобы перевести 2,76 г в месяцы и дни, составляем пропорции.

– определение месяцев:

0,76 года – Х

1 год = 12 мес.

Х = 12 × 0,76= 9,12 мес.

– определение дней:

0,12 мес. – Х

1 мес. – 30 дней

Х = 0,12× 30 = 4 дня.

Следовательно, срок окупаемости составит: 2 года 9 месяцев 4 дня.

Таким образом, мероприятия, предложенные по повышению эффективности лидерства прибыльны (ЧДД> 0) и окупаться через 2 года 9 месяцев 4 дня.

Выводы по главе 2

В организации реализуется такая форма власти как власть примера, построенная не на логике или на традиции, а на личных качествах или способностях лидера. Власть примера (харизматическое влияние) определяется сравнением исполнителя с лидером, а также от потребности исполнителя в уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние полностью личное.

Заключение

Список использованной литературы

Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Менеджмент. Задания, тесты, кейсы. Учебное пособие. — М.: КноРус. 2020. 208 с.
Гапоненко А. Л. Теория управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 336 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Юнити-Дана, 2015. — 510 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://biblioclub.ru
Дашкова И. А., Ткаченко И. В., Захарченко Н. С. Менеджмент. Методы принятия управленческих решений. — М.: Юрайт. 2020. 276 с.
Зуб А. Т. Теория менеджмента. Учебник для бакалавров. — М.: Питер. 2020. 672 с.
Карпов А. В. Психология менеджмента. Учебник для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 482 с.
Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент: учебник / В. В. Кукушкина — М.: ИНФРА-М, 2014. — 252 с.
Клыков М. С., Спиридонов Э. С., Рукин М. Д., Менеджмент. — М.: Ленанд. 2017. 312 с.
Коргова М. А. Менеджмент. Управление организацией. — М.: Юрайт. 2019. 198 с.
Коротков Э. М., Приходько В. И., Иванова Т. Ю. Теория менеджмента. Синергетический менеджмент. Учебник. — М.: Юрайт. 2017. 332 с.
Мардас А. Н., Гуляева О. А. Теория менеджмента. Учебник для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 288 с.
Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с.
Маслова Е. Л. Теория менеджмента. Практикум. — М.: Дашков и Ко. 2019. 158 с.
Менеджмент. Учебник для СПО / ред. Кузнецов Ю. В. — М.: Юрайт. 2019. 448 с.
Петров А. Н. Менеджмент. Учебник для академического бакалавриата. В 2-х частях. Часть 1. — М.: Юрайт. 2019. 350 с.
Психология лидерства: лидерство в социальных организациях: учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / А. С. Чернышев [и др.]; под общ. ред. А. С. Чернышева. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 159 с.
Пугачев, В. П. Управление персоналом организации: практикум: учеб. пособие для академического бакалавриата / В. П. Пугачев. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 280 с.
Тебекин А. В. Менеджмент: учебник / А. В. Тебекин — М.: ИНФРА-М, 2014. — 384 с.