Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация государственных служащих в органах власти субъектов РФ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность изучения проблем совершенствования системы мотивации при профессиональной служебной деятельности граждан РФ по обеспечению исполнения полномочий Российской Федерации и ее субъектов, а также лиц, замещающих государственные должности РФ обусловлена тем, что разработка эффективных мероприятий в формате данной системы является одним из необходимых условий труда государственных и муниципальных служащих.

При оценке результативности деятельности государственных служащих исполнительных органов власти уделяется наибольшее внимание. В настоящее время в общем случае для определения соответствия гражданского служащего занимаемой должности один раз в три года проводится аттестация. Порядок проведения аттестации регламентируется Указом Президента Российской Федерации «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации» от 1.02.2005 (с изм. на 28.08.2015) [4].

К числу проблем оценки результативности деятельности государственных служащих относятся: формальность оценки их профессиональной деятельности; сложность оценки в случаях, когда результаты деятельности могут быть результатом совместной с кем-то деятельности, либо когда между каким-то видом деятельности и его результатами достаточно большой промежуток времени; недопонимание результатов коэффициентов и показателей эффективности и результативности деятельности государственных служащих и их влияния на стимулирование труда.

Кроме того, проблема оценки эффективности деятельности государственных служащих содержит еще один аспект. Для эффективной работы служащих необходимо, чтобы на государственную службу принимались люди с соответствующими профессионально важными качествами. Безусловно, в этом направлении ведется большая работа.

Таким образом, существующие методы оценки результативности деятельности гражданских государственных служащих пока достаточно далеки от совершенства. Их влияние на показатели результативности имеют двоякий характер и не всегда положительный, а мотивация сотрудников государственных сотрудников не всегда учитывается, что определяет актуальность данной работы.

Объектом исследования является Управление Федеральной службы судебных приставов.

Предмет исследования составляют управленческие отношения, возникающие в процессе управления мотивацией государственных служащих на примере Управление Федеральной службы судебных приставов.

Цель работы – разработка эффективных рекомендаций по внедрению технологий и методов мотивации государственных служащих и обеспечение условий для увеличения результативности профессиональной служебной деятельности на примере Управления Федеральной службы судебных приставов.

Для достижения поставленной цели было предусмотрено решение следующих задач:

Охарактеризовать теоретические аспекты.
Проанализировать внедрения технологий и методов мотивации государственных служащих в Управлении Федеральной службы судебных приставов и определение их роли в увеличении результативности деятельности профессиональной служебной деятельности.
Разработать мероприятия по внедрению новых технологий и методов мотивации, направленных на повышении результативности деятельности служащих Управления Федеральной службы судебных приставов.
Оценить эффективность предложенных мероприятий.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ, ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ

1.1. Сущность мотивации государственных служащих в России и за рубежом

Развитие государства напрямую зависит от эффективности работы государственных органов и, соответственно, компетентности государственных служащих (в частности, гражданских служащих), которые принимают непосредственное участие в формировании и реализации государственной политики.

Исходя из указанного выше отметим тот факт, что проблема повышения эффективности деятельности гражданских служащих актуальна в настоящее время.

Система мотивации служебной деятельности призвана стимулировать эффективную работу гражданских служащих, повышать привлекательность государственной службы.

Отметим, что система мотивации в законодательстве Российской Федерации представлена весьма нечетко.

Однако, учитывая, что стимулирование служебной деятельности может носить как материальный (денежный, неденежный), так и нематериальный характер, отнесем к системе мотивации, прежде всего, денежное содержание, гарантии при прохождении государственной службы, ответственность, ротацию, аттестацию, а также возможности обучения и карьерного роста. Несмотря на столь сложную и, казалось бы, комплексную систему мотивации, многообразие стимулов, уровень мотивации гражданских служащих остается довольно низким. Это связано, в частности, с отсутствием в системе мотивации конструкции оценки эффективности служебной деятельности, результаты которой позволили бы отдельным гражданским служащим, наиболее эффективно осуществляющим служебную деятельность, иметь право на получение денежного содержания в большем размере (конкурентная оплата служебной деятельности). Также в Российской Федерации в целом отмечается достаточно низкий уровень денежного содержания гражданских служащих (ниже среднего уровня оплаты труда).

Несомненно, реформировать систему мотивации гражданских служащих несколько сложнее, нежели лиц, занятых в коммерческом секторе в связи с преобладанием на государственной службе административно-командных стимулов. Однако, несмотря на данный факт, реформирование системы возможно. Для того, чтобы определить какие инновации необходимо внедрить в систему мотивации гражданских служащих Российской Федерации рассмотрим стимулы, применяемые по отношению к государственным служащим за рубежом.

В качестве примера государства, в котором функционирует эффективная система оценки эффективности деятельности конкретного государственного служащего, что позволяет индивидуализировать подход к мотивации конкретного гражданского служащего, авторы зачастую приводят Францию. Говоря об эффективности системы мотивации, в качестве примера приводят систему оценки труда госслужащих, в которую входит оценочное собеседование и аттестация.

Остановимся подробнее на процедуре оценочного собеседования, так как подобный механизм в Российской Федерации не применяется. В рамках оценочного собеседования непосредственным начальником служащего в весьма неформальной обстановке происходит обсуждение его личных результатов, сравнительный анализ результатов деятельности госслужащего с теми целями и задачами, которые возложены на него. В процессе такого собеседования непосредственный начальник также выясняет заинтересованность государственного служащего в продвижении по карьерной лестнице, интерес к службе, делая вывод о том, каким образом нужно мотивировать данного госслужащего к ещё более эффективной служебной деятельности.

Интересной представляется система, действующая в Германии. В данной стране государственные служащие, наиболее эффективно осуществляющие служебную деятельность, могут самостоятельно выбрать один из двух вариантов – продвижение по карьерной лестнице либо государственная служба без карьерного роста, но с постепенным увеличением оплаты труда. Также в Германии большие испытательные сроки при приеме на службу, что позволяет в конечном счете привлекать наиболее талантливых и заинтересованных в службе специалистов.

Система оплаты труда в Великобритании также построена на принципе дифференциации госслужащих в зависимости от индивидуальных результатов их деятельности (наименее эффективные, эффективные, наиболее эффективные госслужащие). Данная система, несомненно, также подразумевает оценку служебной деятельности госслужащих, осуществляемую непрерывно.

Подводя итог указанному выше, отметим, что уровень мотивации гражданских служащих в Российской Федерации является невысоким, несмотря на достаточно разветвленную систему мотивации. Это связано, прежде всего, с низким уровнем денежного содержания гражданских служащих, отсутствием заинтересованности в повышении эффективности служебной деятельности ввиду недифферинцированного подхода к определению размера денежного содержания. На основе изучения систем мотивации некоторых зарубежных стран следует сказать о целесообразности введения в модель управления служебной деятельностью гражданских служащих в Российской Федерации системы, позволяющей индивидуализировать результаты деятельности конкретного гражданского служащего путем проведения соответствующей оценки, в зависимости от которой назначать денежное содержание (то есть использовать механизм конкурентной оплаты труда).

1.2. Основные способы совершенствования системы нематериальной мотивации служащих

Проблема мотивации персонала решается современными учеными, как в России, так и за рубежом. Одним из ключевых вопросов при решении данной проблемы является проблема соотношения моральной и материальной мотивации.

Совершенствование системы мотивации необходимо для стимулирования работника к более производительному труду.

Обучение и повышение профессионального уровня является одним из способов мотивации, и, может быть действенным методом мотивации именно получение дополнительного образования и повышения квалификации.

Решение о предоставлении работнику обучаться за счет организации должно приниматься высшим руководством в индивидуальном порядке, исходя из вносимого вклада в результаты деятельности всего учреждения, стажа работы в данной организации, заключения руководителя отдела и т.д.

При построении системы нематериальной мотивации необходимо учитывать несколько правил:

1). Система нематериальной мотивации должна быть более разнообразной, чем материальная мотивация. Важно мотивировать не только разнообразно, но еще учитывать мотивационный профиль работника. Подходящий набор мотиваций будет зависеть от состояния объекта мотивации.

2). Нематериальную мотивацию нужно проводить вовремя, т.к. она может легко «опоздать» или опередить текущие потребности. Одной из форм нематериальной мотивации является создание благоприятной атмосферы в коллективе. Создание в коллективе таких условий работы, при которых каждый ощущал бы внимание к себе как к личности, зависит в первую очередь от руководителя [17].

Руководитель обязан интересоваться работой своих подчиненных, давать оценку их работе. Особенно важно уделять внимание работникам, стремящимся к признанию и уважению.

Публичная похвала, благодарность - для многих сотрудников является более значимой, чем денежное вознаграждение.

Поздравление с днем рождения от руководителя будет проявлением интереса к сотруднику не только, как к работнику, но и как к человеку. Интерес руководителя к личной жизни работника поможет почувствовать ему свою ценность. Для того чтобы работники высказывали свои идеи руководителю, стоит дать им возможность высказывать свои мысли. Чаще всего новые работники «фонтанируют» идеями о методах их работы, используемой информации, обустройстве их рабочего места [28].

Руководитель должен прислушиваться к идеям своих подчиненных, ведь многие из них действительно стоит взять на вооружение.

Для тех работников, для которых важен результат работы необходимо ставить конкретные задачи, определять качественные или количественные показатели.

Еще одним рекомендуемым способом нематериальной мотивации для сотрудников является создание корпоративной «Стены почета», на которой будут размещены благодарственные письма от других организаций, грамоты, лучшие работники, это будет удовлетворять потребности в признании и уважении.

Возможно, размещать информацию о достижениях работников с их фотографиями на официальном сайте учреждения, например, с названием «Наши кадры».

Как показывают исследования [23; 27; 29 и др.], организация гораздо больше заинтересована в профессиональном работнике, чем работник в организации. Человек работает в учреждении до тех пор, пока вознаграждение, содержание самой работы, отношения с коллегами, условия профессионального роста удовлетворяют его, представляют для работника ценность, как только его интерес пропадает, человек уйдет из учреждения, найдя другое место работы, где он может реализовать свой профессиональный и личностный потенциал.

Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению мотивации - одна из самых высоких.

Система стимулирования на уровне учреждения должна гарантировать: занятость всех работников трудом; предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста; создание условий безопасности труда; поддержание в коллективе благоприятного психологического климата.

Таким образом, каждая организация должна предусмотреть следующие направления стимулирования персонала:

1. Необходимо иметь разработанное документационное обеспечение мотивации: положение о структуре социального пакета; положения о нематериальной системе мотивации.

2. Включить в систему социальных льгот «Спортивные программы».

3. Разрабатывать рекомендации для руководителей по созданию в коллективе атмосферы взаимного уважения и понимания сотрудниками своей ценности для организации.

4. Ежегодно проводить аттестацию и квалификационный экзамен для работников.

5. Проводить работу по формированию и обновлению кадрового резерва организации.

6. Проводить конкурс «Лучший работник месяца».

7. Разработать систему профессиональной переподготовки и повышения квалификации.

8. Разработать и внедрить критерии и механизм оценки эффективности деятельности работника.

9. Создание корпоративной «стены почета», на которой будут размещены благодарственные письма от организаций, грамоты, фотографии значимых событий [25].

Таким образом, основной задачей системы мотивации является формирование внутреннего стремления работника к интенсивному и результативному труду, личной заинтересованности в достижении целей организации при помощи повышение гибкости системы мотивирования, ее способности быстро реагировать на изменение эффективности труда работников, увеличения значимости нематериального вознаграждения.

Резюмируя для чего необходимо стимулирования, отметим:

1) это объективный стимул для каждого сотрудника выжать из своих должностных обязанностей максимум эффективности в работе;

2) это возможность для руководителя подразделения делегировать часть своих полномочий сотрудникам;

3) это возможность минимизировать затраты за счет повышения эффективности;

4) это, наконец, возможность максимально увеличить прибыль (за счет оптимизации расходов).

Поэтому система стимулирования, являясь частью организационной структуры и знаний учреждения, требует тщательной разработки.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ (НА ПРИМЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ СУДЕБНЫХ ПРИСТАВОВ)

2.1. Проблемы мотивации государственного учреждения

Мотивация играет ведущую роль в процессе самореализации личности в профессиональной деятельности. В этой связи неслучайно, что мотивация профессиональной деятельности государственных служащих рассматривается как неотъемлемая часть любой реформы государственной службы, как в нашей стране, так и за рубежом.

В целях формирования системы мотивации служащих государственной службы было проведено исследование, позволяющее выявить ведущую мотивацию сотрудников государственного учреждения, а также факторы, влияющие на проявление личностью той или иной мотивации поведения.

Федеральная служба судебных приставов России подведомственна Минюсту России. Во главе ФССП стоит директор, который, как правило, имеет первого заместителя и еще трех обычных заместителей. Директор следит за деятельностью центрального аппарата.

Управление Федеральной службы судебных приставов является территориальным органом ФССП.

Структура Управления ФССП представлена на рис. 2.1

Рис. 2.1 – Структура Управления ФССП

В процессе исследования был проведен опрос-анкетирование для анализа существующей системы мотивации и предпочтительных путей ее совершенствования.

На рисунке 2.2 отображены результаты опроса «Какой способ мотивации самый эффективный?» (по результатам опроса на сайте Work.ua). Проанализировав данную диаграмму, мною был список вопросов для сотрудников отдела.

Рис. 2.2 – Распределение ответов респондентов «Самый эффективный способ мотивации»^{^[1]} (по результатам опроса на сайте Work.ua).

Чтобы выявить приоритетные способы мотивации, при опросе сотрудников, были предложены те же варианты ответов, что и в представленной диаграмме.

Было опрошено 68 человек - сотрудников Управления Федеральной службы судебных приставов. Результат был отображен так же в виде диаграммы (рис. 2.3).

Рис. 2.3 – Эффективный способ мотивации для судебных приставов^{^[2]}

Из 68 опрошенных сотрудников 48 человек выбрали в качестве мотивации денежные поощрения, 8 человек – похвалу от руководства, 7 человек – профессиональные курсы, тренинги и 8 человек – дополнительные выходные. Такие варианты как бесплатное обучение или тренинги, персональные подарки и корпоративные праздники - остались невостребованными.

Из опроса следует, что для сотрудников Управления Федеральной службы судебных приставов на первом месте стоит материальные поощрения, лишь малая часть выбрала в качестве мотивации нематериальную мотивацию (похвалу от начальства и дополнительные выходные).

Стоит отметить, что в частных беседах с сотрудниками отдела судебных приставов, был проведен опрос о влиянии предпочтительного способа мотивации на эффективность деятельности при внедрении. Практически все сотрудники ответили, что готовы улучшить свою производительность труда. Они готовы сократить время обеденного перерыва, увеличить нагрузку, оставаться по окончанию рабочего времени для завершения дел, многие были готовы пожертвовать частью свободного времени.

На основе этого можно сделать выводы, что при разработке (и в дальнейшем внедрении) технологий и методов мотивации государственных служащих и обеспечении условий для увеличения результативности профессиональной служебной деятельности, в данной конкретной организации, нужно делать акцент на материальную строну мотивации, но при этом следует развивать и нематериальную мотивацию, например такую, как повышение профессионального опыта.

2.2. Анализ внедрения технологий и методов мотивации государственных служащих в Управлении Федеральной службы судебных приставов

Цель совершенствования системы поощрения служащих в ФССП - повышение эффективности профессиональной деятельности института и трудовой деятельности служащих за счет изучения факторов социального самочувствия по данным опроса служащих и принятия корректирующих мер по факторам, повышающим удовлетворенность трудовой деятельностью и уровень поощрения.

Таким образом, мотивирование служащих посредством поощрения - важный компонент в управлении ФССП служащими в процессе профессиональной деятельности в ФССП, а так же прямой путь повышения эффективности их деятельности при умелом использовании знаний структуры стимулировании применении их на практике. Искусство управления в том, чтобы четко представлять потребности человека и создавать необходимые условия для их удовлетворения.

Изучение системы материального и морального поощрения служащих в ФССП проводилось на основе опроса его служащих (Приложение 2).

Сначала сотрудникам было предложено оценить существующую систему поощрений (материальных и нематериальных). Анализ ответов показал несогласованность служащих в оценке существующей системы поощрения служащих, что может указывать на завышение и занижение в ФССП оценок, но индивидуальность в подходе, а также анонимность анкеты дают возможность минимизации этого фактора. Вероятно, подобный разброс мнений указывает на субъективизм оценок, так как каждый из служащих оценивал на основе собственных знаний. В связи с чем целесообразной будет постановка вопроса о степени осведомленности служащих, а также об их знании процессов, протекающих в ФССП.

На вопрос касательно возможности влиять на размеры собственной зарплаты 75% служащих отметили, что оказывать влияние на размеры зарплаты невозможно и только 25% указали меру влияния на размеры заработка как несущественную.

Для возможности служащим оказывать влияние на размеры своей зарплаты, требуется создание четкой системы показателей, в соответствии с которыми будет проводиться оценка личного вклада каждого служащего в работу ФССП. В процессе разработки показателей нужно учесть, чтобы они являлись достижимыми и реальными для исполнения. Заинтересованность каждого служащего в повышении показателей послужит достижению общих конечных результатов.

Отношение к труду работников проверили через их отношение к работе в целом. По итогам исследования можно заключить, что мнение служащих на честный труд – довольно благоприятный для ФССП показатель.

В процессе создания системы поощрения нужен учет мотивации служащих, а также значимости определенной работы для них. Задачи и цели нужно разрабатывать согласно выявленной значимости, что даст возможность повышения работоспособности служащих. Нужно отметить: задачи и цели служащих ФССП, которые ставит руководство, непрерывно изменяются. Вместе с тем непосредственный руководитель ставит четкие и понятные задачи. Внешняя среда меняется также непрерывно, и цели, которых нужно было достичь вчера, ныне уже не актуальны. Безусловно, данный фактор должен учитываться в процессе постановки задач и целей работникам ФССП, но важно, чтобы руководство не меняло намеченных задач и целей часто.

При опросе мы выявили, что вознаграждение получают главным образом одни и те же люди и отношение прямого руководителя оказывает позитивное влияние на эффективность работы служащих. Это указывает на то, что в довольно небольшом коллективе к стимулированию трудового поведения служащих нужен учет межличностных отношений.

Таким образом, опрос позволил выявить ряд проблем, которые имеют место в ФССП:

служащие практически не могут повлиять на размер своей заработной платы;
частая смена задач и целей руководством;
неудовлетворенность служащих перспективами карьерного роста (хотя в изученных документах ФССП указано, что обучение рассматривается, как ступень к карьерному росту – что и есть поощрение в аспекте продвижения по службе). Поэтому ниже мы остановимся на обучении;
отсутствие мониторинга мнения научных служащих по поводу существующей системы поощрения;
влияние межличностных отношений на распределение вознаграждений.

В настоящее время оплата труда служащих ФССП формируется из базового оклада, доплат за выслугу и др. и стимулирующей премии, которая рассчитывается в процентах от оклада. Но на практике никакого стимулирующего воздействия эта премия не оказывает, так как выплачивается всем сотрудникам без учета их реальных трудовых усилий. Основанием для не выплаты премии являются только грубые нарушения трудовой дисциплины или должностных обязанностей (систематические прогулы и т.п.).

Правительством с 2018 г. изменён подход к формированию окладов служащих, уменьшив размер оклада и утвердив ежемесячную премию. Но на данное время остаются не урегулированы финансовые и экономические механизмы, которые позволят внедрить все запланированные изменения.

Для того чтобы избежать несправедливости в оценке госслужащих, необходимо отойти от субъективных факторов оценки и ориентироваться на объективные, измеримые показатели, каковыми могут являться критерии результативности труда госслужащих, позволяющие оценить выполненную работу в количественных показателях (баллах). Такой подход помогает не только реализовать одни из основных факторов трудовой мотивации в Управлении ФССП – возможность проявить себя, добиться признания и успеха, – но так же создаёт фундамент для объективной оценки и дальнейших вариативных поощрений, повышает мотивацию труда госслужащих методом нематериальной мотивации.

В основу определения бальной оценки положен материал, представленный в «Методических рекомендациях по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов)», разработанных НИИ труда. Все факторы оцениваются в баллах, при этом «цена» балла зависит от степени важности данного показателя и занимаемой сотрудником должности.

При анализе процесса труда государственных служащих к числу критериев эффективности труда государственных служащих, выражающих оценку их деловых качеств, отнесены следующие (по признаку сложности):

влияние занимаемой должности на результаты деятельности госоргана;
степень сложности выполнения порученных задач;
квалификационные характеристики служащих;
образование, соответствующее профилю выполняемых работ;
необходимый объем знаний и умений, опыт аппаратной работы;
способности;
работоспособность;
коммуникабельность;
высокая стрессоустойчивость при работе с населением и коллегами.

В качестве методов нематериальной мотивации, которые будут дополнять подобный учёт заслуг, можно ввести в качестве поощрения за высокие места в рейтинге следующие методы нематериальной мотивации:

объявление благодарности;
выдача грамот;
мотивация свободным временем;
помещение фотографии на доску почёта;
горизонтальная ротация кадров (обмен опытом, расширение профессиональных навыков и знаний);
участие госслужащих в управлении своим подразделением (в том числе участие в общественной работе, планирование корпоративных мероприятий), т.е. дарование возможности принимать решения.
премирование наиболее успешных сотрудников мероприятиями по повышению квалификации;
внедрять систему наставничества, обучая особо выделившихся сотрудников «сверху», т.е. привлекать к обучению своих подопечных, получивших наивысший рейтинг, их прямых руководителей.

Стоит более подробно остановиться на нематериальном стимулировании сотрудников, которые будут осуществляться на базе балльного метода учёта критериев эффективности ФССП.

Первый подход: возможность повышения квалификации как поощрение за заслуги в нематериальной форме.

При этом часть сотрудников имеет стремление к профессиональному росту, повышению уровня профессионализма, обучение и др. При изучении деятельности Управления было установлено, что Управление Федеральной службы судебных приставов планирует дату, место и направление курсов повышения квалификации для своих сотрудников. Всего подобных мероприятий за 2017 год – 36. Именно поощрение помещением служащего в список участвующих в мероприятии и выступает очередным мотиватором для успешной и эффективной деятельности госслужащего, который не только получает признание коллектива и руководства, оценку своих усилий через рейтинговую (бальную) систему, но и в качестве «приза» - путёвку на повышение квалификации. Подобные мероприятия проводятся ежемесячно, в среднем – по 3-4 раза в месяц, поэтому на основе ежемесячного рейтинга наиболее проявившие себя сотрудники будут получать поощрение, а отстающие – стремиться догнать «вырвавшихся вперёд». При этом для балансирования разрывов в оценке эффективности трудовой деятельности сотрудников и нивелирования зависти среди сотрудников можно также периодически формировать списки на повышение квалификации из тех сотрудников, которые проявили себя хуже. Таким образом, в коллективе будет сохранена позитивная атмосфера и хорошие отношения к начальству.

Также стоит учитывать, что курсы повышения квалификации сотрудники могут проходить и без отрыва от основной деятельности, прямо на рабочем месте. Отличным способом реализации данного подхода к нематериальной мотивации является внедрение дистанционных форм обучения сотрудников. В дальнейшем на этих же сайтах можно пройти аттестацию результатов обучения, а сотрудников, достигших наивысших результатов, отмечать публично грамотами, похвалой либо другими методами материальной или нематериальной мотивации, а также рассматривать в отношении повышения по чину или должности.

Второй подход: внедрение системы наставничества, т.е. возможность обучения старшими коллегами за заслуги.

Как было отмечено при анализе факторов трудовой мотивации, профессиональное развитие наряду с повышением квалификации также занимает высокое место среди приоритетов государственных служащих, и является основным трудовым мотивом. Профессиональное развитие можно внедрять путём интеграции системы наставничества в коллективе, а допускать до этой системы сотрудников, показавших наивысшие результаты в рейтинговой системе эффективности труда государственных служащих, описанной выше. При этом достаточно давать выбор сотруднику, когда он сам решит, хочет он участвовать в подобной системе или нет, т.к. она требует отдельных временных, человеческих и материальных ресурсов. Однако, основным её плюсом является то, что она полезна для обеих взаимодействующих сторон, и даже в отсутствие материальных ресурсов для мотивации наставника проводить обучения, он найдёт для себя плюсы в ней.

Наставничество – это, прежде всего взаимоотношение, во-вторых, это отношение между старшим и младшим по служебной иерархии, либо опыту и возрасту, в-третьих, данное отношение направлено на развитие всех сторон. Наряду с наставничеством существует еще несколько форм индивидуального консультирования и развития сотрудников.

В процессе работы со своим «протеже» наставник может исполнять следующие роли:

тренер/советник: дает совет, обсуждает идеи, предоставляет обратную связь;
источник поддержки и ободрения: поддерживает в развитии нового, принятии решений;
источник ресурсов: расширяет сеть контактов «протеже», находит скрытые ресурсы;
чемпион: показывает пример.

Плюсами от внедрения системы наставничества можно считать следующее:

1. Для «протеже» (т.е. наставляемых сотрудников):

получение поддержки, совета и конструктивной обратной связи по проблемам профессионального и личностного роста;
увеличение прозрачности в процессе планирования карьеры;
ускоренное развитие навыков.

2. Для наставников:

саморазвитие и самореализация.

3. Для Управления:

развитие культуры наставничества, в условиях которой люди проективно поддерживают развитие друг друга;
увеличение возможностей для решения проблем, профессионального роста и для обучения сотрудников;
увеличение удовлетворенности сотрудников;
улучшение психологического климата в коллективе;
соединение потребности развития служащего вместе с целями организации.

Третий подход: профильная материальная или нематериальная мотивация по заслугам.

Суть этого метода заключается в использовании классифицирования сотрудников по различным типам мотивации, описанным выше, и применять поощрения наиболее отличившихся в рамках бального рейтинга учёта заслуг служащих через профильное стимулирование, подходящее именно под их тип трудовой мотивации.

Например, типу «хозяева» достаточно выдать небольшую область для принятия собственных решений, минимизировать на какое-то время контроль за их действиями и попытаться оценить их эффективность спустя какое-то время (например, 2-3 месяца). Для «патриотов» очень важно, чтобы руководитель признавал их заслуги, оценивал их вклад в развитие компании. Для «профессионалов» необходимо подбирать такие задачи, которые в полной мере позволят им реализовать свои навыки и знания, проявить свою инициативность, умение принимать решение, коммуникабельность или другие уникальные ценные качества, которые могут повлиять на повышение прибыли в компании. Для инструменталистов, возможно, стоит подобрать персональную систему материального стимулирования. А в отношении «избегающего» типа стоит применить индивидуальный подход, подразумевающий стимулирование уровня его вовлечённости, лояльности и приверженности к деятельности Управления. В частности, используя личные беседы для налаживания контакта и определения конкретных потребностей сотрудника.

При умелом внедрении и совмещении упомянутых выше подходов к нематериальной мотивации на базе рейтинговой (бальной) оценки эффективности труда в рамках совершенствования кадровой политики в Управлении Федеральной службы судебных приставов будут достигнуты следующие цели:

сохранение и повышение лояльности, вовлечённости и приверженности служащих к труду в своём Управлении;
улучшение психологического климата в коллективе;
улучшение отношения к начальству;
реализация выявленных факторов трудовой мотивации в коллективе;
повышение общей эффективности профессиональной деятельности сотрудников;
повышение удовлетворённости сотрудников своей деятельностью;
как конечный результат – повышение общего качества работы гражданских служащих, уменьшение коррупционной составляющей в их деятельности, создание возможностей для их самореализации, личностного и профессионального роста, достижения успеха, благополучия и признания.

Более подробно были рассмотрены три следующих подхода к нематериальному стимулированию труда сотрудников, которые должны осуществляться на базе рейтингового метода учёта критериев эффективности гражданских государственных служащих:

Возможность повышения квалификации как поощрение за заслуги.
Внедрение системы наставничества, т.е. возможность обучения старшими коллегами за заслуги.
Профильная материальная или нематериальная мотивация по заслугам на базе определения типа трудовой мотивации служащего.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ МОТИВАЦИИ, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖАЩИХ УПРАВЛЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ СУДЕБНЫХ ПРИСТАВОВ

3.1. Совершенствование системы повышения результативности труда служащих

Основной метод совершенствования системы повышения результативности труда служащих Управления Федеральной службы судебных приставов является изменение системы оплаты труда. Важнейшим направлением новой системы оплаты труда должно являться достижение индивидуализации оплаты труда, обеспечение более тесной зависимости заработной платы каждого служащего от результатов его деятельности и личного трудового вклада. Инструментом решения данной задачи должны стать выплаты стимулирующего характера, к которым относят выплаты, направленные на стимулирование служащего к качественному результату труда, и поощрение за выполненную работу. Другими словами, стимулирующая часть - это некий фонд, который не подлежит расходованию на цели, не соответствующие увязке результативности служащего уровню его оплаты.

Таким образом, применение гибких инструментов стимулирования служащих Управления Федеральной службы судебных приставов способно повысить качество и результативность работы самого учреждения.

Введение гибкой система оплаты труда приведет к повышению заинтересованности муниципальных служащих в отношении собственных обязанностей, поскольку от этого в зависимости будет находиться размер зарплаты.

Эффективность применения рабочего времени связана с НТП, дающим возможность решения ряда вопросов с минимальными расходами и увеличения объема производства работ.

Усовершенствование технологической оснащенности важно только в том случае, когда происходит создание соответствующих организационных условий, объединение трудовой деятельности служащих в определенную систему.

До последних пор меньше внимания обращали на социально-экономические факторы, обусловливающие также рациональное применение рабочего времени.

Условия труда.

Анализ условий труда очень важен в увеличении престижа ФССП. Материальную заинтересованность не во всех случаях выдвигают на первый план - служащий, который чувствует дискомфорт на рабочем месте, будет стараться поменять работу. Служащему интересны длительность рабочего дня, недели, возможности перерывов в работе. Питание в перерывы на обед.

Немаловажной ролью обладает отношение начальства к предложениям по благоустройству рабочего места. Условия труда, помимо престижа предприятия и как итог текучести кадров, сильно влияют на отношение служащих к выполняемым обязанностям и качество выполняемой работы.

Повышение квалификации служащего.

Предоставление возможности повышения своей квалификации обеспечивает служащему уверенность в том, что за ним будет сохранено данное рабочее место. Вместе с повышением квалификации происходит повышение заработной платы, открываются новые перспективы в продвижении по служебной лестнице. Это обусловливает рвение, а также добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации некоторых служащих ведет к повышению квалификации предприятия в целом.

Формирование условий к социальной активности служащих предприятия.

В целях выполнения поставленных перед предприятием задач и житейских проблем, необходимо участие отдельных групп, а также всего коллектива. Более высоких результатов достигают в хорошо сплоченной команде. Отдельные неясные моменты в работе могут быть сформированы лишь сообща. Если сотрудник будет ощущать себя членом единой группы, если чувствуется поддержка от коллег, то возлагающиеся обязанности будут исполняться с усиленной отдачей.

Поощрение и оценка достигнутого результата.

В целях улучшения результата требуется совершенствование системы вознаграждений и поощрений. Вознаграждение является всем тем, что человек признает ценным для себя, однако понятия ценностей у людей - специфичные, а соответственно, и различается оценка вознаграждения, а также его относительной ценности, в связи с этим вместе с внешним вознаграждением (продвижением по службе, дополнительными выплатами, похвалами и признаниями, оплатой определенных расходов, страховкой), сама работа дает внутреннее вознаграждение.

К примеру, это чувство достижения результатов, важности и содержательности осуществляемой работы. Самый простой способ обеспечить внутреннее вознаграждение – создать условия работы, сформулировать задачу.

Соответственно, руководитель Управления обязан принимать во внимание все данные факторы и при возможности удовлетворять потребности собственных подчиненных, учитывая при этом и изучая потребности в вознаграждении и поощрении каждого подчиненного.

Привлечение подчиненных к постановке целей и проработке решений.

В целях увеличения эффективности предприятия имеется опыт привлечения подчиненных к созданию решений. Поскольку подчиненному известных все тонкости и нюансы своей работы, его совет может быть очень полезным. При этом решения, которые разработаны при участии подчиненного, он будет выполнять с большей точностью, это даст возможность улучшения отношений с персоналом и увеличения эффективности управления.

При обобщении вышесказанного перечень мероприятий, связанных с усовершенствованием мотивации труда, может быть указан в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Перечень мероприятий, связанных с усовершенствованием мотивации труда

Наименования мероприятий	Ожидаемые результаты
1. Внедрить гибкую систему оплаты труда.	Заинтересованность служащих в исполнении собственных обязанностей.
2. Эффективно использовать рабочее время.	Увеличение производительности труда.
3. Условия труда.	Служащий себя чувствует уютно и комфортно, соответственно, происходит повышение производительности труда и чувства удовлетворенности.
4. Повышение квалификации муниципального служащего.	Возможность продвинуться по служебной лестнице, сокращается рабочее место.
5. Формирование условий к социальной активности муниципального служащего.	Формирование духа единой команды на рабочих местах.
6. Оценка, а также поощрение достигнутого результата.	В целях улучшения результата.
7. Привлечение подчиненных к проработке целей и решений.	В целях увеличения эффективности организации.

В целях создания действенной системы мотивации в ФССП необходимо наличие конкретных условий и факторов, которые дают возможность совершенствования имеющейся концепции и методологии стимулирования труда.

В их числе:

наличие на предприятии профессионально устойчивого и пригодного коллектива работников;
деятельность органов управления, должностных лиц старшего и среднего управленческого уровня (подсистема управляющая), связанная с формированием развитой системы мотивации на предприятии;
задействование сложившихся методов управления служащими управляющей подсистемой не просто в отношении управляемой подсистемы (подчиненный служащий), но и по отношению к себе;
существование системы мотивации, нацеленной на создание первичной заинтересованности служащих в труде (преобладание факторов гигиены);
наличие объективных условий, которые обосновывают, позволяют проводить позитивные изменения существующей системы мотивации на предприятии;
существование устойчивого опыта и традиций управления служащими в ФССП;
осуществление мер развития служащих: повышать профессиональный статус, проводить обучение и переподготовку и т. д.

Наличие на предприятии устойчивого и профессионально пригодного коллектива работников требуется в целях создания системы мотивации с компонентами индивидуализации, когда все представители коллектива становятся известными по многим характеристикам (на основании сведений наблюдений, бесед, аттестации, специфики исполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе) и это дает возможность выбора для него единственно верной формы мотивации его индивидуального труда.

Тогда же, когда на предприятии отмечена высокая текучесть кадров, создание действенной системы мотивации находится под сомнением, поскольку изменяющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не дают возможность получения как устойчивых данных о каждом работнике предприятия, так и образованных коллективах.

Помимо того, коллектив, по отношению к которому запланирован комплекс мероприятий, связанных с совершенствованием мотивации, должен включать профессионально подготовленных работников, реагирующих адекватно на осуществляемые изменения, при таком условии изменения получают экономическую оправданность, от их введения возможно получение экономического эффекта.

На предприятиях, где не отмечена деятельность органов управления, должностных лиц старшего и среднего управленческого уровня (подсистема управляющая), связанная с формированием развитой системы мотивации на предприятии, не происходило даже попыток привнести какие-либо изменения:

отсутствие опыта проведения подобных мероприятий;
существование серьезных проблем в организации труда служащих;
существование определенной степени неудовлетворенности служащих, что в любом случае влечет рост неформальных оппозиционных групп, а также напряженности в межличностных отношениях и конфликтам, понижении трудовой дисциплины и эффективности исполняемой работы.

Если управляющая подсистема начнет пользоваться устоявшимися методами служащими лишь в отношении подчиненного, то это повлечет рост фрустрации, в коллективе нигилистических настроений, напряженности в системе «начальник – подчиненный», невозможность проводить в практику эффективные меры, связанные с формированием мотивации подчиненных.

Помимо того, применяемые методы управления часто сами нуждаются в коррекции, так как использование в современных условиях в основном административных мер управления, методики «поощрения – санкции» часто становится недейственным способом увеличения производительности труда и дисциплины труда.

Осуществление данных методов управления служащими имеет тесную связь с используемой системой мотивации, нацеленной на создание первичной заинтересованности служащих в труде (преобладание факторов гигиенических: условия труда, зарплата, поощрение и т. д.). Задействование этой ключевой, базисной формы мотивации, однако, выступает основой к дальнейшему совершенствованию процесса стимулирования труда.

Объективные условия, которые обосновывают, позволяют проводить положительные изменения существующей системы мотивации на предприятии:

наличие изменений во внешней среде предприятия, ведущих к необходимости повышать производительность труда в организации (приказ вышестоящей инстанции, требование повысить дисциплину труда, новые экономические условия и т. п.) в текущем случае: инструкции, приказы;
принятие решений на самом предприятии, наличие требуемой воли и инструментария проведения ряда положительных изменений (создание соответствующей программы, концепции, понимание необходимости перемен).

Существование стабильных опыта и традиций управления персоналом на данном предприятии выступает также как необходимое условие формирования действенной системы мотивации, поскольку в этом случае задействованы такие психологические и моральные нормы, как «интересы корпоративные», «дух единой команды». Эти нормы оказывают положительное влияние на мотивацию служащих, формируют дополнительные стимулы ответственного, качественного отношения к делу.

Осуществление мероприятий развития служащих: повышение профессионального статуса, а также обучение и подготовка - это логичное завершение «заботы» управляющей подсистемы о сотрудника предприятия, оптимизации поведения, а также организации стимулирования производственного роста и ответственности.

Соответственно, чтобы выработать конкретные пути создания действенной системы мотивации труда, на предприятии требуется наличие конкретных условий.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Существует большое количество уже разработанных методик, потому как только сотруднику потребуется повышение результатов деятельности (в период спада или выгорания сотрудника) необходимо выполнить следующие мероприятия:

Разработать программу профессиональной оценки компетентностных характеристик государственных служащих и их мотиваторов, по итогам которых разработать (совместно с сотрудником и руководителем) программу развития сотрудника. Когда сотрудник видит заинтересованность в продолжительной успешной работе в данном управлении, он будет работать эффективнее, так как в любом случае будут учтены его пожелания по программе обучения, тренингов и др.
Провести тренинг и коучинг с сотрудником квалифицированным тренером (здесь возможно осуществление как индивидуального коуча, так и групповых тренингов);
Перевести в более результативное подразделение для выполнения производственных заданий на том месте (именно ротация кадров, даже на кратковременный период позволит сотруднику изучить результативность работы данного подразделения, их методы работы, причины отставания в его подразделении);
Провести диагностику мотивационных составляющих личности служащего и выявить основные мотиваторы для повышения результативности работы. Если сотруднику интересен карьерный рост провести с ним работу по ознакомлению с кадровым резервом и основными факторами, которые влияют на повышение. Если служащего интересует профессиональный рост, то разработать программу тренингов на повышение компетентностных характеристик пристава, что позволит по-новому взглянуть на работу и ее результативность.
Восстановить работу кадрового резерва и обеспечить доступ сотрудникам к своим компетентностным и профессиональным характеристикам и требуемым характеристикам для участия в конкурсе на ту или иную должность, обеспечить систему добровольной подачи заявок в конкурсных отборах на вакантную должность, при этом необходимо соблюдать анонимность и не раскрывать данных других участников (при этом любой сотрудник сможет оценить свои возможности с требованиями по любой должности, оценить свои результаты и навыки, что позволит ему ставить цели и добиваться результатов деятельности).
Необходимо реализовать программу по ознакомлению с результатами деятельности не только управления, но и подразделения, вклад каждого служащегов данный результат, также следует произвести визуализацию – связать материальную составляющую заработной платы с результатами деятельности (например, повышение процента закрытых дел позволило каждому сотруднику заработать по 5 баллов, что принесло прибавку в заработной плате по 1000 руб. и позволило повысить количество баллов по таким результатам) и разработке программы для оценки эффективности работы каждого служащегона портале, что поможет также сотруднику в режиме реального времени (каждую неделю) отслеживать значение показателей результативности и их влияние на оплату труда, сравнение с лидерами, средними показателями.

В ходе выявления положительных тенденций во время использования принципов управления по результатам в Управления Федеральной службы судебных приставов возможно масштабирование опыта использования указанной управленческой концепции в секторе государственного управления страны. Следует учесть, что все данные методы уже присутствуют в органах Управления Федеральной службы судебных приставов, понадобится только разработка управлением внутренних регламентов и процедур, а также работа с руководителями подразделений, эффективность данных мер уже давно доказана на практике и в данном случае обеспечит повышение результативности работы государственных служащих.

Предложенный нами подход к аттестации служащих при правильном ее проведении несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для аттестуемых работников, Но если в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и аттестация может не дать ожидаемых результатов.

В первую очередь, говоря о наших рекомендациях, можно говорить о следующих трех группах результатов, если будут использоваться рекомендованные методы и способы проведения аттестации.

Экономический результат:

уменьшение издержек, которые связаны с ошибками в процессе расстановки кадров, усовершенствование кадровой структуры;
уменьшение потерь, которые связаны с недостаточным уровнем контроля над работой основных категорий служащих;
своевременное определение и разрешение проблем, препятствующих эффективной работе основных категорий служащих;

Развитие, а также более полное применение возможностей основных категорий служащих:

своевременное и точное определение потребности в обучении, а также организация обучения основных категорий служащих;
создание кадровых резервов и программы по работе с ними;
увеличение эффективности труда основных категорий служащих при помощи регулярного доведения до них требований к их работе, а также к рабочему поведению и оценки готовности их соответствовать данным требованиям;
увеличение уровня трудовой мотивации сотрудников, которые проходят аттестацию.

Социально-психологические результаты:

увеличение уровня доверия и сотрудничества руководства и категорий служащих, проходящих аттестацию; увеличение уровня информированности сотрудников о стратегии, целях и текущей работе;
увеличения уровня приверженности работников ФССП (за счет увеличения удовлетворенности работой, осознания карьерных возможностей, а также настроя на долговременную работу на предприятии);
улучшение в коллективе социально-психологического климата.

Потенциальные выгоды, как итог от осуществления аттестации может получить не только предприятие, но и сотрудники. Данные потенциальные выгоды для работников могут заключаться в нижеследующем:

признание достижений работников со стороны руководства обеспечивает стимулирование их готовности к напряженной работе в интересах ФССП;
сотрудник получает очень важные для себя обратные связи, дающие ему возможность своевременного внесения необходимых корректив в собственную работу, а также в рабочее поведение, в отношение к делу;
работник получает возможность уточнения для себя тех требований, предъявляемых к его работе прямым руководителем и предприятием;

Соответственно, проведение аттестации требует очень больших расходов времени и ресурсов. В связи с чем формальное осуществление аттестации, когда не просто не определены четко цели, а также и в итоге не идет каких-либо конкретных действий (а так оно и есть на данный момент в ФССП), способных повысить эффективность работы отдельных категорий служащих и организации в целом, не приемлемо. С помощью наших рекомендаций появиться востребованность результатов аттестации, готовность высшего руководства принимать конкретные решения по ее итогам - необходимое условие эффективности этой работы.

Критерием оценки эффективности предложенных мероприятий нами выбран текучесть личного состава.

Гипотетический расчет производим по формуле (3.1): уменьшение текучести, выявленной неудовлетворенностью организацией труда.

Эс = Σ4i=1 Рт1 * (1 – КТ2/КТ1), (3.1)

где: Σ4i=1 Рт1 – среднегодовой ущерб, причиняемый текучестью, руб., в том числе:

Рт1 – ущерб, нанесенный недополучением отдачи в течение двух недель у работников, решивших оставить работу;

Рт2 - ущерб, нанесенный недополучением отдачи у работников, вновь принятых на работу;

Рт3 – затраты связанные с обучением вновь принятых работников;

Рт4 - дополнительные расходы, связанные с организационной работой по приему и увольнению работников по собственному желанию;

КТ2 – ожидаемый коэффициент текучести после внедрения комплекса мероприятий по научной организации труда, %;

КТ1 – фактический коэффициент в связи с недостатками в организации труда, %.

Рт1 = 15750 р.

Рт2 = 65000 р.

Рт3 = 92500 р.

Рт4 = 19600 р.

КТ1 = 20%.

КТ2 = 10%.

192850 * (1 – 10% / 20%) = 96425 р.

Таким образом, можно предположить, что предложенные мероприятия обеспечат минимизацию рассчитанного ущерба и значительно повлияют на снижение текучести кадров. Но внедрение указанных мер не исключает необходимости системы кадрового резерва.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам осуществленной работы:

1. Проведено изучение управления по итогам в качестве системы государственного управления, нацеленной на достижение конечных результатов и целей, дающей возможность наиболее эффективно, в установленный срок и с минимальными затратами достигать намеченных показателей продуктивности, определенных руководством государства, применяя обязательные модули: целеполагания, планирования, анализа, оценки и корректировки принимаемых решений на основе заданных показателей и критериев, значения которых дают возможность принятия дальнейших управленческих решений. Выявили недостатки и преимущества принципов управления по итогам.

2. Дано обоснование целесообразности применения принципов управления по итогам в качестве действенного инструмента государственного управления. Выявили, что введение механизмов управления по результатам должно основываться, в первую очередь, на применении программно-целевых методов, а также проектных принципов управления, на введении главным образом стратегического управления.

3. Доказали, что использование принципов управления по итогам в государственном управлении является актуальным и возможным с определенными модификациями в сравнении с первоначальными схемами для частного сектора.

4. Проведен анализ использующихся принципов управления по результатам в УФССП. Выявлено, что в Управлении, насколько это возможно для федеральной службы, создана проектно-ориентированная культура и несколько ее элементов активно применяются в деятельности УФССП.

5. Как решение проблемы оценки эффективности работы предложено применение сведений управленческого учета, проработка системы премирования госслужащих зависимо от достигнутых итогов, своевременная адаптация гражданских госслужащих к принципам управления по итогам.

Результат изучения принципов управления по итогам на государственном уровне, в особенности в УФССП, представляют практический интерес в процессе внедрения управления по итогам, в иных государственных органах.

Комплексное применение итогов исследования дает возможность повышения эффективности и результативности деятельности всех государственных органов, а соответственно, и всей системы госуправления.

Предлагаемые меры сумеют увеличить качество менеджмента при принятии своевременных управленческих решений при отклонении мероприятий от сформированных планов, а также обеспечить персональную ответственность за некачественное или несвоевременное выполнение проектов, оптимизировать применяемые ресурсы, что в результате способствует увеличению результативности деятельности.

Проанализировав результаты исследования можно предложить практические рекомендации по развитию у служащих Управления Федеральной службы судебных приставов индивидуально-личностных и профессиональных качеств, способствующих повышению мотивации к результативности:

Ежегодное индивидуальное консультирование руководителей и сотрудников по вопросам их дальнейшего развития, разработка индивидуальных карт развития.
Разработка системы материального стимулирования труда для приставов в зависимости от показателей результативности работы как сотрудника, так и отдела.
Проведение профессиональных курсов, тренингов компетентностных навыков и умений, необходимых сотрудникам Управления Федеральной службы судебных приставов.
Разработка системы кадрового резерва сотрудников Управления Федеральной службы судебных приставов.

Разработанная система повысит эффективность работы всего Управления Федеральной службы судебных приставов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федер. Закон от 27.07.2004 г. № 79-ФЗ // Собр. законодательства РФ . - 2004. - № 31. - Ст. 3215

2. О системе государственной службы Российской Федерации [Электронный ресурс] : федер. закон от 11 нояб. 2003 года N 141-ФЗ : (с изменениями на 13 июля 2015 года) Кодекс: электронный фонд правовой и научно-технической документации. – Электрон. дан. – СПб., 2016. –URL: http://docs.cntd.ru/document/901863282.

3. Федеральный закон от 02.10.2007г. № 229-ФЗ Об исполнительном производстве.

4. Федеральный закон от 19.07.2009г. № 194 – ФЗ О внесении изменений в Федеральный закон О судебных приставах 4. Федеральный закон от 12.08.1995 № 144 – ФЗ (ред. от 29.06.2015) Об оперативно-розыскной деятельности.

5. Приказ Минюста России от 21.05.2013 № 74 «Об утверждении Типового положения о территориальном органе Федеральной службы судебных приставов» // СПС КонсультантПлюс – электронный ресурс. Режим доступа: base.consultant.ru

6. Приказ ФССП России от 22.12.2014 № 692 «Об утверждении Перечня показателей деятельности территориальных органов Федеральной службы судебных приставов на 2015 год» // Официальный сайт Управления Федеральной службы судебных приставов по Томской области // Электронный ресурс. Режим доступа: http://r70.fssprus.ru/strukturnye_podrazdelenija

7. Федеральный закон от 21.07.1997 № 118 – ФЗ (ред. от 30.12.2015) О судебных приставах.

8. О государственных должностях Российской Федерации [Электронный ресурс] : Указ Президента РФ от 11.01.1995 N 32 (ред. от 26.01.2017). – КонсультантПлюс : справ. правовая система. – Версия Проф. – Электрон. дан. – М., 2013. – URL : http://www.consultant.ru (дата обращения: 03.12.2017.

9. Проект Указа Президента Российской Федерации «О федеральной программе «Развитие государственной гражданской службы Российской Федерации (2015 - 2018 годы)» и плане мероприятий по развитию государственной гражданской службы Российской Федерации на 2015 - 2018 годы» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.consultant.ru

10. Указ Президента Российской Федерации от 09.03.2004г. №314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти».

11. Указ Президента РФ от 13.10.2004 N 1316 (ред. от 05.04.2016) Вопросы Федеральной службы судебных приставов.

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2013. - № 1. - С. 50-52.
Антошкова И.И. Оценка стимулирования труда в организации //Прикладные исследования и технологии: сб. статей. - М.: МТИ, 2014. - С. 151-154.
Блок К.Д., Жернова Н.А. Эффективная система стимулирования в организации: синтез материальной и нематериальной мотивации //Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики: материалы Международной научной конференции. Красноярск, Сибирский государственный аэрокосмический университет, 2014. - С. 361-364.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2013. - 528 с.
Друкер П. Эффективное решение. Эффективное принятие решений. М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. - 186 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2013. - 624 с.
Зельдович Б.З. Практический менеджмент: Учебное пособие/ Б.З. Зельдович, Н.М. Сперанская, М.И.Фаенсон. - М.: Изд-во МГУП, 2016. - 229 с.
Зущина Г.М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: учебное пособие для вузов / Г.М. Зущина, П.Л. Костин. - М.: РАГС, 2013. - 315 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие./ Н.И. Кабушкин - М.: Новое знание, 2016. - 357 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2014. - 447 с.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2014. - № 1. - С. 38-41.
Курочкин А. С. Управление предприятием: учеб. пособие. Киев: МАУП, 2013. - 209 с.
Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие/ Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2013. - 363 с.
Маслова В.М. Управление персоналом учреждения: учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 222 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2013. - 702 с.
Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива. Л.: Наука, 2014. - 192 с.
Прокопьев В.Н. О мотивациях экономической деятельности в условиях частной собственности // Проблемы современной экономики. 2013. - № 3. С. 120-124.
Пунтус С.А. Модел труда / С.А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». - 2013. - № 8. - С. 49-65.
Самоукина Н.И. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2015. - 224 с.
Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Экономика организаций (предприятий): учеб. пособие. М.: Юрайт, 2013. - 671 с.
Симонович Н.Е. Влияние статуса личности на ее социальное самочувствие. М.: РГГУ, 2013. - 125 с.
Симонович Н.Е. Социальное самочувствие людей и технологии его исследования в современной России. - М.: РГГУ, 2013. 247 с.
Соколова М.И. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации // Мотивация и оплата труда. 2013. - № 3. С. 198-206.
Сухарев О.С. Психологические факторы в анализе инновационного поведения и экономического развития // Экономический анализ: теория и практика. 2013. - № 11. - С. 2-11.
Травин В.В. Менеджмент персонала учреждения: учебное пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2013. - 272 с.
Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 736с.
Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА - М, 2014. - 302 с.
Управление персоналом: Словарь - справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г.К. Копейкина. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. - 516 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 554 с.
Шапиро С.А. Мотивация: учебник / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2014. - 224 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам/ В.И. Шкатулла. - М.: Норма, 2013. - 303 с.

Приложение

Опросник по изучению удовлетворенности существующей системы поощрений (стимулирования труда)

Вопрос	Удовлетворен	Скорее удовлетворен чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен чем удовлетворен	Не удовлетворен
Материальное стимулирование
Моральное стимулирование
Размер заработка
Режим работы
Разнообразие работы
Необходимость решения новых проблем
Самостоятельность в работе
Соответствие работы личным способностям
Возможность должностного продвижения
Санитарно-гигиенические условия
Уровень организации труда
Отношения с коллегами
Отношения с непосредственным руководителем
Уровень технической оснащенности
Материальное стимулирование
Моральное стимулирование
Перспектива быть занесенным на Доску почета за результаты работы
Перспектива быть премированным Почетной грамотой за результаты работы
Создание необходимых условий труда
Меры административного воздействия
Трудовой настрой коллектива
Экономические нововведения в ФССП
Общая социально-экономическая ситуация в стране
Боязнь потерять работу
Элементы состязательности
Меры административного воздействия
Трудовой настрой коллектива

Оценка характеристики работы

Характеристика работы	Балл
Разнообразие работы
Благоприятные условия труда
Обеспечение оргтехникой
Возможность профессионального роста
Возможность должностного продвижения
Сложность работы
Высокая заработная плата
Самостоятельность в выполнении работ
Престиж профессии
Низкая напряженность труда
Благоприятный психологический климат
Возможность общения в процессе работы
Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
Участие в управлении ФССП

Оцените с помощью линейной шкалы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру)

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности _______________________
Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?

Да
Нет
Затрудняюсь ответить

3. Ваш пол

Мужской
Женский

4. Ваш возраст

20-30 31-40
41-50 51-60

5. Ваше образование

Средне специальное
Незаконченное высшее
Высшее
2 высших образования

6. Стаж работы:

Общий ________________________________________

По специальности ________________________________

На нашем предприятии _____________________________

Ощущаете ли Вы зависимость оплаты труда от:

Выполнения заданных объемов
От уровня Вашей квалификации
От инициативности и творчества в работе
От уровня соблюдения дисциплинарных требований
От «Личной преданности» руководителю
Другое ___________________________________________

Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?

Стиль управления, грубость с подчиненными
Некомпетентность руководства
Невнимательное отношение к нуждам служащих, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха
Необоснованное изменение функциональных обязанностей служащих и возложение дополнительных
Переработка, частые сверхурочные
Частая сменяемость состава отдела
Несправедливое распределение заработной платы, премий
Неудовлетворительно распределение отпусков
Неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами
Невозможность карьерного роста
Другое ____________________________________________

9. Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда?

Безусловно имеются и значительные________________
Возможно имеются незначительные ________________
Все резервы использованы _______________________
Затрудняюсь ответить _______________________

10. В чем конкретно Вы видите неиспользованные резервы

В организации труда служащих
В неиспользовании инициативы и творческого потенциала служащих
В отсутствии у служащих творческой инициативы
В качестве страховых услуг
В стиле и методах управления служащими
Другое ___________________________________________________________

11. Постарайтесь, как можно объективнее оценить уровень своей квалификации?

Высокий
Достаточный для работы в нынешней должности
Пока недостаточный

Владеете ли Вы какой-либо другой специальностью кроме своей основной?

Да
Нет

Насколько зависит результативность и качество Вашей работы от взаимодействия с другими подразделениями?

Полностью
Частично
Не зависит
Затрудняюсь ответить

Что Вы предложили бы предпринять для более результативного сотрудничества

_____________________________________________________________________

15. Удовлетворены ли Вы своей работой?

Удовлетворен
Не удовлетворен
Затрудняюсь ответить

Дополнительные предложения!

Мне нравится работать в ФССП, потому что _____________________________________________________________________
Мне не нравится работать в ФССП, потому что _____________________________________________________________________

Материалы сайта Work.ua ↑
См. там же. ↑