Мотивация и ее теории ( ПАО Сбербанк России)

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы курсовой работы обусловлена тем, что важнейшим фактором успешной деятельности предприятия является разработка системы трудовой мотивации, так как персонал является важнейшей составляющей на предприятии и именно от мотивации персонала зависит результат всей деятельности в организации. Хорошо замотивированный персонал работает на благо предприятия. При совершенной системы мотивации персонала, сотрудники удовлетворены всеми условиями работы и готовы работать на конечные результаты. Поэтому так важно уделять внимание системы мотивации сотрудников в организации.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк.

Для реализации поставленной цели предусмотрено решение следующих задач:

1. Проанализировать теоретические аспекты мотивации и изучить теории мотивации.

2. Провести анализ системы мотивации персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк.

3. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк.

4.Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объект исследования – Автозаводское головное отделение (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк.

Предмет исследования – роль мотивации в поведении организации.

Границами исследования являются 2016-2018 гг.

Теоретической и методической базой исследования являются учебно-методическая и справочная литература по предмету исследования, информация периодической печати, интернет-сайтов, а также иные источники, относящиеся к исследуемым вопросам.

В работе применены методы исследования, анализа и обработке материала, в том числе анализ, синтез, индукция, дедукция.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала предприятия

1.1. Сущность, роль, значение мотивации персонала

Процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к результативному труду принято называть мотивацией в управлении персоналом^[1].

Существуют и синонимичные термины к обозначению мотивации, такие как стимулирование и мотивирование. Целью мотивирования является формирование комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели близкой к максимальному эффекту^[2].

Обобщённую характеристику процесса мотивации можно представить, используя такие понятия как потребности, мотивы и цели. Под потребностью принято понимать такое состояние человека, который испытывает нужду в объекте, необходимом для его существования. Под мотивами понимают побуждение человека к действиям, которые направлены на конкретный результат (цель).

Цели – это все желания человека, к которым он стремится^[3]. Мотивационный процесс, отражающий взаимосвязь мотивов, потребностей и целей, а также цикличность и многоступенчатость данного процесса, представлена на рисунке 1. Представленная схема на рисунке 1 довольно условная и дает лишь обобщенное представление о взаимосвязях потребностей с мотивами человека. Формально мотивационный процесс может проходить и значительно сложнее.

Мотивы, побуждающие человека к действию, феноменально сложны, подвержены частым изменениям и проявляются под воздействием неделимого комплекса внешних и внутренних факторов, подобных таким как: навыки, способности, различные умения, а также образование, социальное положение, материальное благосостояние и общественное мнение. Из этого следует, что прогнозирование поведения сотрудников в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно^[4].

Рисунок 1. Схема протекания мотивационного процесса

Мотивация как роль управления должна реализовываться через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей и достижения его целей. Руководитель должен построить такую мотивационную структуру, с помощью которой он бы смог осуществить воспитание коллектива в нужной форме^[5].

В данное время именно правильно организованная и эффективная система стимулирования персонала является одной из практических проблем менеджмента.

Наиболее присущими проблемами в организациях, связанными с заниженной мотивацией персонала выделяют:

- высокая текучесть кадров;

- высокий уровень конфликтности;

- низкий уровень дисциплины;

- некачественный труд (брак);

- нерациональность мотивов поведения исполнителей;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

- халатное отношение к труду;

- отсутствие условий для самореализации потенциала сотрудников;

- низкая эффективность воздействия руководителя на подчинённых;

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- слабая перспектива карьерного роста;

- неудовлетворенность работой сотрудников;

- низкий профессиональный уровень персонала;

- безынициативность сотрудников;

-неблагоприятный морально-психологический климат;

- недостаточное оснащение рабочих мест;

- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

- не налаженность системы стимулирования труда;

- несоответствие между реальным поведением подчиненного и ожиданиями от него руководителем;

- низкий моральный дух в коллективе;

- проблемы в управлении персоналом, склонные к честолюбию, карьерному росту и многие другие^[6].

Создание действующей системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применение данных систем и методов мотивации^[7]. Каких только не существует методов мотивации для персонала, они могут быть всевозможными и применяться в зависимости от выбранной системы мотивации в организации, ее типа управления и особенностей своей деятельности.

Классификацию методов мотивации, основанную на мотивационной ориентации, можно разделить на три группы:

- организационно-административные методы;

- экономические методы;

- социально-психологические методы^[8].

Организационно-административные методы сформированы на распорядительных указаниях. Данные методы основаны на властной мотивации, созданной на подчинении закону, правопорядку и возможности принуждения. Такие методы включают организационное планирование, нормирование, инструктаж, распорядительство и контроль. Роль властной мотивации в управлении предусматривает не только соблюдение законов и нормативных актов, утвержденных на государственном уровне, но и конкретное определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение указаний руководства является обязательным для подчиненных. Властная мотивация создает настоятельные условия для организации и согласования, а сами организационно-распорядительные методы должны создать условия для эффективной деятельности управления любого уровня на основе его научной организации^[9].

Экономические методы определены экономическими стимулами. Они строятся на материальной мотивации, делая акцент на осуществление конкретных показателей или задач и выполнение после их исполнения вознаграждения за результаты проделанной работы. Использование экономических методов и применение их на практике связано с созданием плана работ, контролем над его выполнением, а также материальным стимулированием труда, предусматривающим поощрение за определенное количество и надлежащее качество труда, и возлагание санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество^[10].

Социально-психологические методы применяются в целях повышения социальной инициативности и заинтересованности сотрудников. Применение этих методов, осуществляющее стимулирование трудовой деятельности работников, учитывает социальные, эстетические, религиозные и другие интересы работников. Такая группа методов предполагает всевозможную гамму способов и приемов различных наук, изучающих человека, таких как социология, психология и другие.

К рассмотрению данных методов относят анкетирование, тестирование, опрос и интервью. Использование таких методов расценивается в двух аспектах: с традиционной точки зрения их применения руководством персонала и с точки зрения контроля над поведением^[11].

Однако практика показывает, что в управлении можно использовать одновременно различные методы и их конфигурации. Но для целесообразного управления мотивацией необходимо учитывать и применять все три группы методов, так как применение только властных и материальных мотиваций не позволит привлечь инициативу сотрудников на достижение целей организации^[12].

Многие авторы отмечают, что рост экономических методов управления в России связан с установлением и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка такие методы постоянно развиваются, повышается их действенность и результативность, что позволяет наиболее полно сочетать личные интересы работника с целями организации. Однако если учитывать только экономические методы стимулирования, то можно понизить внутреннюю мотивацию персонала^[13].

Представленная классификация методов мотивации является классической. В современном менеджменте находят применение и другие группы методов стимулирования.

В итоге, все методы мотивации можно сгруппировать в четыре вида:

- применение экономических стимулов всех типов, которые включают заработную плату, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.д., которые определяют успешность работы коллектива в системе поощрения или наказания за результаты;

- управление по целям. Данная система хорошо используется в США и предусматривает установление для отдельного сотрудника или всего отдела последовательность целей, которые помогут решить главные задачи предприятия (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала). Достижение каждой цели означает повышение уровня зарплаты или другой способ поощрения;

- обогащение труда является системой неэкономических методов и предоставляет людям более содержательную, перспективную работу, значительную самостоятельность в определении режима труда, использовании ресурсов. Это добавляет и рост оплаты труда и социального статуса;

- система участия существует в различных формах: от широкого привлечения персонала к принятию решений в управлении (Япония) и до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия)^[14].

Для данных групп методов, на сегодняшний день, специально разрабатываются методики и системы мотивации персонала.

1.2. Современные теории мотивации

Во все времена проблема мотивации персонала являлась актуальной, поскольку управленцев всегда волновал вопрос о том, каким образом нужно влиять на своих подчиненных, чтобы их деятельность была для компании полезной. Многие ученые проводили исследования, связанные с разработкой моделей мотивации. Среди них можно назвать таких известных ученых, как А.Маслоу, Ф.Герцберг (двухфакторая модель), С.Адамс (теория справедливости), В.Врум (теория ожидания) и многих других.

Все существующие в настоящее время теории мотивации могут быть выделены в две большие группы^[15]:

- содержательные теории мотивации, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания всех факторов мотивации, идентификации мотивов и внутренних потребностей человека, заставляющих его действовать определенным образом;

- процессуальные теории мотивации, исследующие динамику взаимодействия различных мотивов и основывающиеся на том, как себя ведут люди с учетом не только существующих у них потребностей, но и восприятий и ожиданий последствий от выбора того или иного типа поведения.

Наиболее известной среди содержательных теорий является разработанная известным бихевиористом Абрахамом Маслоу теория потребностей. В соответствии с разработанной А.Маслоу теорией потребностей, в основе мотивации человеческой деятельности лежат пять категорий потребностей, располагающихся в строгой иерархической последовательности. И по мере удовлетворения потребностей более низкого уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего, более высокого уровня. При этом потребности высшего уровня могут удовлетворяться исключительно после удовлетворения потребностей низшего уровня^[16].

Переход на все более высокий уровень удовлетворения потребностей непрерывно расширяет потенциал человека, а потому полностью исчерпанной потребность в самовыражении не может стать никогда^[17].

Следовательно, процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным. На рис.2. представлена иерархия потребностей по А.Маслоу.

Рисунок 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Как видно из рисунка 2, процесс мотивации по А. Маслоу – это процесс движения «снизу вверх» по представленной иерархии. Ценность теории А. Маслоу состоит в том, что благодаря ей руководители смогли осознать значимость потребностей в мотивации своих подчиненных^[18].

Другой известный исследователь мотивации, Клейтон Альдерфер, также предложил объединить человеческие потребности в группы, которых он выделил три:

- потребности существования;

- потребности связи;

- потребности роста.

Выделенные К. Альдерфером группы потребностей представлены на рис.3.

Рисунок 3. Потребности по К. Альдерферу

В отличие от теории А. Маслоу, в разработанной Клейтоном Альдерфером теории существования связи и роста (теория ERG), «движение» от потребности к потребности может осуществляться в обоих направлениях – как от низших к высшим, так и от высших к низшим. Это дает предложенной К. Альдерфером модели особое преимущество: например, если организация не может удовлетворить потребности роста, то, чтобы не разочаровывать сотрудника, она взамен может удовлетворить его потребности связи. Следовательно, модель К. Альфредера открывает перспективы для поиска наиболее рациональных форм мотивирования сотрудников^[19].

Еще одна теория мотивации, автором которой является Д. Мак-Клеланд, носит название теории приобретенных потребностей. В рамках данной теории упор делается исключительно на потребности высших уровней^[20]:

- потребность в достижении успеха (необходимость видеть результаты собственной деятельности);

- потребность во власти, порождающая стремление к лидерству;

- потребности в причастности (потребность быть не только исполнителем, но и соучастником).

1. Потребность в существовании;

2. Потребность связи;

3. Потребности роста.

Практическое применение данной теории возможно только для мотивации людей, стремящихся к обретению высокого положения в служебной иерархии.

Среди содержательных теорий мотивации также заслуживает внимания предложенная Ф. Герцбергом двухфакторная модель, в соответствии с которой все влияющие на работу человека факторы могут быть разделены на две группы^[21]:

- факторы здоровья, которые связаны с окружающей средой (режим и распорядок работы, условия труда, размер оплаты труда, характер контроля со стороны администрации предприятия, сложившиеся в коллективе межличностные отношения и т.п.);

- факторы мотивации, отражающие сущность и характер самой работы (признание заслуг, достижение успеха, возможность самовыражения и служебного роста, придвижение вверх по служебной лестнице и т.д.).

В соответствии с теорией Ф. Герцберга, мотивация возникает тогда, когда факторы здоровья начинают взаимодействовать с факторами мотивации, сопоставимыми с высшими уровнями иерархии А. Маслоу. Вторая группа теорий мотивации, процессуальная, занимается решением вопроса о том, каким образом можно осуществлять мотивирование людей на достижение ими тех или иных желаемых результатов^[22].

К числу наиболее известных процессуальных теорий мотивации относятся теория ожиданий, теория справедливости и модель Л. Портера – Э. Лоулера.

Теория ожидания предлагает состоящую из трех переменных «формулу» мотивации, описывающую, как много человек хотел бы получить и какие усилия он готов для этого затратить (иными словами, насколько для него возможно получить желаемое)^[23].

Предлагаемые теорией ожидания переменные таковы^[24]:

- ожидание работником результата от приложенных им усилий;

- ожидание работника вознаграждения, которое последует в результате приложения усилий;

- валентность, т.е. ожидаемая работником ценность полученного вознаграждения.

Авторы теории справедливости считают, что в процессе выполнения работы сотрудники всегда соотносят с получаемым вознаграждением затраченные ими усилия, а также сравнивают свой результат с оценкой других сотрудников. И в зависимости от того, оказался ли сотрудник удовлетворен полученным результатом, строится дальнейшее поведение данного работника в организации. Если в результате сравнения выявлен дисбаланс не в пользу работника, у него возникает психологическое напряжение и чувство несправедливости, серьезно снижающее мотивацию.

Процессуальная комплексная модель Портера-Лоулера объединила в себе как элементы теории справедливости, так и элементы теории ожиданий. В рамках модели Портера-Лоулера достигнутые работником результаты зависят от способностей работника и приложенных им усилий, а также от осознаваемой им собственной роли в процессе труда^[25]. В свою очередь, затрачиваемые усилия в значительной мере зависят от того, какова ценность получаемого вознаграждения и насколько работник верит в возможность получения справедливого вознаграждения.

Коллективистские основы мотивации нашли отражение в разработанной американским ученым У. Оучи так называемой теории «Z». В рамках данной теории организация воспринимается работником как некий «производственный клан», поэтому основными критериями данной теории являются принятие решений и предпочтение работы в группе, постоянная забота о сотрудниках, ротация кадров для организационного самообразования, медленный карьерный рост, индивидуальная ответственность сотрудника, долгосрочный наем. Стимулами к труду в соответствии с теорией «Z» являются моральное и материальное поощрение^[26].

В основу концепции партисипативного управления мотивацией положено привлечение работника к управлению делами в компании. Если работник получает удовлетворение от работы в компании и заинтересован в ее деятельности, то он будет выполнять свои обязанности более качественно. Партисипативное управление способствует большей отдаче со стороны сотрудников, мотивирует их к лучшему выполнению работы, оказывает положительное влияние на производительность труда, а также предполагает достижение более высоких результатов^[27].

Таким образом, реализация намеченных предприятием стратегий и воплощение его планов в значительной мере зависят от заинтересованности персонала в их реализации и воплощения, поскольку именно работники решают поставленные руководством задачи. Для того, чтобы осуществлять эффективное управление персоналом предприятия, высшему менеджменту необходимо четкое понимание механизма работы «движущих сил», активизирующих мотивацию человека и побуждающих его прикладывать усилия для решения стоящих перед ним производственных задач.

Объяснение сути процесса мотивации персонала осуществляется в рамках так называемых теорий мотивации, которые делятся на две большие группы – процессуальные и содержательные. В рамках этих теорий процесс мотивации рассматривается как органическая часть всего процесса управления, которой присущи протяженности во времени и в пространстве, а также выделение определенных стадий и последовательных этапов. И хотя в реальных условиях процесс управления и мотивации как таковой невозможно выделить или обособить, полезными оказываются знания возможных действий по управлению мотивацией персонала.

Таким образом, мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо^[28]. Понятие мотивации рассматривали множество авторов и каждый видел свое понимание в этом понятии.

Оценка мотивации активности как процесса предусматривает исследование различных фаз реализации стимулирования активности, а также исследования осуществления определенных этапов интеграции стратегий и целей отдельных организаций и целей конкретных работников для достижения оптимизации удовлетворения физических и духовных потребностей обоих.

Система мотивации определяется конкретной ситуацией, в которой работает предприятие. Эффективность системы мотивации персонала на предприятии характеризуется с помощью следующих показателей^[29]: – приверженность и лояльность персонала к предприятию; – заинтересованность персонала в конечном результате; – продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом; – привлекательность предприятия на рынке труда.

Глава 2. Оценка и система мотивации ПАО Сбербанк России

2.1. Характеристика ПАО Сбербанка и Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Сбербанк является источником дохода и старается дать работу 150-й российской семье, а также является кровеносной системой российской экономики, треть ее банковской системы.

По состоянию на 1 августа 2017 года на долю банка приходится 44,9% вкладов населения, 32,7% кредитов юридическим лицам и 37,7% кредитов физическим лицам.

Таким образом, Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Российская сеть Сбербанка в 83 субъектов Российской Федерации представляет собой 16 территориальных банков и более 16,5 тысяч отделений.

Зарубежная сеть Банка сформирована в структуру из представительств в США, Великобритании, Центральной и Восточной Европе, Турции и СНГ, дочерних банков и филиалов. Численность корпоративных клиентов Группы в 22 странах составляет более 1,1 млн, а количество клиентов Сбербанка в России превышает 127 млн человек и 10 млн за ее пределами.

Занимаясь POS-кредитованием, Сбербанк и BNPParibasсоздали Совместный банк под брендом Cetelem и использованием концепции «ответственное кредитование». Можно сказать, что Сбербанк является крупнейшим банком по выпуску дебетовых и кредитовых карт. Более 33% корпоративного кредитного портфеля банка приходится на обслуживание малых и средних компаний, остальная часть остается на кредитование более крупных и крупнейших корпораций.

В настоящее время группа Сбербанка – огромная команда с численностью более 325 тыс. квалифицированных сотрудников, которые стараются превратить банк в лучшую компанию с продуктами и услугами мирового уровня.

«Мы делаем жизнь людей лучше, помогая реализовать их мечты – мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты» - так звучит миссия ПАО Сбербанка.

В Сбербанке утвержден Кодекс корпоративной этики. Кодекс устанавливает единые принципы деловой этики и делового поведения для всех компаний Группы ПАО Сбербанк независимо от местонахождения. Он является обязательным для всех сотрудников Банка вне зависимости от занимаемой должности, а также членов Наблюдательного совета. Кодекс корпоративной этики отражает принятые в банке и компаниях Группы стандарты поведения, которые основаны на миссии и ценностях, гарантирующие честные и справедливые отношения к членам команды, партнерам, клиентам, а также соблюдение законов и внутренних политик. Сбербанк приветствует и поощряет следование партнерами, контрагентами и клиентами наших этических стандартов.

Рисунок 4. Организационная структура ПАО Сбербанка России

Организационная структура ПАО Сбербанка России – линейно-функциональная, представленная на рисунке 3. В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям, осуществлять контроль, планирование, координирование, регулирование, учет, стимулирование, анализ их деятельности в форме консультирования и информирования, а линейные звенья управления выполняют функции распорядительства и наделены правами единоначалия. Воздействие на линейные подразделения осуществляются через линейных руководителей.

Автозаводское головное отделение (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк 6991/0677 является внутренним структурным подразделением Поволжского банка ПАО Сбербанк с численностью 22 человека, 14 человек работают в клиентском зале и обслуживают клиентов, 8 человек работают в отделе по работе с персоналом.

Рисунок 5. Организационная структура Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Организационная структура Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк входит в организационную структуру Поволжского банка ПАО Сбербанка, представленная на рисунке 5.

Штатная численность группы Сбербанка Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2017 год в разбивке по полу составляет 29,5 % мужчин и 70,5 % женщин, представленная на рисунке 6.

Рисунок 6. Штатная численность группы Сбербанка в разбивке по полу за 2018 год

Штатная численность группы Сбербанка Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2017 год в разбивке по категориям сотрудников составляет 12,5 % - руководители, 87,5 % - специалисты, представленная на рисунке 7.

Рисунок 7. Штатная численность группы Сбербанка за 2018 год в разбивке по категориям сотрудников

2.2 Анализ системы мотивации персонала Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

На сегодняшний день Сбербанк предлагает своим сотрудникам самые разнообразные льготы и привилегии, а также достойную оплату труда, проводит корпоративные праздники, творческие викторины, профессиональные конкурсы, КВН, предоставляет льготное кредитование, поддержку в обучении, в общем как говорится: «Всё для сотрудников!».

Рассмотрим систему вознаграждения труда работников в Сбербанке, которая основывается на тщательно проработанных передовых принципах:

- прозрачность и справедливость выплат: размер дохода сотрудника зависит от должности, квалификации, уровня ответственности за результат своей деятельности и сложности принимаемых сотрудником решений;

- внешняя конкурентоспособность: на основе ежегодных анализов данных рынка труда по должностям и регионам банк строит собственную политику в области заработной платы.

По отчетности за 2017 год средняя заработная плата в Сбербанке составляет 58500 рублей;

- возможность влиять на свой заработок: величина переменной части совокупного вознаграждения сотрудника зависит от его личной эффективности и работоспособности. Следуя последнему принципу, для сотрудников Сбербанка была создана система оценки личной эффективности «5+».

Сущностью данной системы является то, что она учитывает такие параметры, как персональная результативность, работа в команде, совершенствование профессиональных знаний, клиентоориентированность, участие в инновациях и оптимизации рабочего процесса и на основе этих критериев проводится ежеквартальная оценка для определения размера премиальных выплат. Но достичь таких показателей сложно, так как не каждый сотрудник способен воспринимать инновации и соответствовать уровню данных критериев. В данной системе оценки отсутствуют бонусы от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию. Также сбербанк применяет систему премий за индивидуальные результаты целого ряда должностей. Выплаты годовых премий зависят от прибыли Банка в целом и его отдельных внутренних структурных подразделений. В течение последних лет по сравнению с коммерческими банками было замечено, что годовая премия в Сбербанке намного выше и это обуславливается хорошими результатами банка, в том числе благодаря росту прибыли.

Сбербанк заботится о своих сотрудниках и предоставляет им систему корпоративных льгот, таких как:

- корпоративная пенсионная программа;

- программа страхования от несчастных случаев и тяжелых заболеваний;

- программа добровольного медицинского страхования. Также для сотрудников Сбербанка действует программа привилегий «Экономим с ДРУГом», которая дает возможность на получение скидки на различные товары и услуги: одежда, обувь, бытовая техника, мебель, детские товары, цветы, посуда и многое другое.

Каждый год в Сбербанке проводится конкурс «Лучший по профессии», победитель награждается званием, получает денежное вознаграждение в виде премии и возможность карьерного роста. Сбербанк предоставляет возможности и для карьерного роста, самосовершенствования и развития профессиональных компетенций и навыков сотрудников.

Сотрудникам предлагается комплексная подготовка их профессионального развития по уникальным программам обучения мирового уровня с использованием образовательных онлайн-технологий на базе Корпоративного университета Сбербанка.

Корпоративный университет Сбербанка начал свою деятельность в марте 2012 года и на протяжении уже долгих лет дает широкие возможности сотрудникам в самосовершенствовании, развитии лидерских качеств и профессиональных компетенций. Официальное открытие кампуса Корпоративного университета состоялось 12 декабря 2014 года. Кампус спроектирован вдоль реки Истра с учетом мирового опыта корпоративных учебных центров. Его многофункциональная инфраструктура мирового масштаба предусматривает все возможности для проведения мероприятий по развитию корпоративной культуры и бизнес-конференций. В кампусе расположено 38 аудиторий, которые вмещают в себя до 1300 слушателей, включая большой конференц-зал вместимостью на 500 человек, лекционные аудитории и комнаты для групповой работы.

На территории Корпоративного университета располагается спортивный комплекс с плавательным бассейном, тренажерным залом и залами для игровых видов спорта. Модульные программы Корпоративного университета Сбербанка направлены на обучение руководителей высшего звена, среднего звена, развития кадрового резерва и корпоративной культуры. Существует и Виртуальная школа Корпоративного университета, которая предоставляет возможности дистанционного обучения. В 2015 году было зарегистрировано 36000 руководителей Сбербанка, поступающих в Виртуальную школу на дистанционное обучение. Виртуальная школа разработала около 200 дистанционных курсов, позволяющих проходить обучение на рабочем месте.

Для впервые прибывших сотрудников в Сбербанк осуществляются программы подготовки новых сотрудников на основе планов адаптации.

План адаптации представляет собой комплексный процесс развития, включающий в себя 5 этапов:

- знакомство с должностью;

- обучение; - стажировка;

- адаптация на рабочем месте;

- подведение итогов адаптации.

Как правило, процесс адаптации специалистов-новичков рассчитан на 3 месяца (период испытательного срока). Планы адаптации способствуют новым сотрудникам более качественно и быстро включиться в процесс работы. С 2013 года в Банке реализуется программа «Учебные ВСП», направленная на «безболезненное» и эффективное вхождение новых сотрудников в должность. Данная программа представляет собой обучение в Учебном центре Сбербанка в течение двух недель, а затем прохождение стажировки в специальном отделении Банка. Уже насчитывается более 280 «Учебных ВСП» в 137 городах России, но их количество постоянно растет.

Недостаток такой системы адаптации заключается в том, что в ней не предусмотрено наставничество. Наставничество помогает сотрудникам отрабатывать полученные знания и навыки в реальных условиях, контролирует их работу и помогает избежать ошибок.

Для профессионального развития специалистов используется концепция мастерских программ: «Мастерская сервиса», «Мастерская коммуникаций», «Мастерская личной эффективности», направленная на развитие профессиональных навыков и лидерских качеств, умение работать в команде и с внутренними и внешними клиентами. Для самосовершенствования Банк дает возможность своим сотрудникам изучать иностранные языки.

В рамках организационного проекта сотрудники получают круглосуточный доступ к программам изучения иностранных языков через Интернет, практикуя разговорный язык с преподавателями из разных стран мира. Банк нуждается в молодых и креативных специалистах и сотрудничает с различными вузами, такими как: Московский государственный университет им. Ломоносова, Финансовый университет при правительстве Российской Федерации, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС) и многими другими, предлагая студентам пройти практику и стажировку.

Отбор студентов проходит на конкурсной основе: средний бал успеваемости по итогам двух последних сессий должен быть не ниже 4,0. Сбербанк старается следить за здоровьем своих сотрудников, в банке реализуется проект «Здоровье». Цель данного проекта – приобщить сотрудников к здоровому образу жизни. В Сбербанке проходят постоянные мастер-классы по фитнесу, здоровому питанию и управлению стрессами. Для сотрудников, прошедших испытательный срок, предусмотрена программа страхования от нечастных случаев и тяжелых заболеваний, которая финансируется Банком. Добровольное медицинское страхование для сотрудников со стажем работы более года оплачивается 100% за счет Сбербанка. В пакет добровольного медицинского страхования входят экстренная и плановая госпитализация и амбулаторное обслуживание в поликлиниках базового уровня, вызов врача на дом^[30].

Но, несмотря на почти совершенную систему мотивации сотрудников, в Сбербанке наблюдается постоянная текучесть кадров, особенно среди консультантов внутренних структурных подразделений.

Наиболее подходящими методами управления мотивации и минимизации текучести персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк могут быть следующие:

- разработать и внедрить бонусную систему оплаты труда за лучшие достижения;

- создать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников.

Можно сказать, что текучесть кадров играет важную роль в деятельности Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк. Можно сделать вывод, что в Сбербанке следует больше проводить социологических исследований и наблюдать с целью изучения происходящих изменений в качественном составе руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, образовании, возрасте, стаже работы, специальности и т.п. для изучения причин текучести кадров.

Ведь постоянные кадры, долгое время проработавшие в организации стараются постоянно совершенствовать свою квалификацию, быстрее ориентируются в любой нетипичной обстановке, активно влияют на производительность и результаты труда и создают более определенную деловую атмосферу в коллективе.

Таким образом, проведя анализ системы мотивации персонала в ПАО Сбербанке, были выявлены следующие недостатки:

- отсутствие бонусов от продаж в системе оценки личной эффективности «5+», которые могли бы повлиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию;

- отсутствие системы наставничества в адаптации персонала, которая помогала бы новым сотрудникам во избежание ошибок в работе и отработке полученных знаний и навыков в ходе программы «Учебные ВСП».

Можно сделать вывод о том, что наиболее подходящими мероприятиями для данной организации будут:

- разработка бонусной системы мотивации для сотрудников Сбербанка;

- разработка системы наставничества для развития способностей и получения профессиональных навыков у сотрудников Сбербанка;

Теперь перейдем к разработке предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволожского банка ПАО Сбербанк.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

В Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк для системы мотивации в целях снижения текучести кадров следует предложить следующие мероприятия:

1. Разработка бонусной системы для сотрудников Сбербанка. Представляется целесообразным внедрить бонусную систему для сотрудников Сбербанка, так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность^[31].

Бонусная система представляет собой, систему, состоящую из четырех элементов: бонусы от объема продаж, за качество выполнения работы, за посещаемость (точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные), за выслугу лет. Данная бонусная система представлена на рисунке 7.

Внедрение бонусной системы в Сбербанке будет способствовать достижению следующих целей:

- повышение качества обслуживания;

- увеличение производительности труда;

- выполнение специальных обязательств;

- повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой^[32].

Считается, что от повышения степени удовлетворенности условиями своей работы увеличивается результативность работы персонала, способность привлечения более квалифицированных специалистов при приеме на работу, снижается текучесть кадров, сокращаются прогулы и несчастные случаи на рабочем месте^[33].

Рисунок 7. Бонусная система для Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Внедрением и разработкой данной бонусной системой оплаты труда будут заниматься отдел по работе с персоналом, планово-финансовый отдел.

Цели бонусной системы не будут осуществляться, если не будут соблюдаться следующие условия:

- Необходимо соответствующим образом организовать деятельность в Банке, дать четкие указания по выполнению работы и применить результативные методы работы. Для этого нужно разработать способ анализа методов работы и эффективности кадрового обеспечения для разработки наиболее оптимальных методов работы и повышения эффективности кадрового обеспечения.

- При обучении, найме на работу и отбору сотрудников необходимо применять наиболее оптимальные методы работы с ними, так как именно они принимаются на определенную работу с конкретными обязанностями. Ведь для успешного функционирования бонусной системы очень важна степень соответствия работника занимаемой должности.

- Система не будет конкурентоспособной, если ее расходы на оплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности.

- Следует исходить из того, что Сбербанк занимает благоприятную нишу на рынке.

- Бонусная система не работает там, где правила поощрения подчинены капризам и прихотям управления или где возможности получать вознаграждение ограничено барьерами, находящимися вне контроля работника^[34].

Для Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк необходимо ввести для персонала бонусную систему оплаты труда. Для каждого консультанта и менеджера по продажам применить градуированную бонусную систему. Бонусная система представляет собой материальное стимулирование, основанное на процентном отчислении от цены на продукты Банка.

Градуированные бонусы – это поощрительное вознаграждение с возрастающим размером бонусов при увеличении объемов продаж^[35].

Зависимость процентной ставки от количества продаж продуктов и услуг Банка, представлена в таблице 1. Менеджеры по продажам и консультанты будут получать гарантированную заработную плату и премию в размере бонусов от объема продаж в месяц.

Таблица 1

Зависимость процентной ставки от количества продаж товаров для менеджеров по продажам Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Продажи в месяц	Бонусы от суммы проданных продуктов и услуг одним менеджером по продажам
От 30000 до 50000 руб.	3 %
От 51000 до 100000 руб.	5%
От 101000 до 300000 руб.	7%
От 301000 до 500000 руб.	10%
От 501000 до 750000 руб.	15%
От 751000 до 1000000 руб.	20%

Можно применить в данную систему и другие показатели работы, для планирования денежных выплат. Показателем работы будет служить качество выполнения работы, которое подразумевает культуру обслуживания клиентов, которую можно будет оценить с помощью небольших вопросников для посетителей Сбербанка. Данный показатель будет коллективным, и весь коллектив Банка будет получать одинаковый размер премии.

В небольших вопросниках будет лишь 4 вопроса о качестве обслуживания клиентов. Клиента попросят оценить работников Банка по 5-ти бальной шкале и занести выбор в вопросник, где потом будет высчитываться средневзвешенный балл. Для чистоты и справедливости данного опроса необходимо будет раздавать данные вопросники клиентам не заинтересованному лицу в получении премии, например руководству. Необходимое количество баллов для получения премии представлено в таблице 2.

Таблица 2

Показатели премирования за качество обслуживания клиентов в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Количество баллов	% премии
От 5 до 4 баллов	3%
От 4 до 3 баллов	2%
От 3 до 2 баллов	0,5%

За безоговорочное соблюдение установленных правил Банка можно ввести всем сотрудникам денежные выплаты за посещаемость в размере 2% от оклада. В соблюдение установленных правил Банка также будут входить и такие показатели как: точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные.

Помимо заработной платы, вознаграждений, доплат необходимо внедрить дополнительные формы мотивации персонала ПАО Сбербанка, например, дополнительные выплаты за выслугу лет, за ненормированный рабочий день, также можно предоставлять санитарно-курортное лечение и отдых для своих сотрудников.

2. Рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества Каждый работник в своей трудовой деятельности стремится реализовать свои профессиональные качества и способности, повысить уровень профессионализма. Для работы с «новичками» будет рациональным сформировать группу наставников из числа наиболее опытных, квалифицированных сотрудников Сбербанка и профессионалов своего дела, которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои профессиональные качества и способности в работе^[36].

Для этого применим систему наставничества в Сбербанке, основные составляющие данной системы представлены в таблице 3. Разработкой и внедрением системы наставничества в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк будет заниматься отдел по работе с персоналом.

Таблица 3

Основные составляющие системы наставничества в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Основные составляющие системы наставничества	Краткая характеристика составляющих системы наставничества
Формирование контингента наставников	Принципы формирования: опыт работы по профессии в ПАО Сбербанк, личное желание
Диапазон наставничества	Два подопечных на одного наставника (2:1)
Регламентация системы наставничества	Разработка и утверждение Положения о наставнике, Положения о стимулировании наставников
Формы и методы работы с наставниками	Собрания, совещания, тренинги
Система стимулирования	Материальное стимулирование – доплата за наставничество; Нематериальное стимулирование – объявление благодарности

Первым шагом в предполагаемой системе будет подбор наставников. Подбор наставников будет осуществляться по двум первичным критериям: стаж работы вообще и в ПАО Сбербанке, личное желание. Личное желание играет основную роль в подборе наставников, так как именно от личного желания зависит освоение специфической роли наставничества и определение хочет ли работник попробовать себя именно в качестве наставника. Показателем освоения данной роли будет оценка качества наставничества в процессе выполнения соответствующих задач и функций. Благодаря данному показателю можно будет увидеть, эффективно ли получается у наставника справляться с данной ролью или нет и назначать ли на его место нового наставника^[37].

Вторым шагом является установление диапазона наставничества, который определяет количество подопечных (курируемых) приходящихся на одного наставника (куратора). Учитывая сложность работы в Сбербанке, большое количество потока клиентов, целесообразно будет установить диапазон наставничества 2:1. Каждый руководитель ВСПберёт к себе двух подопечных, одного менеджера по продажам и одного консультанта, и курирует их^[38].

Таблица 4

Программа индивидуального наставничества в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Цели программы	Направления наставничества
Знакомство	Знакомство с: - историей и структурой предприятия; - правилами внутреннего распорядка; - особенностями подразделения; - коллективом, его историей и традициями; - возможностями карьерного роста; - условиями повышения квалификации; - системой стимулирования и льгот
Оказание помощи	Оказание помощи при: - вхождении в темп и ритм работы; -социально-психологической адаптации в коллективе; -освоении должностных обязанностей; - приобретении практических знаний, навыков, умений; - выявлении и понимании личной мотивации; - решении личных проблем

Как правило, наставникам приходится решать два вида задач – задачи адаптации и задачи развития начинающего сотрудника. Можно сказать, что наставничество = адаптация + развитие.

Для стимулирования наставников предлагается внедрение системы доплаты 10% к оплате труда от должностного оклада. Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества наставничества в процессе практического выполнения соответствующих задач и функций. Прежде всего, наставник должен помочь новому сотруднику адаптироваться в новом коллективе, а также овладеть необходимыми знаниями, приобрести практические навыки и умения для качественного выполнения работы и обеспечить его необходимой информацией об организационных требованиях и организационной культуре работы в Сбербанке.

Таким образом, применяя данные мероприятия по совершенствованию системы мотивации в ПАО Сбербанке, руководители смогут повысить заинтересованность сотрудников работать в Банке, увеличить количество сотрудников, удовлетворенных условиями труда, которые хотят продолжать работать и дальше в Сбербанке и снизить текучесть кадров.

Заключение

Мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо. Понятие мотивации рассматривали множество авторов и каждый видел свое понимание в этом понятии.

Многие ученые проводили исследования, связанные с разработкой моделей мотивации. Среди них можно назвать таких известных ученых, как А.Маслоу, Ф.Герцберг (двухфакторая модель), С.Адамс (теория справедливости), В.Врум (теория ожидания) и многих других.

Во второй главе проведен анализ системы мотивации персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк. Приведена организационно-экономическая характеристика данной организации.

Всем известно, что Сбербанк призван старейшим и крупнейшим банком России, но, несмотря на это, банк прилагает все усилия в конкурентной борьбе за лидерство на рынке. Миссия банка устанавливает амбициозную цель своих устремлений. Становясь одной из лучших финансовых компаний мир и подчеркивая ценность и важность своих сотрудников в понимании невозможности реализации своих целей без реализации их личных и профессиональных целей.

Миссия также подчеркивает важнейшую роль Сбербанка в экономике России и определяет смысл и содержание деятельности. Основой всей банка как организации являются наши клиенты, их потребности, мечты и цели. В Настоящее время Поволжский банк Сбербанка России является крупнейшим и динамично развивающимся банком региона. Разветвленная филиальная сеть банка позволяет сделать свои услуги доступными практически для каждого жителя.

Подробно рассмотрен анализ системы мотивации персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк и выявлены проблемы в данной области. Недостатком системы вознаграждения труда работников Сбербанка является отсутствие бонусов от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию. Недостаток системы адаптации заключается в том, что в ней не предусмотрено наставничество.

Наставничество помогает сотрудникам отрабатывать полученные знания и навыки в реальных условиях, контролирует их работу и помогает избежать ошибок.

В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк.

В качестве первоочередного направления совершенствования системы мотивации персонала мы считаем необходимым внедрить на предприятии бонусную систему для сотрудников Сбербанка, так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность. Введя в сбербанке бонусную систему оплаты труда, зависящую от объема продаж продуктов и услуг банка, мы сможем наблюдать хорошие результаты, такие как увеличение рентабельности продаж и производительности работающего.

Также в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк необходимы рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества. Для работы «с новичками» будет рациональным сформировать группу наставников из числа наиболее опытных, квалифицированных сотрудников Сбербанка и профессионалов своего дела, которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои профессиональные качества и способности в работе.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Авдеева, Н.М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации / Н.М. Авдеева. – Екатеринбург: Достойный труд – основа стабильности общества: материалы VI междунар. науч.- практ. конф., 2014. - 114 с.

Балобанова, С.С. Совершенствование мотивации персонала / С.С. Балобанова, Э.М. Ахметшин. – М. : Экономика и социум, 2014. – С.600-603.

Барышева, А. Мотивация / А. Барышева, Е. Киктева. – СПб. : Питер, 2014. - 208 с.

Верещагина, Л. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности / Л. Верещагина. – М. : АРДИС, 2015. - 212 с.

Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М. : Проспект, 2016. - 614 с.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. Общество и экономика. - 2015. - № 1. С. 56.

Дементьева, А. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / А. Дементьева, М. Соколова. – М. : Аспект Пресс, 2015. - 352 с.

Зайцева, Т.В. Мотивация трудовой деятельности: Уч. Пособие / Т.В. Зайцева, под ред. В.П. Пугачева. – М. : НИЦ ИНФРА, 2016. - 394 с.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов \ Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2014. – 508 с.

Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала / Исмагилов Н.С. // Социально-экон. и гуманитар. исслед., 2015. - С. 25-28.

Копылов Т. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №29. — С. 426-428.

Красильников, С. Как повысить эффективность мотивации от финансового неравенства к мотивационным деревативам / С. Красильников // Проблемы теории и практики упр., 2014. – С. 50-57.

Литвинюк, А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник / А. Литвинюк. – М. : Озон, 2015. - 400 с.

Мерманн, Э. Мотивация персонала / Э. Мерманн. – Харьков. : ХГЦ, 2015. - 176 с.

Мухаматьянова Р.Ф. Система мотивации персонала // Экономические науки. — 2017. — №58-4. — С.39-43

Петрова Р.А. Высокоэффективная мотивация персонала в организации // Международный студенческий научный вестник. — 2017. — №2. — С.47-53.

Покотилова, Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии / Я.С. Покотилова, А.В. Яковлев, В.Е. Сухова // Проблемы инновационного развития российской экономики : Материалы III Всерос. науч.- практ. конф. – Воронеж, 2015. – с. 92-95.

Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; - М: Едиториал УРСС, 2014. – С.134.

Пугачёва, В.П. Мотивация трудовой деятельности / В.П. Пугачёва. – М. : Инфра-М, 2014. - 394 с.

Рудась, И.С. Совершенствование мотивации труда на основе использования современных подходов к организации оплаты труда / И.С. Рудась // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: тез. докл. междунар. науч.-практ. конф. Профессорско-преподавательского состава и аспирантов, Белгород. 2014. – С. 250-252.

Рычагова, Д.С. К вопросу совершенствования системы мотивации персонала торговой организации / Д.С. Рычагова // Соврем. бизнеспространство: актуальные проблемы и перспективы, 2014. – С. 112-115. Покотилова, Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии / Я.С. Покотилова, А.В. Яковлев, В.Е. Сухова // Проблемы инновационного развития российской экономики : Материалы III Всерос. науч.- практ. конф. – Воронеж, 2015. – с. 92-95.

Салихов А.А, Абдрахимова Р.Г. Мотивация персонала // Символ науки. — 2016. — №5. — С.188-191.

Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научнометодический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 536–540.

Соснова А.С. Мотивация как функция менеджмента. Способы мотивации к труду персонала организации // Педагогические науки. — 2017. — №12. — С.147-154.

Спицкий В.Е. Мотивация и стимулирование труда персонала в системе кадровой политики // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. — 2017. — №7. — С.146-149.

Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. –С.445.

Трейси, Б. Мотивация / Б. Трейси, Манн, Иванов, Фербер. – М. : Проспект, 2015. - 144 с.

Чанлер, С. 100 способов мотивации / С. Чандлер, С. Ричардсон. – Минск : Попурри, 2014. - 224 с.

Шапиро, С. Основы трудовой мотивации: учеб. Пособие / С Шапиро. – М. : Ардис, 2015. - 268 с.

Шаповал Е. Б. Мотивация трудовой деятельности персонала // Молодой ученый. — 2017. — №6. — С. 479-481.

Швецова, Е.А. Совершенствование системы мотивации персонала / Е. А. Швецова // Знания. Творчество и интеллект как основа управления персоналом в современной организации: материалы IV межвуз. студенческой науч.-пркт. конф., Липецк, 2014. – С. 273-277.

Сбербанк талантов [Электронный ресурс]. URL: http: //sberbanktalents.ru/Info/reward/ (дата обращения 12.02.2019).

1. Барышева, А. Мотивация. Опыт ведущих компаний / А. Барышева, Е. Киктева. – СПб. : Питер, 2014. - 307 с. ↑

2. Балобанова, С.С. Совершенствование мотивации персонала / С.С. Балобанова, Э.М. Ахметшин. – М. : Экономика и социум, 2014. – С.600-603. ↑

3. Красильников, С. Как повысить эффективность мотивации от финансового неравенства к мотивационным деревативам / С. Красильников // Проблемы теории и практики упр., 2014. – С. 50-57. ↑

4. Дементьева, А. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / А. Дементьева, М. Соколова. – М. : Аспект Пресс, 2015. - 352 с. ↑

5. Трейси, Б. Мотивация / Б. Трейси, Манн, Иванов, Фербер. – М. : Проспект, 2015. - 144 с. ↑

6. Барышева, А. Мотивация. Опыт ведущих компаний / А. Барышева, Е. Киктева. – СПб. : Питер, 2014. - 307 с. ↑

7. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М. : Проспект, 2016. - 614 с. ↑

8. Пугачёва, В.П. Мотивация трудовой деятельности / В.П. Пугачёва. – М. : Инфра-М, 2014. - 394 с. ↑

9. Чанлер, С. 100 способов мотивации / С. Чандлер, С. Ричардсон. – Минск : Попурри, 2014. - 224 с. ↑

10. Барышева, А. Мотивация / А. Барышева, Е. Киктева. – СПб. : Питер, 2014. - 208 с. ↑

11. Швецова, Е.А. Совершенствование системы мотивации персонала / Е. А. Швецова // Знания. Творчество и интеллект как основа управления персоналом в современной организации: материалы IV межвуз. студенческой науч.-пркт. конф., Липецк, 2014. – С. 273-277. ↑

12. Верещагина, Л. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности / Л. Верещагина. – М. : АРДИС, 2015. - 212 с. ↑

13. Литвинюк, А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник / А. Литвинюк. – М. : Озон, 2015. - 400 с. ↑

14. Шапиро, С. Основы трудовой мотивации: учеб. Пособие / С Шапиро. – М. : Ардис, 2015. - 268 с. ↑

15. Копылов Т. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №29. — С. 426-428. ↑

16. Мухаматьянова Р.Ф. Система мотивации персонала // Экономические науки. — 2017. — №58-4. — С.39-43 ↑

17. Петрова Р.А. Высокоэффективная мотивация персонала в организации // Международный студенческий научный вестник. — 2017. — №2. — С.47-53. ↑

18. Салихов А.А, Абдрахимова Р.Г. Мотивация персонала // Символ науки. — 2016. — №5. — С.188-191. ↑

19. Соснова А.С. Мотивация как функция менеджмента. Способы мотивации к труду персонала организации // Педагогические науки. — 2017. — №12. — С.147-154. ↑

20. Шаповал Е. Б. Мотивация трудовой деятельности персонала // Молодой ученый. — 2017. — №6. — С. 479-481. ↑

21. Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научнометодический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 536–540. ↑

22. Спицкий В.Е. Мотивация и стимулирование труда персонала в системе кадровой политики // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. — 2017. — №7. — С.146-149. ↑

23. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов \ Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2014. – 508 с. ↑

24. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. Общество и экономика. - 2015. - № 1. С. 56. ↑

25. Чанлер, С. 100 способов мотивации / С. Чандлер, С. Ричардсон. – Минск : Попурри, 2014. - 224 с. ↑

26. Покотилова, Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии / Я.С. Покотилова, А.В. Яковлев, В.Е. Сухова // Проблемы инновационного развития российской экономики : Материалы III Всерос. науч.- практ. конф. – Воронеж, 2015. – с. 92-95. ↑

27. Мерманн, Э. Мотивация персонала / Э. Мерманн. – Харьков. : ХГЦ, 2015. - 176 с. ↑

28. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; - М: Едиториал УРСС, 2014. – С.134. ↑

29. Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. –С.445. ↑

30. Сбербанк талантов [Электронный ресурс]. URL: http: //sberbanktalents.ru/Info/reward/ (дата обращения 12.02.2019). ↑

31. Авдеева, Н.М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации / Н.М. Авдеева. – Екатеринбург: Достойный труд – основа стабильности общества: материалы VI междунар. науч.- практ. конф., 2014. - 114 с. ↑

32. Зайцева, Т.В. Мотивация трудовой деятельности: Уч. Пособие / Т.В. Зайцева, под ред. В.П. Пугачева. – М. : НИЦ ИНФРА, 2016. - 394 с. ↑

33. Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала / Исмагилов Н.С. // Социально-экон. и гуманитар. исслед., 2015. - С. 25-28. ↑

34. Рудась, И.С. Совершенствование мотивации труда на основе использования современных подходов к организации оплаты труда / И.С. Рудась // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: тез. докл. междунар. науч.-практ. конф. Профессорско-преподавательского состава и аспирантов, Белгород. 2014. – С. 250-252. ↑

35. Красильников, С. Как повысить эффективность мотивации от финансового неравенства к мотивационным деревативам / С. Красильников // Проблемы теории и практики упр., 2014. – С. 50-57. ↑

36. Мерманн, Э. Мотивация персонала / Э. Мерманн. – Харьков. : ХГЦ, 2015. - 176 с. ↑

37. Рычагова, Д.С. К вопросу совершенствования системы мотивации персонала торговой организации / Д.С. Рычагова // Соврем. бизнеспространство: актуальные проблемы и перспективы, 2014. – С. 112-115. ↑

38. Покотилова, Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии / Я.С. Покотилова, А.В. Яковлев, В.Е. Сухова // Проблемы инновационного развития российской экономики : Материалы III Всерос. науч.- практ. конф. – Воронеж, 2015. – с. 92-95. ↑