Мотивационные программы для сотрудников ресторана (Теоретические аспекты мотивации в организации)

Содержание:

Введение

Актуальность проблем, освещаемых в работе, связана с тем, что в современное время увеличилось количество предприятий общественного питания (кафе, ресторанов, пабов, баров и т.д.), увеличилось разнообразие услуг, предоставляемых в них, и тем самым выросла конкуренция. И чтобы выжить в этих жестких условиях конкуренции руководители стали обращать все больше внимания системе управления персоналом, эффективность которой влияет на прибыльность ресторана.

Система управления персоналом является неотъемлемой частью организации работы с персоналом в кафе. Создание эффективной системы мотивации персонала приобретает особую актуальность в сфере общественного питания. Связано это, прежде всего, с возрастающей конкуренцией за профессиональные кадры на рынке ресторанного бизнеса, поскольку высококвалифицированные специалисты являются конкурентным преимуществом перед другими предприятиями общественного питания.

Актуальность избранной темы подтверждает тот факт, что важную роль в управлении персоналом играет эффективная мотивация персонала.

Объектом исследования является мотивация персонала Caffè del Teatro, предметом – совершенствование методов мотивации персонала в организации Caffè del Teatro.

Развитие предприятия зависит от работы, в какой степени будут заинтересованы все категории сотрудников. Наиболее проблемным в этом отношении является организация работы обслуживающего персонала (бармен, официанты). Играют важную роль, так как именно они находятся в постоянном контакте с гостями и способствуют привлечению новых людей.

Цель заключается в разработке рекомендаций по оптимизации мотивации персонала в системе управления персоналом Caffè del Teatro.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить понятие «мотивация» и особенности системы мотивации труда.

2. Провести исследование мотивация труда персонала Caffè del Teatro.

3. Разработать рекомендации по совершенствованию методов мотивации персонала Caffè del Teatro.

Структура работы. Первая глава посвящена рассмотрению теоретических аспектов мотивации персонала в системе управления персоналом предприятия.

Во второй главе проведен анализ мотивации персонала на примере организации Caffè del Teatro; здесь описана специфика деятельности Caffè del Teatro; проведено маркетинговое исследование мотивация труда молодых сотрудников и разработаны предложения по совершенствованию методов мотивации молодого персонала данной организации.

В ходе работы над курсовой работой были использованы следующие общенаучные методы: анализ, синтез, сравнение, наблюдение, анкетирование.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации в организации

1.1.Сущность мотивации в современной организации и ее методы

В науке управления персоналом 90-е годы двадцатого века ознаменовались введением в научный оборот понятия «персонал» и разработкой качественно новых методов управления персоналом. В современных условиях персонал рассматривается как основной ресурс организации^[1].

Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз, наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Непосредственно мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это создание внутренних психологических побудителей к труду.

С другой стороны, мотивация представляет собой процесс совершенно сознательного выбора человеком определенного типа поведения, который складывается под воздействием внешних (а именно стимулов) и внутренних (мотивы) факторов^[2].

В процессе определенной производственной деятельности мотивация позволяет сотрудникам удовлетворить базовые потребности через непосредственное исполнение своих трудовых обязанностей^[3].

Далее, в соответствии с мнением А. Мескона, мотивация представляет процесс побуждения себя и других к активной деятельности для достижения личных целей и целей своего предприятия. Работник имеет мотивацию, соответственно, он заинтересован, например, создана определенная ситуация, при которой, работая на благо предприятия, он тем самым удовлетворяет также и свои личные потребности, непосредственно сознательно выбирая определенный тип поведения.

Л.В. Карташова полагает, что под трудовой мотивацией понимают процесс сопряжения определенных целей предприятия и сотрудника предприятия для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, мотивация также представляет собой систему различных способов воздействия на персонал для достижения личных целей сотрудника и целей предприятия^[4].

Необходимость реализации норм Трудового кодекса Российской Федерации в части мотивации персонала многократно освещалась в различных научно-правовых исследованиях. Например, Л.А. Чиканова и А.Ф. Нуртдинова отмечают, что желание сотрудника выполнять определённую работу зачастую не всегда можно раскрыть только при заключении с ним трудового договора даже при наличии у данного лица необходимых личных и профессионально-квалификационных качеств, которые не могут быть подтверждены только надлежащими документами^[5].

Указанные авторы отмечают необходимость установления таких критериев, по которым должны и могут определяться основные мотивы сотрудника. Далее, Н.А. Деменева, рассматривая детально опыт зарубежных и российских предприятий, особо отмечает о необходимости создания системы мотивации, которая, однако, нигде юридически не закрепляется, но в силу своей распространенности завоёвывает «славу обычного права»^[6].

В соответствии с вышеизложенным, Н.А. Деменева выделяет три основных этапа мотивации сотрудника ознакомление и изучение документов претендента; сбор подробной информации о претенденте на должность; затем проведение собеседования, а также проведение различных профессиональных, тестовых испытаний. Таким образом, работодатель, проводит комплекс мер по мотивации сотрудника на основании представленных документов и собеседования с ним.

В научной литературе можно найти несколько понятий мотивации, при этом многие ученые до сих пор разрабатывают свои определения. Так, опираясь на классика менеджмента М. Мескона, мотивацию можно определить как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». В данном случае под мотивацией понимается и внутренняя потребность работника (мотив), и функция управления (воздействие на работника со стороны менеджера).

Возможно, в менеджменте заимствованное понятие «мотивация» изначально имело два перевода: мотивация и мотивирование. Мотивирование - процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо^[7].

Но со временем эти понятия стали синонимами не только для практиков менеджмента, но и для теоретиков. Понятие мотивации в менеджменте основано на множестве теорий мотивации. В основе этих теорий лежит понятие мотива.

По мнению Бойко Ю. И., Коробкина М. А., потребности человека являются движущей силой и отправной точкой процесса мотивации и определяют, какие усилия будут приложены человеком для обладания благом, удовлетворяющим его потребность^[8]. Если обратиться к теориям мотивации, то все они основаны на анализе внутренних потребностей человека^[9].

Самая известная классическая теория А. Маслоу подвергалась одно время критике, так как эксперимент показал, что порядок выполнения низших или высших потребностей не имеет определяющего значения в удовлетворенности жизнью и работой. Однако большинство исследователей считают иерархию потребностей верной. К примеру, выделяя уважение окружающих как одну из самых важных потребностей, менеджеры применяют моральное стимулирование в форме одобрения поступков и результатов своих подчиненных^[10].

С одной стороны, сущность данной потребности – удовлетворение самолюбия человека, который во время работы может проявлять себя и свои возможности с целью завоевания уважения и авторитета. Признание результатов работы, а также одобрение трудового и личного поведения со стороны коллег и руководителя - все это повышает самооценку и самоуважение^[11].

С другой стороны – высокоэффективный специалист, имеющий правильные нравственные ориентиры и положительно влияющий на окружающих, выгоден и менеджеру, и организации в целом. Поэтому для руководителя так важно изучать и анализировать потребность подчиненных в уважении, зная при этом кого похвалить на общем собрании (человека, который ощущает эту потребность особенно остро), а кого искренне поблагодарить за ежедневный рутинный труд, за преданность организации, хотя человек не сделал ничего особенного^[12]. Руководитель таким образом будет мотивировать подчиненных к добросовестному трудовому поведению^[13].

Ниже представлена упрощенная модель мотивации через потребности (Рис.1).

Рисунок 1. Упрощенная модель мотивации через потребности^[14]

Сегодня уже мало кто сомневается в том, что помимо предоставления рабочего места и заработной платы персонал необходимо мотивировать. Однако многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации^[15].

Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией три основные группы методов. К этим методам относятся^[16]:

- организационно-административные (оценка работы подразделений);

- экономические;

- социально-психологические (совместное проведение праздников, участие в проектной работе, проведение тренингов).

Оценка мотивации активности как процесса предусматривает исследование различных фаз реализации стимулирования активности, а также исследования осуществления определенных этапов интеграции стратегий и целей отдельных организаций и целей конкретных работников для достижения оптимизации удовлетворения физических и духовных потребностей обоих^[17].

Итак, мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо. Многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации. Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией все основные группы методов.

2.2. Мотивация труда персонала на предприятиях общественного питания

Создание эффективной системы мотивации персонала приобретает особую актуальность в сфере общественного питания. Мотивация персонала предприятия общественного питания способствует повышению эффективности работы целого комплекса, что, в свою очередь, приводит к повышению качества оказываемых услуг^[18].

Процесс формирования системы мотивации персонала на предприятиях общественного питания можно представить как последовательную реализацию следующих этапов:

- распределение работников предприятия по группам и определение их функций; - разработка системы материальной мотивации;

- разработка системы нематериальной мотивации.

Для того, чтобы справедливо оптимизировать систему мотивации сотрудников разных служб и должностей на предприятии общественного питания рекомендуется использовать систему грейдов.

Грейдинг – это группировка должностей по определенным основаниям (в зависимости от сложности выполняемых на конкретной должности работ, уровня полномочий, ответственности и влияния на общие результаты деятельности и пр.) с целью стандартизации труда в организации^[19].

Наиболее распространенными критериями оценки должности являются^[20]:

- уровень квалификации;

- сложность выполняемой работы;

- степень ответственности должности;

- самостоятельность в работе;

- характер влияния должности на бизнес.

После определения критериев, необходимо провести оценку должностей предприятия общественного питания. Оптимальным методом оценки персонала и деления его на грейды является аттестация официантов, барменов и других работников в сфере общественного питания^[21].

На втором этапе разработки эффективной системы мотивации персонала предприятия общественного питания очень важно разработать систему материальной мотивации^[22]. Состав системы материальной мотивации складывается из системы оплаты труда и косвенного стимулирования (косвенная материальная мотивация). Как правило, система оплаты труда строится из должностного оклада и премиальной части. Размер должностного оклада зависит от присвоенного грейда. Для каждого грейда предусматривается вилка тарифных ставок, где устанавливается минимальное и максимальное значение ставки.

При установлении размера ставки (оклада) для каждого грейда предприятия общественного питания рекомендуется ориентироваться на рыночные значения заработных плат специалистов соответствующих профессиональных групп. Максимальное значение тарифной ставки устанавливается для ключевых должностей в грейде. Разница между значениями смежных тарифных ставок в грейде устанавливается, как правило, не менее 10 %^[23].

Расчет тарифных ставок устанавливается для каждого грейда индивидуально. К системе тарифных ставок, построенных на основе оценки сложности труда и грейдирования, могут применяться различные виды доплат и премий. В связи с особенностями режима работы предприятия общественного питания, доплаты и надбавки могут выражаться в доплате за работу в ночное время, в выходные и праздничные дни и т.д^[24].

Система премирования на предприятиях общественного питания является важной составной частью материальной мотивации и предполагает как коллективное, так и индивидуальное вознаграждение. Коллективное вознаграждение выплачивается по результатам работы компании или подразделения; индивидуальные бонусы зависят от степени выполнения определенных показателей, а также по результатам оценки персонала. Работники предприятия общественного питания (официанты, бармены и другие) должны понимать механизм начисления премий, а также четко осознавать, что вознаграждение зависит от их личных усилий и успешности коллектива в целом.

Рассмотрим методы морально-психологической мотивации. Эти методы включают в себя следующие пункты^[25]:

– Формирование у человека ответственности полностью зависимой от него самого, эта ответственность за им проделанную работу.

– Создание для сотрудника атмосферы для возможности проявить себя в трудовой деятельности;

– Задачи и цели вдохновляющие людей на качественно проделанную работу. Так же существуют организационные методы мотивации в трудовой деятельности.

Они включают:

– Приобретение новых знаний и навыков, возможности повышения своей квалификации;

– Непосредственное воздействие в социальных делах организации

– Возможность повышения квалификации, карьерный рост.

Например, возможность карьерного роста, официанта может выглядеть следующим образом^[26]:

1. Старший официант. Это немного более ответственная работа, включающая не только обслуживание гостей, но и координацию работы барменов и официантов.

2. Администратор. Такая вакансия предлагается опытным официантам, изучившим работу общепита в течение минимум года. На этой должности появляется ответственность практически за весь персонал. Администратор проверяет работу барменов, посудомойщиков, хостес, официантов, швейцаров и поваров. Для такой работы важна коммуникабельность и стрессоустойчивость, поскольку ежедневно придется сталкиваться с решением множества проблем.

3. Менеджер. Его обязанностями является открытие заведения, подбор персонала, его обучение, ответственность за работу смены, закрытие ресторана и другие. Если заведение небольшое, то на вакансию менеджера и администратора нанимают одного сотрудника^[27].

4. Управляющий или директор. Если были успешно пройдены предыдущие ступеньки карьеры и сотрудник отлично справляетесь с работой менеджера, то на появившуюся вакансию управляющего пригласят именно его. В ресторанном бизнесе управляющих назначают именно из «своих». Помимо контроля персонала на такой должности нужно также заниматься финансами, рекламой, развитием, маркетингом и другими задачами.

Следующей ступенью после управляющего является место совладельца или владельца кофейни, кафе, бара, ресторана или другого заведения. Как видите, путь от вакансии помощника официанта до открытия своего бизнеса в ресторанном деле – абсолютно реален^[28].

Руководство подчиненными осуществляется воздействием на них всевозможными способами. Для этого вводится аналитическая оценка персонала, с помощью которой можно определить, в какой мере сотрудник подходит на существующее вакантное место^[29]. При этом важно учитывать основные знания и умения работника, чтобы в дальнейшем дать ему ту работу которая будет ему по силам. И в которой он сможет реализовать себя^[30].

Для оптимизации распределения социального пакета целесообразно использовать введенную систему грейдов. Линейные руководители доступно должны объяснить подчиненным разработанную систему компенсаций. Формы представления коллективу компенсационного пакета могут быть различными. Множество компаний ограничиваются установленным законодательно минимальным составом косвенных стимулов, однако расширенный состав социального пакета является действенным методом для привлечения и удержания высококвалифицированных кадров^[31].

Тем самым косвенная материальная мотивация является одним из важных элементов управления персоналом. На третьем этапе создания эффективной системы мотивации персонала предприятия общественного питания необходимо разработать систему нематериального стимулирования. Как показывает опыт крупных международных отелей нематериальная мотивация является зачастую не менее действенным инструментом управления персоналом, чем материальное стимулирование.

Существует множество нематериальных стимулов и воспринимаются они разными людьми неодинаково. Для различных категорий сотрудников в разной степени важны гибкий график, карьерный рост, возможность планировать свой отпуск и т.д.

Таким образом, разработка системы нематериальной мотивации должна учитывать интересы, возможности и характер каждого работника. Учет индивидуальных особенностей мотивации сотрудника позволяет существенно повысить эффективность его работы. Для определения ключевых нематериальных стимулов достаточно эффективным методом является использование различных практических опросов сотрудников и, в соответствии с полученными результатами, подбор и составление различных наборов стимулов и мотиваторов.

Для проведения опроса сотрудников, с целью определения ключевых мотивов, создаются опросные листы, в которых сотрудники должны оценить мотивы в зависимости от их значимости по пятибальной шкале, где^[32]:

1- очень низкий уровень значимости;

2 – низкая значимость;

3 – средний уровень значимости;

4- высокая значимость;

5 – очень высокая значимость.

По итогам проведения опроса можно определить какие ключевые мотивы наиболее значимы для сотрудников, а также пути совершенствования условий труда. При обработке результатов стоит учитывать, что на мотивацию влияет также и то, как позиционирует каждый сотрудник себя по отношению к компании. Целесообразно внедрять те позиции, которые будут интересны для более чем половины сотрудников Повышение уровня мотивации обслуживающего персонала ресторанов, баров и кафе невозможно без постоянного обучения^[33].

Обучение можно проводить непосредственно на предприятиях силами самих работников в специальных группах, например, кружках качества, группах по совершенствованию деятельности подразделений и др. Процесс постоянного обучения должен стать принципом работы предприятий питания. Процесс повышения мотивации на предприятии имеет циклическую структуру взаимосвязанных процессов. Сущность процессов заключается в проведении определенных операций, которые подводят к логическому завершению одного процесса и является основанием для начала следующего^[34].

Итак, мотивация сотрудников и методы, которые будут применены на конкретном предприятии общественного питания, зависят как от детального изучения потребностей сотрудников так от самой уже сложившейся системы мотивирования в фирме. Так же от самой управленческой деятельности и специфических особенностей самой компании, а так же от периода жизненного цикла предприятия.

Глава 2. Анализ мотивации персонала на примере Caffè del Teatro

2.1. Общая характеристика ресторана Сaffe del teatro

Любимое алматинцами «Театральное кафе» преобразилось после двухлетней реставрации в Caffè del Teatro и предлагает меню от итальянского шефа – в атмосфере La Scala

На кухне Caffè del Teatro также колдует повар-итальянец. Он готовит свежую пасту, оссобуко и другие традиционные блюда итальянской кухни. Винная карта составлена опытным сомелье. 12-тиметровый лаунж-бар впечатляет не только длиной, но и огромным выбором коктейлей. По будним дням наших гостей ждет живая инструментальная музыка, а по выходным – джаз-бэнд.

Барное меню славится достойной коктейльной картой, представляют интерес напитки и сигары. Кухня принципиально не использует полуфабрикаты и добавки. Еда создается исключительно из свежих натуральных составляющих, не последнюю роль играет творческий подход и импровизация.

Средний счет: 2000-3500 руб.

По контингенту посетителей кафе можно отнести к молодежному, поскольку основными клиентами кафе являются студенты и молодые люди в возрасте до 40 лет и т.д.

В кафе обслуживание гостей осуществляется с помощью официантов, поэтому немаловажным является правильный подбор персонала.

На рисунке 2 проанализируем организационную структуру Caffè del Teatro.

Директор стоит во главе Caffè del Teatro, осуществляя непосредственный контроль за нижестоящими менеджерами и их подразделениями.

Руководителем высшего звена ресторана является владелец (директор), который имеет непосредственный контроль над руководителем высшего звена управляющим, который в свою очередь контролирует организацию производства и обслуживания на предприятии.

Главный бухгалтер, в его обязанности входит − ведение бухгалтерской отчетности, сведение годового баланса. Так же формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику. Должен составлять и предоставлять в бухгалтерию отчеты о движении и остатке товаров, учитываемых в суммовом выражении. Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, осуществляет контроль за проведением хозяйственных операций, соблюдением технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота.

Рисунок 2. Организационная структура управления Caffè del Teatro

Администратор зала, занимается приемкой товара со склада, разрешением конфликтных ситуаций в зале заведения, осуществляет контроль над официантами, кассирами, техническим персоналом.

Шеф-повар осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания. Составляет заявки на необходимые продовольственные товары и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления в реализацию. Составляет меню.

Повар обеспечивает подготовку рабочего места к началу рабочего дня. Подготавливает основную продукцию, входящую в меню, и готовит обеды для персонала, строго соблюдая технологический процесс и согласно установленным рецептам.

Организацией обслуживания клиентов в ресторане занимаются официанты и администратор на них возлагаются следующие функции:

− организация клиентского обслуживания;

− прием, обработка и выполнение заказов;

− работа с жалобами;

− изучение потребностей и мониторинг степени удовлетворенности клиентов;

− маркетинг услуг;

− сбор и предоставление руководству отчетов по взаимодействию с клиентами и предложений по улучшению качества обслуживания.

Мойщик посуды занимается мытьем столовой посуды с применением моющих средств в течение всего рабочего дня. Очищает тарелки и стаканы от пищевых отходов. Доставляет чистую посуду на раздаточные столы. Уборщик производит уборку помещений ресторана.

Между работником и организацией заключается трудовой договор, в котором указываются права и обязанности сторон. Физическое лицо обязуется:

- обеспечить безопасные и безвредные условия труда, в которых принятый работник будет выполнять свои функции;

- обустроить рабочее место согласно положениям по охране труда и другим нормативным актам;

- предоставить необходимое оборудование;

- обеспечить социальными гарантиями, включающими в себя социальное и медицинское страхование и социальное обеспечение согласно действующему законодательству РФ.

Работник, в свою очередь, обязуется соблюдать правила безопасности на территории организации и своём рабочем месте; правила пожарной безопасности, выполнять свои обязанности в соответствии с установленным графиком работы.

Приказом директора заносятся изменения в численность штата. Зарплата начисляется в соответствии с ведомостью по заработной плате, и является обязательной частью трудового договора, в котором прописывается сумма оклада.

Таким образом заключившие с Caffè del Teatro трудовой договор сотрудники получают идентификационный код и по ним ведутся трудовые книжки.

Проанализируем качественный состав персонала Caffè del Teatro на апрель 2018 года по уровню образования. Образовательный уровень персонала Caffè del Teatro характеризуется достаточно высокими показателями: около 62,5 % занятых в производстве услуг имеют высшее и неоконченное высшее образование.

Высшее образование имеет в основном административно-управленческий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Работа управляющего персонала отличается сложностью, наличием ответственности в принятии решений, по масштабам. Незаконченное высшее образование имеет 37,5 % персонала. Это объясняется тем, что на такие должности как бармен, официант в основном набираются молодые люди (студенты), обучающиеся в настоящее время в университете, либо закончившие ВУЗ.

Исследование структуры персонала по возрасту показало, что большинство работников находится в возрастном промежутке от 20 до 30 лет, что говорит о преобладании молодых сотрудников в коллективе Caffè del Teatro.

Текучесть кадров за последние 2 года выросла в 1,3 раза, при этом значительная доля увольнений приходится на основных производственных рабочих (штат).

Коэффициент текучести по данной категории персонала составляет в 2017 г. 65%, то есть имеет критически высокие значения. Среди причин увольнения 45% уволившихся назвали уровень оплаты труда, 19% – семейные обстоятельства и 12% – возможности карьерного роста на другом предприятии общественного питания.

За тот же период число сотрудников, прошедших различные формы обучения и повышения квалификации, следовательно, можно сделать вывод о том, что вложения в персонал, а именно в его обучение, в настоящее время не приносят своего результата и текучесть персонала растет.

Кафе постоянно испытывает недостаток персонала, особенно рабочих кадров. В Caffè del Teatro существует ряд нюансов, касающихся младшего обслуживающего персонала. Первый нюанс заключается в том, что у сотрудников отсутствует мотивация по достижению поставленных руководством кафе планов по продажам на грядущий месяц.

Во-вторых, причины отсутствия мотивации кроются в большой текучести кадров: ведь в первую очередь на должность официанта претендуют студенты. А их основной целью является возможность гарантированно заработать на период учебной деятельности. То есть работа в глазах учащегося предстает лишь временным вариантом получения дохода без перспектив дальнейшего карьерного роста.

В данном случае необходимо в обязательном порядке четко обозначить гарантированный выигрыш, который будет обеспечен сотруднику, выполнившему поставленные кафе задачи по продажам. В связи с чем повысится и мотивация обслуживающего персонала. Таким образом, возрастет и качество сервиса. А это очень важно, ведь требования потребителей к качеству обслуживания повышаются опережающими темпами.

К сожалению, в Caffè del Teatro не предусмотрены надбавки за работу в праздничные и выходные дни, но по желанию генерального директора могут быть выданы премии. К нарушителям трудовой дисциплины применяются меры дисциплинарных взысканий (например, штраф в размере 500руб за курение в неположенном месте или опоздание).

2.2. Исследование мотивации труда персонала Caffè del Teatro

В управлении персоналом Caffè del Teatro применяются следующие методы управления:

Административно - организационные методы управления:

а) регулирование взаимоотношений сотрудников посредством должностных инструкций;

б) использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью компании.

Управлять процессом в ресторане — это значит оптимально распределять цели и задачи между отделами и каждым отдельным работником компании.

Закрепляется структура управления Уставом Caffè del Teatro и документально оформляется специальными положениями о видах услуг, должностными инструкциями всех уровней управления. Распоряжения отдаются в основном в устной форме, а наказания в письменной. При этом наказание является очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимаются персоналом однозначно негативно.

Экономические методы управления:

а) основная заработная плата;

б) фиксированные премиальные в каждом месяце.

Основным методом материальной мотивации является оплата труда. На предприятии применяется повременно-премиальная система. Фонд оплаты труда Caffè del Teatro включает в себя должностной оклад, выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсационного характера.

Должностной оклад устанавливается действующим штатным расписанием и трудовым договором персонально каждому работнику и может быть изменен по согласованию с работником и внесением изменений в трудовом договоре.

К выплатам стимулирующего характера относятся надбавки и премии.

Надбавки подразделяют на три вида: персональная надбавка за профессиональное мастерство и квалификацию работника; надбавка за наставничество, устанавливается с целью организации первичной адаптации новых сотрудников, оказании помощи в профессиональном становлении, снижение текучести кадров; надбавка за кураторство, устанавливается с целью пополнения корпуса руководителей и ведущих специалистов.

Премии также подразделяют на три вида: ежемесячные плановые премии, их выплата зависит от соблюдения правил трудового распорядка, качественного исполнения обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией; ежегодная плановая премия, предусмотрена для мотивирования управленческого и менеджерского состава по окончанию отчетного года, при выполнении плановых показателей; внеплановая премия, представляет собой разовую премию за выполнение в определенном финансовом периоде поставленных задач и производственных показателей, выполнение особо важных заданий, премия к отпуску, открытие новых объектов.

Основанием материальных выплат (надбавок, премий, поощрительных выплат, материальной помощи) сотрудникам являются приказы директора учреждения. Материальные выплаты, которые производятся в виде предоставления оплачиваемых дней, в определенных случаях указаны в таблице 1.

Таблица 1

Материальные выплаты работникам Caffè del Teatro в виде предоставления оплачиваемых дней отдыха в особых случаях

Случаи предоставления оплачиваемых дней	Количество дней
Свадьба самого работника	3
Свадьба детей	2
Для организации похорон ближайших родственников (членов семьи)	3
Юбилеи 50, 55, 60 лет	1
Проводы ребенка в армию	1

Социально-психологические методы управления:

а) развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с по- мощью формирования стандартов обслуживания;

б) стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий, предоставление оплачиваемых отпусков и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в компании следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места необходимой офисной мебелью, обеспечение всей необходимой оргтехникой и оборудованием, освещением.

Работникам Caffè del Teatro в течение года может быть предоставлена материальная помощь. Основанием выплаты материальной помощи является заявление сотрудника. Предоставление материальной помощи производится в случаях, представленных в таблице 2.

Таблица 2

Случаи и размер выплаты материальной помощи работникам Caffè del Teatro

Случаи выплаты материальной помощи	Размер денежных выплат, руб.
к юбилейным датам (женщинам на 50-летие, 55-летие, мужчинам – на 50-летие, 60–летие)	не более 10000 рублей
к свадьбе работника	не более 10000 рублей
на похороны близких членов семьи	не более 10000 рублей
на дорогостоящее обследование	не более 20000 рублей
на операцию	не более 40000 рублей.

Интересным методом мотивации персонала в Caffè del Teatro являются проходящие дважды в год мастер-классы, где любой сотрудник может полюбоваться и попробовать новые необычайные блюда, что позволяет ему чувствовать себя особенным и неповторимым, являясь своеобразным видом психологической мотивации.

Похвала руководителем сотрудника на коллективном собрании призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. Лучшие работники награждаются грамотами руководства компании и подарками.

Администратором регулярно устраиваются личные встречи директора с сотрудниками. Они проходят в форме собрания с периодичностью один раз в месяц. На данном мероприятии обсуждается состояние ресторана на определенный момент времени, представляются отчеты по продажам, обсуждаются вопросы улучшения или изменения ассортимента блюд.

На собрании сотрудники Caffè del Teatro могут высказывать свои пожелания по улучшению условий труда, графика работы, свое мнение по тому или иному вопросу, касающегося ассортиментной или ценовой политики магазина, доносить до руководства и вышестоящих сотрудников непосредственные мнения покупателей относительно ювелирных изделий, предлагаемых данным предприятием к продаже, качества обслуживания в зале Caffè del Teatro.

Такие встречи высоко ценятся служащими среди всех источников получения управленческой информации. Сотрудники чувствуют свою приобщенность к выработке корпоративной политики, важных управленческих решений.

Словесное поздравление сотрудника с Днем рождения с участием руководителя позволяет сотруднику почувствовать себя нужным компании, руководству и коллективу.

Проведенное исследование свидетельствует, что в настоящее время в Caffè del Teatro превалируют материальные технологии мотивации.

Вопрос о наиболее предпочитаемых респондентами видах мотивации к трудовой деятельности дал следующие результаты: 45% - наибольшее количество опрошенных - из всего предоставленного списка предпочли материальные стимулы. 20% посчитали, что в наибольшей степени их мотивирует карьера. Социальные стимулы и стимулы безопасности набрали соответственно по 15% и 10%. Это и очевидно, ведь все люди нуждаются в деньгах, и требуется платить им необходимую сумму для привлечения их, удержания в организации (рисунок 3).

Рисунок 3. Основные факторы трудовой мотивации персонала

Приоритеты в разновидностях материальных стимулов выглядят следующим образом: 45% респондентов отдают свое предпочтение вознаграждениям за выслугу лет и по итогам работы за год; 25% - признались в том, что их интересует факт постоянного получения заработной платы (пусть даже невысокой).

Индексация заработной платы волнует 20% респондентов, а 10% предпочли другие поощрения и выплаты. Из чего можно сделать вывод, что материальные стимулы и, в частности, их такая разновидность как вознаграждения и премии (за выслугу лет или другие профессиональные достижения) до сих пор остаются самыми востребованными и актуальными факторами, побуждающие сотрудников компании к труду.

Из стимулов безопасности наиболее важными оказались: гарантии пенсионного обеспечения - 25%; бесплатное медицинское обслуживание - 20%; а также гарантии занятости - 15% и длительный оплачиваемый отпуск - 15%. Такие стимулы как оплата временной нетрудоспособности - 10%, дотации на питание, отдых в санаториях, лагерях 10%, обучение на различных курсах при поддержке предприятия - 5% оказались менее востребованными.

Из социальных мотивов наиболее актуальными оказались возможность свободного и дружеского общения с коллегами - 30% и ощущение своей необходимости людям - 55%.

А среди потребностей высшего порядка наиболее востребованной оказалась потребность успеха. Так ответили 50% всех опрошенных сотрудников Caffè del Teatro. Разумеется, такой выбор был ожидаем и даже в какой-то степени очевидным, ведь каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. По 25% ответов респондентов набрали потребность власти и потребность в причастии к чему или кому-либо.

С тем, что эффективные технологии стимулирования повышают трудовую мотивацию персонала компании, полностью согласилось 35% опрошенных, а 30% респондентов скорее согласны, чем отрицают это. Полностью не согласных с этим утверждением набралось лишь 5%, что еще раз подтверждает необходимость проведения эффективных мероприятий мотивирования сотрудников Caffè del Teatro.

Таким образом, по результатам исследования действующей системы мотивации в кафе Caffè del Teatro сделаны выводы, о том, что на предприятии нет четкой связи результатов работы сотрудника с системой вознаграждения, следовательно, сотрудники воспринимают действующую систему мотивации как несправедливую, также отсутствует вознаграждение работников за высокие результаты и успехи в работе, при этом проводиться необъективная оценка труда сотрудников руководством. Также было отмечено, что вознаграждения сотрудников несвоевременно, а премиальная часть заработной платы сотрудников подразделений, не взаимодействующих с клиентом, имеет зависимость от прибыли кафе, что непосредственно связано со сферой деятельности предприятия.

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала Caffè del Teatro

Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала Caffè del Teatro:

1. Совершенствование материального стимулирования (Премирование по итогам года – 13-я зарплата – 50% от базовой з/п;)
2. Организация конкурсных продаж.

3) Совершенствование нематериального стимулирования (Разработка критериев стимулирования; Организация обратной связи с руководством).

Рассмотрим данные предложения подробнее.

1. Премирование по итогам года – 13-я зарплата. Конституция Российской Федерации гарантирует гражданам право на оплату их труда. Традиционно выплата заработанных средств производится регулярно, 12 месяцев в году. Но существует и такой термин, как 13-я зарплата. В действующем законодательстве, в частности, в Трудовом кодексе, нет такого понятия, как 13 зарплата. Вообще понятие тринадцатой зарплаты и ее выплаты пришло из Советского Союза, где это была обязательная составляющая премирования. Сегодня многие организации в лице их владельцев отказались от выплат, чтобы уменьшить расходы. Но в различных организациях добросовестных сотрудников, что отлично справляются со своими обязанностями, поощряют при помощи выплаты тринадцатой зарплаты – премии по итогам года.

Согласно трудовому кодексу работодатель вправе поощрить рабочих такими способами:

1. Объявить работнику благодарность.

2. Вручить ему почётную грамоту.

3. Наградить ценным подарком или же выплатить денежное вознаграждение.

4. Представить сотрудника к званию лучшего в своей профессии.

Порядок начисления и выплаты тринадцатой зарплаты в трудовом кодексе не регламентируется. Поэтому узнать о порядке начисления и сроках выплаты премии можно узнать из Коллективного договора или Положения о премировании, которое имеется на предприятии. В свою очередь бухгалтерия не может документально засвидетельствовать эти выплаты как зарплату за месяц, ведь календарного месяца под номером тринадцать не существует.

Именно потому 13 зарплата отражается во всех проводках организации как премия, которая подлежит выплате работникам по результатам их деятельности в текущем году. Такую премию невозможно подсчитать раньше, чем подойдёт к концу год. Затраты, которые пойдут на премирование, организация обязана подтвердить специальными свидетельствами, которые доказывают целевое расходование средств. Поэтому после принятия руководителем решения о выплате 13 зарплаты сотруднику, необходимо указать достижения, за которые они получат премию, а также уточнить сроки выдачи вознаграждения.

Подтверждающими документами в таком случае выступают:

1. Приказ руководителя предприятия.

2. Трудовой договор, на основании которого совершается трудовая деятельность.

3. Коллективный договор.

4. Положение о премировании сотрудников.

В них также прописаны правила, сроки и порядок выплаты 13 зарплаты. После выплаты с неё снимаются все соответствующие сборы, а она включается в расходы на оплату труда. В приказе руководитель обязан назвать причины, по которым работник должен получить премию. К ним можно отнести повышение производительности труда, значительное улучшения качества продукции, которая производится работником, перевыполнение плана сверх указанной нормы, экономия ресурсов и введение различных предложений, которые могут улучшить условия труда. В нём также можно указать причины, по которым 13 зарплата не начисляется вообще или по которым её сумма значительно снижена. К ним можно отнести прогулы и несоблюдение работником норм трудового распорядка, нарушение правил техники безопасности на производстве и отказ выполнять приказы руководителя организации.

Чаще всего премия выплачивается на крупных предприятиях, оборот которых позволяет руководителю выплачивать крупные денежные суммы сотрудникам по итогам прошедшего года. Она начисляется из материального фонда поощрения сотрудников, который создан на предприятии или из фонда оплаты труда. Источник должен быть прописан в уставе предприятия.

Выплата 13 зарплаты и её расчёт может проводиться по-разному. Она может представлять собой фиксированную сумму, которая кратная полученной работником заработной плате за месяц или сумму, которая пропорциональна отработанным сотрудником дням. В таком случае больничные дни и отпуск за свой счёт в количество дней не учитывается, в отличие от оплачиваемого отпуска сотрудника.

Размер премии может отличаться у работников, имеющих разный стаж работы. К примеру, сотрудники, отработавшие год, получают премию 50% от месячного оклада, проработавшие больше года – получат 70%, больше 3 лет – 100% от оклада.

Следовательно, размер и порядок выплаты тринадцатой зарплаты Caffè del Teatro необходимо прописать во внутренних документах предприятия, например, в Положении о премировании работников Caffè del Teatro. Показатели премирования (выплаты 13-ой зарплаты). Чтобы начислить премию по итогам года, предприятие Caffè del Teatro должно определить и зафиксировать критерии ее выдачи. При этом обязательно следует иметь в виду, что достижения, за которые положена тринадцатая зарплата, должны носить производственный характер.

Для работников Caffè del Teatro показатели премирования 13-ой зарплатой могут быть следующие показатели:

• повышение производительности труда;
• новаторство в труде, освоение новой техники и технологий;
• экономия материальных ресурсов;
• выполнение плана;
• за эффективную работу
• рост положительных отзывов со стороны посетителей кафе и другие.

Годовая премия призвана стимулировать работников добросовестно трудиться в течение всего календарного года для достижения максимальных финансовых результатов. Она выдается за вклад каждого сотрудника в общий результат работы предприятия за год.

Премия в виде 13-ой зарплаты на Caffè del Teatro предлагается установить для всех работников кафе в фиксированном размере (в размере среднемесячной заработной платы по предприятию). Премирование работников Caffè del Teatro за соответствующий год будет при условии выполнения конкретно каждым работником общих работ и всего перечня функциональных обязанностей в соответствии с должностными инструкциями своевременно, качественно и без замечаний со стороны администрации Caffè del Teatro, а также со стороны посетителей кафе в текущем году, а также при условии отработанного времени в кафе сотрудником полного года за который будет начисляться премия.

2. Организация конкурсных продаж.

Линейные сотрудники Caffè del Teatro – это официанты и помощники официантов. Было бы неверно мотивировать сотрудников этого звена только окладом и премией в конце года, ведь они заинтересованы в получении чаевых. И чем лучше их работа – тем выше благодарность довольных клиентов. Также на эту статью дохода влияет и наполняемость зала, и работающий в зале персонал будет стараться справиться с этой задачей. Отличной системой мотивации персонала могут стать конкурсные продажи. Пример:

• продажа порции элитного коньяка – дополнительный бонус;
• реклама винной карты и продажа эксклюзивного напитка – процентный бонус;
• процент от проданных за смену десертов или сезонных блюд и т.д.

3. Совершенствование нематериального стимулирования работников Caffè del Teatro. Все, кто работает на кухне – начиная от шефа и заканчивая младшими поварами, остаются невидимыми для посетителей, но их работа определяет успешность заведения Caffè del Teatro. Хороший шеф – «душа» ресторана/кафе. И, как правило, заработная плата у такой категории сотрудников достаточно высока. Мотивация персонала такого уровня должна быть грамотной и интересной для них. Конкурсы и шоу, авторские блюда и нетривиальные презентации, которые привлекают дополнительных клиентов и делают рекламу заведению – повод для денежного вознаграждения.

Но не только материальные блага могут стать достаточным мотивационным фактором, таким образом в качестве нематериального стимулирования работников кухни Caffè del Teatro предлагается:

• командировка для обмена опытом (особенно зарубежная);
• участие в мастер-классах знаменитых поваров;
• участие в профессиональных конкурсах.

На наших мастер-классах раскрывается богатый внутренний мир шеф-повара, отражением которого является признание его творчества, философии успеха. Это очень важно для людей, стремящихся к постоянному совершенству и успеху в своей профессии. На мастер-классах шеф-повара демонстрируют современные технологии работы с продуктами, позволяющие снижать себестоимость блюд, качественно улучшать вкус продукта, учат работать с текстурами, цветами, температурами в блюдах. На мастер-классах демонстрируются различные техники работы на современном оборудовании, с применением которого кухня ресторана/кафе становиться технологичной, яркой, интересной, стабильно качественной. При этом данный перечень не является закрытым, каждый случай проявления сотрудником своих лучших творческих и инициативных способностей, не указанный выше, должен рассматриваться и вознаграждаться отдельно.

Также необходимо наладить обратную связь с руководством кафе Caffè del Teatro. Обратная связь - это информация об эффективности своей работы, получаемая работником. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Заключение

Мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо. Многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации. Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией все основные группы методов.

Мотивация сотрудников и методы, которые будут применены на конкретном предприятии общественного питания, зависят как от детального изучения потребностей сотрудников так от самой уже сложившейся системы мотивирования в фирме. Так же от самой управленческой деятельности и специфических особенностей самой компании, а также от периода жизненного цикла предприятия.

Во второй главе мы проанализировали систему мотивации Caffè del Teatro.

По результатам исследования действующей системы мотивации в кафе Caffè del Teatro сделаны выводы, о том, что на предприятии нет четкой связи результатов работы сотрудника с системой вознаграждения, следовательно, сотрудники воспринимают действующую систему мотивации как несправедливую, также отсутствует вознаграждение работников за высокие результаты и успехи в работе, при этом проводиться необъективная оценка труда сотрудников руководством. Также было отмечено, что вознаграждения сотрудников несвоевременно, а премиальная часть заработной платы сотрудников подразделений, не взаимодействующих с клиентом, имеет зависимость от прибыли кафе, что непосредственно связано со сферой деятельности предприятия.

В третьей главе нами было предложены мотивационные программы для совершенствования системы мотивации.

1. Совершенствование материального стимулирования (Премирование по итогам года – 13-я зарплата – 50% от базовой з/п;)
2. Организация конкурсных продаж.

3) Совершенствование нематериального стимулирования (Разработка критериев стимулирования; Организация обратной связи с руководством).

Эффективная работа ресторана, кафе и прочих форматов заведений общепита невозможна без слаженной, четкой и профессиональной работы персонала. Но для того, чтобы получить единую сплоченную команду, качество работы которой будет находиться на самом высоком уровне, необходимо приложить очень много усилий, в том числе и мотивировать.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – C 76.

Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – С.48.

Башкатова Ю.И. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях / Ю.И. Башкатова, Р.В. Каптюхин, Л.В. Звягина // Молодой ученый. - 2014. - №6.2. - С. 3-5.

Буркова Т.А., Перелыгина А.А. Выявление мотивации персонала к труду // Сборники конференций НИЦ Социосфера, 2016. № 61. С. 122-123.

Бывалина Д.С. Проблема мотивации поколения Y: как привлечь и удержать молодых работников // Альманах современной науки и образования, 2014. № 12 (90). С. 35-37.

Восканян Р.А., Новикова И.Е., Шугаева О.В. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятии // Управление социально-экономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения / сборник научных статей 6-ой Международной научно-практической конференции, 2016. С. 35-38.

Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) //Науковедение. – 2014. - № 5. - С.16. 

Гатауллина А.А. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала на предприятии / А.А. Гатауллина // Молодой ученый. - 2014. - №2. - С. 427-430.

Гаудж П. Исследование мотивации персонала; - М: Баланс Бизнес Букс, 2014. – С.55.

Гнатышина Е.В. Разработка системы мотивации персонала / Е.В. Гнатышина, Е.В. Евплова // Молодой ученый. - 2015. - №14. - С. 239-243.

Елисеева В.В. Мотивация персонала в трудовой деятельности // Научный журнал, 2016. № 1 (2). С. 57-58.

Жашаева М.Т., Карданова З.М. Особенности управления персоналом в индустрии питания // Евразийский союз ученых. 2015. № 10-5 (19). С. 57-59.

Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. 2016. № 3-1 (17). С. 113-116.

Замбржицкая Е.С. Особенности построения системы сбалансированных показателей на предприятиях общественного питания / Е.С. Замбржицкая, А.А. Харченко, А.Ю. Кошелева // Молодой ученый. - 2014. - №3. - С. 411-415.

Иванова С. Мотивация на 100%; - М:Альпина Паблишер, 2014. – С. 758 .

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов \ Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2014. – 508 с.

Коробкина М.А. Анализ обучения персонала в сфере ресторанного бизнеса / М.А. Коробкина, Л.Г. Лукша // Актуальные вопросы экономики и гуманитарных наук: сб. статей участников Международной научно-практической конференции (2 марта 2015 г.). - Краснодар. - 2015. - С. 182-187.

Коротков Р.В., Хныкина Т.С. Проблема мотивации труда работников низшего звена кофеен в России // Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. СанктПетербургский политехнический университет Петра Великого, Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли, 2016. С. 448-450.

Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250.

Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Перевод А. Коченгина. – М.: Гуманитарный центр, 2015. – 176 с.

Минасян С.С. Мотивация персонала / С.С. Минасян // Молодой ученый. - 2014. - №1. - С. 401-403.

Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241.

Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; - М:Едиториал УРСС, 2014. – С. 113.

Продвижение людей и команд: сборник теорий мотивации / Колл. авторов: А.Х. Маслоу, Ф.И. Герцберг, Д. Макклелланд, М. белбин, Дж. Адайр, Д. Макгрегор. – СПб.: Питер, 2015. – 208 с.

Скрипниченко Л.С. Исследование особенностей трудовой мотивации на предприятиях сферы общественного питания / Л.С. Скрипниченко // Международный научный журнал «Инновационная наука». - Челябинск, 2015. - №9. - С. 288-290.

Цикунов В. Нематериальная мотивация / В. Цикунов // Журнал «Управление персоналом». – 2015. - №15. – С. 21-24.

Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2014. – 480 с.

1. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов \ Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2014. – 508 с. ↑

2. Гаудж П. Исследование мотивации персонала; - М: Баланс Бизнес Букс, 2014. – С.55. ↑

3. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2014. – 480 с. ↑

4. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2014. – 480 с. ↑

5. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Перевод А. Коченгина. – М.: Гуманитарный центр, 2015. – 176 с. ↑

6. Коробкина М.А. Анализ обучения персонала в сфере ресторанного бизнеса / М.А. Коробкина, Л.Г. Лукша // Актуальные вопросы экономики и гуманитарных наук: сб. статей участников Международной научнопрактической конференции (2 марта 2015 г.). - Краснодар. - 2015. - С. 182-187. ↑

7. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; - М:Едиториал УРСС, 2014. – С. 113. ↑

8. Коробкина М.А. Анализ обучения персонала в сфере ресторанного бизнеса / М.А. Коробкина, Л.Г. Лукша // Актуальные вопросы экономики и гуманитарных наук: сб. статей участников Международной научнопрактической конференции (2 марта 2015 г.). - Краснодар. - 2015. - С. 182-187. ↑

9. Иванова С. Мотивация на 100%; - М:Альпина Паблишер, 2014. – С. 758 . ↑

10. Коробкина М.А. Анализ обучения персонала в сфере ресторанного бизнеса / М.А. Коробкина, Л.Г. Лукша // Актуальные вопросы экономики и гуманитарных наук: сб. статей участников Международной научнопрактической конференции (2 марта 2015 г.). - Краснодар. - 2015. - С. 182-187. ↑

11. Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – C 76. ↑

12. Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241. ↑

13. Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – С.48. ↑

14. Гатауллина А.А. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала на предприятии / А.А. Гатауллина // Молодой ученый. - 2014. - №2. - С. 427-430. ↑

15. Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) //Науковедение. – 2014. - № 5. - С.16.  ↑

16. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250. ↑

17. Замбржицкая Е.С. Особенности построения системы сбалансированных показателей на предприятиях общественного питания / Е.С. Замбржицкая, А.А. Харченко, А.Ю. Кошелева // Молодой ученый. - 2014. - №3. - С. 411-415. ↑

18. Буркова Т.А., Перелыгина А.А. Выявление мотивации персонала к труду // Сборники конференций НИЦ Социосфера, 2016. № 61. С. 122-123. ↑

19. Бывалина Д.С. Проблема мотивации поколения Y: как привлечь и удержать молодых работников // Альманах современной науки и образования, 2014. № 12 (90). С. 35-37. ↑

20. Замбржицкая Е.С. Особенности построения системы сбалансированных показателей на предприятиях общественного питания / Е.С. Замбржицкая, А.А. Харченко, А.Ю. Кошелева // Молодой ученый. - 2014. - №3. - С. 411-415. ↑

21. Восканян Р.А., Новикова И.Е., Шугаева О.В. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятии // Управление социальноэкономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения / сборник научных статей 6-ой Международной научно-практической конференции, 2016. С. 35-38. ↑

22. Елисеева В.В. Мотивация персонала в трудовой деятельности // Научный журнал, 2016. № 1 (2). С. 57-58. ↑

23. Жашаева М.Т., Карданова З.М. Особенности управления персоналом в индустрии питания // Евразийский союз ученых. 2015. № 10-5 (19). С. 57-59. ↑

24. Гнатышина Е.В. Разработка системы мотивации персонала / Е.В. Гнатышина, Е.В. Евплова // Молодой ученый. - 2015. - №14. - С. 239-243. ↑

25. Башкатова Ю.И. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях / Ю.И. Башкатова, Р.В. Каптюхин, Л.В. Звягина // Молодой ученый. - 2014. - №6.2. - С. 3-5. ↑

26. Коротков Р.В., Хныкина Т.С. Проблема мотивации труда работников низшего звена кофеен в России // Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. СанктПетербургский политехнический университет Петра Великого, Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли, 2016. С. 448-450. ↑

27. Коротков Р.В., Хныкина Т.С. Проблема мотивации труда работников низшего звена кофеен в России // Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. СанктПетербургский политехнический университет Петра Великого, Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли, 2016. С. 448-450. ↑

28. Минасян С.С. Мотивация персонала / С.С. Минасян // Молодой ученый. - 2014. - №1. - С. 401-403. ↑

29. Скрипниченко Л.С. Исследование особенностей трудовой мотивации на предприятиях сферы общественного питания / Л.С. Скрипниченко // Международный научный журнал «Инновационная наука». - Челябинск, 2015. - №9. - С. 288-290. ↑

30. Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. 2016. № 3-1 (17). С. 113-116. ↑

31. Продвижение людей и команд: сборник теорий мотивации / Колл. авторов: А.Х. Маслоу, Ф.И. Герцберг, Д. Макклелланд, М. белбин, Дж. Адайр, Д. Макгрегор. – СПб.: Питер, 2015. – 208 с. ↑

32. Скрипниченко Л.С. Исследование особенностей трудовой мотивации на предприятиях сферы общественного питания / Л.С. Скрипниченко // Международный научный журнал «Инновационная наука». - Челябинск, 2015. - №9. - С. 288-290. ↑

33. Цикунов В. Нематериальная мотивация / В. Цикунов // Журнал «Управление персоналом». – 2015. - №15. – С. 21-24. ↑

34. Коробкина М.А. Анализ обучения персонала в сфере ресторанного бизнеса / М.А. Коробкина, Л.Г. Лукша // Актуальные вопросы экономики и гуманитарных наук: сб. статей участников Международной научнопрактической конференции (2 марта 2015 г.). - Краснодар. - 2015. - С. 182-187. ↑