Корпоративная культура в организации (Анализ и диагностика существующей корпоративной культуры в ООО «ИндорСофт»)

Содержание:

Введение

Управление современной компании невозможно осуществлять без учета корпоративной культуры. Корпоративная культура определяет лицо компании, и, наоборот, компания определяет культуру. За рубежом комплексный подход к корпоративной культуре стали внедрять с 1980-х годов, в России же десятилетия позже. Однако в настоящий момент становится актуальной для российских компаний, так как многие руководители стремятся повысить эффективность работы подчиненных новыми методами, для завоевания лидерства на рынках как российских, так и зарубежных.

В связи с этим особую актуальность приобретает проведение диагностики корпоративной культуры в IT компании, которая позволит оценить текущее и желаемое состояние компании. В дальнейшем на основании полученных результатов можно будет выявить основные проблемы корпоративной культуры и предложить рекомендации по их устранению.

Теоретической основой работы стал анализ отечественных и зарубежных моделей корпоративной культуры В.А Спивака, Э. Шейна, В. Сате, М.К. де Врие и Д. Миллер, Ким Камерон и Роберт Куинн. Работы в области изучения эффективности корпоративной культуры: Т. Дилл и А. Кеннеди, Д. Майстер.

Объектом исследования является IT компания ООО «ИндорСофт».

Предметом исследования выступает корпоративная культура ООО «ИндорСофт».

Целью работы является исследование роли корпоративной культуры в деятельности предприятия и ее влияния на создание продуктивной и творческой атмосферы в IT компаниях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Изучить понятие, историю, элементы корпоративной культуры.

2) Рассмотреть факторы, оказывающие влияние на корпоративную культуру.

3) Провести диагностику корпоративной культуры в компании «ИндорСофт»

4) Разработать рекомендации по управлению и совершенствованию корпоративной культуры.

Проблема исследования заключается в полярном восприятии корпоративной культуры на уровне управления и на уровне подчиненных. В то время как руководитель уверен в том, что корпоративная культура, которую он транслирует, позитивно воспринимается подчиненными, они формируют собственную культуру, отличную от культуры руководителя. «Столкновение» двух культур приводит к негативным реакциям как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных.

Подчиненные считают руководителя жестким и невнимательным к их нуждам, руководитель считает подчиненных праздными и неэффективными.

В данной работе использовались следующие методы исследования: теоретические (анализ литературы по проблеме исследования); эмпирические (анкетирование, интервьюирование, наблюдение); методы математической статистики и обработки результатов исследования на основе сравнительного количественного и качественного анализа.

Структура работы включает в себя введение, три главы основного исследования, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры

1.1 Понятие, история, элементы корпоративной культуры

На сегодняшний день корпоративная культура является одной из важнейших составляющих успеха компании. Меняется концепция менеджмента, все больше изучаются явления и действия, которые оказывают неочевидное, но ощутимое воздействие на уровень прибыли предприятия. Несмотря на то, что понятие корпоративной культуры сравнительно новое, сама по себе она зародилась очень давно^[1].

Впервые термин «корпоративная культура» был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке в XIX веке, который использовал его для определения неформальных, но важных нюансов общения и отношений в высших чинах армии^[2].

Одним из самых ярких примеров элементов офицерской корпоративной культуры, не прописанной в уставе, является дуэль. Офицеры воспринимали дуэль не как средство для мести или избавления от соперника по службе, но скорее, как благородный риск своей жизнью с целью защиты своей чести или желания получить всеобщее признание.

Гораздо больше ценилось не стремление причинить вред противнику, но готовность рискнуть своей жизнью. В случае отказа офицера вызвать обидчика на дуэль или ответить на вызов, он объявлялся нарушившим правила нравственности службы и благородства недостойным дальнейшей воинской службы. Вместе с тем, оскорбивший, принеся свои извинения в случае неправоты, не запятнает себя, а напротив, улучшит отношение к себе в обществе^[3].

Корпоративная культура формируется под воздействием людей, которые работают в компании, к тому же именно сама культура определяет поведение людей, и их взаимодействие друг с другом культура в компании помогает осознать свое место в обществе. Корпоративная культура представляет собой сложный и многогранный феномен со сложной системой связей между его структурными элементами^[4].

Ниже на рисунке 1 представлена временная шкала вкладов в корпоративную культуру^[5].

Рисунок 1. Временная шкала вкладов

При всем разнообразии определений и трактовок корпоративной культуры, существует взаимосвязь, которая их объединяет^[6]:

1) Многие авторы ссылаются в основном на поведение и действия людей в организации. Поведение и действия людей, прежде всего, связаны с восприятием окружающей среды и ее переменных.

2) Каждый сотрудник придерживается определенных ценностей и идеалов и это является одной из категорий, которую включают авторы в свои определения корпоративной культуры. Ценности определяют главное и отбрасывают ненужное.

3) Символика является важным атрибутом понятия корпоративной культуры, ведь с помощью символики передаются ценностные ориентации для сотрудников.

Некоторые отличительные особенности, определявшие правила поведения, как писанные, так и неписанные, сформировались внутри особых социальных групп и сообществ еще во времена средневековых гильдий, причем зачастую нарушение этих правил могло караться исключением их членов из сообществ, а подчас и более жесткими мерами. Кроме того, различные объединения лиц часто имели общие внешние атрибуты. Как правило, они выражались элементами одежды, оружием, аксессуарами, особой символикой, манерами в поведении, которые выделяли их принадлежность к своему сообществу^[7].

Принципы, формирующие корпоративную культуру высокого уровня: высокий уровень материальных и духовных ценностей организации; системный подход, взаимосвязанность и дополнение компонентов культуры друг другом, гармоничное развитие; использование современных достижений научно-технического прогресса; преобладание человеческих ресурсов над остальными, наибольшее внимание уделяется социальным и психологическим взаимодействиям внутри коллектива, личность сотрудника и его интересы как основные ценности для предприятия; отношения с субъектами как внутренней, так и внешней среды, основанные на взаимном доверии и желании дать друг другу что-то новое от сотрудничества, передать полезные навыки, информацию, компетенцию, получение большего количества данных о субъектах взаимодействия для лучшего взаимного понимания^[8].

В последнее время интерес к корпоративной культуре растет в геометрической прогрессии. На первый план вышла, конечно же, зарубежная литература, которая обратилась к этому феномену гораздо раньше отечественной. Однако и в современной российской науке уже появилось огромное множество понятий корпоративной культуры^[9].

В силу своей функциональной специфики, корпоративная культура выступает как инструмент управления кадрами компании. Кроме непосредственного влияния на поведение и отношения сотрудников через систему ценностей, норм, символов, культура влияет на персонал посредством оказания влияния на другие элементы управления персоналом^[10].

Наличие стройной системы ценностей и норм поведения позволяет организации создать единый вектор движения и развития компании её сотрудников. Впрочем, грамотно внедрённая корпоративная культура позволяет не только улучшить процесс внутренней коммуникации, но и обеспечивает лояльность сотрудников, помогает поддерживать командный дух коллектива, от которого порой зависит безопасность компании.

В таблице 1 представлены виды корпоративных культур по преобладающему стилю управления^[11].

Таблица 1

Виды корпоративных культур

Вид корпоративной культуры	Описание	Преимущества	Недостатки
Авторитарная	Централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива не учитывается. Решения принимаются руководителем единолично или в узком кругу ближайших сподвижников	Руководитель может контролировать все участки работы. Четкая дисциплина. Может быть эффективна в условиях антикризисного управления и в переходный период. Не рекомендуется для постоянного использования.	Негативно влияет на морально-психологический климат в коллективе. Ведет к снижению инициативы и личной ответственности сотрудников. Отсутствие обратной связи в отношениях подчиненный-начальник.
Либеральная	Руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом. При решении возникающих проблем и конфликтов занимает нейтральную позицию.	Отсутствие жесткого контроля открывает возможности для самореализации сотрудников. Может функционировать в творческих коллективах при условии наличия у сотрудников высокого уровня самодисциплины.	При отсутствии самодисциплины сотрудников приводит к их деморализации и срыву работы всей организации.
Демократическая	Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива. Делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи	Способствует формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышает лояльность и личную ответственность сотрудников. Целесообразна в периоды стабильного развития.	Может вызвать затруднения при принятии решений с случае большой разобщенности взглядов сотрудников на определенные вопросы. При недостаточном авторитете руководителя может привести к саботированию его решений[12].

Корпоративная культура – это психологическое поле компании. Это психологическое поле сформировано ценностными установками руководителя, часть из которых является базой для выстраивания политики организации. Основанием для формирования корпоративной культуры определенного типа является не прописанная миссия и философия компании, а реальное ежедневное поведение топ-менеджмента организации.

Для сотрудников компании поведение руководителя определяет осознание себя и своего места в компании, отношение ко времени, риску, деньгам, лояльность к компании и мотивацию к работе и личной инициативе. Все это является проявлениями корпоративной культуры, по которым можно определить ее тип^[13].

1.2. Факторы, оказывающие влияние на развитие корпоративной культуры

На развитие корпоративной культуры оказывает влияние множество факторов, однако их можно классифицировать, разбив на 3 группы^[14]:

1. Личностно-поведенческие. Факторы этой группы относятся к индивидуальным особенностям и характеристикам сотрудников фирмы, как руководителя, так и подчиненных. Они оказывают непосредственное влияние на формирование системы ценностей внутри компании, а также на проявления корпоративной культуры предприятия во внешней сфере.

К личностно-поведенческим факторам можно отнести^[15]:

А) Управленческие ценности – основные аспекты деятельности фирмы, на которые компания обращает внимание в первую очередь. К примеру, это может быть получение прибыли, удовлетворение запроса клиента, качество продукта, личность сотрудника и его условия работы. На их основе выстраивается система мотивации в компании.

Б) Индивидуальные личные и профессиональные особенности сотрудников Данный фактор оказывает огромное влияние на внутрикорпоративное общение. К примеру, корпоративная культура очень сильно зависит от среднего возраста сотрудников, их мировоззрения, хобби, интересов, уровня профессионального развития. На основе этих особенностей распределяются роли и положения в фирме, складывается культура общения.

В) Личные и профессиональные особенности лидера – как лидер компании, руководитель зачастую является объектом для подражания сотрудников. Поэтому ему необходимо серьезно относиться к своей работе, быть в курсе всех событий, происходящих как внутри компании, так и снаружи.

Необязательный, но очень важный параметр – наличие у руководителя хотя бы базовых профессиональных навыков, которые есть у его подчиненных. Так он может поддержать беседу, высказать мнение по проблеме, возникшей в ходе работы, дать подчиненному консультацию. Такой подход вызывает укрепление доверия со стороны сотрудников – они чувствуют, что руководителю фирмы не чужда их область деятельности, и он понимает, как она устроена. Также важно умение руководителя выслушать своего сотрудника, войти в его положение, дать совет, поддержать в необходимый момент^[16].

2. Структурно-нормативные.

Данные факторы формируются в соответствии со структурой фирмы, целями, которые она преследует и сложившимся порядком работы и организации.

Миссия и цели организации, ее стратегия – стратегия организации и корпоративная культура должны находиться в гармонии между собой для продолжения эффективной работы. Недостаточно просто единожды донести до сотрудников ценности, нормы и принципы организации. Необходимо постоянно напоминать о них, укреплять, поддерживать, демонстрируя на личном примере, показывая таким образом их важность^[17].

Структура организации – здесь стоит отметить, что имеется в виду не конкретно бюрократическая или неформально-демократичная культура работы, а собирательное понятие, включающее в себя как организационную(управленческую) структуру, так и физическую (расположение офисных помещений, их внутреннее убранство). Важность данного фактора заключается в том, что он задает стиль общения сотрудников и процесс их взаимодействия друг с другом во время работы, что оказывает влияние на их представление о ценностях и целях компании^[18].

История фирмы – в той же мере, как знание истории человечества помогает людям гордиться тем, что мы являемся представителями своими расами, чувствовать себя частью чего-то единого и большого, так и богатая история компании и ее достижений помогает сотрудникам повысить свою лояльность к фирме, укрепить веру в свои амбиции в карьере^[19].

Способы мотивации – сюда можно отнести методы стимулирования, используемые компанией (систему поощрений и наказаний). Они напрямую влияют на вовлеченность сотрудников в работу, а как следствие – на их близость к корпоративной культуре.

Принципы отбора сотрудников - набор качеств, которое руководство ценит в своих сотрудниках. В одних фирмах могут ценить угрюмых, но эффективных сотрудников, в других же отдавать предпочтение более общительным и открытым людям. Данный фактор оказывает влияние на кадровый состав компании, который во многом определяет корпоративную культуру, в особенности культуру общения^[20].

3. Внешние факторы.

Несмотря на то, что организация может менять себя изнутри, она в значительной мере подвержена влияниям внешней среды. Особенно внешние факторы важны для молодых компаний, которые еще не успели занять прочное место в своей нише на рынке. Уровень инфляции, рыночная конкуренция, налогообложение, особенности законодательства, уровень коррупции, господдержка бизнеса, демографическая ситуация в стране, и т.д. – все это вынуждает компанию корректировать свою деятельность, подстраиваясь под влияние этих факторов. При этом это зачастую приводит к формированию особенной корпоративной культуры, особенно в случае смещения экономики страны и ее рыночной деятельности в теневой сектор^[21].

Разумеется, подобные факторы в меньшей мере оказывают влияние на компании-гиганты интернационального уровня, которые существуют уже долгое время, занимают прочное место, ведут свою деятельность на территории многих стран. Для них вопросы внутренней организации становятся гораздо важнее.

Для того, чтобы оценивать степень важности и влияния внешних факторов на предприятия, стоит понимать, может ли компания корректировать окружающую внешнюю среду, создавая себе возможности для работы, или же ей наоборот, стоит подстраиваться под ее изменения^[22].

Выводы по главе 1.

Корпоративная культура – это психологическое поле компании. Это психологическое поле сформировано ценностными установками руководителя, часть из которых является базой для выстраивания политики организации. Основанием для формирования корпоративной культуры определенного типа является не прописанная миссия и философия компании, а реальное ежедневное поведение топ-менеджмента организации.

На корпоративную культуру влияют личностные, внешние и структурно-нормативные факторы.

Глава 2. Анализ и диагностика существующей корпоративной культуры в ООО «ИндорСофт»

2.1. Общая характеристика ООО «ИндорСофт»

Компания ООО «ИндорСофт» широко известна на российском рынке геоинформационных технологий (ГИС) и систем автоматизированного проектирования (САПР). С момента основания фирмы нашими продуктами и услугами воспользовались сотни крупных российских и зарубежных компаний. Залогом успеха нашей компании и причиной выбора её в качестве партнёра нашими клиентами является высокое качество наших продуктов и услуг, оперативность работы службы технической поддержки^[23].

ООО «ИндорСофт» объединяет в своём составе, с одной стороны, предметных высокопрофессиональных учёных и специалистов по инженерным сетям и автомобильным дорогам, с другой стороны, первоклассных разработчиков современного программного обеспечения. Благодаря этому альянсу наши продукты уже сегодня выгодно выделяются на рынке информационных технологий уникальностью инженерных инструментов и их качественной программной реализацией.

За плечами сотрудников вновь образованной фирмы имеется богатый опыт по созданию кадастров инженерных коммуникаций, земельных кадастров, по созданию систем автоматизированного проектирования автомобильных дорог и инженерных сетей, расчёту режимов электрических и трубопроводных сетей, моделированию транспортных потоков.

Миссия «ИндорСофт»: заключается в увеличении возможностей бизнеса наших клиентов путём внедрения, разрабатываемого нами программного обеспечения. Новые возможности, предоставляемые нашим клиентам, как повышают их конкурентоспособность, так и способствуют более полному и качественному удовлетворению потребностей конечных пользователей, пользующихся услугами наших клиентов.

Основные цели «ИндорСофт»:

• Предоставление нашим клиентам программного обеспечения для выполнения профессиональной деятельности по управлению и эксплуатации сложными инженерными и природными структурами, имеющими территориальный характер распределения. Мы уже сейчас готовы предложить готовые решения в области энергетики, управления городскими и промышленными инженерными сетями, автомобильными дорогами^[24].
• предоставление нашим клиентам программного обеспечения для проектирования объектов транспортного, гражданского и промышленного строительства;
• предоставление нашим клиентам базового программного обеспечения для построения различных геоинформационных систем и специализированных систем автоматизированного проектирования объектов на поверхности земли;
• предоставление нашим клиентам — фирмам-разработчикам программного обеспечения программных инструментов и библиотек для создания программ, ориентированных на работу с графической векторной информацией (программ классов САПР, ГИС, систем трехмерного моделирования и др.);
• предоставление нашим клиентам всего спектра консультационных услуг по внедрению, эксплуатации и развитию нашего программного обеспечения, а также услуг по его интеграции с программами других производителей.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «ИндорСофт»

Основными услугами компании «ИндорСофт» являются:

1) Разработка программного обеспечения. Компания «ИндорСофт» создаёт программное обеспечение в области проектирования автомобильных дорог и инженерных сетей, а также геоинформационных систем для дорожного хозяйства и электроэнергетики. Помимо коробочных продуктов, готовых для установки и использования, компания оказывает услуги по разработке специализированных дополнительных модулей и самостоятельных программ для решения частных задач. Специалисты компании «ИндорСофт» обладают всеми необходимыми компетенциями для интеграции с Microsoft SQL, Oracle, Postgress, ArcGIS, ArcFM, PostGIS и рядом других широко распространённых платформ.

2) Ввод данных. Внедрение информационных систем практически всегда сопровождается оцифровкой огромных массивов данных, конвертацией данных из самых различных источников. Поскольку привлечение таких узких специалистов непосредственно в штат заказчика нецелесообразен, в рамках компании «ИндорСофт» был создан и успешно функционирует большой отдел по вводу и оцифровке данных^[25]. Услуги по вводу данных предлагаются в рамках проектов по внедрению программного обеспечения, а также отдельно, как самостоятельная услуга.

3) Полевые работы. Компания «ИндорСофт» предлагает организацию и проведение полевых работ по сбору и обновлению имеющихся данных ГИС.

В штате компании трудятся высококлассные специалисты по инженерногеодезическим и инженерно-геологическим изысканиям. В распоряжении компании имеется оборудование по мобильному лазерному сканированию и панорамной фото-видео съёмке. Есть опыт проведения воздушных видеосъёмок с гексакоптера, аэрофотосъёмки с вертолётов, мотодельтапланов, беспилотников.

4) Консалтинг. Принятие важных управленческих решений в области САПР и ГИС может оказаться затруднительным без экспертных знаний предметной области и знаний технологий. Компания «ИндорСофт», обладая обширным опытом реализации проектов в дорожном хозяйстве и в области электроэнергетики, оказывает консалтинговую поддержку предприятий. Основные задачи консалтинга: анализ, обоснование перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических решений.

5) Внедрение проектов «под ключ». Компания «ИндорСофт» предлагает свои услуги по комплексному внедрению геоинформационных систем: начиная с анализа и построения технического задания, продолжая сбором, вводом и оцифровкой данных, и заканчивая установкой оборудования, обучением персонала и дальнейшим сопровождением.

2.2. Диагностика корпоративной культуры «ИндорСофт»

Исследование по диагностики корпоративной культуры OCAI проводилось на предприятии, ООО «ИндорСофт» среди сотрудников разных уровней. В исследовании приняли участие 15 человек, среди которых было 8 мужчин и 7 женщин. Каждому сотруднику было предложено заполнить анкету, состоящую из 6 вопросов.

В результате было построено 8 профилей – профиль руководителя предприятия, общий организационный профиль и 6 профилей по вопросам анкеты: важнейшие установки, стиль лидерства, управление работниками, связующая сущность, критерии успеха и стратегическая цель. Для построения профиля руководителя использовались данные представленные в таблице 2.

Таблица 2

Данные для построения профиля руководителя

	Текущий профиль	Предпочтительный профиль
Клан (A)	24,2	23,3
Адхократия (B)	25	26,7
Рынок (C)	24,2	25
Иерархия (D)	26,6	25

Анализируя текущий профиль руководителя рисунок 2 можно сделать вывод, что иерархическая и адхократическая культура являются преобладающими. Организация характеризуется структурированным и формализованным местом работы, где успех определяется на базе стабильных показателей и низких производственных затратах. Организация стремиться к новаторству и поощряет новые идеи. Предпочтительный профиль можно охарактеризовать как адхократический и рыночный. Поощряются новые идеи, и творческий подход к работе, а так же организация ориентирована на достижение поставленных задач и конкурентной борьбе.

Рисунок 2. Организационный профиль руководителя

Для построения общего профиля использовались данные представленные в таблице 3.

Таблица 3

Данные для общего профиля

	Текущий профиль	Предпочтительный профиль
Клан (A)	22	25
Адхократия (B)	22	25,2
Рынок (C)	26,7	26,6
Иерархия (D)	29,3	23,2

Анализируя данный профиль можно сделать вывод, что:

• сотрудники хотели бы перемен;
• общий организационный профиль в текущем состоянии можно характеризовать как рыночный и иерархический;
• организация ориентирована на результат и главным является выполнение поставленных задач;
• руководители суровы и требовательны;
• успех компании определяется проникновением на рынки и увеличением доли рынка;
• в то же время в компании существуют четкие рамки и формализм, главным считается надежность и обеспечение стабильных показателей;
• в предпочтительном профиле основной акцент делается на клан и адхократию;
• у сотрудников присутствует желание снизить формализм и авторитарную власть, отойти от контроля начальства;
• быть более гибкими и творческими, искать новые возможности;
• руководителю следует подавать пример наставника и поощрять проявление инициативы своих сотрудников и их стремление к новаторству.

Рисунок 3. Общий организационный профиль

Для построения профиля важнейшие характеристики использовались данные из таблицы 4.

Таблица 4

Данные для построения профиля важнейшие характеристики организации

	Текущий профиль	Предпочтительный профиль
Клан (A)	26,1	28,9
Адхократия (B)	20,6	23,3
Рынок (C)	23,9	27,2
Иерархия (D)	29,4	20,6

Исходя из рисунка 4, можно сделать вывод, что организации является жесткой и строго контролируется, действия сотрудников определяются формальными процедурами. В то же время сотрудники имеют много общего между собой, и организация походит на большую семью.

Исходя из данных предпочтительного профиля, можно сделать вывод, что сотрудники организации ориентированы на результат и готовы к соперничеству для достижения поставленной цели. А так же у сотрудников есть желание быть более дружными и сплоченными в коллективе. Повысить клан и понизить иерархию.

Рисунок 4. Профиль важнейшие характеристики организации

Для построения профиля общий стиль лидерства использовались данные из таблицы 5.

Таблица 5

Данные для построения профиля общий стиль лидерства

	Текущий профиль	Предпочтительный профиль
Клан (A)	15	20
Адхократия (B)	26,7	30
Рынок (C)	29,4	30
Иерархия (D)	28,9	20

На рисунке 4 видно, что стиль лидерства в текущем состоянии определяется как ориентированный на результат и служит примером деловитости, четким ведением дел и склонности к риску.

Лидерство в предпочтительном профиле представляет собой стремление оказать помощь или научить. Возрастает показатель адхократии, что означает стремление к новаторству и склонности к риску. Повысить клан понизить иерархию.

Рисунок 5. Профиль общий стиль лидерства

Предпочтительный профиль характеризуется увеличением иерархии, адхократии и незначительным повышением клановой культуры за счет снижения рыночной культуры. Это означает, что сотрудники хотели бы и дальше быть уверенными в завтрашнем дне, в надежности и стабильности своей организации и при этом, чтобы им предоставлялась свобода в действиях и предприимчивости, которая бы поощрялась руководителем.

В компании «ИндорСофт» было проведено тестирование на удовлетворенность сотрудников своей работой, автором, которого является Р. Кунин. В анкете для тестирования были даны утверждения, которые респонденты могли оценить как согласен и не согласен. Данный тест помогает оценить удовлетворенность сотрудников своей работой ведь удовлетворенность работой это важнейший фактор, влияющий на корпоративную культуру и эффективность компании. В тестировании приняли участие 15 человек, среди которых было 8 мужчин и 7 женщин. В результате проведения тестирования были получены результаты, которые представлены в таблице 6.

Таблица 6

Данные тестирования на удовлетворенность работой

	Утверждение	Да	Нет
1	Я знаю, что ожидает меня на работе завтра, в ближайшем будущем.	56%	44%
2	Я имею материалы, оборудование и другие ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать свою работу хорошо.	78%	22%
3	Меня похвалили за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней.	33%	67%
4	Руководитель беспокоится обо мне на личном уровне, спрашивает, как мои дела и дела моей семьи.	33%	67%
5	Я имею возможности развивать свои навыки, повышать знания.	78%	22%
6	Мое мнение на работе принимается во внимание, учитывается.	78%	22%
7	Миссия компании близка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией.	100%	0%
8	Мои сотрудники и коллеги в целом лояльны к компании.	89%	11%
9	Я имею хорошего друга (друзей) на работе	100%	0%
10	За последние шесть месяцев состоялся разговор, в ходе которого моя работа анализировалась и была должным образом оценена	11%	89%

Перейдем к оценке и анализу результатов на рисунке 6 представлена степень удовлетворенности работой по каждому утверждению.

Рисунок 6. Степень удовлетворенности работой

Анализируя первое утверждение «Я знаю, что ожидает меня на работе завтра, в ближайшем будущем» 44 % опрошенных респондентов ответили, что не знают, что их ожидает не то что завтра, но и в ближайшем будущем.

Можно сделать вывод, что сотрудники не представляют какие планы у организации на ближайшие годы, и какую роль сотрудники могут сыграть в их осуществлении. Сотрудники не заинтересованы в своем будущем и не обсуждают это с руководством.

Анализируя второе утверждение «Я имею материалы, оборудование и другие ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать свою работу хорошо» 78% респондентов ответили, что имеют все, что нужно для выполнения своей работы, однако оставшиеся 22% ответили, нет. Руководителю данного предприятия стоит серьезно заняться этим вопросом для того чтобы сотрудники смогли выполнять свою работу в полную силу, ведь от этого зависит их удовлетворенность и то на сколько эффективно и качественно будет выполнена работа.

Следующее утверждение «Меня похвалили за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней» 33% респондентов ответили, что их похвалили и 67% ответили, что никакой похвалы не было.

Из данных показателей можно сделать вывод, что других сотрудников обделяют хорошими словами, что как следствие это может их демотивировать. В дальнейшем сотрудники могут перестать стараться выполнять работу хорошо, что повлечет за собой скрытую нелояльность к компании и сотрудникам. Пусть даже сотрудник выполняет не такую объемную работу как другие, он все равно вносит свой вклад в развитие компании и заслуживает если не вознаграждения, то хотя бы похвалы.

На четвертое утверждение «Руководитель беспокоится обо мне на личном уровне, спрашивает, как мои дела и дела моей семьи» 33% респондентов ответили положительно и 67% отрицательно. Анализируя полученные данные, формируется впечатление, что для руководителя сотрудники это просто винтики в системе, а не люди у которых есть свои интересы, увлечения, проблемы, помимо работы, осуществляемой в компании.

Пятое утверждение «Я имею возможности развивать свои навыки, повышать знания» 78 % респондентов ответили, что имеют такую возможность и только 22% ответили, что не имеют такой возможности. Возможно, остальным 22% сотрудников не предлагали никакого обучения либо посещений тренингов, либо они уже засиделись на одном месте и им стоит поговорить об их дальнейших перспективах с руководителем. В любом случае каждый сотрудник в компании должен развиваться и расширять свой кругозор иначе будет потерян интерес не только к выполняемой работе, но и к компании, что может привезти к тому, что сотрудника переманят конкуренты.

Шестое утверждение «Мое мнение на работе принимается во внимание, учитывается» 78% ответили положительно и 22% ответили отрицательно. Положительных ответов больше, однако, остаются 22%, возможно руководство опрашивает сотрудников не на всех уровнях и не учитывают, что иногда решение какой либо проблемы есть у их сотрудников, которые находятся на другом уровне.

Седьмое утверждение «Миссия компании близка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией» все респонденты ответили положительно.

Следующее утверждение «Мои сотрудники и коллеги в целом лояльны к компании» всего 11% из 100% ответили отрицательно. В коллективе всегда найдутся сотрудники, которые не всегда довольны работой в своей компании, однако руководитель должен понимать, что нелояльный сотрудник может представлять угрозу для компании. Утверждение «Я имею хорошего друга (друзей) на работе» составляет все 100% и это замечательно, когда в компании у людей есть общие интересы.

И последнее утверждение «За последние шесть месяцев состоялся разговор, в ходе которого моя работа анализировалась и была должным образом оценена» составляет 11% положительных ответов и 89% отрицательных. Оценка работы со стороны руководства играет очень важную роль для сотрудников, так как сотрудники получают обратную связь с руководителем и хотя бы 1 раз в 6 месяцев стоит подводить итоги работы и обсуждать их на собрании, так сотрудники чувствовали бы себя значимым звеном в компании.

Итак, подводя итог по данному опросу, который состоит из 10 важных утверждений, всего 2 утверждения достигают 100% положительных ответов, поэтому нельзя утверждать, что сотрудники удовлетворены своей работой.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры

Проанализировав общий профиль и частные профили корпоративной культуры, мы пришли к выводу, что компании «ИндорСофт» необходимо уменьшить степень иерархии корпоративной культуры, и увеличить степень преобладания клановых и адхократических ценностей а, также проанализировав удовлетворенность сотрудников, был сделан вывод, что руководителю стоит изменить свой стиль лидерства и систему мотивации. Проведение тестирование показало что руководство и сотрудники имеют разное мнение о имеющейся корпоративной культуре и предпочтительной.

Если сотрудники в текущем профиле компании оценивают его как рыночный и иерархический, то руководитель оценивает текущий профиль как адхократический и иерархический. Рассматривая предпочтительный профиль сотрудников и руководства можно отметить, что сотрудники предпочли бы адхократический и клановый тип культуры, рассматривая предпочтительный профиль руководителя можно отметить, что руководитель стремится к адхократическому и рыночному типу корпоративной культуры.

Исходя из этого, можно наблюдать, что у руководства и сотрудников совпадает одна из предпочтительных культур адхократическая и это является большим плюсом для компании при изменении корпоративной культуры. Однако имеются и различия в предпочтительном профиле руководителя и сотрудников. Руководитель, несомненно, желает, чтобы компания была успешна и достигала поставленных целей, сотрудники же испытывают потребность в снижении формализма, власти и тяготеет к клановой культуре, которую можно характеризовать как более мягкую и семейную в сравнении с другими.

Компания может быть эффективной при условии соблюдения баланса предпочтительных культур между руководством и сотрудниками. Необходимо основательно подойти к изменениям в управлении корпоративной культурой. На основании проведенных тестирований был составлен список желаний сотрудников, который представлен на рисунке 7.

Рисунок 7. Желания сотрудников

На основании желаний сотрудников были составлены рекомендации и мероприятия в нескольких направлениях:

• Улучшение функционирования компании (зеленый цвет).
• Обеспечение личностного роста (голубой цвет).
• Снижение социальной напряженности в коллективе (розовый цвет).

Рекомендации были составлены с учетом желаний сотрудников таблица 7.

Таблица 7

Рекомендации и мероприятия для компании «ИндорСофт»

	Рекомендации	Мероприятия
	Подготовка сотрудников к продвижению вверх по служебной лестнице	Разработка программ обучения сотрудников. Проведение аттестации
	Обеспечение сотрудников необходимыми ресурсами для выполнения работы и реализации новаторских идей	Назначение ответственного в каждом подразделении для обеспечения и предоставления необходимых ресурсов, материалов.
	Информирование сотрудников о намеченных целях компании и задачах, которые нужно решить	Проведение собраний по общим вопросам.
	Обеспечение уверенности в том, что внутри каждого подразделения уделяется достаточное внимание, как к выполнению задач, так и к межличностным взаимосвязям.	Проведение собраний в подразделениях. Проведение собраний для оценки результатов компании.
	Обратная связь руководителя и сотрудника, как на профессиональном уровне, так и на личном.	Проведение собраний в подразделениях. Проведение собраний для оценки результатов компании
	Создание неформальной обстановки для общения сотрудников и руководителей на одном уровне, а также создание условий для сближения и общения сотрудников различных подразделений.	Проведение корпоративных мероприятий
	Поощрять сотрудников к новаторству, творческому росту и предложению новых идей.	Разработка программ поощрения инновационной деятельности
	Создание обстановки, в которой сотрудники получают признание, возможность реализовывать творческий подход к делу.	Организация встреч для обмена опыта с передовыми компаниями.

Рекомендации и мероприятия по управлению корпоративной культурой позволят нам если не достичь идеального уровня корпоративной культуры, то хотя бы приблизиться к улучшению показателей личностного роста, функционированию компании и снижению социальной напряженности в коллективе, тогда компания будет осуществлять свою деятельность еще эффективнее, соблюдая баланс в корпоративной культуре.

Заключение

Корпоративная культура – это психологическое поле компании. Это психологическое поле сформировано ценностными установками руководителя, часть из которых является базой для выстраивания политики организации. Основанием для формирования корпоративной культуры определенного типа является не прописанная миссия и философия компании, а реальное ежедневное поведение топ-менеджмента организации.

На корпоративную культуру влияют личностные, внешние и структурно-нормативные факторы.

Значение корпоративной культуры на предприятие высоко, так как она позволяет руководителю и сотрудникам лучше понимать друг друга и в результате этого эффективно достигать общих целей. Кроме того корпоративная культура позволяет:

• улучшить функционирование компании;
• обеспечить личностный рост сотрудников;
• улучшить внутренний климат в компании.

Проанализировав корпоративную культуру IT компании, были выявлены различия в восприятии корпоративной культуры на уровне управления и на уровне подчиненных. В то время как руководитель уверен в том, что корпоративная культура, которую он транслирует, позитивно воспринимается подчиненными, они формируют собственную культуру, отличную от культуры руководителя. «Столкновение» двух культур приводит к негативным реакциям, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. Подчиненные считают руководителя жестким и невнимательным к их нуждам, руководитель считает подчиненных праздными и неэффективными.

Реализация поставленной цели и задач будут способствовать улучшению понимания корпоративной культуры и ее составляющих, разработке на их основе рекомендаций по управлению и совершенствованию корпоративной культуры компаний.

Обозначенные решения по улучшению и управлению корпоративной культурой планируются к внедрению в компании ООО «ИндорСофт».

Список литературы

Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е. Ю Корпоративная культура в современной экономике России/К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.А.Исаева, Е.Ю.Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. - №2. - С.45 – 49.

Бернарц А. Пять советов ИТ-директору по формированию команды. // «Директор информационной службы». – 2015. – № 05. – С. 18-23.

Ерофеев А. Корпоративное управление в России // Экономика и жизнь. – 2015. – №23. – С. 23-26.

1. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR./ Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов – М.: ИКЦ «МарТ»., 2014. – 346 с.

Карякина В. Новая жизнь компании. Внедрение новой корпоративной культуры в организацию // Управление развитием персонала.2015. №2. – С. 7-12.

Клименко А. А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. — 2014. — №11. Т.2. — С. 173-179.

Корчагина Е.В., Шило П.Г. Организационная культура семейных фирм: ключевые особенности // Менеджмент в России и за рубежом. -2016.- № 1, - С.115-123.

Краковецкий В.Е. Корпоративный портал как инструмент формирования корпоративной культуры IT- компании / Сборник трудов Всероссийской молодежной научно-практической конференции с международным участием «Если тебе бизнесмен имя…» г. Томск, 28 апреля 2015. – С. 89-94.

Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // Управление персоналом. – 2015. - №1. – С. 22 – 25.

Лукутина М.В., Хачатуров А.Е. Развитие ключевых компетенций компании // Менеджмент в России и за рубежом. -2015.- № 5, - С.18-28.

Низкодубов Г. А. Cтереотипы деловых культур России и США в формировании межкультурной профессиональной деловой компетенции // Вестн. Том. гос. пед. ун-та. – 2015. – № 2. – С. 150–153.

Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т.О. Соломанидина - М.: Инфра-М, 2015. – 624 с.

1. Шунькова К.В. Корпоративная культура компании: Описательный анализ. Социологические науки. 2014, №27.

Оценка корпоративной культуры [Электронный ресурс] // Директор по персоналу: практический журнал по управлению человеческими ресурсами. – Электрон. журн. – 2015. URL: http://www.hr-director.ru/article/65837-qqq-15-m12-otsenkakorporativnoy-kultury (дата обращения: 15.03.2018).

1. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т.О. Соломанидина - М.: Инфра-М, 2015. – 624 с. ↑

2. Бернарц А. Пять советов ИТ-директору по формированию команды. // «Директор информационной службы». – 2015. – № 05. – С. 18-23. ↑

3. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е. Ю Корпоративная культура в современной экономике России/К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.А.Исаева, Е.Ю.Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. - №2. - С.45 – 49. ↑

4. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е. Ю Корпоративная культура в современной экономике России/К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.А.Исаева, Е.Ю.Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. - №2. - С.45 – 49. ↑

5. Краковецкий В.Е. Корпоративный портал как инструмент формирования корпоративной культуры IT- компании / Сборник трудов Всероссийской молодежной научно-практической конференции с международным участием «Если тебе бизнесмен имя…» г. Томск, 28 апреля 2015. – С. 89-94. ↑

6. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR./ Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов – М.: ИКЦ «МарТ»., 2014. – 346 с. ↑

7. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR./ Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов – М.: ИКЦ «МарТ»., 2014. – 346 с. ↑

8. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е. Ю Корпоративная культура в современной экономике России/К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.А.Исаева, Е.Ю.Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. - №2. - С.45 – 49. ↑

9. Корчагина Е.В., Шило П.Г. Организационная культура семейных фирм: ключевые особенности // Менеджмент в России и за рубежом. -2016.- № 1, - С.115-123. ↑

10. Лукутина М.В., Хачатуров А.Е. Развитие ключевых компетенций компании // Менеджмент в России и за рубежом. -2015.- № 5, - С.18-28. ↑

11. Краковецкий В.Е. Корпоративный портал как инструмент формирования корпоративной культуры IT- компании / Сборник трудов Всероссийской молодежной научно-практической конференции с международным участием «Если тебе бизнесмен имя…» г. Томск, 28 апреля 2015. – С. 89-94. ↑

12. Краковецкий В.Е. Корпоративный портал как инструмент формирования корпоративной культуры IT- компании / Сборник трудов Всероссийской молодежной научно-практической конференции с международным участием «Если тебе бизнесмен имя…» г. Томск, 28 апреля 2015. – С. 89-94. ↑

13. Лукутина М.В., Хачатуров А.Е. Развитие ключевых компетенций компании // Менеджмент в России и за рубежом. -2015.- № 5, - С.18-28. ↑

14. Карякина В. Новая жизнь компании. Внедрение новой корпоративной культуры в организацию // Управление развитием персонала.2015. №2. – С. 7-12. ↑

15. Шунькова К.В. Корпоративная культура компании: Описательный анализ. Социологические науки. 2014, №27. ↑

16. Ерофеев А. Корпоративное управление в России // Экономика и жизнь. – 2015. – №23. – С. 23-26. ↑

17. Клименко А. А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. — 2014. — №11. Т.2. — С. 173-179. ↑

18. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // Управление персоналом. – 2015. - №1. – С. 22 – 25. ↑

19. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // Управление персоналом. – 2015. - №1. – С. 22 – 25. ↑

20. Низкодубов Г. А. Cтереотипы деловых культур России и США в формировании межкультурной профессиональной деловой компетенции // Вестн. Том. гос. пед. ун-та. – 2015. – № 2. – С. 150–153. ↑

21. Оценка корпоративной культуры [Электронный ресурс] // Директор по персоналу : практический журнал по управлению человеческими ресурсами. – Электрон. журн. – 2015. URL: http://www.hr-director.ru/article/65837-qqq-15-m12-otsenkakorporativnoy-kultury (дата обращения: 15.03.2018). ↑

22. Оценка корпоративной культуры [Электронный ресурс] // Директор по персоналу : практический журнал по управлению человеческими ресурсами. – Электрон. журн. – 2015. URL: http://www.hr-director.ru/article/65837-qqq-15-m12-otsenkakorporativnoy-kultury (дата обращения: 15.03.2018). ↑

23. Компания ООО «ИндорСофт» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.indorsoft.ru/about/index.php (Дата обращения 15.03.2018) ↑

24. Компания ООО «ИндорСофт» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.indorsoft.ru/about/index.php (Дата обращения 15.03.2018) ↑

25. Компания ООО «ИндорСофт» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.indorsoft.ru/about/index.php (Дата обращения 15.03.2018) ↑