Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивационные программы для сотрудников ресторана (на примере ресторана «Телега», г. Москва)

Содержание:

Введение

Актуальность. Ресторан является самым комфортабельным предприятием питания. Это объект общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая фирменную и заказную, кондитерскую, табачную и винно-водочную продукцию, а также повышенный уровень обслуживания в сочетании с организацией досуга.

В большинстве случаев, руководство ресторанов акцент на управление финансами, производством, маркетингом, не учитывая то, что важным источником, который обеспечивает конкурентоспособность предприятия, является человеческий потенциал. Актуальность проблемы совершенствования мотивации и стимулирования, не оспаривается ни в науке, ни на практике, поскольку от разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного сотрудника (менеджера, рабочего), но и итоговые результаты деятельности предприятий.

Объектом исследования в работе является система мотивации персонала в ресторане «Телега».

Предметом исследования является организационно-экономические подходы, методы и способы мотивации труда персонала.

Цель работы – разработка рекомендаций по совершенствованной системы мотивации персонала в ресторане «Телега».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические аспекты мотивации труда персонала предприятия и особенности мотивации труда в ресторанном бизнесе;
проанализировать состояние мотивации труда персонала ресторана «Телега»;
разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда персонала ресторана «Телега».

Теоретической основой работы послужили труды зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации деятельности.

Глава 1. Теоретические основы мотивации труда персонала в ресторанном бизнесе

1.1. Сущность мотивации труда и ее особенности в ресторанном бизнесе

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил,
которые побуждают человека к деятельности, предоставляют этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных целей и целей организации.

Мотивация являет собой совокупность всех мотивов, которые имеют влияние на поведение человека. Мотивация трудовой деятельности персонала ресторанного бизнеса - это процесс побуждения человека или группы людей к достижению целей организации и включает в себя мотивы, интересы, потребности, увлечения, мотивационные установки или диспозиции, идеалы^[1].

В широком понимании мотивация иногда определяется как детерминация поведения вообще^[2]. Мотивация представляет собой, по своей сути, такой процесс побуждения каждого сотрудника той или иной организации к какой-либо трудовой деятельности, чтобы удовлетворить свои потребности или достигнуть целей. Мотивация - это внутреннее побуждение к действию для достижения личных целей или же целей организации. Она призвана снизить напряжение, возникающее в ответ на потребность или желание что-то заполучить^[3].

К задачам мотивации относят:

формирование у сотрудника какой-либо организации понимания значения мотивации труда;
обучение сотрудников психологическому внутриорганизационному
поведению и общению;
обучение руководящего состава внутриорганизационному поведению и общению;
формирование всех руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием различных инновационных методов мотивации^[4].

К мотивам трудовой деятельности персонала ресторанного бизнеса относится комплекс побуждений, которые действуют с полной силой на протяжении длительного периода времени, а также обязанность, стремление выполнить порученное задание, оказывать помощь коллеге и тому подобное. В ресторанных предприятиях большая часть работ требует высокой мотивации, тогда усилие и личный характер действительно имеют большое значение^[5].

Мотивирование трудовой деятельности персонала ресторанного бизнеса включает в себя материальные и нематериальные побуждения, которые основываются на целеустремленном формировании мотивов труда и на использовании уже имеющихся мотивов^[6].

В зависимости от стимулирующей сферы, они могут быть разделены на
мотивы материального и морального порядка.

Моральное мотивирование можно разделить на:

а) идейно-политические (стимулы, которые действуют во всем обществе);

б) моральные стимулы, которые вызывают определенные отношения в данной группе людей (чувство коллективизма, общительности, взаимопомощи в процессе работы).

Большую группу мотивов трудовой деятельности персонала ресторанного бизнеса представляют побуждения, которые стимулируются самим содержанием трудового процесса: чувство удовольствия от творческого напряжения сил, эстетическое удовольствие от хорошо сделанной вещи (то есть содержательные мотивы труда)^[7].

Моральные стимулы трудовой деятельности персонала ресторанного бизнеса могут вызывать и негативные последствия: карьеризм, корыстолюбие. В то же время материальные стимулы способны порождать высоконравственные побуждения, желания работать больше, качественнее, оказывать помощь другим. Дело в том, что у разных людей в разном соотношении находятся подвижные силы и регуляторы поведения: инстинкт; интересы; потребности. Побуждает те или другие действия человека, стремление к самосохранению, гордость, честолюбие, амбиция, любознательность, симпатии, стремление к власти, комфорта и тому подобное^[8].

Мотивация трудовой деятельности персонала ресторанного бизнеса возникает из недовольных потребностей и действий, которые дают ей толчки, если они успешны и удовлетворяют эти потребности^[9]. В процессе мотивирования должно регулироваться много экономических, организационно-правовых, социально-психологических, технологических и других факторов с таким расчетом, чтобы деятельность работников осуществлялась в желательном направлении. При условии правильных действий со стороны руководства можно активизировать личность, ее интеллектуальную, эмоциональную и волевую сферы, обеспечить реализацию потенциальных интеллектуально-творческих и психофизиологических возможностей каждого работающего.

1.2. Методы мотивации персонала на предприятиях ресторанного бизнеса

Можно выделить три направления мотивации труда: моральную, социальную и материальную.

Моральное стимулирование выражается в возникновении у работника чувства внутреннего удовольствия от результатов своей работы. Моральное вознаграждение направлено исключительно на удовлетворение вторичных потребностей работника (согласно теории А. Маслоу) и может выражаться в форме публичной благодарности со стороны руководства, представление к отмечанию государственными наградами и тому подобное. Общественное признание способствует повышению престижа (благодарность, грамота, доска почета, присвоения почетных званий, награждения орденами или медалями и тому подобное). В данном случае в качестве предмета потребности выступают ценности и явления, которые способствуют повышению престижа и авторитета объекта управления^[10].

Социальное стимулирование - разновидность стимулирования, которое выражается в изменении социального (как административного, так и общего) статуса работника^[11]. Административный социальный статус - это положение работника в организационной структуре (социальной нише общества). В качестве вознаграждения в этом случае выступает не только вертикальное перемещение работника на высшую должность, но и горизонтальное перемещение на должность того же иерархического уровня, который в большей степени удовлетворяет вторичные потребности работника (работа более творческого характера, с меньшим контролем и тому подобное)^[12].

Одной из важнейших форм мотивации труда на предприятиях ресторанного бизнеса есть материальное стимулирование. Система материальных стимулов труда основывается на разнообразных побудительных мотивах, которые дополняют друг друга и подчинены цели относительно создания материальной заинтересованности в осуществлении трудовой деятельности.

Отдельным методом стимулирования труда персонала ресторанного бизнеса являются чаевые. Остановимся детальнее на чаевых, принципах их «оплаты» и размерах, так как именно чаевые в ресторанном бизнесе в размерах, могут существенно превышать размер заработной платы. Чаевые чрезвычайно распространены во всех областях сферы услуг, в том числе в гостиницах, ресторанах, барах, кафе во всех странах мира, однако подход к вознаграждению обслуживающего персонала зависит от традиций страны и места происходящего.

В Европе, США и Канаде чаевые имеют твердо установленные размеры (процент от суммы счета — в ресторане, фиксированная сумма при дополнительной оплате других услуг). В странах Востока и Азии размер местных чаевых — бакшиш — каждый исполнитель определяет сам, к тому же бакшиш принято просить открыто, что в Европе совершенно недопустимо.

Главная задача персонала ресторана — качественно обслужить гостя, чтобы он остался доволен и стал постоянным клиентом. Если при этом официант заработает дополнительные деньги, то есть получит чаевые, это будет дополнительным стимулом для его качественной работы. Это понимает не только обслуживающий персонал, но и работодатель, поэтому ни один официант в российской ресторанной системе, за редким исключением, не работает только за заработную плату.

Средний размер чаевых в ресторанах составляет 10 % суммы счета. Однако в некоторых странах, например в США, средним размером вознаграждения официанту считается 15-25 % суммы счета. Гостю, оставившему официанту чаевые в размере 10%, могут прямо сказать, а не намекнуть, что принято оставлять 15-25 %. Причем, совсем не важно, понравилось посетителю обслуживание или нет. Удивительно, но большинство следует этому неписаному правилу. Более того, кроме таких разовых платежей за оказанную услугу в США принято делать рождественские подарки обслуживающему персоналу.

При оплате счета в предприятиях общественного питания возможны два варианта: чаевые уже включены в счет или решение об их оплате оставлено на усмотрение гостя.

Достоинства первого варианта в том, что официанты более или менее одинаково относятся ко всем гостям. Такой вариант позволяет ввести ежемесячную переменную часть заработной платы для работников кухни. Включать чаевые в счет максимально эффективно в сетевых ресторанах, где официанты работают в первую очередь с корпоративными программами и специальными предложениями, что облегчает планирование продаж. Отрицательные моменты этого варианта связаны с тем, что требуется максимально четко прописать все стандарты и процедуры, осуществлять постоянный контроль над работой официантов, выставлять цели по продажам, проработать системы оценки деятельности официантов. Кроме того, в данном варианте возникает дополнительное налогообложение и в кассовом чеке должна быть пробита сумма чаевых.

В большинстве крупных московских заведений общественного питания давно отказались от идеи принудительного взимания платы за обслуживание, но отдельные случаи все еще имеют место. Чаще всего это говорит о том, что заведение не очень твердо стоит на ногах.

В России на данный момент чаще встречается второй вариант. Достоинство его в том, что он ориентирован на самостоятельную работу официанта с гостем: насколько хорошо официант обслужил гостя, настолько больше получил денег (иначе говоря, получил принятые 10 % суммы счета или нет). Этот вариант максимально эффективен в единичных (несетевых) ресторанах. Однако такой вид дополнительной оплаты обслуживания рождает негативные моменты.

Официант работает исключительно на себя, не особо заботясь о соблюдении стандартов и продвижении корпоративных программ и специальных предложений. При получении чаевых непосредственно от гостя могут возникнуть различные злоупотребления, например при подаче счета официант может в разных формах вымогать чаевые (например, утверждать, что вознаграждение официанту в счет не включено); чтобы избежать давления на гостя, можно указать в меню, что вознаграждение официанту не возбраняется, но чаевые остаются на усмотрение гостя.

Кроме того, иногда официанты со стажем отдают предпочтение только обслуживанию постоянных гостей (или групп гостей), которые дают большие чаевые. Такой способ не очень эффективен в сетевых ресторанах.

Довольно редко встречается третий вариант, когда чаевые официантам фактически выплачивает ресторан. В этом случае всем работникам, обслуживающим гостей, выплачивается процент выручки за смену. Процент выручки, полученной официантом за месяц, как правило, используется комбинированно с его окладом и служит дополнительным методом поощрения, способствует увеличению объема продаж в ресторане. Процент выплат официанту может быть фиксированным или колебаться в зависимости от выручки. Основной недостаток связан с реальной опасностью, что официанты будут настойчиво рекомендовать гостю максимально дорогие блюда.

Некоторое время назад в российском ресторанном бизнесе существовал такой способ коллективного поощрения, как выплата вознаграждений официантам из общей суммы чаевых, полученных за смену. Общие чаевые — это инструмент не поощрения, а управления персоналом внутри ресторана. Такой подход используют, как правило, для снятия напряженности в коллективе, вызванной ошибками менеджерского состава в управлении персоналом. Однако, это далеко не однозначный способ: не понятно, как стоит делить общие чаевые между официантами смены — поровну или по числу обслуженных посетителей, по количеству счетов, по их сумме; есть вероятность, что у менеджера появятся любимчики или сообщники, с которыми он вступит в сговор и которые будут получать больший процент; кроме того, некоторые официанты могут утаивать полученные чаевые. Наконец, такой способ может не исправить сложившуюся конфликтную ситуацию, а, напротив, обострить ее, так как кто-то будет думать, что его несправедливо обделяют.

В России в среднем размер чаевых составляет 10-15 % в зависимости от класса ресторана, качества обслуживания, постоянства гостя. На размер чаевых влияют настроение гостя, качество блюд и опытность официанта. В любом случае чаевые нужно заслужить. Если оказанная услуга выполнена недобросовестно, обслуживающий персонал груб, невнимателен или небрежен при исполнении своих обязанностей, сумма вознаграждения должна быть уменьшена. В том случае, когда гостя обслужили совсем плохо, давать чаевые не следует вообще. Как правило, чаевые дают только в том случае, если гость испытывает положительные или нейтральные эмоции: чем более положительны эмоции, тем выше сумма чаевых. В случае негативных эмоций чаевые никто не оставляет (кроме сотрудников ресторанного бизнеса, тут своя этика). Считается, что чаевые вызывают положительные эмоции у официанта. Но они могут вызвать и негативную реакцию, если составят менее 1 % суммы счета, и наиболее оскорбительно для официанта — чаевые монетами. Если гость не хочет или не может оставить чаевые бумажными купюрами, то лучше вообще не благодарить официанта. Но иногда чаевые в виде мелких монет показывают, что гость недоволен.

Если посетителя заставили слишком долго ждать или обслужили небрежно, он оставляет официанту чаевые, но не 10 %, а одну-две монеты, и этим дает понять, что знает правила, но недоволен обслуживанием.

Для ресторана чаевые тоже не всегда играют положительную роль: они идут во вред ресторану, если их сумма превышает заработную плату менеджера, в этом случае повысить официанта до менеджера невозможно. Обычно заработная плата и чаевые официанта находятся в соотношении 50:50, но это оптимальный вариант, а реально соотношение зависит от класса ресторана и системы оплаты.

Выводы.

Различают три вида стимулирования: моральное, социальное и материальное. Моральное стимулирование выражается в возникновении у работника чувства внутреннего удовольствия от результатов своей работы. Социальное стимулирование - разновидность стимулирования, которое выражается в изменении социального (как административного, так и общего) статуса работника. Система материальных стимулов труда основывается на разнообразных побудительных мотивах, которые дополняют друг друга и подчинены цели относительно создания материальной заинтересованности в осуществлении трудовой деятельности.

Глава 2. Анализ мотивации труда в ресторане «Телега»

2.1. Краткая характеристика ресторана «Телега»

Ресторан «Телега» - предприятие общественного питания, расположенное по адресу: г. Москва, ул. Декабристов, 12.

Ресторан «Телега» состоит из трех залов: верхний (32 места); средний (34 места); нижний «банкетный» (30 мест).

Вид кухни: итальянская и русская кухни.

Методы обслуживания: «А-ля карт».

Миссия ресторана «Телега» звучит следующим образом: «Широкий ассортимент, качественное обслуживание и теплая рабочая атмосфера выведут ресторан «Телега» на достойное место в индустрии ресторанного бизнеса».

Характеристика основных клиентурных групп: основная группа - бизнесмены и офисные работники, а так же семьи со средним и высоким уровнем дохода.

Средний чек гостя – 1 500 руб.

В таблице 1 представлены основные экономические показатели деятельности ресторана «Телега» за 2014-2015гг.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ресторана «Телега» за 2014-2015 гг.^[13]

Наименование показателей	Ед.изм.	Величина показателя		Изменения показателя
Наименование показателей	Ед.изм.	2014	2015	Абс.	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
Выручка	тыс.руб.	36 000	43 200	7 200	120
Численность персонала	чел.	50	49	-1	98
Среднегодовая выработка, одного работающего	тыс.руб.	720	882	162	123
Себестоимость	тыс.руб.	30 480	36 720	6 240	121

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6
Фонд заработной платы	тыс.руб.	1200	1425,6	225,6	119
Среднемесячная заработная плата одного работающего (среднегодовая)	тыс.руб.	20 (240)	24,3 (291)	4,3 (51)	122 122
Прибыль от продаж	тыс.руб.	5 520	6480	950	117
Затраты на 1 рубль реализации	коп.	85	85	-	100
Рентабельность продукции (деятельности)	%	18	18	-	100
Рентабельность продаж	%	15	15	-	100

Анализ основных экономических показателей деятельности ресторана «Телега» за 2014-2015 гг. показал, что выручка увеличилась на 20% , составив 43 200 тыс. руб. При этом, численность сотрудников уменьшилась на 1 человека. За счет роста фонда оплаты труда увеличилась и среднемесячная заработная плата сотрудников ресторана «Телега» - на 22% или на 4,3 тыс. руб. за месяц. Вследствие увеличения выручки от реализации услуг в 2015 г. произошло увеличение себестоимости на 21%, уровень затрат на 1 руб. реализации в этот же период не изменился. Значения этих показателей составили в 2015 г. 36 720 тыс. руб. и 85 копеек - уровень себестоимости услуг и затрат на 1 руб. реализации соответственно. За 2015 г. прибыль увеличилась на 17%, составив 6 480 тыс. руб. Стоит отметить, что в 2014 г. значение показателя рентабельности деятельности составляло 18%. В 2015 г. изменений не произошло. Соответственно не изменилось и значение показателя «рентабельность продаж» - 15%.

Таким образом, влияние произошедших изменений на деятельность ресторана в целом можно оценить как позитивное.

Организационная структура управления рестораном - это совокупность управленческих звеньев, которые расположены в строгой соподчиненности и которые обеспечивают взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Организационная структура управления в ресторане «Телега» представлена на рис. 1.

Рисунок 1 - Организационная структура управления в ресторане

«Телега»^[14]

Управленческий процесс осуществляется в рамках структуры управления, которую можно определить как линейную.

2.2. Анализ персонала ресторана «Телега»

Общая численность персонала ресторана «Телега» в 2015 г. составила 49 человек. Состав персонала ресторана «Телега» за 2015 г. представлен в табл. 2. Из таблицы следует, что наибольший процент сотрудников ресторана - обслуживающий персонал - 84%. Руководители составляют 8% предприятия, специалисты - 8%.

Структура персонала ресторана по возрасту представлена на рис. 2. По данным диаграммы, видно, что в ресторане «Телега» трудится 39% сотрудников в возрасте от 18 до 27 лет, 33% в возрасте от 28 до 38 лет, 18% сотрудников в возрасте от 39 до 49 лет и меньше всего в ресторане сотрудников в возрасте от 50 до 60 лет (10%). Обслуживающий персонал относительно молодого возраста, а возраст руководителей колеблется в широких пределах.

Таблица 2

Состав персонала ресторана «Телега» ^[15]

	Должность	Количество человек
Руководители	Ген. Директор	1
	Управляющий	1
	Администратор зала	1
	Бренд-шеф	1
Специалисты	Су-шеф	1
	Сомелье	1
	Бухгалтер	1
Обслуживающий персонал	Бармен	4
	Повар	10
	Официант	17
	Бас-бой	7
	Посудомойщица	2
	Уборщица	2
ИТОГО		49

Рисунок 2 - Структура персонала ресторана «Телега» по возрасту^[16]

На рис. 3 представлена структура персонала ресторана по стажу работы в ресторане.

Рисунок 3 - Структура персонала ресторана «Телега» по стажу работы в ресторане^[17]

Основной стаж работы персонала приходится на 6-10 лет (42%), 32% - стаж работы 1–5 лет, 16% - со стажем работы от 11 до 15 лет, 6% персонала имеют стаж меньше 1 года, и только 4% сотрудников ресторана имеют стаж 16-20 лет. Очевидно, что в основной своей массе состав персонала не изменялся, что характеризует стабильность трудового коллектива.

На рис. 4 представлена структура персонала по уровню образования.

Рисунок 4 - Структура персонала ресторана «Телега» по уровню образования^[18]

По данным рис. 4 видно, что большинство сотрудников – 34%, имеют высшее образование, 28% - неоконченное высшее, чуть меньше – 22% составляют сотрудники со средним специальным образованием и 16% имеют среднее образование.

На рис. 5 представлена структура ресторана «Телега» по полу.

Рисунок 5 - Структура персонала ресторана «Телега»

по полу^[19]

Исходя из диаграммы видно, что 66% сотрудников – мужчины, 34% - женщины. В данном ресторане мужчины занимают руководящие должности, и там где работа предусматривает тяжелый физический труд или специфика самой работы требует мужского присутствия.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что большинство сотрудников ресторана – мужчины в возрасте – 18-27 лет или от 28 до 38 лет, имеющие высшее или неоконченное высшее образование.

В табл. 3 представлена динамика коэффициентов выбытия, приема и оборота по кадрам в ресторане за 2014-2015 гг.

Таблица 3

Динамика коэффициентов выбытия, приема и оборота по

кадрам в ресторане «Телега» за 2014-2015 гг. ^[20]

Наименование коэффициента	2014 г.	2015 г.	Абс. откл., +,-
Коэффициент выбытия персонала, %	10,0	6,0	-4,0
Коэффициент приема кадров, %	13,0	15,0	2,0
Коэффициент оборота по кадрам, %	23,0	21,0	-2,0

Из табл. 3 видно, что коэффициент выбытия персонала в 2014 г. составил 10%, а в 2015 г. наблюдается уменьшение значения данного показателя до 6%. Уменьшение значения показателя текучести кадров является свидетельством того, что к сотрудникам предъявлялись заниженные требования, по сравнению с 2014 г., и у них недостаточно мотивации для того, чтобы работать в полную силу. Коэффициент оборота по кадрам в 2014 и 2015 гг. составил соответственно 23% и 21%. Высокий процент текучести характерен для должностных позиций: официант, бармен.

2.3. Анализ мотивации труда работников ресторана «Телега»

Повышение мотивации персонала к достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериями, является важнейшей задачей ресторана «Телега».

В ресторане «Телега» используется сдельно-премиальная оплата труда. При сдельно-премиальной оплате труда работнику, помимо заработной платы, начисляются премии. Премии устанавливаются в процентах от заработной платы по сдельным расценкам.

Социальный пакет составляют связанные с материальными затратами инструменты стимулирования, которые служат созданию комфортных условий труда, непосредственно направленных на повышение его производительности. Социальный пакет сотрудников ресторана «Телега» включает частичную оплату обучения; выплаты по семейным обстоятельствам; бесплатные обеды.

Нематериальное стимулирование подразумевает действия руководителей по наказанию или поощрению работников, а также применение инструментов стимулирования, которые не связаны с прямым расходованием денежных средств. Действиями руководителей в рамках нематериального стимулирования в ресторане «Телега» являются: ободрение при временных неудачах и поддержка в трудных ситуациях; индивидуальная и публичная похвала; конфиденциальное обсуждение с работником нарушений и отклонений от желаемых результатов.

Для того чтобы оценить общую степень удовлетворенности персонала системой материального и нематериального стимулирования было проведено анкетирование сотрудников ресторана «Телега». Было опрошено 49 человек.

На рис. 6 представлена структура ответов сотрудников на вопрос: «Удовлетворены ли Вы, предоставляемыми условиями труда?».

Рисунок 6 - Структура ответов сотрудников ресторана на вопрос: «Удовлетворены ли Вы, предоставляемыми условиями труда?»^[21]

Как видно из рис. 6, большинство сотрудников ресторана «Телега» - 52% не удовлетворены условиями труда, которые предоставляются им, 42% ответили, что их полностью устраивают условия труда, предоставляемые рестораном, и 6% затрудняются ответить.

На рис. 7 представлена структура ответов сотрудников на вопрос: «Удовлетворены ли Вы системой мотиваций, применяемой в ресторане «Телега»?». Анализ результатов исследования показал, что большинство сотрудников ресторана «Телега» - 64%, ответили, что неудовлетворенны действующей системой мотивации, 34% опрошенных устраивает система мотивации, применяемая в ресторане, и 2% затрудняются ответить.

Рисунок 7 - Структура ответов сотрудников ресторана на вопрос: «Удовлетворены ли Вы системой мотиваций, применяемой в ресторане «Телега»?» ^[22]

На рис. 8 представлена структура ответов на вопрос: «Мотивы, в какой области в наибольшей степени побуждают Вас к трудовой деятельности?».

Рисунок 8 - Структура ответов сотрудников ресторана на вопрос: «Мотивы, в какой области в наибольшей степени побуждают Вас к трудовой деятельности?» ^[23]

По данным рис. 8 большинство опрошенных сотрудников – 40% побуждают к трудовой деятельности материальные стимулы, для 32% важна возможность карьерного роста, и 28% сотрудников считают, что больше всего их побуждают к трудовой деятельности социальные стимулы.

На рис. 9 представлена структура ответов сотрудников на вопрос: «Какие из материальных стимулов повысили бы Вашу заинтересованность к трудовой деятельности?».

Рисунок 9 - Структура ответов сотрудников ресторана на вопрос: «Какие из материальных стимулов повысили бы Вашу заинтересованность к трудовой деятельности?» ^[24]

Исходя из диаграммы видно, что рейтинговая система оплаты труда заинтересовала бы большее число сотрудников – 48%, 22% считают, что заинтересованность в трудовой деятельности повысили бы проценты с продаж, 18% сотрудников мотивируют другие стимулы, и лишь 12% работников заинтересованы в премии.

На рис. 10 представлена структура ответов на вопрос: «Какие виды льгот для Вас наиболее актуальны?»

Рисунок 14 - Структура ответов сотрудников ресторана на вопрос: «Какие виды льгот для Вас наиболее актуальны?» ^[25]

Как видно из рис. 10, большинство сотрудников ресторана «Телега» - 64%, предпочитает медицинское страхование, 20% хотели бы получить абонемент в фитнес-клуб, для 12% опрошенных важны билеты со скидками на различные мероприятия, 4% сотрудников выбрали бы другие льготы.

На рис. 11 представлена структура ответов сотрудников на вопрос: «Считаете ли вы, что эффективные технологии стимулирования повышают мотивацию к труду персонала организации?».

Рисунок 11 - Структура ответов сотрудников ресторана на вопрос: «Считаете ли вы, что эффективные технологии стимулирования повышают мотивацию к труду персонала организации?» ^[26]

Анализ результатов исследования показал, что большинство сотрудников ресторана «Телега» - 77%, считают, что эффективные технологии стимулирования повышают мотивацию к труду персонала организации, 15% опрошенных, думают, что технологии стимулирования не влияют на мотивацию и 8% сотрудников затрудняются ответить на этот вопрос.

На рис. 12 представлена структура ответов на вопрос: «Нуждаетесь ли Вы в повышении квалификации?». По данным рис. 12 большинство опрошенных сотрудников – 56% хотели бы повысить свою квалификацию, 30% опрошенных не нуждается в повышении квалификации и 14% затрудняются ответить на этот вопрос.

Рисунок 12 - Структура ответов сотрудников ресторана на вопрос: «Нуждаетесь ли Вы в повышении квалификации?» ^[27]

На рис. 13 представлена структура ответов сотрудников на вопрос: «Какие виды стимулов являются для Вас наиболее важными?».

Рисунок 13 - Структура ответов сотрудников ресторана на вопрос: «Какие виды стимулов являются для Вас наиболее важными?» ^[28]

Исходя из диаграммы видно, что для большинства сотрудников – 52%, наиболее важными являются материальные денежные стимулы, у 30% опрошенных в приоритете материальные неденежные стимулы и для 18% наиболее значимыми являются нематериальные стимулы.

На рис. 14 представлена структура ответов на вопрос: «Какая потребность на данном этапе вашей карьеры для вас наиболее важна?».

Рисунок 14 - Структура ответов сотрудников ресторана на вопрос: «Какая потребность на данном этапе вашей карьеры для вас наиболее важна?» ^[29]

Как видно из рис. 14, для большинства сотрудников ресторана «Телега» - 54% важны познавательные потребности, 24% - потребность в успехе, 18% считают наиболее важной для себя потребность причастия к чему-либо и только 4% испытывает потребность во власти.

На рис. 15 представлена структура ответов сотрудников на вопрос: «Какой вид обучения вам наиболее интересен?».

Рисунок 15 - Структура ответов сотрудников ресторана на вопрос: «Какой вид обучения вам наиболее интересен?» ^[30]

Анализ результатов исследования показал, что большинство сотрудников ресторана – 36% предпочитают обучаться на тренингах, 28% опрошенных интересны мастер-классы, 20% хотели бы посещать конференции и 16% сотрудников интересуют вебинары.

Выводы

Проведенный анализ показал, что общая численность персонала «Телега» составляет 49 чел. Большинство работников ресторана – мужчины в возрасте от 18 до 27 лет или от 28 до 38 лет, имеющие высшее или неоконченное высшее образование. Высокий процент текучести характерен для конкретных должностных позиций: официант, бармен.

Для того чтобы оценить мотивацию проведено анкетирование персонала ресторана «Телега». В ходе проведенного анализа выяснилось, что большинство сотрудников ресторана «Телега» не удовлетворены условиями труда и действующей системой мотивации. Для опрошенных респондентов наиболее важны материальные стимулы, в особенности повышение заработной платы (внедрение новой рейтинговой системы оплаты труда). Анализ результатов исследования выявил, что большинство работников ресторана «Телега» считают, что эффективные технологии стимулирования повышают мотивацию к труду. Также можно сделать вывод, что персонал ресторана заинтересован в повышении квалификации, посещении различных тренингов и мастер-классов.

Подводя итоги, можно выделить следующие недостатки в системе мотивации персонала ресторана «Телега»:

неудовлетворенность работников размерами оклада, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
узкий перечень льгот, предоставляемых работникам;
низкая эффективность системы нематериального стимулирования;
отсутствие разработанного плана по повышению квалификации сотрудников.

Глава 3. Пути совершенствования мотивации работников ресторана «Телега»

3.1. Рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда в ресторане

В целях совершенствования оплаты труда предлагается внедрение рейтинговой системы.

Характеристика работника, его личный вклад в производство в рейтинговой модели оплаты труда определяется тремя коэффициентами, характеризующими общеобразовательный уровень (Ко), значимость (место) в структуре предприятия (Кз) и опыт работы, выражающейся стажем работы (Кс).

В табл. 4 представлены нормативные значения коэффициента образования (Ко), разработанные для сотрудников ресторана.

Таблица 4

Коэффициент (рейтинг), характеризующий уровень сотрудников ресторана «Телега» в зависимости от образования

Показатели образования	Нормативное значение коэффициента Ко
Высшее образование	2,0
Неоконченное высшее образование	1,6
Среднее специальное образование	1,2
Среднее образование	0,3
За каждую переподготовку, прошедшую сотрудниками за последние пять лет:
с получением диплома	1,0
с получением удостоверения	0,5

По данным табл. 4 видно, что чем выше уровень образования у сотрудников, тем больше коэффициент образования, а соответственно и больше баллов. Значение коэффициента (рейтинга) за каждый год работы в ресторане на конкретной должности (например, управляющий) превышает величину коэффициента работы на других должностях более чем в три раза. Это сделано для того, чтобы снизить текучесть кадров руководителей и специалистов и обеспечить им ежегодный, стабильный прирост зарплаты на определенный процент (табл. 5).

Таблица 5

Значение коэффициента (рейтинга) за каждый год работы в ресторане в занимаемой должности

Показатели стажа	Нормативные значения коэффициента Кс
От 1 до 5 лет	2
От 6 до 10 лет	3
От 11 и более лет	4

Умение работников воплощать в конкретные дела свои знания и опыт характеризуется коэффициентом значимости, который свидетельствует о месте работника в структуре предприятия.

Таблица 6

Коэффициенты значимости, сгруппированные по должностям

	Должность	Присвоенный коэффициент значимости
Руководители	Ген Директор	5,5
	Бренд-шеф	5,3
	Управляющий	5,1
	Администратор зала	5,0
Специалисты	Сомнлье	4,4
	Бухгалтер	4,3
	Су-шеф	4,1
Обслуживающий персонал	Повар	4,0
	Официант	3,7
	Бармен	3,5
	Бас-бон	3,4
	Посудомойщица	3,1
	Уборщица	2,8

Произведение трех коэффициентов дает полную характеристику каждого работника, его личного вклада, или рейтинга:

Ре = Kо * Кс * Кз , (1)

где Ре - рейтинг работника;

Ко - коэффициент, характеризующий общеобразовательный уровень;

Кс - коэффициент, характеризующий опыт работы;

Кз - коэффициент, характеризующий значимость работника (место работника в структуре предприятия).

Для увязки заработной платы с конечными результатами деятельности ресторана цена рейтинга определяется путем деления фонда оплаты труда на сумму рейтингов всех работников, и на основе цены единицы коэффициента формируется базовая заработная плата. Если сравнивать с тарифной сеткой, то это будет минимальная заработная плата, установленная на предприятии на данный период:

Цр = ФОТ / Ре , (2)

где Цр - цена рейтинга, руб.;

ФОТ - фонд оплаты труда ресторана, руб.;

Ре - сумма рейтингов всех работников ресторана.

Таким образом, базовая заработная плата каждого работника равна:

Бзп = Цр * Ре, (3)

где Цр - цена рейтинга, руб.;

Ре - сумма рейтингов всех работников ресторана.

Заработная плата работника может быть постоянной величиной в течение года, если не изменяется коэффициент образования (Ко) и значимости (Кз). Для контроля и учета динамики производственного процесса вводится три переменных коэффициента:

1) плановый коэффициент (Кп) — характеризует количественную и качественную оценку труда работников, пропорционален отработанному времени или проценту выполнения планового задания (деленному на 100);

2) коэффициент качества труда (Кк) - формируется на основе действующих стандартов ресторана (Приложение 1);

3) страховой коэффициент (Кстр) - вводится для создания резерва фонда заработной платы, необходимого для оплаты труда вновь поступивших на работу, повышения коэффициентов образования и значимости в течение года.

Кстр = См*Вс / 100%*12 , (4)

где См – сумма месяцев страхового стажа;

Вс – величина оценки одного года страхового стажа (в процентах).

Коэффициент страхового стажа (См) не должен превышать 0,75, а с учетом льготного стажа должен быть не больше 0,85. Общепринятым является тот факт, что величина оценки одного года страхового стажа (Вс) должна быть равна 1,35%.

Таким образом, заработная плата работника (Зпр), составит:

Зпр = Бзп* Ре* Кп* Кк* Кстр , (5)

где Бзп – базовая заработная плата;

Ре – трудовой рейтинг;

Кп – плановый коэффициент;

Кк- коэффициент качества труда;

Кстр – страховой коэффициент.

Критерии и показатели определения размеров коэффициента качества труда (Кк) для сотрудников ресторана представлены в Приложении 1.

3.2. Рекомендации по совершенствованию социального пакета работников ресторана

В целях совершенствования структуры социального пакета в ресторане «Телега» предлагается использовать принцип дифференциации стоимости социального пакета в зависимости от категории работника и стажа работы. При этом был применен «перекрестный» метод построения соотношений в стоимости социального пакета, то есть начало следующей категории работников находится в диапазоне соотношений работников предыдущей квалификационной группы. Весь персонал разделили на следующие категории: обслуживающий персонал, специалисты, высшее руководство. Каждая категория также была поделена на три уровня градации, в зависимости от стажа работы, таким образом, чтобы каждый новый уровень предполагал увеличение стоимости социального пакета на 3 000 руб.

Структура социального пакета предполагает формирование двух составляющих частей: базовой и переменной. Базовая составляющая предоставляется всем штатным сотрудникам ресторана независимо от их выбора. Данный элемент является фиксированным и формируется на основе анализа потенциально значимых льгот, характерных для большинства сотрудников. При этом считается, что базовая часть должна составлять не менее 60% стоимости всего социального пакета. К такой группе были отнесены: добровольное медицинское страхование (амбулаторно-поликлиническое обслуживание, плановая и экстренная госпитализация, скорая медицинская помощь), льготное питание.

Переменная составляющая – часть социального пакета, индивидуально определяемая непосредственно каждым сотрудником.

В зависимости от размера базового уровня устанавливается стоимость переменной составляющей социального пакета для каждой категории работников, опираясь на стаж и категорию должности, после чего определяется стоимостное выражение каждой предоставляемой льготы. Тем самым сотрудник вправе индивидуально выбирать льготы в зависимости от своей категории и стажа работы в ресторане, но не более установленного лимита стоимости переменной части социального пакета.

Нужно отметить, что чем больше у сотрудника стаж, тем больше размер переменой части социального пакета, соответственно, тем богаче у него выбор.

Таблица 7

Годовая стоимость социального пакета сотрудников ресторана «Телега»

Категории персонала	Годовая стоимость социального пакета
	Стаж работы	Стоимость (руб.)	В том числе
	Стаж работы	Стоимость (руб.)	базовая	переменная
Обслуживающий персонал	0-3 года	10 000	6000	4000
	3-6 лет	13 000	3 000	5000
	от б и более лет	16 000	10000	6000
Специалисты	0-3 года	13 000	8 500	4 500
	3-6 лет	16 000	10 650	5 350
	от 6 и более	19 000	12 000	8 000
Высшее руководство	0-3 года	16 000	10900	5 100
	3-6 лет	19 000	12 500	7 500
	от 6 и более	22 000	13 000	9000

Применение такой схемы будет способствовать оптимизации системы предоставляемых социальных льгот и в большей степени будет ориентировано непосредственно на самих сотрудников ресторана.

Основной проблемой может стать расширение ассортимента предлагаемых льгот для того, чтобы сотрудники в принципе имели возможность выбора.

3.3. Рекомендации по развитию нематериального стимулирования персонала

В ресторан «Телега» предлагается внедрить следующие нематериальные стимулы (табл. 8).

Таблица 8

Нематериальные стимулы для всех категорий персонала

ресторана «Телега»

Категории персонала	Виды нематериальных стимулов
Высшее руководство	корпоративные праздники с вручением подарков; награждение грамотами; поздравления с днем рождения; присвоения звания «Легенда компании».
Специалисты	корпоративные праздники с вручением подарков; награждение грамотами; поощрение творческого подхода к выполнению работы, поддержка инициатив и предложений персонала; включение сотрудников в процесс принятия решений; поздравления с днем рождения.
Обслуживающий персонал	форменная одежда с элементами иного дизайна, чем у работников высшей категории; поздравления с днем рождения; корпоративные праздники с вручением подарков; поощрение творческого подхода к выполнению работы, поддержка инициатив и предложений персонала; награждение грамотами; доска почета.

Корпоративные праздники с вручением подарков - это могут быть торжества, посвященные важным событиям в ресторане (Новый год, День рождения компании, День защитника Отечества, 8 Марта).

Награждение грамотами - в конце каждого года сотрудники, которые проявили себя с наилучшей стороны, выполняли все свои обязанности, проявляли инициативу, награждаются почетными грамотами за успешную работу.

Поздравления с днем рождения - список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников.

Звание «Легенды компании» - это сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся лицом компании. Их фотографии и их легенду (историю успеха) также можно поместить на доску почета. У самой «легенды компании» это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и компании. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения в компании, на который можно равняться, выстраивая свою карьеру. Вообще, если у компании есть история и легенды это создает хороший имидж у сотрудников, демонстрируя надежность компании, ее индивидуальность.

Включение сотрудников в процесс принятия решений - опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Поощрение творческого подхода к выполнению работы – выражаются в публичном признании результатов труда работников в виде благодарности, присвоения звания «Лучший работник года»; «Лучший по профессии» с вручением значка и ценного подарка.

Для занесения на Доску Почета рассматриваются кандидатуры:

официанты и бармены - в ресторане «Телега» ежемесячно обновляются «специальные предложения», по результатам их продаж, объявляется лучший бармен и официант;
повара - не допустившие ни одной ошибки в приготовлении блюд и проявившие креативность в их оформлении.

Выводы

Для совершенствования системы мотивации труда сотрудников ресторана «Телега» было рекомендовано провести следующие мероприятия:

изменить систему оплаты труда работников;
расширить перечень предлагаемых льгот;
внедрить нематериальные факторы стимулирования, такие как: корпоративные праздники, поздравление и награждение сотрудников.

Заключение

Ресторан «Телега» - предприятие общественного питания Москвы.

Можно выделить следующие недостатки в системе мотивации персонала ресторана «Телега»:

неудовлетворенность работников размерами оклада, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
узкий перечень льгот, предоставляемых работникам;
низкая эффективность системы нематериального стимулирования;
отсутствие разработанного плана по повышению квалификации сотрудников.

изменить систему оплаты труда рабочих;
расширить перечень предлагаемых льгот;
внедрить нематериальные факторы стимулирования, такие как: корпоративные праздники, поздравление и награждение сотрудников.

Список литературы

Закон РФ от 07.02.1992 г. № 2300-1 «О защите прав потребителей» (с изм. и доп.).
Закон РФ «О сертификации продукции и услуг» от 10.06.1993г. № 5151 (с изм. и доп.).
Постановление Правительства Российской Федерации от 15 августа 1997 г. №1036 «Об утверждении правил оказания услуг общественного питания» (в ред. Постановления Правительства РФ от 21.05.2001 г. № 389).
ГОСТ Р 50647-94 «Общественное питание. Термины и определения».
ГОСТ Р 50762-95 «Услуги общественного питания. Общие требования».
ГОСТ Р 50762-95 «Общественное питание. Классификация предприятий».
ГОСТ Р 50935-96 «Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу».
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012.
Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013.
Горенбургов, М.А. Технология и организация услуг питания. – М.: Академия, 2012. – 240 с.
Лазарчук, А. Ресторанный бизнес: поющий официант сразит гостя / А. Лазарчук // Капиталист. – 2011. № 2. http://www.kapitalpress.ru /kapitalist/archive/2011/47/1389/
Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Под ред. Кибанова А.Я., М.: 2012.
Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. Яковлева Т.Г., СПб.: Питер, 2011.
Петраков, А.А. Анализ тенденций развития индустрии питания //Тезисы доклада IV Всероссийского конгресса рестораторов и руководителей предприятий питания - М., 2010.
Пихало, В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. - М.: Форум, 2012.
Радченко Л. А. Организация производства на предприятиях общественного питания: Учебник.— Ростов н/Д.: Феникс, 2012.
Радченко Л. А. Обслуживание на предприятиях общественного питания: учебное пособие. — Ростов н/Д.: Феникс, 2012.
Ратушный А.С., Баранов Д. А. Технология продукции общественного питания / Учебное пособие (в 2 т.) - М.: КолосС. 2012.
Саак, А. Э., Якименко, М. В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны) [Текст]: учебное пособие / А.Э. Саак, М.В. Якименко. - Санкт Петербург, 2012. – 432 с.
Сирый, В. К. Ресторанный бизнес: управляем профессионально и эффективно. Полное практическое руководство / В. К. Сирый, И. О. Бухаров, С. В. Ярков. - М.: Эксмо, 2010. – 352 с
Султанова, Н. Л. Современный взгляд на состояние и тенденции развития ресторанного бизнеса / Н. Л. Султанова // Современные проблемы сервиса и туризма. – 2012 - № 2. – С. 97 – 100.
Усов, В.В. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания. – М.: Академия, 2012. – 432 с.
Фридман, А. М. Экономика предприятия общественного питания [Электронный ресурс] : Учебник для бакалавров / А. М. Фридман. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 464 с.
Чувакова, С. Г. Основные направления исследований в ресторанном бизнесе в рамках формирования программы лояльности / С. Г. Чувакова // Экономический анализ: теория и практика. – 2011 - № 22. – С. 49
Шерешев, Г. Г. Совершенствование методов комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса / Г. Г. Шерешев // Вестник НАТ. – 2010 - №3. – С.19-22.

Приложение 1

Критерии и показатели определения размеров коэффициента

качества труда (Кк) для сотрудников ресторана

Категория работников	Критерии, показатели и условия определения качества труда	Увеличивающие значения Кк и величина увеличения	Уменьшающие значения Кк и величина уменьшения
Управляющий	Обеспечение выполнения плановых показателен эффективности работы ресторана и маркетинговой деятельности, организация кадрового учета компании в полном объеме.	0,3
Управляющий	Невыполнение плановых показателен эффективности работы ресторана и маркетинговой деятельности, нарушение организации кадрового учета компании.		-0,3
Директор ресторана	Организация и осуществление юридической и управленческой деятельности.	0,3
Директор ресторана	Неэффективное решение административно — организационных вопросов, связанных с функционированием ресторана .		-0,3
Администратор зала	Обеспечение снабженческой деятельности, ответственность за работу обслуживающего персонала	0,3
Администратор зала	Нарушения в организации снабженческой деятельности: нежелание брать на себя ответственность за работу обслуживающего персонала.		-0,3
Бренд-шеф	Обеспечение качества и стандартизации блюд; тщательный контроль стандартов работы кухонь, хранения и реализации продукции, безопасности прошаган и контроля качества.	0,3
Бренд-шеф	Нарушение стандартов, сроков реализации продукции: слабый контроль качества.		-0,3
Су-шеф	Организация производственного процесса и эффективного использования техники: обеспечение на основе изучения спроса потребителей, разнообразия ассортимента блюд.	0,2
Су-шеф	Нерациональное взаимодействие всех элементов производственного процесса; нарушения в использовании техники; узкий ассортимент.		-0,2
Сомелье	Составление винной и сигарной карты; организация правильного хранения вина; предоставление посетителям полной информации по различным напиткам; обучение официантов сервировке вина.	0,2
Сомелье	Нарушения в составлении винной и сигарной карты; неграмотное хранение алкогольных напитков в винном погребе; предоставление неполной информации и незнание сортов вин. видов продукции, правил сервировки.		-0,2
Бухгалтер	Организация системы бухгалтерского и налогового учета компании: ведение расчетов с поставщиками, покупателями, заработной платы, кадровый учет; подготовка и сдача бухгалтерской, налоговой отчетности в срок.	0,2

Продолжение приложения 1

	Нерациональная организация системы бухгалтерского и налогового учета; недочеты, ошибки в бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности; непредоставление отчетности.		-0,2
Бармен	Осуществление подготовки бара к обслуживанию посетителей; обеспечение хранения и подготовки посуды и аксессуаров, а также спиртных и других напитков; обслуживание посетителей в соответствии с действующими стандартами.	0,1
Бармен	Нарушения в подготовке бара; неграмотное хранение и подготовка посуды, аксессуаров, а также спиртных и других напитков; нарушение стандартов.		-0,1
Повар	Приготовление блюд по тех. картам: знание рецептуры граммовки, презентации блюд; контроль и качественное приготовление заготовок.	0,1
Повар	Приготовление блюд несоответствующих тех. картам; незнание рецептуры граммовки; некачественное приготовление.		-0,1
Официант	Сервировка стола; контроль своевременности приготовления и товарного вида блюд перед подачей; оказание посетителю квалифицированной помощи при выборе блюд и напитков; подача заказанных блюд и счета в соответствии с действующими стандартами обслуживания.	0,1
Официант	Неграмотная сервировка стола: слабый контроль; нарушение стандартов обслуживания: неоказание посетителю помощи при выборе блюд и напитков.		-0,1
Бас-бой	Помощь официанту в процессе рабочего дня; вынос блюд в зал с раздачи; своевременная уборка столов, пепельниц, хлебных корзин.	0,1
Бас-бой	Несвоевременная уборка столов, пепельниц, хлебных корзин; задержка в выносе блюд.		-0,1
Посудомощица	Тщательная мойка столовой посуды и кухонного инвентаря с применением моющих средств в течение всего рабочего дня; приготовление дезинфицирующих растворов согласно нормам; доставка чистой посуды на раздаточные столы; ведение учета поступления посуды.	0,1
Посудомощица	Мойка посуды и кухонного стола ненадлежащим образом; нарушение норм приготовления дезинфицирующих средств; несвоевременная доставка посуды на раздаточные столы; ошибки в ведении учета поступления посуды.		-0,1
Уборщица	Уборка зала ресторана; чистка и дезинфицирование рабочего места; соблюдение норм и правил производственной санитарии и личной гигиены.	0,1
	Некачественная или несвоевременная уборка залов; несоблюдение санитарных норм и правил личной гигиены.		-0.1

Митрофанова Е. А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2013. – С. 32. ↑
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Под ред. Кибанова А. Я., - М.: 2012. — С. 91. ↑
Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. Яковлева Т. Г. - СПб.: Питер, 2011. — С. 112. ↑
Бухалков М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 198. ↑
Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. – С. 218. ↑
Валиева О. В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам. - М.: А-Приор, 2012. – С. 55. ↑
Макринова Е. И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е. И. Макринова, А. Г. Васильев, А. С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. – С. 181. ↑
Митрофанова Е. А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2013. – С. 40. ↑
Пихало В. Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В. Т. Пихало, Ю. Н. Царегородцев, С. А. Петрова, Ю. Е. Ефремова. - М.: Форум, 2012. – С. 201. ↑
Макринова Е. И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е. И. Макринова, А. Г. Васильев, А. С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. – С. 181. ↑
Экономика труда. Жулина Е. Г. - М.: 2012. — С. 113. ↑
Макринова Е. И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е. И. Макринова, А. Г. Васильев, А. С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. – С. 126. ↑
Составлено по данным отчетности предприятия ↑
Составлено на основе штатного расписания. ↑
Составлено на основе штатного расписания. ↑
Составлено на основе отчета по труду ↑
Составлено на основе отчета по труду ↑
Составлено на основе отчета по труду ↑
Составлено на основе отчета по труду ↑
Составлено на основе отчета по труду ↑
Составлено по данным анкетирования. ↑
Составлено по данным анкетирования. ↑
Составлено по данным анкетирования. ↑
Составлено по данным анкетирования. ↑
Составлено по данным анкетирования. ↑
Составлено по данным анкетирования. ↑
Составлено по данным анкетирования. ↑
Составлено по данным анкетирования. ↑
Составлено по данным анкетирования. ↑
Составлено по данным анкетирования. ↑