Корпоративная культура в организации (Сущность и границы культуры организации)

Содержание:

Введение

Растущий динамизм, высокая конкурентоспособность и изменчивость деловой среды приводят к тому, что современные компании, адаптируясь к внешним условиям, вынуждены постоянно эволюционировать. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса является эффективное управление предприятием, включающее широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Эффективное управление функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации в значительной степени обеспечивается организационной культурой компании. Быстрее всех поднимаются и развиваются компании, коллектив которых имеет хорошую развитую корпоративную культуру.

Грамотная разработка и реализация организационной культуры способствует повышению эффективности работы предприятия, позволяет предать организации собственный, неповторимый облик в глазах клиентов и партнеров, что является достаточно важным фактором конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях.

В последние годы корпоративную культуру стали признавать одним из основных показателей, необходимым для правильного понимания управления компанией.

Однако внимание к этой проблематике не объясняется ее новизной, это свидетельство накопленного понимания основ и закономерностей социальных структур. В западном бизнесе давно осознали, что основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе.

Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения эффективности деятельности организации на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры.

В ходе исследования были сформулированы и рассмотрены следующие задачи:

• определить понятие корпоративной культуры;
• изучить элементы, модели и типы корпоративной культуры;
• выявить факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры, и пути ее формирования;
• рассмотреть методы анализа корпоративной культуры;
• проанализировать значение сложившийся корпоративной культуры в деятельности компании на примере торговой организации ООО «ОСЭ – Лимитед».

Объектом данной курсовой работы является корпоративная культура как элемент современной компании, а предметом – ее взаимосвязь с эффективностью деятельности предприятия.

В данной работе используются термины «культура организации», «организационная культура», «корпоративная культура». Следует отметить, что мною не делается различий между этими непростыми понятиями, т.к. в данной работе культура рассматривается как неотъемлемый элемент эффективной деятельности любой организации вне зависимости от ее размера, структуры и других характеристик, будь то крупная корпорация или небольшая фирма.

Глава 1. Корпоративная культура и ее значение для организации

Сущность и границы культуры организации

Организационная культура является новой областью знаний. В научное управление она выделилась из организационного поведения, которое изучает общие принципы, подходы, законы и закономерности в организации.

В современной управленческой науке понятие организационная культура определяется как:

• система ценностей, разделяемая сотрудниками компании (набор правил поведения, ритуалов, мифов);
• способ и средство создания и развития компании;
• особая технология управления.

Организационная культура есть всегда и везде, где существуют организации. Корпоративная культура задает некую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Культура организации позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Культура организации представляет собой сложное сочетание элементов, причем часто не поддающихся формулированию, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью компании философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, распоряжения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами^[1].

Исследование организационной культуры на предприятиях началось еще в начале XX века. Первой попыткой исследования организационной культуры управления считаются труды американских ученых во главе с Э. Мейо в начале 1930-х гг. В американской компании Western Electric в Чикаго впервые проводился эксперимент в течение 1927 – 1932 гг. с целью выяснения влияния организационной культуры управления на производительность труда. Таким образом, группа ученых во главе с Э. Мейо считаются основоположниками исследований в области организационной культуры управления.

В 1950-е гг. известный американский ученый М. Далтон провел исследования средних и крупных фирм США и Канады по вопросам формирования организационной культуры и их субкультур исходя из разных потребностей работников. В этот же период группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организационной культуры.

В 1969 г. в США вышла книга группы ученых во главе с Х. Трайсом, посвященная различным производственным традициям и обрядам. На рубеже 1980 – 1990 гг. в трудах Питерса и Уотермана присутствовали тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности деятельности фирмы.

В 1982 г. вышла в свет книга Бостонской консультативной группы Дила и Кеннеди «Корпоративные культуры». Только в 1983 – 1984 гг. в Канаде и Европе были проведены пять международных конференций по проблемам организационной культуры. Согласно исследованию, проведенному институтом Бателля в 1984 г., в организационную культуру включают самоопределение, участие, коллектив, изучение потребностей, раскрытие личности и творчества, способность идти на компромиссы и децентрализацию. Позже появились две книги Э. Шейна и В. Сате, полностью посвященные проблематике организационной культуры.

Интерес к теоретическим исследованиям и практической деятельности по совершенствованию организационной культуры вызван следующими обстоятельствами:

• ужесточающейся конкуренцией на национальном и мировом рынках и возникающей необходимостью искать новые способы повышения рыночной деятельности;
• необходимостью адаптировать предприятия к конъюнктурным изменениям, вызванных формированием единого мирового рынка.
• имеющаяся бюрократическая система управления устарела и стала мало восприимчивой к динамичным изменениям во внешней среде.
• изменившимся отношением к труду. Труд, ранее являвшийся средством выживания, стал человеческой потребность высшего порядка. Появилась новая жизненно важная функция, связанная с реализацией множества человеческих потребностей, таких как принадлежность к коллективу, самовыражение, самоуважение и другие;
• продуманный маркетинг идей производства, сбыта товара и оказания различных услуг стали способом улучшения позиций организации на рынке.

Существует множество определений корпоративной культуры, хронологическая последовательность представления которых позволяет проследить углубление познаний в данной области с течением времени.

Таблица 1

Автор	Год	Определение
Э. Джакус	1952	Культура предприятия – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»[2].
Д. Элдриж, А. Кромби	1974	Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей[3].
Х. Шварц, С. Дэвис	1981	Культура…представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп[4].
Э. Браун	1995	Культура организации – это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации[5].
Н. Лемэтр	-	Культура организации – это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми ее членами[6].

Несмотря на разнообразие определений и толкований культуры организации, в них есть ряд общих моментов.

Во-первых, авторы ссылаются на базовые образцы поведения и действий, которых придерживаются члены организаций.

Во-вторых, ценности, которых может придерживаться персонал, также являются общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют персонал в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов фирмы. В других может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьим общим элементом понятия культуры организации считается символика, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через истории, легенды и мифы, которые рассказывают, пересказывают, толкуют.

Уникальная общая психология придает смысл различным отношениям, действиям и артефактам культуры, и различные уникальные общие психологии могут привести к тому, что объективно идентичные отношения имеют совершенно разный смысл.

Согласно определению, данному в современном словаре, культура организации это:

• система ценностей, бездоказательно разделяемых персоналом конкретного предприятия, связанных с конечными целями его развития, которая определяет решения, поступки и всю деятельность персонала; проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения^[7].

Организационную культуру имеет любое учреждение или организация независимо от сферы функционирования и размеров. При этом членам организации их культура кажется абсолютно естественной и зачастую единственно возможной.

Основные атрибуты корпоративной культуры

Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор, пока новички не усвоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе. Например, неслучайно сотрудники компании «Disney» воспринимаются всеми как обаятельные, всегда подтянутые и всем улыбающиеся люди. Таков имидж компании, поддерживаемый всеми ее сотрудниками. Именно поэтому совершенно очевидно, что, получив работу в компании, вновь пришедшие сотрудники, будут стараться вести себя в соответствии с теми правилами, которые в ней приняты^[8].

Корпоративная культура – это разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и будут осуществлять в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе^[9].

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Организация создает обычаи и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобного даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие – консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту – еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях^[10].

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне.

Так С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев^[11]:

• личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
• степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;
• направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;
• согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;
• управленческая поддержка, т.е. обеспечения свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
• контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
• идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
• система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
• конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
• модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину ее корпоративной культуры, на фоне которой формируется представление сотрудников об организации в целом.

Уровни корпоративной культуры

Во многих научных трудах ученых корпоративная культура понимается как система базовых предположений, безоговорочно принимаемых и разделяемых членами организации, включает философию и идеологию управления, ценности и верования, установки и нормы, образующие основу взаимодействий как внутри организации, так и вне ее.

Исследования в данной области показывают, что существует не только множество определений корпоративной культуры, ее типов, но и множество типологий структур. Одним из вариантов структурирования корпоративной культуры является структуризация по Шейну (см. приложение 1)^[12].

Согласно его модели, культура организации состоит из трех уровней:

1. Уровень артефактов – самый поверхностный, внешне видимый уровень корпоративной культуры, включающий все внешние проявления культуры, которые способен воспринимать человек. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками. Артефакты требуют дальнейшей конкретизации, поскольку могут быть по-разному интерпретированы.

Каждый аспект жизни группы связан с определенными артефактами, вследствие чего возникает проблема классификации.

Если наблюдатель достаточно долго живет в группе, значение артефактов со временем становится ему более ясным. Если же он хочет достичь того же уровня понимания за непродолжительное время, ему необходимо подвергнуть анализу провозглашаемые ценности, нормы и правила, лежащие в основе обыденных инструментальных принципов, которыми руководствуются члены группы.

1. Уровень верований и ценностей – более глубокий, неявно проявляемый уровень корпоративной культуры, который обнаруживается либо через взаимодействие с физическим окружением, либо через социальный консенсус. Ценностные ориентации определяют направление развития организации, задают траекторию ее развития и способствуют повышению эффективности бизнеса. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.
2. Базовые представления – самый глубокий уровень культуры организации. Они включает в себя суждения, верования, установки, которые открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации, они воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению. То есть, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться группе непонятным.

Базовые представления являются своего рода источником возникновения ценностей и действий компании. Они устанавливаются индивидуумами или группами в процессе воспитания и познания, на них в большей степени влияют культурные и национальные особенности, семья и т.д. Базовые представления не вызывают у людей возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно, так как это затрагивает основы личности и весь накопленный опыт.

Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав систему таких представлений, люди испытывают комфорт рядом с теми, кто разделяет их представления мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку они не будем понимать происходящее или же, что еще хуже, будут искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию.

Культура любой группы может изучаться на трех вышеуказанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если же исследователь не сумеет расшифровать базовые представления компании, он не сможет ни правильно истолковать и артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность корпоративной культуры можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

Некоторые исследователи предлагают более подробную структуру корпоративной культуры. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений организации, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют культуру организации^[13].

Модели и типы корпоративной культуры

Так как культура понятие довольно широкое и сложное и у различных исследователей определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было построено множество моделей. Рассмотрим некоторые из них.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа корпоративной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них:

• Корпоративная культура с ориентацией на власть.
• Корпоративная культура, ориентированная на роль.
• Корпоративная культура, ориентированная на задачу.
• Корпоративная культура, ориентированная на человека.

1. Культура, ориентированная на власть. В такой культуре существует только один центр власти, откуда исходят все приказы. Эти организации контролируются главными членами, занимающими самые важные посты и несущими некоторую ответственность. Результаты являются главными критериями успеха. Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение письменному. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии с интересами человека у центра власти^[14].

2. Корпоративная культура, ориентированная на роль. Мощь такой организации заключается в отделах, которые координируются ее верхушкой. Информация от одного отдела к другому не передается сразу же с одного уровня на другой. Сначала эта информация идет на верхний уровень первого отдела, затем на верхний уровень второго отдела, и, наконец, на соответствующий уровень этого отдела. Логика и рациональность доминируют в организациях такого типа. Поддержание дел и улучшение системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость. Специализация заданий, описание работы, процедуры играют огромную роль. Однако если окружающая среда неспокойна, то такие организации испытывают большие трудности^[15].

3. Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Очень часто они называют себя профессионалами. Для них самое важное – выполнить работу. Для того чтобы улучшить качество работы, они объединяются в группы. Эта культура групп экспертов. Хороший сотрудник в таких организациях сам заставляет себя выполнять работу как можно лучше. Руководители таких организаций – неунывающие люди. Они любят давать советы, делать указания^[16].

4. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Основная проблема для руководителей организаций такого типа – это то, что члены организации не признают власть организации. Они пытаются вовлечь руководителя в свои личные дела, создать обстоятельства, в которых люди сами развиваются. В организациях с такой культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму^[17].

В Западных странах и, в частности, США, помимо моделей, различают несколько типов корпоративной культуры ^[18].

Феодальная культура корпорации основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа.

«Инвесторская» культура корпорации подразумевает, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.

Вместе с тем следует отметить, что «инвесторская» культура корпорации рассматривает работника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность.

«Культура участия» построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении персоналом с одновременным участием работников в собственности. Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.

«Акционерная» корпоративная культура, особенностью и главным принципом которой считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ^[19].

«Предпринимательская» культура присуща крайне ограниченному кругу фирм. Они рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера^[20].

Глава 2. Формирование и развитие корпоративной культуры

2.1. Формирование корпоративной культуры

Как уже было сказано, в основе корпоративной культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное^[21].

Формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров и представляет собой сложный и длительный процесс. Отметим лишь основные его шаги:

• Определение миссии. Миссия организации представляет собой основное, значимое, функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Миссия характеризует место, роль и положение организации в обществе, идентифицирует ее основную деятельность. Часто миссией называют философию организации^[22].
• Определение базовых ценностей. Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации^[23].
• Формулирование стандартов поведения членов организации происходит на основе выделенных базовых ценностей. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей. Как показывают многие исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям^[24].
• Формирование традиций и разработка символики. Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в традициях и символике. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании.

Одним из этапов формирования корпоративной культуры предприятия является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в организации:

• сотрудников друг с другом;
• сотрудников и руководителей;
• всего персонала к своей корпорации;
• персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры организации. Сила корпоративной культуры – характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей^[25]:

• «Толщина» – количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее основных элементов.
• «Разделяемость» – количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры.
• «Ясность приоритетов» – определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

Все эти шаги и их результаты описывают в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуации приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль повеления их лидеров, что повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности поведения^[26].

В этом контексте корпоративная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом власти в компании и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Методы управления корпоративной культурой

Организационная культура обеспечивает жизненный потенциал деятельности компании: то ради чего люди стали членами организации; то как строятся отношения между ними; какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех её функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны и культуры, оказывающей влияние на поведение человека - с другой^[27].

Управление культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры^[28].

Если в организации необходимо провести культурные изменения, то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов. Рассмотрим некоторые из них.

1. Метод системного анализа. Корпорация как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения которой целесообразно использовать методологию системного анализа.

Система культуры корпорации определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих корпоративную культуру, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.

1. Статистические методы, такие как нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений также являются необходимыми при измерении корпоративной культуры организации.

Нормативный метод – один из наиболее распространенных методов оценки конкретного вида и разновидности корпоративной культуры. Он предполагает использование предписывающей базы, которая должна содержаться в законах, положениях, инструкциях, стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления^[29].

Сравнительный метод – другой, не менее распространенный оценочный метод, имеющий ряд разновидностей, таких как метод «полярных культур» и сопоставление по определенным показателям.

Метод отслеживания изменений по схеме «было - стало - должно быть» соединяет в себе аналитические и рационализаторские возможности. Для него характерно определение «стартовых показателей» и отслеживание по ним необходимых изменений. Однако уровень корпоративной культуры может не только расти, но и падать. И данный метод позволяет зафиксировать эту тенденцию.

Для метода случайной оценки характерны свободные, отрывочные, импульсивные высказывания персонала, посетителей, работников других организаций. Эти высказывания отражают восприятие конкретным человеком каких-то не устраивающих лично его, мешающих лично ему, фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его личное отношение к ним. Упорядочивание такой информации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других методов, позволяет использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер^[30].

Таким образом, если коллектив и руководство корпорации стремиться повысить уровень корпоративной культуры, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать данное стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий и нужных результатов.

1. Методы опроса – еще один из способов, которым можно начать изучение корпоративной культуры предприятия.

Интервью с сотрудниками предприятия, помимо вопроса «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей компании?», может включать в себя следующие вопросы по нескольким основным тематикам^[31]:

• ключевые стратегические ценности;
• корпоративные символы;
• «герои» компании;
• правила и традиции;
• корпоративные ценности.

При изучении корпоративной культуры конкретной организации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников может играть важнейшую роль. Оно может быть использовано при изучении особенностей корпоративной культуры и корпоративного климата различных компаний.

1. Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы.

Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражающей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимоотношений, в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, восприятия и понимания их друг с другом, взаимооценок и самооценок.

Любая структура неформального характера всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на сплоченность коллектива, его продуктивность^[32].

После анализа состояния корпоративной культуры можно проводить нужные изменения. Существует позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит^[33].

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации^[34].

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживаются определённых ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Отсюда следует, что первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последователь­ном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании^[35].

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению^[36].

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их внедрению в жизнь могут привести организацию к успеху^[37].

Культура организации на этапах ее жизненного цикла

Как организации рождаются, взрослеют, стареют и умирают, так и их корпоративные культуры подвержены тем же изменениям, которые подобны аналогичному циклу живого организма. Молодые организации гибки и подвижны, но при этом слабо контролируемы. По мере взросления теряется гибкость и динамичность, растет контроль. В каждой временной точке жизненной эволюции организация со своей корпоративной культурой сталкивается с характерными для проживающего возрастного периода трудностями и проблемами. Условно их делят на две категории: болезни роста и организационные патологии. Существенно важным является то, что не преодоленные вовремя болезни роста превращаются в патологии, излечится от которых организация не в состоянии. Накопление последних сверх допустимого уровня приводит к организационной смерти и, значит, к смерти сложившейся корпоративной культуры.

Вместе с рождением организации начинает развиваться характерная для нее организационная культура (на деле часто новая организация представляет организационно-культурный клон уже известного типа, тем не менее и в этом случае заимствованная организационная культура эволюционно не статична).

Жизненные циклы организации и ее корпоративной культуры – рост и старение. Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом; старение знаменуется стабилизацией и заканчивается смертью организации.

Теоретик И. Адизес выделяет 10 этапов организационного цикла: выхаживание, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. На каждом этапе вместе с организационными изменениями преобразованию подвергается и культура организации.

На стадии выхаживания закладывается теоретический, идейный фундамент организации. Идея адаптируется к внутренним и внешним аспектам будущей организационной деятельности. Особое внимание уделяется конструированию основ будущей организационной культуры: создаются (выбираются) мифологемы, определяются (заимствуются, так как еще своих нет)герои (это могут быть, к примеру, выдающиеся представители мировой бизнес - элиты), в самом общем виде декларируются значимые ценности^[38].

В фазе младенчества, когда внимание переключается с идеи и возможностей на результат, наступает время действовать. Идеалов и мечтателей сменяют прагматики, придерживающиеся принципов, сулящих успех, таких как: «Думай о деле», «Поддерживай своего начальника», «Будь внимателен к деталям» и так далее.

На стадии быстрого роста для организации, уже вкусившей успех и преодолевшей младенческий комплекс беспомощности, становится актуальным определиться, чем не следует заниматься. Одной из типичных патологий этого периода является безумная диверсификация деятельности, приводящая к растрате сил и средств. Адекватной реакцией организационной культуры является рождение лозунга: «Мы можем все, но делаем только то, что умеем лучше других». Создается система правил и норм, которые определяют, с то можно делать и чего необходимо избегать. Возникает, следовательно, необходимость в административной структуре, профессионализирующей схему управления. Начинает формироваться идеология и управленческий стиль руководящего ядра организации^[39].

Юность характеризуется духовным перерождением, длительным и болезненным. В культурном отношении этот процесс сопровождается переходом от естественной (органичной) младенческой идентичности к самотождественности зрелого возраста. Экстенсивное развитие сменяется интенсивным.

Организационная культура испытывает удары накапливающихся конфликтных противоречий (между старыми и новыми работниками, между собственниками и наемными менеджерами, между характером труда и его стимулированием и другое). Организационные успехи и цели сотрудников все больше расходятся. Внутриорганизационные акценты все больше смещаются в сторону реорганизации системы управления при ориентации на качественные показатели труда. В структуре организационной культуры возникают консервирующие моменты, связанные с героизацией отцов-основателей, проектируются церемонии и ритуалы, стимулирующие групповое единство. Появляются так называемые сделанные герои, выполняющие функции образца для подражания, но не лидера^[40].

Расцвет - это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация и ее корпоративная культура достигают баланса между самоконтролем и гибкостью.

Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченные цели. На стадии расцвета окончательно складывается организационная культура и наполняются содержанием культурные сети организации, служащие для эффективного обмена культурной информацией, циркулирующей в официальных и неформальных каналах и коммуникативных структурах.

Считается, что 90 % происходящего в организации на этой стадии не связано с формальными мероприятиями (совещаниями, отчетами, докладами). Реальные решения принимаются в результате неформального общения, в процессе неофициального обмена информацией. Культурные сети как важный элемент ролевой организационной культуры предполагают существование специфических ролевых функций, служащих «узлами» в структуре обмена информацией. Появляются так называемые рассказчики, передающие различные истории из жизни организации, шпионы – выведыватели и тайные разносчики актуальной информации, священники – носители внутренней морали, серые кардиналы – особо осведомленные и влиятельные лица организации. Ролевой подтекст организации своеобразно преломляется в ее управленческой культуре^[41].

Фаза стабилизации – первая стадия старения в жизненном цикле организации и в ее корпоративной культуре. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Теряется дух творчества, сокращаются инновации, не поощряются изменения. Консерватизм как идеологическая компонента организационного мышления все более определяет облик организационной культуры. Уменьшается доверие к будущему, ностальгируется и романтизируется прошлое. Организация по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, в ней существенно более низкий, чем на предыдущих стадиях, уровень конфликтов. Стабильное положение формирует в среде сотрудников чувство безопасности и социального комфорта. Они предпочитают общение друг с другом, а не с клиентами. Организационное влияние перераспределяется от инноваторов в пользу финансистов. Различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление^[42].

Уменьшение роли агентов изменений, различного рода культурных экспертов означает переход к стадии аристократизма, при которой организационная культура становится органичной составляющей ее носителей и порождает феномен стиля: важно не то, что делается, а как это делается.

Для этого этапа характерны нагромождение традиций, подчеркнутый формализм в одежде и общении, особый способ конструирования социального пространства, подчеркивающий значимость организационных ценностей и приоритетов. Организационное мышление стремится к единообразию, а процедуры принятия решений все более стандартизируются. Канонизация опробованных и однажды успешных моделей сопровождается нарастающей тенденцией к игнорированию существующих реалий. Истинное положение дел обнаруживается внезапно, в форме локальной катастрофы, успешное преодоление которой на время повышает организационный тонус, оттягивая системный кризис. Организация становится менее активной по отношению к долгосрочным возможностям, одновременно снижая способность реагирования на краткосрочные потребности. Деньги (организация в фазе стабилизации обладает значительными финансовыми ресурсами) тратятся на укрепление системы контроля, страхование и обустройство. Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения, основанного на подчеркиваемой дистанционности отношений, особенно по вертикали. Морально-психологический климат становится тяжелым, формируется атмосфера «холодной» конфронтации. Корабль еще не тонет, но уже витает в воздухе последняя команда капитана: «Каждый сам за себя!»^[43].

Бюрократизация сопровождается полным упадком и поиском виновных в организационных неурядицах, действует принцип: нет человека – нет проблемы. На фоне мультипликации конфликтов и всеохватной паранойи организационная культура приобретает репрессивные формы, порождая разнообразные ритуалы выявления для наказания «козлов отпущения». Агрессивная борьба всех против всех опрокидывает благопристойность аристократической фазы. На фоне катастрофического упадка нравов руководство все более обособляется в закрытый и недоступный клан, управленческая воля которого диктуется через систему письменных приказов. Бюрократизм как интегральный и самый характерный для рассматриваемой стадии признак организационной культуры, выступающий на ранних стадиях в виде «профессионального заболевания», в заключительной своей фазе знаменуется окончательным самооформлением как «тайной и закрытой собственности» аппарата управления^[44].

Культ письменного слова – яркий элемент организационной культуры на стадии бюрократизации. Последние возмутители спокойствия «выведены за штат». Нет потребности в изменениях, нет рабочей команды, нет ориентации на результат, но существует запротоколированная и всеподавляющая система правил, предписаний и процедур. Длительная формализация информационного делового обмена приводит к полному его прекращению. Услуги, предоставляемые организацией, стимулируются в основном за счет коррупции, уровень которой начинает превосходить реальные возможности клиентов. Смерть организации наступает в силу их полного отказа от услуг. Организации-монополисты, а также получатели донорской помощи (например, со стороны государства для сохранения рабочих мест и снижения социальной напряженности) могут пребывать в состоянии организационной смерти бесконечно долго. Но если все зависит от клиентов, самоликвидация неизбежна.

Вместе с организацией умирает и ее организационная культура. Подобный факт мог бы иметь фатальное значение, если бы не конкурирующие процессы самосохранения организационных форм, их передача и наследование в контексте общей организационно-культурной динамики. Эволюционные теории организации, исследующие «уровень смертности организационных типов», указывают на ряд признаков, способствующих организационному долголетию. Главный из них – органичное сочетание процессов сохранения идентичности и адаптации. В контексте организационной культуры важным условием организационного бессмертия является поддержание базовых элементов системы в виде так называемых «мемов», которые несут ключевые ценности организации. От «мемов» зависит, какую информацию организация воспринимает и как ее обрабатывает, какие цели ставит и как их достигает. Ключевые ценности – главный фактор, определяющий масштаб и степень рациональности управленческих решений.

Эффективными процедурами модификации ценностей в русле стратегии успешного организационного развития являются обучающие тренинги, перераспределение ключевых должностей в пользу лиц – носителей новых ценностей и идей, целенаправленное конструирование систем стимулирования. Учитывая, что разработка новаторских стратегий, обеспечивающих выживание в конкурентной среде, обусловлена процессами, инициируемыми снизу, центральным объектом ценностно-ориентационного воздействия следует считать руководителей среднего звена^[45].

• 1. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры

Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей.

Ранее корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном «механизме». Диктат этих двух факторов, подчеркивает в своей книге «Перестройка управления». Д. Чемпи, превращал корпоративную культуру в разновидность культуры повиновения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения строго контролируемых начальством целей. В современных условиях развития рыночной экономики «мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью...»^[46].

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний.

Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» - это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация - сообщество» в противовес подходу «корпорация - машина». Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: «Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата»^[47].

Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией «Dell» входящей по рейтингу журнала «Fortune» в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности создания такой организационной культуры, в которой развито чувство сообщества: «Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию»^[48].

Создание именно сообществ, а не систем механизмов дало возможность американским компаниям, работающим в отрасли электронных высоких технологий, быстро добиться успеха.

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции «корпорация - машина», в которой формирование организационной культуры строится по принципу строгой иерархии, присутствует широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпорация - машина» заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: «Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания»^[49].

Корпоративная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Он может иметь свои особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Рассмотрим конкретные примеры. К 1993 г. компания «IBM», один из гигантов американской индустрии и лидеров своей отрасли, чуть не оказалась на грани финансового краха. Совет директоров пригласил на фирму внешнего консультанта из компании «Маккинзи». Диагноз, поставленный Л. Герстнером: IBM рекомендуется изменить культуру организации, для этого необходимо:

1. внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он, а не бюрократ;
2. компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке;
3. весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда. Герстнер установил восемь принципов управления, тем самым изменив корпоративную культуру IBM, которая была актуальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% прибыли на мировом компьютерном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу было поставлено финансовое благополучие компании^[50].

Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. Менеджер проекта USAI Центра Делового Сотрудничества полагает, что вертикальный менеджмент является агрессивным способом управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления; излишнее количество предоставленной менеджеру инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача менеджеров высшего звена найти «золотую середину» между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации. Представители компании «Рибок» в России считают, что проблемы внутренней конкуренции можно избежать, создав корпоративную культуру, пропагандирующую работу в команде и взаимодействие с коллегами^[51].

Как видно из вышеизложенного, вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены к нулю. Поэтому, работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников^[52].

Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета^[53].

Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании «Крафт» претендент проходит три, а в американской фирме «3М» - шесть собеседований. Требования к кандидатам - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы^[54].

Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в «Лореаль», главное - чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм^[55].

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение выстраивать, выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

Глава 3. Анализ корпоративной культуры ООО «ОСЭ - Лимитед»

История компании

Объектом исследования стала корпоративная культура оптовой компании «ОСЭ - Лимитед».

ООО «ОСЭ - Лимитед» является российским представительством американской компании «DS-MAX». На территории России работает с 1993 года. «ОСЭ» крупная компания прямых продаж, имеющая более 650 офисов в России, Украине, Белоруссии, Казахстане и Узбекистане. В 2015 году в компании успешно работали и развивались три направления: «Клиренс», «ОСЭ - Книги», «Парфюмерия и косметика».

«Клиренс» («распродажа») - базовое направление, из которого выросли все другие бизнес-направления в компании. Сегодня «Клиренс» становится модным направлением, полностью ушедшим от продаж товара среднего качества к большому разнообразию качественных новых позиций.

Книжное направление открылось как самостоятельное подразделение компании «ОСЭ» весной 1995 года. Оно было вторым после «Клиренса» и явилось логическим продолжением расширения бизнеса на территории СНГ.

Направление «Парфюмерия и косметика» в компании «ОСЭ» возникло в 1997 году. С 2015 года компания работает только с продукцией, выпущенной под своим брендом. Сначала это была парфюмерия, композиции для которой создавались во Франции, а затем уже и декоративная косметика, созданная из ингредиентов, закупаемых в Италии и Германии.

Стратегическая цель организации, отражающая описание «ОСЭ - Лимитед» в перспективе, – это достижение лидирующих позиций в России и странах СНГ в сфере прямых продаж.

«ОСЭ - Лимитед» - компания сетевая, поэтому есть много возможностей для карьерного роста: дистрибьютор, инструктор, ассистент менеджера, менеджер, топ-менеджер.

Количество открытых офисов растет с каждым годом, и, конечно, открываются новые вакансии. В связи с этим, большое внимание уделяется обучению и оценке работы сотрудников. В компании существует своя четкая уникальная система обучения. Проходят регулярные оценочные и аттестационные мероприятия. Организация заинтересована в продвижении успешно работающих сотрудников на более высокие позиции. В компании множество сотрудников, прошедших путь от рядового дистрибьютора до топ-менеджера.

Основа бизнеса компании «ОСЭ» имеет три составляющих: «Восемь ступеней к успеху», «Пять шагов ведения сделки» и «Закон вероятности»^[56].

«Восемь ступеней к успеху» отражают правильное отношение ко всякому делу:

1. Иметь позитивное отношение - всякая концентрация на негативных аспектах любого дела программирует человека на невозможности реализации задуманного.

2. Быть вовремя - значит уважать дело, которым занят.

3. Быть готовым - то есть быть в движении, предполагать возможные неожиданности, изменения, и, кроме того, стараться всегда быть готовым включиться в дело в любое время суток, в любом состоянии.

4. Правильно работать с территорией - значит учитывать все детали и аспекты профессиональных обязанностей.

5. Работать полные восемь часов - так отрабатывается профессиональная стабильность, когда внешние условия наименьшим образом влияют на результат дела.

6. Совершенствовать своё отношение - то есть всегда расти в бизнесе и понимать, что нет предела роста, и быть не может.

7. Знать, зачем ты здесь и к чему идешь - это означает изучать свои возможности и перспективы.

8. Контролировать ситуацию - то есть быть в курсе событий, аспектов дела, а значит суметь вовремя принять наиболее правильное решение.

В компании «ОСЭ» на основе психологических исследований в области рынка специалисты разработали свою систему прямых продаж - это «Пять шагов ведения сделки»:

1. Приветствие (улыбка, энтузиазм, глаза в глаза). В первую минуту, о человеке складывается первое впечатление, которое навсегда окрашивает к нему отношение.

2. Краткая история. Краткий рассказ о себе удовлетворяет потребность в информации и располагает собеседника.

3. Презентация (товар в руки, верхняя и нижняя цена). Всякая презентация усиливает интерес, когда товар оказывается в руках, возникает чувство собственности, крайне необходимое, чтобы клиент склонился к сделке.

4. Заключение сделки (чувство жадности, чувство срочности, чувство потери). Эти три чувства являются важными факторами, мотивирующими клиента на приобретение, поскольку заставляет серьёзнее относиться и держаться за то, что почти собственность, а так же страх упустить везение.

5. Рехеш (друзья, родственники, подарки). Получив удовольствие от сделки, клиент часто хочет им поделиться со значимым для себя окружением. Но не всегда это вовремя вспоминается, а потому всегда кстати напомнить.

«Закон вероятности» гласит: каждый десятый клиент – твой потенциальный покупатель. Чем больше дистрибьютор проведет презентаций своей продукции, тем вероятнее возможность сделки^[57].

Знание выше перечисленных основ и правильно нарабатываемый опыт, создаёт все условия для овладения и максимального совершенствования профессиональных навыков продажи.

Особенности корпоративной культуры

В ООО «ОСЭ - Лимитед», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место организационная культура.

Как уже было сказано выше, «ОСЭ» является российским представительством американской компании «DS-MAX». Поэтому построение корпоративной культуры в «ОСЭ» велось на основе уже имеющейся культуры иностранной компании с адаптацией к российским условиям. Изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения сотрудников компании, регламентировались различные ситуации.

Вследствие расширения организации и усложнения осуществляемых ею функций, появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Непосредственные руководители компании проводили личные собеседования с каждым из кандидатов с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура, в рамках которой началось развитие иных субкультур.

Помимо необходимых каких-то профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования. Так, в частности, предлагалось заполнить анкету, где в виде ситуационных задач были сформулированы главные организационные ценности. Испытуемому предлагалось выбрать существующие варианты ответа, либо предложить свой мотивированный вариант ответа. Затем анкеты анализировалась менеджером компании на предмет совместимости личных ценностей сотрудника и организации.

Несмотря на большой размер организации, изначально формировалась культура, ориентированная как на задачу, так и на человека. Основной упор делался на развитие доверительных отношений. Ярко выражена высокая обязательность организации перед сотрудниками. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.

Теперь обратимся к системе ценностей организации.

Философия компании выражается в трех принципах:

• Джус – принцип позитивного отношения ко всему происходящему. Ошибки, отказы и другие негативы делают человека сильнее. Дорогу осилит идущий, а идущий «на позитиве» осилит ее быстрее^[58].
• «Ноу синьорити» - принцип равенства. «ОСЭ» - компания равных среди равных.
• Отношения – принцип дружественных отношений между людьми, вне зависимости от их статуса и положения.

Стержневые ценности, существующие в компании:

• создание и преумножение ценностей на каждом уровне организации;
• построение культуры лидерства, основанной на хозяйском отношении через ответственность, отчетность и инициативу;
• акцентуация на работе в команде, создание среды, в которой по достоинству признается вклад каждого члена ко­манды, независимо от должности, образования или опыта;
• вера, что, основываясь на стержневых принципах, нужно всегда мечтать о большем и бросать вызов своим ограничениям, чтобы претворить эти мечты в жизнь.

Система ценностей компании обозначена высшим руководством в корпоративном кодексе ООО «ОСЭ – Лимитед».

Девизы, лозунги, символы, язык.

Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны компании: «Джус!», «Всем великого Джуса!» «Рост без преград!», «Мы открыты для всех!», «Небо наш предел!» и другие.

Следующий элемент корпоративной культуры – это символы. Они так или иначе связаны с системой корпоративных ценностей. В качестве символа, выражающую свою философскую концепцию, компания «ОСЭ» взяла образ носорога – мощного, толстокожего, упорного гиганта, которому не страшны никакие препятствия. В «ОСЭ» есть даже такое выражение, как «надеть шкуру носорога», то есть приобрести те положительные качества, которые необходимы для достижения успеха в бизнесе.

Еще один элемент корпоративной культуры – это язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры. Как и во многих других компаниях в «ОСЭ» существует свой профессиональный язык: «джус» (позитив), «спич» (стандартный текст презентации продукции), «распичевка» (отработка презентации продукции), «импект» (урок, разбор основных моментов работы), «митинг» (мотивация, настрой на рабочий день), «выйти в поле» (работать на выбранной территории), «сделать звонок» (выполнить норму), «рехеш» (дополнительная сделка), «сенвинг» (денежная накопительная система), «ОСЭ-бэби» (новорожденный ребенок сотрудника компании), и другое.

Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов, символов и языка для компании, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников. По мнению многих специалистов, концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.

Мифы, легенды, герои.

Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, притч которые постоянно циркулируют в организации. Обычно они связаны с основателем компании и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до сотрудников ценности компании.

Видное место в мифологии предприятия отводится «героям»: «рожденные герои» оказывают влияние на деятельность предприятия в течение длительного времени. В «ОСЭ» это «отец-основатель» компании, а также ведущие менеджеры, которые принесли ей наибольший успех.

Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной и образной форме довести до сотрудника компании общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на сотрудников, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат образцом для подражания. Так, например, среди сотрудников «ОСЭ» ходит легенда о том, как один из дистрибьюторов компании оказался в критической ситуации, во время работы случайно попав на разборку бандитов. Его жизни угрожала опасность. Но проявив смелость и находчивость, он не только остался в живых, но и сумел реализовать часть своего товара этим бандитам.

Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива могут вывести рядового дистрибьютора в лидеры организации; что в критических ситуациях «герой» не теряется, проявляет решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет преданность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек и «ничто человеческое ему не чуждо». Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу.

Ритуалы, традиции, мероприятия.

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности организации.

Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

В «ОСЭ» существуют следующие ритуалы: «Ритуалы поощрения» - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. Такие ритуалы носят тщательно продуманный и сложный характер. Так, например, особо отличившиеся менеджеры получают от вицепрезидента компании золотые кольца и браслеты с символикой организации. Церемония награждения проводиться в большом зале, в торжественной обстановке, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Главное, на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-другому: отправить приз на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

«Ритуалы порицания» - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. В «ОСЭ» официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть отказ в приглашении на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Такие ритуалы помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

«Ритуалы интеграции» - те действия руководства, которые собирают сотрудников компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В «ОСЭ» - это импекты, митинги, распичевки, марафоны, семинары, обучающие программы, тренинги и так далее. Руководство компании стремится поддерживать положительные элементы корпоративной культуры, поскольку помимо преимуществ в бизнесе они способствуют обеспечению здоровья работников. Стало доброй традицией проведение ежегодного корпоративного отдыха, совместных поездок, занятий спортом, в которых участвуют сотрудники всех офисов компании, что помогает поддерживать сплоченность и единство в столь большом коллективе.

В рамках культуры организации ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

Проведя анализ корпоративной культуры ООО «ОСЭ - Лимитед», можно сделать следующий вывод: общая оценка корпоративной культуры организации – «отличная» (сильная) в силу имеющихся причин:

• существует четко выработанная нормативная база по корпоративной культуре - корпоративный кодекс;
• существуют четко сформированные базовые ценности, убеждения и верования, которые поддерживаются большинством сотрудников;
• существует целый комплекс корпоративных мероприятий, которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и хорошего климата в коллективе;
• наличие четко выраженной символики и единого корпоративного стиля, по которому можно идентифицировать эту компанию.

Влияние корпоративной культуры на деятельность компании «ОСЭ» можно обозначить следующим образом: культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать и, значит, равняются на видение организации, ее ценности и цели.

Заключение

В процессе подготовки данной курсовой работы использовано около 30 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования.

Информация изучена и обобщена для определения сущности и границ корпоративной культуры. Из всего многообразия явлений, определяющих культуру организации, уделяется особое внимание ее основным элементам, структуре, моделям и типам.

В данной курсовой работе рассмотрены наиболее практически значимые технологии формирования и управления корпоративной культурой, приведены примеры из практики российских и зарубежных компаний.

На базе изученного материала проведен анализ корпоративной культуры современной российской компании «ОСЭ - Лимитед», позволяющий получить практическую информацию о корпоративной культуре организации.

Данная курсовая работа полностью освещает вопрос корпоративной культуры, как неотъемлемого элемента современной компании; подчеркивает высокую значимость культуры организации, как эффективного инструмента управления компанией; отмечает устойчивую связь между успешностью компании и степенью развитости ее корпоративной культурой.

Библиография

1. Албастова, Л.Н. Технология эффективного менеджмента [Текст]: учеб. пособие / Л.Н. Албастова. - М.: ПРИОР, 2000. - 288 с.
2. Асаул, А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления [Текст]: учеб. пособие / А.Н. Асаул. – СПб.: Гуманистика, 2006. – 216с.
3. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование [Текст]: учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2003. – 234 с.
4. Валуев, С.А. Организационный менеджмент [Текст]: учеб. пособие / С.А. Валуев, К.А. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 385 с.
5. Вершигора, Е.Е. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Е.Е. Вершигора. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.
6. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст]: монография / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2000. – 215 с.
7. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 478 с.
8. Грошев, И.В. Организационная культура [Текст]: учеб. для вузов / И.В. Грошев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 269с.
9. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст]: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – М.: БГЭУ, 2000. - 352 с.
10. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. [Текст]: учеб. пособие / К. Камерон. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.
11. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учеб. пособие / Л.В. Карташева. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с.
12. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст]: учеб. пособие / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 447 с.
13. Кибанов, А.Я. Этика деловых отношений [Текст]: учеб. пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА - М, 2002. 572 с.
14. Козлов В.В. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса [Текст] / В.В. Козлов // Управление персоналом. – 2004. - №11. – С.15 – 17.
15. Котлер, Ф. Управление маркетингом / Пер. с англ. [Текст]: монография / Ф. Котлер. – М.: Экономика, 1980. - 542с.
16. Кубанейшвили, А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // Управление персоналом. – 2001. - №1. – с. 22 .
17. Ладанов, И.В. Социокультура организации [Текст] / И.В. Ладанов // Управление персоналом. – 2000. - № 5. – С.39.
18. Лукашевич, В.В. Основы менеджмента [Текст]: учеб. пособие / В.В. Лукашевич. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 220с.
19. Мазур, И.И. Корпоративный менеджмент [Текст]: учеб. пособие / И.И. Мазур. – М.: Омега-Л, 2005. – 376 с.
20. Перминова, С.Г. Культура фирмы [Текст]: учеб. для вузов / С.Г. Перминова. – СПб.: Алетейя ,2006. – 292с.
21. Персикова, Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура [Текст]: учеб. пособие / Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2002. – 224с.
22. Радченко, Я.Н. Организационная культура руководителя [Текст] / Я.Н. Радченко // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №4. – С. 13 – 19.
23. Саркисов, С.Э. Менеджмент [Текст]: словарь-справочник / С.Э. Саркисов. – М.: Анкил, 2005. – 808с.
24. Семенов, Ю.Г. Организационная культура [Текст]: учеб. пособие / Ю.Г.Семенов. – М.: Логос, 2006. – 256 с.
25. Спивак, В.А. Корпоративная культура [Текст]: монография / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2001. – 546с.
26. Томилов, В.В. Формирование организационной культуры экономических систем [Текст] / В.В. Томилов // Проблемы теории и практики управления. – 2000. - №1. – С. 29.

Приложение 1

Артефакты

Базовые

представления

Верования и ценности

Видимые организационные структуры, технологии, язык, стиль общения и одежды, мифы и истории, ритуалы и церемонии, видимое поведение группы

Подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства

Цели, стратегии их достижения, философия и декларируемые принципы работы

1. Албастова, Л.Н. Технология эффективного менеджмента: учеб. пособие . - М.: ПРИОР, 2000. - с. 94. ↑

2. Грошев И.В. Организационная культура: учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – с. 150. ↑

3. Спивак В.А. Корпоративная культура: монография. – СПб.: Питер, 2001. – с. 132. ↑

4. Лукашевич В.В. Основы менеджмента: учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – с.9. ↑

5. Грошев И.В. Организационная культура: учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – с. 153. ↑

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ, 2002. - с. 274. ↑

7. Саркисов С.Э. Менеджмент [Текст]: словарь-справочник . – М.: Анкил, 2005. – с. 509. ↑

8. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. - с. 23. ↑

9. Перминова С.Г. Культура фирмы: учеб. для вузов. – СПб.: Алетейя ,2006. – с. 196. ↑

10. Спивак В.А. Корпоративная культура: монография . – СПб.: Питер, 2001. – с. 204. ↑

11. Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления: учеб. пособие. – СПб.: Гуманистика, 2006. – с. 29. ↑

12. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.: монография. - СПб.: Питер, 2002. – с.132. ↑

13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. – М.: БГЭУ, 2000. - с. 79. ↑

14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М, 2007. – с.136. ↑

15. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2001. – с.124. ↑

16. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2001. – с.125. ↑

17. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента: учеб. пособие. - М.: ПРИОР, 2000. -с 139.. ↑

18. Спивак В.А. Корпоративная культура: монография . – СПб.: Питер, 2001. – с. 217. ↑

19. Перминова С.Г. Культура фирмы: учеб. для вузов. – СПб.: Алетейя ,2006. – с. 92. ↑

20. Валуев С.А. Организационный менеджмент: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - с. 139. ↑

21. Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. /СПб.: Питер, 2002. с.132. ↑

22. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: монография. – М.: Гардарика, 2000. – с. 107. ↑

23. Спивак В.А. Корпоративная культура: монография. – СПб.: Питер, 2001. – с. 46. ↑

24. Валуев С.А. Организационный менеджмент: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - с. 217. ↑

25. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. – с. 57. ↑

26. Радченко Я.Н. Организационная культура руководителя // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №4. – c. 15. ↑

27. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. – с. 47. ↑

28. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. – с. 103. ↑

29. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: учеб. пособие. – М.: Омега-Л, 2005. – с. 101. ↑

30. Ладанов И.В. Социокультура организации // Управление персоналом. – 2000. - № 5. – с.39. ↑

31. Ладанов И.В. Социокультура организации // Управление персоналом. – 2000. - № 5. – с.39. ↑

32. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // Управление персоналом. – 2001. - №1. – с. 22 . ↑

33. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // Управление персоналом. – 2001. - №1. – с. 22 . ↑

34. Козлов В.В. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. – 2004. - №11. – с.15. ↑

35. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. – М.: БГЭУ, 2000. - с. 86. ↑

36. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. – М.: БГЭУ, 2000. - с. 89. ↑

37. Козлов В.В. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. – 2004. - №11. – с.16. ↑

38. Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления: учеб. пособие. – СПб.: Гуманистика, 2006. – с. 57. ↑

39. Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления: учеб. пособие. – СПб.: Гуманистика, 2006. – с. 56. ↑

40. Спивак В.А. Корпоративная культура: монография . – СПб.: Питер, 2001. – с. 209. ↑

41. Перминова С.Г. Культура фирмы: учеб. для вузов. – СПб.: Алетейя ,2006. – с. 132. ↑

42. Перминова С.Г. Культура фирмы: учеб. для вузов. – СПб.: Алетейя ,2006. – с. 108. ↑

43. Перминова С.Г. Культура фирмы: учеб. для вузов. – СПб.: Алетейя ,2006. – с. 137. ↑

44. Спивак В.А. Корпоративная культура: монография . – СПб.: Питер, 2001. – с.287. ↑

45. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учеб. пособие. – М.: Логос, 2002. – с. 109. ↑

46. Спивак В.А. Корпоративная культура: монография . – СПб.: Питер, 2001. – с. 209. ↑

47. Спивак В.А. Корпоративная культура: монография . – СПб.: Питер, 2001. – с. 235. ↑

48. Семенов Ю.Г. Организационная культура: учеб. пособие. – М.: Логос, 2006. – с. 104. ↑

49. Перминова С.Г. Культура фирмы: учеб. для вузов. – СПб.: Алетейя ,2006. – с. 192. ↑

50. Перминова С.Г. Культура фирмы: учеб. для вузов. – СПб.: Алетейя ,2006. – с. 193. ↑

51. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учеб. пособие. – М.: Логос, 2002. – с. 99. ↑

52. Спивак В.А. Корпоративная культура: монография . – СПб.: Питер, 2001. – с. 302. ↑

53. Спивак В.А. Корпоративная культура: монография . – СПб.: Питер, 2001. – с. 209. ↑

54. Перминова С.Г. Культура фирмы: учеб. для вузов. – СПб.: Алетейя ,2006. – с. 107. ↑

55. Радченко Я.Н. Организационная культура руководителя // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №4. – С. 14. ↑

56. Официальный сайт компании. URL: http://www.OSE-ltd.com/lawcenter/izd/index.html ↑

57. Официальный сайт компании. URL: http://www.OSE-ltd.com/lawcenter/izd/index.html ↑

58. Официальный сайт компании. URL: http://www.OSE-ltd.com/lawcenter/izd/index.html ↑