Проектные структуры управления.

Содержание:

Введение

Эффективное функционирование компании предполагает построение определенной организационной структуры.

Главной целью формирования организационной структуры является установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними задач, прав и ответственности. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед компанией задачи.

Чтобы понять, какая организационная структура предприятия наиболее эффективна в современных условиях динамично развивающихся рыночной среды, рассмотрим существующие типологии организационной структуры, обозначим их слабые и сильные стороны, проанализируем практическое применение проектных структур.

Глава 1. Организационная структура предприятия

Понятие организационной структуры предприятия

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.^[1]

Иными словами, организационная структура - это единство людей и условий их деятельности, находящиеся в определенных соотношениях и взаимосвязях, таким образом, что работающие в ее рамках члены коллектива могли наиболее эффективно добиться поставленной перед нами задачи - использования собственных ресурсов и оптимизации путей к достижению конечной цели деятельности.

Организационную структуру любого учреждения следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Организационная структура является средством реализации эффективной деятельности предприятия и должна отвечать следующим требованиям:

1) быть простой, четкой и достаточно гибкой, обеспечивающей творческое решение задачи управления;

2) создавать условия для свободного и эффективного взаимодействия всех звеньев управления;

3) обладать способностями быстро реагировать на все изменения, происходящие как внутри предприятия, так и вне его;

4) быть восприимчивой к техническим и организационным новациям;

5) ориентировать все производственные и управленческие службы на достижение конечных целей предприятия наиболее эффективным путем.

Типология организационных структур

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.^[2]

Фундаментальными принципами построения организационных структур являются рациональная децентрализация задач и полномочий и эффективность горизонтальных связей, устанавливаемых между организационными подразделениями.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур:

1) линейную;

2) функциональную;

3) линейно-функциональную;

4) матричную.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления.

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали, которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо. Типичная линейная структура управления представлена на Рис.1

Идея функциональной организационной структуры управления организацией состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы – централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т. е. покупка, а не производство комплектующих частей и т. д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильной модификации, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который нелегко адаптируется к продуктовой диверсификации.^[3] Типичная функциональная структура управления представлена на Рис.2

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную структуру. Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений. Типичная линейно-функциональная структура управления представлена на Рис.3

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. Типичная матричная структура управления представлена на Рис.4

Глава 2. Теоретические аспекты применения проектных организационных структур

2.1 Характеристика проектной организационной структуры

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.^[4]

Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен. Типичная проектная структура управления представлена на Рис.5

2.2 Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.^[5]

Временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

- полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему;

- высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами коман­ды, мотивация на достижение целей проекта;

- быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);

- высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше времени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

- достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, которое дублируется во всех командах;

- удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта;

- слабый обмен информацией и техническими решениями между командами в одной организации.

Глава 3. Практика применения проектных структур

3.1 Эффективность проектной структуры управления

Везде, где необходимы существенные изменения, можно и нужно применять проектный метод управления. Основные условия следующие:

• необходимость существенных изменений бизнес-практики, в том числе из-за изменений на рынке или в законодательстве, опасности потери управляемости компании, новых технологий и т.д.;
• вовлеченность в процесс изменений нескольких подразделений;
• ограниченность мероприятий по времени проведения;
• наличие заранее понятного и четко описанного результата проекта;
• возможность достаточно точно планировать используемые ресурсы.

Вот несколько примеров таких ситуаций, когда функционально-организованной компании необходимо временно отказаться от своих принципов управления и перейти к проектной структуре управления с целью достижения поставленных целей.

Внедрение системы бюджетирования. В этом процессе, как правило, задействованы все подразделения компании, заказчиком выступает генеральный директор, результат проекта – работающий регламент формирования бюджета, автоматизированная система контроллинга (одобрения операций), бюджетный классификатор, формы бюджета, обученный персонал. Владельцем нового бизнес-процесса становится финансовый департамент.

Внедрение ERP-системы. Задействованы практически все подразделения, заказчик проекта – генеральный директор, результат – функционирующая информационная система, работающий регламент внесения изменений, служба технической поддержки, настроенные формы отчетов, обученные пользователи. Владелец – ИТ-департамент.

Создание и вывод на рынок нового продукта. Задействованы департаменты НИОКР, стратегического развития, маркетинга и продаж, финансов, производство, служба качества и др. Заказчик проекта – генеральный директор, результат – вывод продукта на рынок или достижение планового уровня продаж. Владелец бизнес-процесса – департамент маркетинга и продаж.

Расширение географии продаж (создание нового филиала). Заказчик – директор по маркетингу и продажам, задействованы: департамент продаж, финансов, стратегического развития, логистики, ИТ-департамент. Результат – работающий филиал, стандартизованный набор бизнес-процессов, обученный персонал, выполнение планов продаж. Владелец бизнес-процесса – департамент маркетинга и продаж.

Корпоративный университет. Заказчик – директор по персоналу, задействовано большинство подразделений (причем функции в части наставничества и лекционной работы – сотрудники могут сохранять на постоянной основе). Результат – эффективная система внутреннего обучения сотрудников. Владелец – HR-департамент. Создание или модернизация производственного участка. Заказчик – директор по производству. Участвуют департамент логистики, финансов, служба качества, департамент по персоналу и др. Результат – функционирующий участок, обученный персонал, набор работающих производственных регламентов и бизнес-процессов.

Практически все приведенные примеры, в которых целесообразнее перейти от линейно-функционального управления к проектному методу.

3.2 Практика применения проектных структур на примере ЦВ «Протек»

Другим наиболее масштабным примером является внедрение ERP системы Oracle E-Business Suite в ЦВ «Протек».

ЦВ «Протек» - крупнейший российский дистрибьютор фармацевтической продукции, располагающий широкой сетью по всей России. Реализация проекта внедрения первой очереди ERP-системы началась в январе 2003 года. Консультантом по внедрению Oracle E-Business Suite выступила компания TopS BI. Основной особенностью проекта является одновременное внедрение большого числа модулей и автоматизация практически всех товарных операций предприятия. Проект внедрения Oracle E-Business Suite в ЦВ «Протек» на тот момент был уникальным для компаний фармотрасли, работающих в области дистрибуции. Автоматизация бизнес-процессов предприятия осуществляется в следующих функциональных областях:

- планирование и прогнозирование,

- маркетинг,

- закупки,

- учет запасов,

- выполнение заказов на продажу,

- управление продажами,

- обслуживание клиентов,

- финансы, включая российский бухгалтерский и налоговый учеты.

Все это, с учетом территориальных рамок и масштабов деятельности компании ЦВ «Протек», сложной организации логистической системы предприятия и требованием непрерывности производственного цикла, делал осуществление проекта непростой и весьма интересной задачей.

Для реализации проекта в ЦВ «Протек» была создана специальная проектная команда, в состав которой входили ключевые специалисты «ЦВ ПРОТЕК», TopS BI и представительства Oracle СНГ. Сотрудники команды прошли необходимую профессиональную подготовку и эффективно выполнили задачи по разработке процессов оптимизации бизнес-процессов, доработке, настройке, обслуживания и сопровождения системы. Применение данного подхода направлено на эффективное решение задач проекта и достижение успешных результатов.

Заключение

Успех реализации любого проекта во многом определяется его организационной структурой, которая включает в себя упорядоченную совокупность органов управления, расположенных на различных уровнях системы. Правильно выстроенная структура является экономичной и дает возможность для проведения оперативного управления, взаимосогласованной работы всех структурных подразделений, непосредственно участвующих в осуществлении проекта.

Одним из наиболее ценных качеств организационной структуры управления является ее гибкость и адаптивность к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений, которая достигается путем формирования проектной структуры управления.

Список использованной литературы

1. Горшкова Л.А. Анализ эффективности системы управления организацией // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - № 16.

2. Ионова С.М., Шумал С.С. Шпаргалка по менеджменту. М.: Аллель-2007. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

3. Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: «Юрайт», 2015.

4. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА М), 2004.

5. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2006.

6. Лафта Дж.К. Теория организации. Уч.пос. М.: Инфра-М. 2006.

7. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2006.

8. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер. С англ.-М.: Дело, 2004.

9. Мильнер Б.З. Теория организации: учеб. для вузов.- 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2005.

10. Тихомиров Н., Цуглевич В. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. М.: 2007.

11. Фальцман В.К., Давыдова Л.А.. Экономика и управление предприятием. М., Финансы и статистика, 2003.

12. Фатхутдинов Р.А.. Стратегический менеджмент. М., Дело, 2004.

14. Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики; // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. - 2006. - № 2.

Приложение

Рис.1 Типичная линейная структура управления

Рис.2 Типичная функциональная структура управления

Рис.3 Типичная линейно-функциональная структура управления

Рис.4 Типичная матричная структура управления

Рис.5 Типичная проектная структура управления

Генеральный директор

Инженерные службы

Персонал

Производство

Учет

Продажи

Проект Б

Руководитель

Персонал

Учет

Производство

Проект А

Руководитель

Инженерные службы

Продажи

Временные проекты

Постоянная функциональная иерархическая структура

Инженерные службы

Персонал

Учет

Продажи

Производство

1. Мильнер Б.З. Теория организации: учеб. для вузов.- 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2005. ↑

2. Мильнер Б.З. Теория организации: учеб. для вузов.- 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2005 ↑

3. Мильнер Б.З. Теория организации: учеб. для вузов.- 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2005. ↑

4. Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики; // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. - 2006. - № 2. ↑

5. Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики; // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. - 2006. - № 2. ↑