Менеджмент человеческих ресурсов (НА ПРИМЕРЕ ООО «АГРОПРОЕКТ-Н»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Опыт передовых экономик мира доказывает, что важным признаком современного общества является приоритетное внимание к персоналу - ведущего фактора производства, который является одним из основных резервов экономического роста и конкурентоспособности предприятия.

Реалии современного бизнеса таковы, что без внедрения новых подходов, технологий и решений удержаться на рынке очень сложно. Применение современных подходов к организации и управлению персонала позволяет снизить затраты, повысить производительность, усовершенствовать обслуживание потребителей, а, следовательно, получить конкурентные преимущества.

Ведь важным ресурсом остается персонал. Способность человека к рационализации и креатива непременно сказывается на оптимизации общепроизводственных расходов, достижении необходимого результата на основе нестандартного подхода к решению любых проблем. Но трудовой ресурс, то есть работник, должен использоваться мотивировано, что требует от работодателей построения эффективных «стимулирующих схем». Особый интерес представляет сфера услуг, которая по требованиям к персоналу всех категорий кардинально отличается от производственной.

Именно поэтому менеджмент человеческих ресурсов является актуальной темой.

Целью данной работы является развитие менеджмента человеческих ресурсов.

В соответствии с данной темой, поставлены следующие задачи:

- проанализировать сущность и характеристику менеджмента человеческих ресурсов;

- рассмотреть современные методы управления человеческими ресурсами;

- дать организационно-экономическую характеристику;

- определить особенности управлении персоналом;

- определить проблемы и недостатки управления персоналом;

- определить особенности совершенствования системы управления персоналом;

- провести оценку экономического эффекта развития системы управления персоналом.

Предметом работы является теоретические и практические основы развития менеджмента человеческих ресурсов.

При написании работы были использованы следующие методы: монографический, аналитический, экономико-статистический.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1 Сущность и характеристика менеджмента человеческих ресурсов

Цели и задачи управления персоналом в любой организации реализуются через кадровую политику и менеджмент. Кадровая политика – основное направление работы с персоналом. Она включает основополагающие принципы, составляющие основы набора, отбора и распределения персонала, его использования, обучения, переобучения, повышения квалификации и, наконец, увольнения. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовала бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Основные задачи кадровой политики могут быть решены разнообразными способами. Выбор альтернативных вариантов достаточно широк и включает [1, c. 18]:

1) увольнение наименее квалифицированных работников и сохранение наиболее квалифицированных. Сохранение работников в условиях кризисной экономики может осуществляться путем перевода работников на режим неполной занятости (неполного рабочего дня. неполной рабочей недели), использования работников в сферах, не соответствующих их квалификации или на других объектах, принадлежащих фирме, направления персонала на повышение квалификации или переподготовку;

2) поиск работников, имеющих опыт работы в кризисной экономике, в том числе антикризисных менеджеров;

3) оптимизацию использования имеющейся численности персонала.

В целом менеджмент — это тип и одновременно функция общего управления - особый вид управленческой деятельности, который обеспечивает выполнение соответствующих задач через адекватную организационную структуру и является сознательной, систематической, специально организованной общественной практикой, призванной упорядочить развивающей течение его социокультурных процессов, процедур, механизмов [2, с. 120].

Как видим управляющее воздействие менеджмента направлено на упорядочение социокультурных процессов, процедур и механизмов. Хотя, по нашему мнению, его нужно ограничивать исключительно социальными процессами или охватывать гораздо шире, чем только социальные и культурные.

Обобщая, можно определить, что предметом менеджмента, согласно вышеприведенному определению, является мотивация работников, социальные отношения и последствия отдельных решений и деятельности в целом. Можно было бы согласиться с таким подходом, который отражает практически три этапа управления [4, c. 46]:

- на первом выбирают инструменты и методы влияния. Хотя стоило бы не ограничиваться только одним инструментом воздействия - мотивацией, а расширить их круг;

- на втором формируются социальные отношения как промежуточный результат социального управления;

- на третьем оцениваются последствия деятельности как общий результат социального управления.

Практическое воплощение принципов менеджмента реализуется через разработку и реализацию социальной политики, а результатом является решение проблемы социальной справедливости.

При этом ученые отмечают, что менеджмент тесно связан с управлением социальным развитием организации.

Управление социальным развитием организации - это специфический вид менеджмента, имеет свой объект, методы, формы выработки и реализации управленческих решений; совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе знания закономерностей протекания социальных процессов [5].

По своему назначению управления социальным развитием организации ориентируется исключительно на людей, на создание для работников организации достойных условий труда и быта, тогда как рекомендации менеджмента направлены на развитие у персонала положительных результатов поведения.

Дискуссионным считаем положения, объектом регулирования менеджмента определяют исключительно социальные процессы. По нашему мнению, менеджмент обеспечивает регулирование и других процессов, происходящих на предприятии [6].

Направленность менеджмента - развитие персонала с целью получения положительных результатов его деятельности.

Определенный круг ученых рассматривает менеджмент как один из элементов сложной системы управления экономикой государства, цель которого - обеспечение эффективного развития экономики, поскольку в процессе производства (на предприятии) наряду с деятельностью, направленной на достижение определенных экономических результатов, постоянно решаются социальные проблемы [8].

Сложность этой трактовки состоит в том, что через внедрение принципов менеджмента на уровне предприятия решаются, прежде всего, вопросы экономического развития, наконец, это улучшает экономическую ситуацию в стране. Конечно, рациональность присутствует в этом, поскольку удовлетворение социальных потребностей населения предусматривает обеспечение соответствующего жизненного уровня, выпуск качественной и безопасной продукции, повышение социальных стандартов жизни, тем или иным образом таки связано с экономическим положением государства. И менеджмент можно рассматривать и как элемент системы управления экономикой страны. Однако сомнительно, что первоочередной целью менеджмента является именно обеспечение эффективного развития экономики [9, c. 48].

Коллектив ученых из Саратовского государственного технического университета считает, что из сложной системы проблем и связей, касающихся управления, менеджмент рассматривает только те, которые касаются непосредственно управления производством, и сквозь призму занятых в нем социальных групп. При этом объект менеджмента - это социальный механизм управления не всей экономикой, а только - производством [10, с. 20].

Считаем такое ограничение сферы управленческого воздействия неоправданным, поскольку менеджмент охватывает значительно шире границы, а не только производство.

Итак, можно обобщить, что менеджмент рассматривают согласно двумя подходами [12, c. 51-52]:

1. Теоретическим, где изучают менеджмент:

- как отдельную науку;

- как отдельную составляющую часть или как направление менеджмента;

- отождествляя с социальным управлением.

2. Процессный, согласно который менеджмент рассматривают:

- как отдельный вид управленческой деятельности как на макро-, так и на микроуровне;

- как функцию управления;

- как составляющая общего управленческого процесса.

Поэтому под менеджментом предлагаем понимать науку, предмет исследования которой - процесс управления формированием, развитием и эффективным использованием социальных систем на различных уровнях управления. В частности, на макроуровне это может быть общество в целом, население отдельных территориальных единиц, демографические группы, социальные образования и тому подобное. На микроуровне - это персонал предприятий, учреждений, организаций; формальные и неформальные группы; отдельные работники [13].

Как составную часть управленческой деятельности менеджмент предлагаем трактовать как вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение эффективного использования трудового потенциала, развитие персонала и максимально возможное удовлетворение потребностей работников с помощью построения и реализации действенной социальной и кадровой политики на предприятии, направленной на регулирование социальных процессов и получения соответствующего социального и экономического эффекта [14].

Итак, на основе проведенного исследования источников научной литературы пришли к выводу, что трактовка понятия «менеджмент управления человеческими ресурсами» достаточно разнообразным. Нужно заметить, что трактовка кардинально разными, поскольку одни ученые придерживаются мнения, что сферой влияния менеджмента является социальная, а другие - экономическая.

1.2 Современные методы управления человеческими ресурсами

Современные методы управления человеческими ресурсами — технологии необходимы организациям для получения выгоды от интеллекта сотрудников, их образования, эмоций и мотивации, а так же трудоспособности.

Они помогают правильно замотивировать сотрудников, повысить их эффективность, снизить текучесть кадров и поднять корпоративный дух в рамках компании.

При анализе и планировании производительности труда важнейшей задачей является выявление и использование резервов ее роста, то есть конкретных возможностей повышения производительности труда. Резервы роста производительности труда - это такие возможности экономии общественного труда, которые хотя и выявлены, но по разным причинам еще не использованы. Речь идет о неиспользованных возможностях совершенствования технологии и организации труда, то есть возможностях более полной реализации производительной силы труда за счет улучшения использования всех факторов ее роста. Резервы используются и вновь возникают под влиянием научно-технического прогресса. Количественно резервы можно определить, как разницу между достигнутым и максимально возможным уровнем производительности труда в конкретный период времени [16].

Взаимодействие факторов и резервов состоит в том, что если факторы представляют собой движущие силы, или причины изменения ее уровня, то использование резервов - это непосредственно процесс реализации действия тех или иных факторов. Степень использования резервов определяет уровень производительности труда на данном предприятии.

При анализе производительности труда прежде всего выявляются резервы роста производительности труда, обусловленные снижением трудоемкости, то есть уменьшением затрат рабочего времени на производство единицы продукции. Далее определяются резервы, связанные с улучшением использования рабочего времени и структуры кадров предприятия.

Снижение трудоемкости обеспечивается внедрением новых технологий, модернизацией существующего оборудования, рационализацией производства и т.д.

Резервы улучшения использования рабочего времени определяются, исходя из возможного сокращения его потерь. В ходе выявления резервов улучшения использования рабочего времени количественно определяют потери времени, устанавливают их причины и разрабатывают мероприятия по их уменьшению или полной ликвидации.

Суть резервов совершенствования структуры кадров состоит в следующем. Показатель производительности труда исчисляемый в расчете на одного среднесписочного работника, зависит главным образом от роста выработки основных рабочих и изменения их удельного веса в общей численности работающих. Следовательно, (при данной численности промышленно-производственного персонала), чем выше удельный вес основных рабочих, тем, при прочих равных условиях, выше производительности труда на предприятии [17].

Количественная оценка резервов является необходимым условием их выявления и использования. Без количественной определенности резервы существуют как тенденция развития, а не как реальные возможности повышения эффективности производства.

Резервы могут оцениваться в абсолютных и относительных величинах. В каждом отдельном случае их величина определяется сопоставлением фактического использования данного вида ресурсов с возможным. Таким образом, основным вопросом измерения резервов является определение их возможной величины.

Резервы роста производительности труда - это неиспользованные возможности экономии затрат труда (снижение трудоёмкости и увеличения выработки).

Резервы используются и вновь возникают под влиянием достижений научно-технического прогресса. Количественно резервы можно определить как разницу между достигнутым и максимально возможным уровнем производительности труда за определённый промежуток времени [18].

Степень использования резервов влияет на уровень производительности труда. Каждый вид резервов можно рассматривать относительно определённого фактора, а всю совокупность резервов целесообразно классифицировать в соответствии с классификацией факторов. Это даёт возможность при проведении анализа выявить основные причины потерь и непроизводительных затрат труда по каждому фактору и наметить пути их устранения.

Итак, суммируя вышесказанное, отметим, что повышению кадрового управления предприятия будет способствовать внедрение следующих методик:

- позитивное движение кадров. Для повышения кадрового потенциала необходимо создавать надлежащие условия для работы существующего персонала, чтобы не происходило оттока лучших кадров в другие отрасли или на другие предприятия, а также привлечение новых высококвалифицированных кадров и формирования резерва по одаренной молодежи;

- повышение квалификационного уровня работников путем участия в различных курсах повышения квалификации и тематических учениях, применение обмена опытом;

- предоставление консультационных услуг по деятельности предприятия;

- повышение образовательного уровня работников, содействие обучению работников;

- формирование позитивной атмосферы в коллективе, сокращение количества конфликтных ситуаций;

- раскрытие способностей работников, стимулирование работников для разработки новых бизнес-идей и рационализаторских предложений;

- проведение эффективной мотивационной политики с учетом пожеланий работников с целью повышения производительности труда и активности работников;

- содействие сохранению и улучшению здоровья персонала и создание соответствующих условий для труда, сможет ликвидировать или значительно уменьшить негативное влияние работы на здоровье работников, особенно во вредных условиях труда.

ГЛАВА 2 ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ПРИМЕРЕ ООО «АГРОПРОЕКТ-Н»

2.1 Экономико-правовая характеристика ООО «АГРОПРОЕКТ-Н»

ООО «АГРОПРОЕКТ-Н» на продуктовом рынке успешно ведет свою деятельность с 1998 года и является одним из немногих предприятий в Саратовской области, много лет работающих в сфере переработки сельхозпродукции. Основное направление деятельности компании – производство и оптовая торговля продуктами питания томатной группы и плодоовощной консервацией и на данном сегменте рынка компания занимает уверенные позиции. Дополнительно компания оказывает услуги грузоперевозки по России собственным клиентам своей продукции, а также и сторонней продукции, не производимой на предприятии – эта деятельность осуществляется за счет наличия собственного грузового транспорта.

Производственные площади, офис, склады готовой продукции и сырья расположены по адресу: г. Саратов, Песчано-Уметский тракт,10 в арендуемом помещении общей площадью 1756,6 кв.м. Наличие собственных производственных мощностей компании позволяет:

- производить закупку и переработку сырья;

- осуществлять сертификацию производимой продукции;

- разрабатывать новые рецептуры;

- осуществлять доставку напрямую с завода до покупателя;

- принимать заказы на производство продукции под другими торговыми марками.

В соответствии с Уставом, организация осуществляет следующие виды деятельности:

- производство пряностей и приправ;

- переработка и консервирование овощей;

- оптовая торговля переработанными овощами, картофелем, фруктами и орехами;

- розничная торговля консервированными фруктами, овощами, орехами и т. п.;

- деятельность прочего сухопутного транспорта;

- транспортная обработка грузов и хранение;

- организация перевозок грузов;

- деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита;

- рекламная деятельность;

Но, основное направление деятельности компании – производство и оптовая торговля продуктами питания томатной группы и плодоовощной консервацией. На данном сегменте компания занимает уверенные позиции на рынке.

Кроме того, дополнительно компания оказывает услуги грузоперевозки по России собственным клиентам своей продукции, а также и сторонней продукции, не производимой на предприятии – эта деятельность осуществляется за счет наличия собственного грузового транспорта.

Производственные площади, офис, склады готовой продукции и сырья расположены по адресу: г. Саратов, Песчано-Уметский тракт,10 в арендуемом помещении общей площадью 1756,6 кв.м. Наличие собственных производственных мощностей компании позволяет:

- производить закупку и переработку сырья;

- осуществлять сертификацию производимой продукции;

- разрабатывать новые рецептуры;

- осуществлять доставку напрямую с завода до покупателя;

- принимать заказы на производство продукции под другими торговыми марками.

На данный момент у ООО «АГРОПРОЕКТ-Н» сложился постоянный ассортимент продукции, представленный торговым знаком «КАДУШКА» (приобретенный и зарегистрированный в апреле 2010 года) и торговыми марками «МЕЛЬНИЦА», «ОСНОВА». Продукция под этими торговыми марками успешно пользуется спросом, поэтому у предприятия сложился постоянный круг покупателей из разных регионов страны: Южный округ, Центральная часть, Поволжье, Урал, Сибирь, Дальний восток. На Саратовском рынке данная продукцию представлена в сети магазинов «Семейный» (ООО «Волгаторг»), «Гроздь» (ООО «Центр реструктуризации»), «Магнит» (ЗАО «Тандер»).

Для анализа ООО «АГРОПРОЕКТ-Н» проведем SWOT-анализ.

Матрица SWOT предлагает разделить факторы на 4 категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). При этом сильные и слабые стороны, являются внутренними факторами предприятия, на которые мы способны влиять, а возможности и угрозы внешними факторами, к которым мы способно только адаптироваться.

Данный метод позволяет оценить текущую ситуацию и выработать тактический план, однако для стратегического планирования он использован быть не может.

Таким образом, после анализа структуры предприятия, а атак же его место на рынке мы можем построить матрицу SWOT (табл. 2.1)

Таблица 2.1

Матрица SWOT для ООО «АГРОПРОЕКТ-Н»

Сильные стороны	Мероприятия, направленные на рост сбыта
Достаточный технологический уровень для конкуренции на внутреннем внешнем рынке;	1. Дальнейшее развитие материальной базы предприятия
	2. Сотрудничество с ведущими производителями сырья для организации производства
Опыт и стабильность работы предприятия на протяжение 10 лет	1. Разработка маркетинговых мер и позиционирование предприятия как надежного партнера
Наработанная клиентская база;	Дальнейшее расширение рынка сбыта
Широкая ассортимент продукции, который позволяет адаптироваться к требованиям заказчика и конъектуры рынка;	Исследование условий и запросов рынка, адаптация продукции
Собственное оборудование, производственные и складские помещения, а так же наличие транспортных средств позволяющих качественно и быстро обслуживать запросы компании и обеспечивающие дополнительную гибкостьна рынке.	Расширение дистрибьюторской сети, увеличение количества персонала занимающихся продажами и обеспечением снабжения компании
	Участие в специализированных выставках, ярмарках, налаживание контактов с ведущими производителями сырья и потенциальными покупателями.
	Дальнейшая модернизация Расширение центра, и увеличение объемов обучения персонала
Активное создание новых продуктов, а так же постоянный анализ потребностей на рынке	Маркетинговое продвижение новых образцов продукции
	Проведение и участие в специализированных выставок, с целью демонстрации собственной продукции и обмена опытом с ведущими компаниями.
	Налаживание контактов с мелкими производителями, с целью минимизации затрат.
Слабости	Мероприятия, направленный на рынок сбыта
Слабый уровень маркетинга;	Увеличение объемов финансирования, создания отдела маркетинга
	2. Создание долгосрочного комплекса мер, с целью продвижения продукции на внутреннем и внешнем рынке.
Высокий уровень задолженности, проблемы с привлечением дополнительных финансовых ресурсов.	Дальнейшая оптимизация производства, снижение внутренних трансакционных издержек, отказ от низкорентабельной продукции.
Дефицит финансовых средств, увеличение себестоимости продукции и снижение рентабельности производства.	Привлечение инвесторов
	Изменение структуры компании, с целью повышение эффективности продукции
Возможности	Влияния на рынок продаж
Заинтересовать в продукции внутреннего рынка	1. Повышение доверия к компании, и заинтересованность новых потенциальных заказчиков;
	2. Увеличение шансов на успешное сотрудничество с ведущими компаниями;
Наличие и возможности развития для расширения сбыта	Новые клиенты будут стимулировать объем продаж.
Угрозы	Влияние на рынок продаж
Слаборазвития логистическая система Саратовского региона;	1. Повышение времени поставок сырья компании;
Ненадежность торговых партнеров;	Повышение рисков при обеспечении снабжения;
	Разрыв уже существующих договоренностей и невозможность создания стратегических альянсов, приведет к падению спроса на нашу продукцию
Неготовность мелких производителей сотрудничать с ведущими компаниями	Повышения затрат при поставках, необходимость сотрудничать с посредниками

Таким образом, компания имеет хорошие конкурентные позиции и успешно действует на рынке.

2.2 Особенности управлении персоналом на ООО «АГРОПРОЕКТ-Н»

Организационная структура предприятия несет линейно-функциональный характер, что позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Организационная структура ООО «АГРОПРОЕКТ-Н» имеет вид:

Заместитель директора по производству

Юрист

Главный механик

Главный технолог

Бригадир

Механик

Оператор линии производства

Разнорабочие

Производственный цех

Юридический отдел

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Бухгалтерия

Коммерческий директор

Менеджер

Кладовщик логист

Водитель

Отдел логистики

ДИРЕКТОР ООО «АГРОПРОЕКТ-Н»

Повар

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «АГРОПРОЕКТ-Н»

Как показано выше на схеме организационной структуры (Рисунок №2.1) предприятие возглавляет Директор ООО «АГРОПРОЕКТ-Н», которые принимает все административно-управленческие решения, касающиеся стабильного функционирования организации и несет полную ответственность за соблюдение всей торгово-производственной деятельности, и которому подотчетны остальные управленцы, отвечающие каждый за свой участок. Далее идет разделения предприятия на следующие отделы управления:

• Отдел логистики;
• Бухгалтерия;
• Юридический отдел;
• Производственный цех.

Отдел логистики занимается планированием, организацией, контролем и управлением материальными операциями, совершаемыми в процессе доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации, а также занимается вопросами складирования и транспортировки готовой продукции.

Отдел бухгалтерии состоит из главного бухгалтера и бухгалтера. Обязанность и функции главного бухгалтера возложены на директора в соответствии с Приказом № 2 от 30.06.2009 г. Главный бухгалтер отвечает за организацию бухгалтерского и налогового учета на предприятии, разрабатывает учетную и кадровую политику. Бухгалтер занимается ведением бухгалтерского и налогового учета, составлением финансовой отчетности предприятия, а также ведением кадрового учета.

Юридический отдел ведет соблюдение деятельности организации в соответствии с существующим законодательством, а также защита ее правовых интересов и информирование обо всех правках и новые законопроектах, напрямую связанных с ее деятельностью. Структура юридического отдела разрабатывается директором с учетом объема работы и особенностей хозяйственной деятельности.

Основными задачами, которыми занимается производственный цех это обеспечение ритмичного выпуска продукции и учет хода производства. В соответствии с этими задачами производственный цех выполняет следующие функции:

1. Оперативное регулирование хода производства, обеспечение ритмичного выпуска продукции в соответствии с планом производства и договорами поставок;
2. Разработка производственных планов и календарных графиков выпуска продукции;
3. Контроль за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями, а также за осуществлением подготовки производства новых видов продукции;
4. Ежедневный оперативный учет хода производства;
5. Выявление и освоение технических новинок;
6. Разработка мероприятий по совершенствованию оперативного планирования.

Система управления персоналом является неотъемлемой и важнейшей составляющей системы управления любого предприятия. Она одинаково важна как в сфере управления крупными холдингами, так и на малых предприятиях, с общей численностью сотрудников до 50 человек, примером которой является исследуемое предприятие. От успешного построения системы управления персоналом во многом зависят общие показатели деятельности бизнеса. Анализ системы управления персоналом необходим, чтобы определить причины, которые приводят к проблемам.

Чтобы оценить эффективность управления персонал на ООО «АГРОПРОЕКТ-Н», необходимо проанализировать следующие показатели:

• Показатели состояния кадров в организации;
• Показатели эффективности работы сотрудников;
• Показатели эффективности процессов работы с персоналом.

Таблица 2.2

Структура персонала и ее изменение за 2014-2016 гг.

Персонал	Среднесписочная численность (чел)
	2014 г.	%	2015 г.	%	2016 г.	%
Руководители	4	22	4	19	4	18
Специалисты	3	17	4	19	4	18
Служащие	4	22	4	19	4	18
Рабочие	7	39	9	43	10	46
Всего	18	100	21	100	22	100

По данным таблицы, представленной выше, видно разделение персонала на:

- руководителей, которые включают в себя должности директора, коммерческого директора, главного бухгалтера, заместителя директора по производству;

- специалистов, включающих в себя бухгалтеров, юристов, главного технолога, главного механика;

- служащих, а именно менеджер, кладовщик, повар, механики;

- рабочих, сюда входят должности водителя, бригадира, оператора линии в производстве пищевой продукции и разнорабочего.

Проанализировав изменение среднесписочной численности с 2014 года по 2016 год, можно заметить тенденцию небольшого, но постоянного увеличения данной численности. Так, например, в 2015 году среднесписочная численность увеличилась на 3 человека в сравнении с 2014 годом, что было вызвано набором персонала преимущественно в категории рабочих и немного в категории специалистов. Если рассмотреть 2016 год, также заметно увеличение среднесписочной численности на 1 человека, в сравнении с 2015 годом, которое также было вызвано увеличением численности персонала в категории рабочих, остальные категории персонала в 2016 году остались без изменений.

Для более ясного представления о состоянии структуры персонала в ООО «АГРОПРОЕКТ-Н», необходимо рассмотреть некоторые коэффициенты: динамику текучести персонала (Ктек.), динамику интенсивности оборота по приему персонала (Кпр.), динамику коэффициента выбытия персонала (Квыб.).

Ктек.2014г.= 1/18*100=5,55

Ктек.2015г.=1/21*100=4,76

Ктек.2016г.=1/22*100=4,54

Динамика текучести персонала в ООО «АГРОПРОЕКТ-Н» положительная, о чем свидетельствует постоянное снижение коэффициента текучести персонала с 2014 г. по 2016 г.

Кпр.2014г.=1/18*100=5,55

Кпр.2015г.=4/21*100=19,05

Кпр.2016г.=2/22*100=9,09

Динамика интенсивности оборота по приему персонала с 2014г. по 2016 г. весьма стремительна. В особенности в 2015 году видно увеличение данного коэффициента в сравнении с 2014 г. на 13,5. А в 2016 г. можно наблюдать некоторое снижение этого показателя в сравнении с 2015 г. на 9,96, но, тем не менее, данный коэффициент в 2016 г. сравнительно выше, чем в 2014 г на 3,54.

Квыб.2014г.= 1/18=0,05

Квыб.2015г.=1/21=0,04

Квыб.2016г.=1/22=0,04

Динамика коэффициента выбытия персонала идентична динамики текучести персонала.

По всем трем, выше рассчитанным коэффициентам, можно сделать вывод, об определенной стабильности в организации и ее процветании, что подтверждается ежегодным увеличением среднесписочной численности персонала и снижением динамики коэффициентов текучести и выбытия кадров.

Ниже рассмотрены основные показатели по труду:

Таблица 2.3

Показатели по труду

Показатели	2014 г	2015г	2016г
Объем реализации (т.р.)	81256	82587	93703
Среднесписочная численность (чел)	18	21	22
Производительность труда (т.р.)	4514	3932	4259
Фонд оплаты (т.р.)	3711	4407	4296
Среднемесячная зарплата на 1 работника (т.р.)	17	17	16

Рассчитанные выше показатели эффективности работы персонала, показывают не совсем пропорционально устойчивое положение в организации. Несмотря на ежегодное увеличение объема реализации (в 2015 году на 1331 т.р., в 2016 году на 11116т.р.) и рост среднесписочной численности, производительность труда колеблется не всегда в сторону повышения. Так, например, в 2014 году производительность труда выше, чем в 2015 году на 582 т.р. вопреки меньшему объему реализации на 1331 т.р. и среднесписочной численности на 3 человека. В 2016 году картина несколько иная в сравнении с 2015 годом, при увеличении объема реализации на 11116 т.р. и росте среднесписочной численности на 1 человека, показатель производительности труда, конечно, выше на 327 т.р., но, тем не менее, он ниже уровня производительности труда 2014 года на 255 т.р, при росте объема реализации на 12447 т.р. и среднесписочной численности на 4 человека.

Можно предположить, что такое неустойчивое положение показателя производительности труда, при, казалось бы, положительных факторах, вызвано не совершенным управлением персоналом и организацией производства, что привело к ежегодному росту среднесписочной численности, а также мог повлиять отказ применения прогрессивных технологий на производстве и некоторые социальные факторы, такие как увеличение объёмов монотонного и тяжёлого труда, ухудшение условий труда, факторы социального партнёрства.

2.3 Проблемы и недостатки управления персоналом ООО «АГРОПРОЕКТ-Н»

Анализируя особенности управления персоналом на ООО «АГРОПРОЕКТ-Н» в целом наблюдается постоянный рост выплат заработной платы в анализируемых годах, приблизительно на 5 % ежегодно, что говорит о способности предприятия нанимать сотрудников и выплачивать им достойный заработок, и, следовательно, является следствием роста прибыли организации и снижением определенного рода затрат. Начиная с 2013 года, выплаты по сдельным нарядам прекращаются, в связи с переходом на постоянную ставку от оклада.

Однако, в рамках управления персоналом ООО «АГРОПРОЕК-Н» применяет далеко не все общеизвестные методы управления персоналом, а только административные и экономические.

Применяя административные методы, предприятие ориентируется на выполнение дисциплины труда, ощущения чувства долга. Этот метод несет регламентирующий характер и подлежит обязательному исполнению.

Экономические методы в организации основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

К сожалению, на предприятии почти не применяются социально-психологические методы управления персоналом. Эти методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, связать мотивацию людей с конечными результатами производства.

Кроме того, на предприятии не уделяют достаточного внимания внутриколлективной коммуникации, что приводит к дефициту информации у подчиненных и неточному их представлению об организации в целом, способствует распространению различных, нередко противоречивых, слухов в коллективах (синдром "испорченного телефона"). У подчиненных возникает ощущение одиночества, чувство отстраненности от деятельности предприятия.

Особенно негативно недостаток информации отражается на руководителях среднего звена и "ключевых" сотрудниках, которые составляют костяк любого предприятия и представляют собой наиболее квалифицированную, активную и инициативную его часть. Из-за слабой налаженности информационных потоков эта категория работников, желающая принимать участие в управлении фирмой, теряет уверенность в своей "нужности", полезности и со временем снижает эффективность в работе и даже может покинуть организацию.

Кроме того, подход руководства предприятия, определяется как либеральный, в то же время как персонал во многом действует на советских, патерналистических принципах культуры. Это в свою пользу снижает мотивацию и эффективность работы персонала.

ГЛАВА 3 ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ООО «АГРОПРОЕК-Н»

3.1 Особенности совершенствования системы управления персоналом на ООО «АГРОПРОЕК-Н»

В современных условиях рыночной экономики большое значение приобретает человеческий фактор, который является главным фактором деятельности организации. Ведь кадры, которые способны и готовы работать, а также обладают высоким уровнем профессионализма, способные обеспечить стабильность и эффективность работы организации. Рост кадрового потенциала достигается только при условии постоянного углубления знаний, умений, навыков, благоприятного социально-психологического климата и соответствующих условий труда.

Развитие персонала является важным фактором успешной деятельности организации, достигается путем использования комплекса мер, охватывающий профессиональное обучение, переподготовку, повышение квалификации, а также планирования карьеры персонала предприятия.

Все большее значение приобретают такие показатели, как профессионализм, компетентность, способность к получению знаний на протяжении жизни, уровень культуры и тому подобное.

Необходимыми составляющими профессионального развития является профессиональное обучение, которое является процессом целенаправленного формирования у работников специальных знаний, а также развития необходимых навыков и умений, позволяющих повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности с целью достижения стратегических целей организации.

В качестве основных принципов на предприятии, мы считаем должны включаться следующие факторы:

- Проведение системной периодической диагностики потребностей, интересов и стимулов работников аппарата управления средствами анкетирования, устного опроса и изучения личностных желаний управленца, идентификация иерархии его потребностей, организация учета индивидуальных особенностей, выявление тенденциозных изменений и параметров их развития на перспективу, формализация количественных и качественных характеристики потребностей персонала, проектирование и тестирование альтернативных путей их удовлетворения;

- Проведение активизации развитии интеграционных связей предприятия с консалтинговыми, аудиторскими компаниями, кадровыми (рекрутинговыми) агентствами с целью привлечения их опыта, практики и услуг в процесс тактико-оперативной корректировки системы мотивации труда управленческого персонала, обеспечения надлежащего уровня его функциональной способности, характера динамичности в соответствии с развитием изменений внутренней и внешней среды, повышение уровня компетентности представителей топ-менеджмента в разработке мотивационных механизмов, диверсификации рисков принятия ошибочных управленческих решений в построении мотивационных стимулов;

- Формирование методического обеспечения проведения объективной оценки результатов деятельности управленческого персонала на основе использования абсолютных и относительных показателей, количественных и качественных характеристик управленческой деятельности, установление индивидуальной и групповой форм участия в формировании конечных показателей хозяйствования, применение прогрессивных методов нормирования и хронометража труда, диверсификации источников получения производственно-хозяйственной информации;

- Обеспечение построения тесных интеграционных отношений, слаженности и взаимной ответственности между иерархическими уровнями управления для формирования групповой заинтересованности за конечные результаты хозяйствования предприятия, что позволит сформировать непосредственное управление эффективностью производственно-хозяйственного процесса и повысит функциональную способность применения разработанной системы приоритетных инструментов мотивации труда;

- изучения и внедрения зарубежного опыта мотивации труда управленческого персонала в деятельность предприятий на основе последовательного тестирования, апробации и максимальной адаптации передовых положений этого опыта к отечественным условиям хозяйствования с целью минимизации вероятности возникновения противодействия потенциальным изменений и обеспечения получения максимально полезного эффекта от внедрения передовых практик мотивации управленческого персонала.

Исходя из этого предложено ввести систему оценки, которая предполагает одновременную оценку на нескольких системных уровнях: начальника, руководителей отдела, коллег, самооценки. При этом, как один из вариантов оценочной шкалы целесообразно использовать такую: достижение высоких результатов в выполнении должностных обязанностей, инициативная на отлично выполненная работа; показано хороший уровень профессиональных качеств, успешно выполненная работа; должностные обязанности выполняются хорошо, но без особых положительных отличий; должностные обязанности выполнены на низком уровне.

На сегодня существует два основных конкурентных взгляды на функции оценки персонала [10]:

- «Конвейерный» подход, то есть оценки уровня выполнения работниками детально разработанных функциональных обязанностей и технологических операций на рабочих местах во времени, количества и качества. Такой подход характерен и для оценки управленческой деятельности на предприятиях.

- «Творческий» подход - оценка уровня не только фактически выполняемой работы, но и уровня компетенции работника (знаний, навыков), который способен расширить персональный потенциал персонала не только на конкретном рабочем месте, но и в перспективных для предприятия [3, C. 45-48].

Таким образом, оценка персонала можно определить, как процедуру, которая осуществляется с целью выявления степени соответствия профессиональных, деловых и личных качеств работника, количественных и качественных результатов его трудовой деятельности определенным требованиям.

Результаты оценки работников определяют его положение на производстве и дальнейшую перспективу карьерного роста или ротации. Для работника это является важным мотивационным фактором по улучшению своей трудовой деятельности.

Проведение оценки персонала предоставляет информацию о: эффективность работы сотрудников; потенциальные возможности специалистов и перспективы их роста; причины неэффективной работы отдельных работников; потребности и приоритеты в обучении и повышении квалификации; пути совершенствования организации труда.

Эффективными методами оценки, в соответствии со спецификой деятельности предприятия, по нашему мнению, являются:

1) Метод «360 градусов» - работник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Среди преимуществ метода: определение потребности в обучении работника в рамках тех компетенций, которые необходимо развивать; возможность применения с целью подбора проектной команды или для выявления тех работников, которые могут работать над сложными проектами, для формирования кадрового резерва; с целью получения разносторонней оценки для каждого работника; для выявления информации о характере взаимодействия между подразделениями; моделирование критериев оценки в соответствии с требованиями корпоративных стандартов.

2) Фотография рабочего дня - вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенный период работы. В результате получают информацию: чем именно и в течение какого времени занимался конкретный работник. Преимущества метода: выявление потерь рабочего времени, установления их причин; получение исходных данных для разработки нормативов подготовительно-заключительного времени, времени на отдых и личные надобности, нормативов обслуживания; определение причин невыполнения норм рабочими; определение времени, предоставленного для отдыха, времени обслуживания рабочего места.

Планируется использовать данные метод на постоянной основе, что позволит постоянно контролировать деятельность сотрудников организации.

Для максимальной эффективности применения средств профессионализации необходимо наличие стимулирующих факторов, которые являются неотъемлемым условием становления государственного служащего как профессионала: обучение и обмен опытом за рубежом, ротация кадров, особое значение имеет стимул принципу гласности морального поощрения, то есть широкой информированности о результатах, достигнутых работниками.

По результатам проведенной оценки, для повышения эффективности стимулирования персонала, сотрудники торгово-промышленной палаты, которые высоко оценены по результатам работы имеют право на поощрение. Для этого предлагаем комплекс повышения эффективности стимулирования персонала:

1. Создание системы, при которой персонал сможет учиться за рубежом с целью подготовки, переподготовки, повышения квалификации за счет международной помощи и внутренних средств организации, что не противоречит действующему законодательству.

2. Персонал должен иметь возможность принятия участие в ротации кадров, то есть периодическом перемещении работников, как по вертикали, так и по горизонтали. Ротация кадров может быть отличной профилактикой профессионального выгорания, которая поможет сплотить трудовой коллектив. Предусматривает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника, является эффективным средством формирования действенного кадрового резерва.

3. Особое значение должен иметь стимул принципу гласности морального поощрения, то есть широкой информированности о результатах, достигнутых работниками. Празднование их как профессиональных, так и творческих способностей, для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и создать плакат-таблицу с занесением фамилии и достижений каждого работника, и передавать эти данные в средства массовой информации для освещения заслуг служащих.

Кроме того, считаем необходимым, осуществлять поощрение повышения профессионализма персонала с помощью традиционных методов. Они соответствуют сущности методов стимулирования, к которых в пределах общего менеджмента принято относить: деньги; уважение; самоутверждения; чувство принадлежности к организации; приятную рабочую атмосферу; похвалу; гибкий график работы; осознание себя членом команды; возможность внесения идей и предложений; возможность учиться; карьеру; дружеские отношения; признание заслуг; вознаграждение; возможность работать дома; независимость, премии; творческую атмосферу; благодарность за сверхурочную работу; чувство уверенности в работе; сотрудничество с другими людьми; устойчивое рабочий процесс; доверие руководства [12].

Кроме того, был проведен опрос сотрудников в результате которого получены следующие выводы.

Значительная часть респондентов (75%), несмотря на то, что довольна полученным ранее образованием, готова и дальше профессионально совершенствоваться: повышать квалификацию, получать дополнительное образование, овладевать новой профессией или специальностью (рисунок 3.1.).

Рисунок 3.1 – Соотношение мнений респондентов относительно стремления к профессиональному росту

В подтверждение того, что многие сотрудники нуждаются в дополнительном образовании, говорит и тот факт, что у 43% опрошенных возникали сложности при адаптации, связанные с нехваткой знаний (в том числе о специфике деятельности в данной отрасли) и практических навыков, полученных во время обучения.

По мнению сотрудников, принявших участие в исследовании, ООО «АГРОПРОЕК-Н» предоставляет достаточно возможностей как для профессионального роста персонала (73%) путем повышения квалификации и совершенствования себя как специалиста в конкретной сфере, так и для карьерного роста (52%) путем продвижения по служебной лестнице.

То, что карьерный рост на предприятии возможен, также подтверждает тот факт, что многие из участников исследования (70%) уже давно работают не на той должности, но которую были приняты изначально.

Возможность профессионального роста в организации респонденты связывают как наличием собственного желания (38%), так и с инициативой руководства (40%).

Подводя итог, можно отметить, что среди участников исследования большинство сотрудников заинтересовано в карьерном росте и готовы профессионально развиваться на данном предприятии, вне зависимости от полученного ранее образования и занимаемой должности.

Учитывая тот факт, что респонденты в основном связывают возможность карьерного роста именно с необходимостью получения дополнительного образования, а кадровая политика организации делает ставку на обучение, как на одно из основных составляющих процесса развития персонала, противоречий между мнением персонала и позицией организации по данному вопросу не выявлено.

3.2 Оценка экономического эффекта развития системы управления персоналом на ООО «АГРОПРОЕК-Н»

В результате, предложенные мероприятия, были предложены 4 руководителям департаментов. После чего был проведен небольшой опрос среди них по оценки эффектов проведения предложенных мероприятий в Отделе. В результате проведения опроса была получена следующая информация:

• 4 из 4 респондентов согласились с тем, что нужно провести разработанные мероприятия;
• 4 из 4 уверены, что внедряемые мероприятия по оценки и стимулирования сотрудников должны проводится на постоянной основе в юрисдикции их департаментов;
• 3 из 4 опрашиваемых уверены в том, что мероприятия будут способствовать улучшению микроклимата в организации, сплочению коллектива, а также снизят текучесть персонала;
• около 3 из 4 % респондентов единодушны в оценке положительных эффектов от проведенного международных стажировок.

Оценка эффектов от внедрения мероприятий представлена в табл. 3.1

Таблица 3.1 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Эффект	Оценка
	очень плохо	плохо	удовлетворительно	хорошо	очень хорошо
1. Конфликтность в коллективе
2. Сплоченность коллектива
3. Сокращение текучести кадров
4. Социально-психологический климат
5. Формирование творческих групп
6. Обратная связь с руководством

Результаты проведения опроса помогли оценить социальные эффекты проведенного и планируемых мероприятий. Мнения сотрудников важны при дальнейшем совершенствовании элементов системы нематериального стимулирования персонала, с учетом финансовых возможностей организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, эффективность деятельности любой организации в значительной степени определяется степенью соответствия сотрудников, которые в ней работают, рабочими местами, которые они занимают. Только при таком соответствии организация и работники достигают целей своего развития.

Выявить степень соответствия работников требованиям их рабочих мест можно в процессе оценки персонала, которая является одной из ключевых функций управления персоналом.

Однако, теория и практика продвижения управленческих кадров, оценка и обучения на предприятии ООО «АГРОПРОЕКТ-Н» находится на этапе становления. Есть много проблем с ее организацией и проведением, она разрозненный и несистемный характер, не отвечает многим базовым принципам.

Для повышения эффективности системы управления персоналом следует больше внимания уделять экономическим и социально-психологическим методам управления, улучшить экономический анализ хозяйства, использовать моральное и материальное стимулирования труда, создать приятный социально-психологический климат. Следует также особое внимание обратить на повышение образования и квалификации работников.

Таким образом, эффективное управление персоналом - это не только важнейший фактор экономического успеха современного предприятия, инструмент повышения эффективности и производительности труда персонала, но и социально-ориентированное управление, направленное на каждого конкретного работника с целью повышение его трудовой мотивации и удовлетворения потребностей через систему материального стимулов.

Анализируя деятельность предприятия, можно сказать, что руководство активно стремится использовать нематериальную и материальную систему стимулирования персонала. В частности, в нематериальной ее части, руководство стремится:

- регулярно проводить совместные совещания;

- выражать благодарность работнику даже за небольшой успех;

- давать работнику проявить себя;

- перед началом новых проектов приглашать к их обсуждению своих работников;

- организовывать различные общефирменные мероприятия, которые не относятся непосредственно к работы;

- использовать вознаграждения, связанные с изменением рабочего места;

- использовать тип вознаграждений, которые можно назвать «вознаграждения-благодарности».

Проведение регулярной оценки персонала по выбранным организацией методами и критериями позволяет определить приоритеты развития работников, прогнозировать и планировать их карьеру и, таким образом, сформировать у работников мотивации к развитию необходимых предприятию компетенций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балабанова, Л.В. Организация труда менеджера. Учеб. пособие. / Л.В. Балабанова, О.В. Сардак. - М .: ИД «Профессионал», 2014. - 304 с.

2. Герчикова, И.Н. Менеджмент. Учебник / И.Н Герчикова. - М .: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 2015. - 480 с.

3. Виноградская, А. М. Коммерческое предпринимательство: современное состояние, стратегии развития: Монография / А. М. Виноградская. - М.: Центр учебной литературы, 2014. - 807 c.

4. Камерон К., Куинн Р.. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. – СПб: Питер, 2013. – С. 81.

5. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 271 с.

6. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов / Б. М. Генкин. - М.: Норма-ИНФРА, 2012. - 384 с.

7. Активизация инновационной деятельности: организационно-правовое и социально-экономическое обеспечение: монография / А. И. Амоша, В. П. Антонюк, А. И. Землянкон и др.. / Ин-т экономики пром-сти. - Белгород, 2012. - 328 с.

8. Гринева В. М. Проблема управления персоналом предприятия. Научное издание / В. Гринева, А. М. Ястремская. - М.: Изд. МГЭУ, 2012. - 192 с.

9. Управление персоналом: Учеб. пос. / В. Данюк, В. М. Петюх, С. А. Цимбалюк и др .; Под общ. ред. В. М. Данюка, В. М. Летюха. - М.: МГУ, 2014.- 398 с.

10. Семыкина М. В. Мотивационные условия развития труда в условиях конкурентной среды / В. Семыкина // Региональные перспективы. - 2012. - № 3-4. - С. 234 - 236.

11. Корицкий А. В. Истоки и основные положения теории человеческого капитала / А. В. Корицкий // Креативная экономика. - 2012. - № 5 (5). - С. 3-10.

12. Шегда А.В. Менеджмент. Учебник / А.В. Шегда. - М .: Знание, 2004. - 687 с.

1. Абдукаримов, И.Т. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций (анализ деловой активности) [Текст]: Учебное пособие / И.Т. Абдукаримов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
2. Балашов А.П. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие. – М.: НИЦ-ИНФРА-М. – 2014.
3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект,2013. – 320 с.
4. Гарнова, В.Ю. Экономический анализ [Текст]: Учебное пособие / Н.Б. Акуленко, В.Ю. Гарнова, В.А. Колоколов; Под ред. Н.Б. Акуленко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 157 c.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Электронный учебник для вузов - 4-е изд.,перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2011. – 362 с.
6. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент [Текст]: Учебное пособие - 3-е изд. М.: Дашков и К. – 2014. – 152 с.
7. Елиферов В. Г. Процессы: Регламентация и управление / В. Г. Елиферов, В. В. Репин. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 319 с.
8. Хмель Ф. И. Управление персоналом: учеб. пособие / Ф. И. Хмель. - М .: Издательский центр "Академия", 2016. - 488 с.
9. Виноградский Н. Д. Управление персоналом: учеб. пособие. / Н. Д. Виноградский, А. М. Виноградская, А. Н. Шканова. - 2-е издание. - М.: Центр учебной литературы, 2013. - 502 с.
10. Управление персоналом: словарь-справочник [Электронный ресурс] / Интернет-ресурс. - Режим доступа: http://psyfactor.org/personal0.htm
11. Пугачев В. П. Руководство персоналом: учебник / В. П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 416 с.
12. Управление персоналом: учебное пособие для студ. высших учебных заведений Н. Д. Виноградский, С. В. Беляева, А. М. Виноградская и др. - М.: Центр учебной литературы, 2006. - 501 с. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда. http://personal-mix.ru
13. Борисова Е. Критерии оценки персонала / Елена Борисова // Персонал-микс. - 2005. - № 2. - С. 15-19.
14. Корнюшин В. Ю. Оценка и аттестация персонала: учебный курс (учебно методический комплекс) / В. Ю. Корнюшин. - М .: МИЭМП, 2012. - 120 с.
15. Сорока В. А. Оценка персонала // Управление персоналом. - 2012. - № 5.
16. Гаврилова А. Г. Оценка персонала и её отличие от аттестации / А. Г. Гаврилова // Финансовая газета Экспо. - 2013. - № 2, Март-апрель