Проведение анализа диверсификации на примере реально существующей организации. Оценка эффективности проведения этой организации диверсификации

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В современных рыночных условиях между организациями происходит огромное усиление конкуренции, вследствие чего руководители вынуждены постоянно находить новые инструменты управления и рычаги повышения конкурентоспособности. Поэтому невозможно в нынешнее время представить эффективную деятельность предприятия без наличия грамотной стратегии.

Если на первом этапе рыночных реформ основным направлением было изменение среды функционирования предприятий, то в настоящий момент в центре внимания находятся вопросы реформирования самих предприятий. Так одним из наиболее эффективных вариантов этого решения является диверсификация деятельности предприятия. Диверсификация позволяет повысить эффективность деятельности предприятий, как в текущий момент времени, так и на длительную перспективу, уменьшить количество и величину предпринимательских рисков, расширить сферы деятельности (в том числе с использованием эффекта синергии), повысить гибкость и скорость реагирования предприятия на изменение рыночной конъюнктуры.

Цель работы - изучение диверсификации на предприятии, основных подходов к ее определению, а также причин, вынуждающих предприятие заниматься диверсификацией; исследование видов диверсификации; анализ основных особенностей, инструментов и методов, используемых при диверсификации.

Указанная цель предопределила постановку и последовательное решение следующих задач:

1. рассмотреть различные подходы к определению диверсификации;
2. выявить особенности диверсификации, ее положительные и отрицательные стороны;
3. проанализировать эффективность диверсификации в компании Henkel;
4. внести предложения по развитию диверсификации в компании Henkel;

Объект работы – диверсификация деятельности компании Henkel.

Предмет работы – диверсификация деятельности предприятия.

Структура работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы диверсификации деятельности предприятия

1.1. Основные подходы к определению диверсификации деятельности предприятия

Термин «диверсификация» и понимание его сущности претерпели естественное развитие в историческом процессе и продолжают оставаться неоднозначными. Например, Р. Питс и Х. Хопкинс определяют диверсификацию как одновременное ведение нескольких видов бизнеса. Буз, Ален, Гамильтон – как способ расширения основного бизнеса с целью роста или снижения риска, который:

1) включает все инвестиции, за исключением тех, которые непосредственно нацелены на поддержание конкурентоспособности существующего бизнеса;

2) может принимать форму инвестиций в новые продукты, услуги, сегменты рынка и географические рынки;

3) может достигаться несколькими способами, включая внутреннее развитие, приобретения, организацию совместных предприятий, лицензионные соглашения^[1].

Диверсификацию характеризуют также как процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. При этом они отмечают, что стратегия диверсификации используется для снижения риска зависимости от одной отрасли, а также как механизм получения дополнительной прибыли, поскольку основные отрасли компании уже перестали приносить достаточную прибыль^[2].

Само понятие диверсификации приобретает все большую актуальность и трансформируется в качественно новую, более совершенную категорию, представленную комплексом многофункциональных механизмов, обеспечивающих реальный мультипликативный эффект от их реализации. Данные механизмы ориентированы на более полное использование экономических резервов и организационных ресурсов компаний, их конкурентных преимуществ. Обзор наиболее поздних исследований диверсификации позволяет выявить следующие новые позиции^[3].

Диверсификацию - процесс проникновения корпорации в новые отрасли производства и географические сегменты рынка с целью снижения риска операций и стабилизации потоков денежных средств, поступающих от этих операций; проникновение в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности; в широком смысле – распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. О. Виханский определяют диверсификацию как стратегию развития фирмы, применяемую в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли^[4].

Исходя из многочисленных подходов и определений понятия диверсификации, остановимся на следующем: «Диверсификация – расширение активности крупных фирм, объединений, предприятий и целых отраслей за рамки основного бизнеса, с целью обеспечения эффективности работы, упрочения своего положения на различных рынках»^[5].

Главная цель диверсификации – увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ и их побудительные мотивы различны^[6].

Стратегия диверсификации - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия^[7]. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Предприятия проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск капиталовложений. Однако диверсификация сама по себе связана с определенным риском и затратами, поэтому требует тщательного предварительного анализа^[8].

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин:

• преобразование избыточных финансовых ресурсов, превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса;
• стремление выжить и упрочить свое положение в условиях конкуренции;
• попытку снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности;
• возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства^[9].

Можно сказать, что одними из главных причин являются стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Эти факторы являются главными причинами диверсификации российских предприятий.

Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия^[10].

Являясь реальным инструментом устранения возникающих диспропорций воспроизводства и оптимального перераспределения различных видов ресурсов, диверсификация деятельности предприятия выступает важнейшим координатором направления реструктуризации экономики, выдвигая перед компанией различные цели и задачи^[11]. Так, процессы диверсификации связаны с модификацией важнейших составляющих деятельности компании: готового продукта, отрасли и положения компании в этой самой отрасли, а также рынков сбыта. В динамичной макросреде диверсификация компании становится базовой основой для достижения нового уровня внутренней и внешней рыночной гибкости. Разумное решение о диверсификации может быть принято на основе текущих ожиданий и прогнозов на будущее. Развертывание стратегии диверсификации целесообразно в случае: существенного сужения потенциала развития бизнеса; появления новых возможностей для деятельности в иных отраслях; перемещения текущего потенциала в область иных отраслей; сокращения издержек производства; наличия сверхресурсов (в том числе организационных)^[12].

При разработке стратегии диверсификации принимаются во внимание следующие критерии: текущая и будущая привлекательность отрасли; расчет затрат на вхождение компании в отрасль; наличие каких-либо дополнительных преимуществ (эффект синергизма).

Таким образом, истинное понятие диверсификации связано с процессом распространения деятельности компании с ориентацией ее на освоение новых сфер влияния. До тех пор, пока компания накапливает сверхприбыль за счет постоянного роста в ранее освоенной нею отрасли, тогда диверсификация не является стратегически важной целью.

1.2. Типы и виды диверсификации деятельности предприятия

Существует три вида диверсификации.

Стратегия концентрической диверсификации базируется на по­иске и использовании заключенных в существующем бизнесе допол­нительных возможностей для производства новых товаров, продуктов, услуг, похожих на товары, продукты, услуги предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп клиентов^[13].

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продук­ции, отличной от используемой. При этом новый товар или продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка пред­приятием собственных возможностей в производстве новых товаров, продуктов и услуг^[14].

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не свя­занных с прежней продукцией новых товаров и продуктов, которые реализуются на рынках. Эта стратегия — одна из самых сложных стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов: компетентности имеющегося персонала, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых финансовых средств для вне­дрения инноваций, организации маркетинговых исследований, органи­зации рекламной кампании и других факторов^[15].

Далее рассмотрим сравнение этих трех видов стратегий и приведем примеры в таблице 1.

Таблица 1

Сравнение концентрической, горизонтальной

и конгломеративной стратегии диверсификации^[16]

Вид стратегии	Главные функции	Примеры
Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе)	НИОКР Производство Маркетинг	Электроника промышленная; космос; микроволновые печи; военное производство
Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке)	НИОКР Производство Маркетинг	Проигрыватели лазерных компакт-дисков на рынке аудиоаппаратуры
Конгломератная диверсификация (приобретение производств чуждых отраслей)	Финансы	Приобретение фирмы «Columbia Pictures» нефтегиганта «Стандарт ойл»

Типы диверсификации: 1) несвязанная (неродственная) диверсификация – достижение гибкости извне; 2) связанная (родственная) стратегия вертикальной и горизонтальной диверсификации – реализация стратегических соответствий и достижение внутренней гибкости; 3) комбинированная диверсификация^[17].

1. Несвязанная диверсификация. Эта новая деятельность, которая предполагает полное отсутствие открытых связей стратегических зон хозяйствования с уже имеющимися сферами бизнеса. Речь идет о расширении деятельности компании за счет производства нового продукта, технологически никак не связанного с текущим производством, который подлежит реализации на совершенно другом рынке^[18]. Выбор направления деятельности при этом осуществляется, исходя из следующих признаков:

• капитал вкладывается только в привлекательные отрасли при относительно невысоких затратах на вхождение;
• в приоритете стратегические зоны с ускоренным финансовым ростом;
• реализация диверсификации происходит через приобретение стратегической зоны, а не с учетом их создания^[19].

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра при стабильном росте прибыли компании, поскольку обладает достаточными преимуществами (внешней гибкостью, эффективным использованием финансовых ресурсов). Вместе с тем, она является наиболее сложной для реализации, так как зависит от множества различных факторов.

В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий^[20].

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции^[21]. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции: полная интеграция производственной деятельности; частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий; квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации: интеграция «вперед», или прямая интеграция; интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, то есть приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше узнать потребителей^[22].

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними^[23].

Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество^[24]. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности^[25].

Нередко для диверсификационного роста компании может быть реализован один из вариантов смешанного (комбинированного) типа диверсификации. Выбор между типами диверсификации зависит от сопоставления роста прибыльности и дополнительных затрат на управление^[26].

Альтернативой диверсификации является создание стратегического альянса между компаниями с использованием новых возможностей для бизнеса каждой из них. Компания инициирует создание стратегии диверсификационного роста, который максимально соответствует ее позиции на рынке^[27].

1.3. Положительные и отрицательные стороны диверсификации

Диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Из-за этого предприятия могут иметь проблемы с развитием бизнеса и рентабельностью, поскольку за счет прибыльных производств покрываются убытки неперспективных или новых направлений.

Говоря о положительных сторонах, не стоит забывать, что диверсифицированные компании более устойчивы, ведь как говорят «одна голова хорошо, а две — лучше». И когда этих голов или направлений деятельности много, то компания или группа компаний становится более устойчива к кризисным явлениям, рейдерским захватам. То есть диверсификация деятельности позволяет защитить инвестиции и капитал.

Более подробно плюсы и минусы диверсификации рассмотрены в таблице 2.

Таблица 2

Плюсы и минусы стратегии диверсификации^[28]

Минусы диверсификации	Плюсы диверсификации
Наличие проблем планирования и бюджетирования развития различных бизнес-направлений	Хорошая финансовая устойчивость компании в случае кризисных явлений, рейдерских захватов
Плохая управляемость различных не связанных друг с другом направлений бизнеса	Возможность эффективного распределения денежных средств между направлениями с целью инвестирования в новые виды бизнеса
Риски инвестирования в убыточные направления бизнеса и компании, что снизит общую прибыль и доходность компании	Появление ассортиментных преимуществ перед другими компаниями в связи с возможностью предложения новых услуг, товаров, расширенного ассортимента
Возникновение сложностей в централизации процессов и расчетов между различными бизнес-направлениями	Возможность заимствований между различными компаниями, направлениями

Современные черты диверсификации складывались в условиях сложнейшего развития под влиянием глобальных макро- и микроэкономических критериев^[29]. Глобальную эволюцию идей, начиная от манипуляций с ассортиментом товаров – к манипулированию набором стран, можно поместить в своеобразную формулу, элементами которой являются: товарный набор, набор в рамках целой отрасли, набор отраслей и сфер влияния, набор стран^[30].

Соответственно, каждый последующий этап на пути к достижению цели диверсификации будет отличаться изменением приоритетов в дальнейшем развитии бизнеса^[31].

Любая предлагаемая стратегия нуждается в специальных инструментах своей реализации. Комплекс этих инструментов позволяет в полной мере развивать компанию в условиях действия избранной нами стратегии. Он включает следующие группы инструментов: инструменты мониторинга; аналитические инструменты; оперативные инструменты; инструменты контроля.

Специфика инструментов, обеспечивающих стратегию диверсификации, состоит в том, что они призваны оценивать и практически обеспечивать основной экономический эффект от стратегии диверсификации, который заключается в ускорении и катализации дальнейшего развития бизнеса, снижении совокупных рисков, а также снижении трансакционных издержек, обусловленных воздействием внешней среды^[32].

Рассматривая вопросы практической реализации стратегий диверсификации, используют следующие методы диверсификации: расширение номенклатуры и ассортимента продукции; обновление (усовершенствование) продукции; охват новых сегментов рынка; территориальное расширение рынков; создание собственной сырьевой или сбытовой базы (с возможностью оказания услуг другим предприятиям); организация нового производства на имеющемся предприятии; создание новых предприятий (в том числе филиалов и дочерних предприятий); покупка действующих предприятий (конкурентов или не связанных с деятельностью собственного предприятия); объединение с другими предприятиями, слияние и поглощение; создание альянсов между предприятиями без перехода права собственности; приобретение долговых обязательств или производственных мощностей обанкротившихся предприятий.

На практике для диверсификации деятельности часто используется механизм недружественных поглощений, однако это в большей мере связано с началом формирования правовой и институциональной культуры предпринимательской деятельности.

Наиболее перспективным методом, с нашей точки зрения, является диверсификация на основе аутсорсинга. Этот метод позволяет сэкономить ресурсы предприятия, уменьшить риски производственной деятельности, повысить гибкость управления диверсификацией.

Выводы. Диверсификация – расширение активности крупных фирм, объединений, предприятий и целых отраслей за рамки основного бизнеса, с целью обеспечения эффективности работы, упрочения своего положения на различных рынках. Главная цель диверсификации – увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ и их побудительные мотивы различны.

Диверсификацию деятельности предприятия целесообразно рассматривать как инструмент управления его развитием, причем виды диверсификации зависят от сферы деятельности, размеров, ресурсов и стратегических целей предприятия. Выбор направления и глубины (или степени) диверсификации, а также момента начала реализации избранной стратегии диверсификации зависит от стадии жизненного цикла продукции (согласно номенклатуре и ассортименту).

Глава 2. Анализ эффективности диверсификации в компании Henkel

2.1. Организационно-экономические характеристики компании Henkel

Концерн Henkel — немецкая химическая компания, работающая в трёх направлениях: чистящие и моющие средства, косметика и средства личной гигиены, технология склеивания. Компания занимает 486 место в Fortune Global 500.

На территории России в компании «Хенкель» работают более 2 000 человек. Компания обеспечивает россиян качественной и одновременно доступной по ценам продукцией.

Миссия компании: «Создавать продукты, которые помогут сделать жизнь лучше, проще и красивее». Миссия Henkel соответствует ее положению на рынке, сотня миллионов людей в мире ежедневно пользуется продукцией, а компания, в свою очередь, старается сделать свою продукцию более привлекательной, более экологически чистой и по хорошей доступной цене.

Ассортимент продукции компании Henkel весьма широк – от дорогих средств по уходу, до доступных порошковых изделий, клеев, мыла, спреев для борьбы с бактериями и многого другого. Миллиарды людей пользуются их продукцией ежедневно.

Стратегия диверсификации позволяет Henkel владеть несколькими сегментами рынков, благодаря чему она является одним из мировых лидеров в области Fast Moving Consumer Goods.

Компания не только занимает лидирующую позицию по объемам продаж, производства и сбыта всей продукции в целом, но и по каждому сегменту в частности. Ассортимент продукции смотреть в приложении 1.

В целом стратегия Henkel делает упор на экономические, социальные и экологические составляющие. Была разработана специальная долгосрочная стратегия компании «стать Мировым лидером в брендах и технологиях», которая стоит на четырех столбах «Outperform» «Globalize» «Simplify» «Inspire»: максимально использовать потенциал в продуктовых категориях; сосредоточиться на регионах с высоким потенциалом; совершенствовать операционную эффективность; усиливать глобальную команду.

Пирамида целей компании представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Пирамида целей компании Henkel^[33]

Другими составляющими стратегии являются эффективная ценовая политика, инвестиции в маркетинг и инновации и увеличение роста объема продаж.

Henkel стала лидером, заняв первое место в категории «Товары бытовой химии» и стала единственной компанией в данном секторе, которая вошла в европейский и мировой рейтинг устойчивого развития Доу-Джонсон. Высокие результаты компании получили признание в сфере экономической, экологической и социальной деятельности. Компания входит в список компаний с высоким индексом этичности FTSE4Good ethical index в течение 12 лет подряд^[34].

2.2. Анализ эффективности процесса реализации стратегии диверсификации в компании Henkel

Для анализа эффективности применяемой стратегии диверсификации необходимо выполнить анализ внешний и внутренний среды компании, а также ее основных конкурентов, их сильных и слабых сторон и положения на рынке.

Для анализа внешний среды и рынка был проведен анализ STEEPLE (Приложение 2), качественный и количественный PEST-анализ и составлен EFAS-резюме (Приложение 3).

Существует большое количество STEEPLE факторов, которые могут оказывать как позитивное, так и негативное влияние на Henkel, однако, стоит помнить, что в большинстве своем эти факторы будут оказывать почти такое же влияние на компании-конкурентов, так как все они функционируют в одной среде. Например, такой фактор как «политическая нестабильность» или «изменение ставки налогов» повлияет одинаково как на Henkel, так и на P&G, так как это абсолютно внешние факторы, на которые данные компании не имеют воздействия.

PEST-анализ показывает, что наибольшее негативное влияние на Henkel имеют следующие факторы: политическая нестабильность, экономическая нестабильность, кризис и изменение потребительских предпочтений. А такие факторы как изменение налоговой политики (снижение налогов), уменьшение цен на энергоресурсы и сырье, увеличение активности потребителей наоборот предоставляют возможности. Подробную сводку возможностей и угроз можно увидеть в таблице 3 приложения 3 EFAS-резюме.

Таким образом, наиболее благоприятная возможность из перечисленных является «Уменьшение цен на сырье», так как это даст много выгод Henkel, среди которых: сокращение издержек на производство, увеличение объемов производства, получение большей прибыли. Наибольшей же угрозой является «Усиление враждебности между странами», потому что именно данный фактор может нести за собой так же такие угрозы, как «политическая и экономическая нестабильность».

Анализ внутренней среды предприятия невозможен без сравнения компании Henkel с ее основными конкурентами. Основные конкуренты Henkel:

1. Procter & Gamble – американская компания, основанная в 1837 г., соперничает с Henkel в направлении «Уходу за собой», «Уход за домом», такими марками как: Fairy, Ariel, Mr. Proper, Миф, Tide, Ace, Lenor, Comet, Dreft, Londatrend, Pantene, Shamtu, Herbal Essences, Camay, Secret, Safeguard, Old Spice, Max Factor, Olay.

2. Colgate-Palmolive – международная компания, основанная в 1806 г., производящая мыло, средства для гигиены рта, зубные пасты и щётки, корма для домашних животных, бытовую химию. Конкуренты среди брендов: Colgate, Palmolive, Lady Speed Stick, Mennen, Protex, Ajax.

3. L’Oreal – лидер на рынке парфюмерии и косметики, французская компания основанная в 1909 г. Марки: L’Oreal Paris, Garnier, Maybelline, Kerastase, Lancome, Biotherm, Ralph Lauren, Yves Saint Laurent, GIORGIO ARMANI, Cacharel, Diesel.

4. Unilever – Основана в 1930 г. в результате объединения нидерландского производителя маргарина Margarine Unie и пионера мыловаренной промышленности британской компании Lever Brothers, сейчас один из основных и даже главный конкурент с следующими марками: Cif, Glorix, Domestos, Sun, Dove, Timotei, Axe, TIGI, Sunsilk, rexona, Clear vita Abe, Калина (Черный жемчуг,Чистая линия).

Сравнение позиций данных компаний с Henkel по уровню качества продукции и цене можно увидеть на карте стратегических групп (рис. 2). Разработка карты стратегических групп проводилась по рынку FMCG. Сегодня российский рынок FMCG стремительно развивается. В этот рынок в основном входят товары повседневного спроса. Они включают в себя широкий спектр часто покупаемых потребительских товаров, таких как: напитки и предметы питания; товары для дома; предметы личной гигиены; косметику; продукцию для чистки зубов и бритья; моющие средства.

На рисунке под цифрами обозначены следующие компании: 1 – Procter & Gamble; 2 – L’Oreal; 3 – Unilever; 4 – Colgate-Palmolive; 5 - Henkel.

Среднее

Высокое

Средняя

Высокая

Низкая

Низкое

К

А

Ч

Е

С

Т

В

О

Цена продукции

Рисунок 2 – Карта стратегических групп^[35]

Выводы на основе анализа стратегических групп:

1. Самый прямой конкурент компании - Procter & Gamble, который занимает самую большую долю рынка и является лидером в FMCG;
2. Разные компании в различных стратегических группах имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Необходимо выявить ключевые факторы, которые приводят к успеху компанию Procter & Gamble. Этими условиями могут быть, например, доступ к дешевому сырью, к эксклюзивным каналам сбыта, или просто компетенция в продвижении своих товаров и услуг.
3. Изменение рыночных условий будет иметь разный эффект для всех стратегических групп.
4. Рынок переполнен конкурентами; увеличение числа компаний в отрасли будет только усиливать конкуренцию.

После определения группы, в которой находится Henkel, можно уже принимать решения о стратегии конкурентной борьбы и продвижения компании. Для этого необходимо провести анализ стратегических индикаторов деятельности (см. табл. 3), чтобы определить, как развивалась компания, и сделать будущий прогноз.

Таблица 3

Стратегические индикаторы деятельности Henkel^[36]

Индикаторы работы	2011 г.		2012 г.		2013 г.		2014 г.
Рыночная доля	6,9%		7,5%		8,1%		9,0%
Рост продаж, млрд. евро	13,6	3,5%	15,1	4,1%	15,6	6,5%	16,5	6,9%
Чистая прибыль, Млрд. евро	1,01	+8%	1,14	+18%	1,19	+4%	1,56	+31%
Величина активов, Млн евро.	8454	-	9100	+7,6%	9203	+1,5%	9400	+2,1%
Число занятых, чел.	40000	-	43400	+8,5%	46000	+5,9%	47000	+2,2%

На 2014 г. рыночная доля компании составила 9,0% и имела постоянный рост с 2011 г. Рост продаж также увеличился на 6,9%, что вдвое больше увеличения в 2011 г. Увеличение чистой прибыли в 2014 г. большое, всего 31%, однако, и данный показатель растет. Судя по таблице 3, все индикаторы деятельности имели рост, тем самым можно сделать вывод, что при успешной стратегии и управлении, компания Henkel будет и дальше развиваться, увеличивая рост продаж и рыночную долю.

Для анализа положения компании на рынке и эффективности используемой стратегии диверсификации был проведен SWOT-анализ (см. приложение 4). Основываясь на данные SWOT-анализа, можно сделать вывод, что Henkel имеет много сильных сторон, среди которых и сильный бренд, и широкий ассортимент продукции, и большое число каналов распределения, наличие высокой прибыли и финансовых источников; однако, из малого числа слабых сторон фактор «наличие сильных конкурентов, как Procter&Gamble; Colgate-Palmolive» представляет собой наибольшую угрозу, так как именно с этими компаниями Henkel борется за лидерство в соответствующих сегментах рынка.

Но бесспорным преимуществом перед этими компаниями является активная социальная политика в области поддержания чистоты и гигиены потребителя, а также воздействия на окружающую среду и экологию.

А также это высокая клиенториентированность и ориентация на сотрудников компании. Она глубоко понимает потребности потребителей и старается их удовлетворить, с помощью добросовестной и качественной продукции по соответствующей цене. А также есть определенная продукция, разработанная исключительно для определенного круга потребителей.

Что касается внутреннего управления и ориентации на сотрудника, то Henkel старается обеспечить как можно гибкий график работы, включая работу на дому, практики для студентов, тренинги и обучение, стажировки. Что самое главное – это то, что эта система работает, так как компания имеет более 40 000 человек и успешно продолжает работать и расти.

Что касается угроз, то они носят больше политический и экономический характер на уровне государственного правления, и компания ни коем образом не может на них повлиять. Единственное, что необходимо в данной ситуации, это уметь прогнозировать и адаптироваться под сложившееся положение, что не составит для компании Henkel больших сложностей, так как гибкость в управлении и адаптация под окружающую среду является ее сильными сторонами.

У компании еще много возможностей и потенциала для развития и расширения бизнеса. Можно найти способ снизить издержки, тем самым увеличить прибыль, или сделать упор на дифференциации продукции и выход на новые рынки.

Для проведения корреляционного SWOT-анализа было проанализировано несколько факторов, наиболее подробно смотреть в приложении 5. Наиболее высокое значение имеют: сильный бренд, благоприятный имидж и активная социальная политика. Среди слабых сторон наиболее воздействие имеют конкуренты.

На основе выше приведенной таблице можно сделать выводы по отдельным группам факторов, выявить действия, формирующие стратегию роста (S+O), мероприятия, формирующие стратегию защиты (W+O), а также действия для защиты, для преодоления слабых сторон и угроз. Например, при активной социальной политике (S5) несмотря на усиление позиций конкурентов (Т5), компании Henkel не потеряет свою позицию, так как данная сильная сторона предполагает определенные мероприятия, которые, в свою очередь, будут располагать потребителей в пользу приобретения продукции именно компании Henkel.

Выводы SWOT-анализа по другим группам факторов представлены в табл. 4.

Таблица 4

Выводы по группе факторов SWOT-анализа Henkel

№		Наименование фактора	Вывод
1		2	3
S+O	S2	Благоприятный имидж, лидерство на рынке	Используя возможность сократить до минимума отходы и вредные выбросы, Henkel еще больше повысит свой имидж, будет более соц. ответственна. Это делает компанию более конкурентоспособной и поддержит лидерство на рынке
	O2	Сокращение отходов и выбросов

Продолжение таблицы 4

1		2	3
	S4	Налаженные каналы распределения	Если Henkel найдет способ обслужить новые группы клиентов (группы в 3 странах или наоборот производства продукции класса люкс), то у компании увеличатся каналы распределения и будет устойчивая позиция
	O4	Способность обслуживать новые группы клиентов
W+O	W1	Наличие сильных конкурентов	Сокращение отходов и выбросов, поможет компании увеличить конкурентоспособность, тем самым уменьшая количество имеющихся конкурентов
	O2	Сокращение отходов и выбросов
S+T	S5	Активная социальная политика компании	Активная социальная политика компании Henkel поможет избежать потери числа потребителей, если будет происходить снижение уровня жизни населения. Компания будет иметь хороший имидж и потребители будут лояльны по отношении к ней.
	T2	Снижение уровня жизни населения
W+T	W2	Наличие товаров-заменителей	Данное сочетание представляет для Henkel наибольшую опасность, так как при снижении уровня жизни населения и наличии более дешевых товаров-субститут, потребитель может перейти на использования более дешевого продута
	T2	Снижение уровня жизни населения

Так как одна из слабых сторон это «Высокая конкуренция» и есть вероятность ее увеличения, необходимо провести оценку конкурентоспособности Henkel (см. табл. 5), для того чтобы выявить какие именно показатели следует улучшить компании, чтобы они окончательно не стали преимуществом компании-конкурента.

Таблица 5

Оценка конкурентоспособности Henkel

Показатели конкурентоспособности	Вес	Henkel	Procter&Gamble	Colgate-Palmolive	L’Oreal	Unilever
1	2	3	4	5	6	7
Качество и характеристики продукции	0,15	7	8	6	7	9
Репутация	0,11	9	8	7	8	8

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5	6	7
Производственные возможности	0,12	7	9	7	8	7
Технологический уровень	0,09	8	8	7	7	8
Продвижение продукции	0,08	8	9	7	6	7
Маркетинг и реклама	0,06	8	9	7	6	8
Финансовая устойчивость	0,13	8	8	7	8	9
Относительное положение по издержкам	0,12	8	7	7	8	8
Обслуживание потребителей	0,13	9	8	7	8	8
Прочее	0,01	-	-	-	-	-
Общей рейтинг конкурентоспособности	1	72	74	62	66	72

Можно сделать вывод, что основным конкурентом Henkel является Procter&Gamble с общим баллом конкурентоспособности 74, в то время как у Henkel только 72. Более того, P&G конкурирует с Henkel почти во всех сегментах рынка. Однако Henkel уделяет больше внимания своим потребителям и имеет лучшею репутацию. Затем, в сегменте рынка ухода за лицом и телом, и волосами, сильным конкурентом является Unilever. У данной компании высокое качество продукции, но при этом очень высокая цена на большинство брендов, но в целом данная компания имеет устойчивую финансовую позицию и объемы продаж в своем сегменте. По рейтингу конкурентоспособности компании Colgate-Palmolive и L’Oreal отстают от Henkel, но все равно являются конкурентами. L`Oreal имеет огромный ассортимент продукции в продукции ухода за волосами, одним из недостатков по сравнению с Henkel является высокая цена на продукцию. Что касается Colgate-Palmolive, то тут наоборот: ценовая политика схожа с Henkel, однако политика продвижения продукции, маркетинг и реклама слабее, отсюда чуть слабее и репутация, что дает преимущество Henkel.

Выводы. Стратегия диверсификации является подходящей для Henkel. Компания является одним из лидеров в области FMCG и составляет достойную конкуренцию другим мировым компаниям из разных отраслей. Имея диверсификацию продукции, компания увеличивает свою долю рынка и укрепляет позицию, увеличивает прибыль. Принимаемая стратегия диверсификации позволяет уменьшить и распределить риски, помогает снизить зависимость от одного продукта или рынка, а также имеется возможность возникновения эффекта масштаба и синергии.

Данные виды анализов позволяют сформулировать дальнейшие направления развития компании Henkel, с учетом влияния внешних и внутренних факторов, влияния позиции конкурентов, чтобы повысить свою конкурентоспособность.

Глава 3. Совершенствование диверсификации компании Henkel

3.1. Направления развития стратегии диверсификации в компании Henkel

Компания Henkel рационально и эффективно применяет стратегию диверсификации для ведения бизнеса. Однако, есть множество путей совершенствования направлений развития бизнеса, но нужно понять какой именно путь подходит в данный момент, сколько времени на его внедрение или изменение бизнес-процесса понадобится, каковы будут издержки и вообще принесет ли это желаемое увеличение дохода. Для этого необходимо провести портфельный анализ компании Henkel. При использовании портфельного метода организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных единиц - брендов. Задачей анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегии для различных брендов, исходя из стратегии и общей цели развития организации. Инструментом данного анализа является матрица BCG. Она дает сравнение между стратегическим положением каждой стратегической хозяйственной единицы организации. Но так как у компании много различных брендов (см. приложение 1), объединим их в общие секторы по направлению деятельности.

В отрасли «Клеи, герметики и функциональные покрытия» отнесем такие бренды, как: Pritt, Metylan, Makroflex, Tangi, Ceresit, Germent, Optal, Multicore.

В отрасли «Beauty care» отнесем такие бренды, как: Schauma, Taft, Fa, Gliss Kur, DIademine, Brillance.

В отрасли «Чистящие и моющие средства» отнесем такие бренды, как:Losk, Deni, Clin, Somat, Vernel, Ласка, Пемос, Prif, Clin.

Для построения матрицы BCG необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю рынка каждого сектора. Данные представлены в таблице 6.

Таблица 6

Данные для расчета матрицы BCG

№	Название сектора	Объем продаж организации, тыс. ед.	Объем продаж ведущего конкурента, тыс. ед.	Емкость (размер) рынка, тыс. ед.	Темп роста рынка, %	Относительная доля рынка, ед.	Доля рынка, %
1	Beauty care	12745	19636	33410	119,8	0,65	38,2
2	Клеи, герметики и функциональные покрытия	21320	58726	100846	101,5	0,36	21,1
3	Чистящие и моющие средства	2461	19328	55813	105,8	0,13	4,4

На основании полученных данных можно построить матрицу BCG (см. рисунок 3).

20%

Темпы роста рынка, %

0%

Относительная доля рынка

1

0

В

Рисунок 3 - Матрица BCG

Выводы по матрице BCG:

1. «Звездный» сегмент матрицы составили бренды в отрасли «Beauty and care», характеризующиеся высокими показателями, как доли рынка, так и темпов роста рынка. Этот сегмент требует к себе большого внимания и заботы, так как товары - «звезды» приносят большую прибыль, но и требуют значительных инвестиций в укрепление и защиту своих позиций. Если не вкладывать достаточно средств в «звезду», она может быстро превратиться в «корову», а затем и в «собаку». Сегмент «Beauty and care» - наиболее перспективный вид деятельности, занимающий хорошее положение на быстро развивающемся рынке. Может приносить гораздо больше прибыли, но одновременно требовать значительных финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для этой группы можно предложить стратегию роста и увеличение доли рынка.
2. «Дойные коровы» — сегмент «Клеи, герметики и функциональные покрытия средства» который является источником ресурсов для развития товаров из остальных сегментов. Они поглощают ресурсов существенно меньше, чем генерируют денежных поступлений. Темпы роста приближаются к нулевым. Издержки в расчете на единицу продукции минимальны. Дополнительного развития не требуется. Единственная забота — оберегать «корову», чтобы она не превратилась в «собаку». При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжении деятельности на том же уровне, однако необходимо следить за ситуацией.
3. «Собаки» — сегмент «Чистящие и моющие средства». У них небольшая доля рынка и низкие темпы роста. Они требуют существенно больше ресурсов для поддержания, чем приносят доходов, хотя в абсолютных значениях оба этих показателя могут быть сравнительно небольшими относительно того, что приносят «дойные коровы» и чего требуют «звезды». Главной задачей управления «собаками» являются минимизация издержек по их содержанию. «Собаки» - наиболее бесперспективный вид деятельности. Сегмент имеет слабые конкурентные позиции в сложившейся отрасли. Для Henkel наилучшим будет являться стратегия получения краткосрочный прибыли максимально возможных размеров от этой отрасли, за счет сокращения доли рынка или продажи часть брендов.

Сейчас компания функционирует в отрасли «Beauty and care», «Чистящие и моющие средства», «Клеи, герметики и функциональные покрытия». Одним из направления развития стратегии диверсификации является выход на изготовления нового вида средств по уходу за собой.

К сожалению, на каждом рынке продукции уже достаточно своих компаний-лидеров, мировых известных брендов, поэтому в какой-либо бы отрасли ни захотел развиваться Henkel, он обязательно столкнется с серьезной конкуренцией и возможно потребуется несколько лет, прежде чем его продукт завоюет почетное место среди лидеров. Поэтому для выбора правильной отрасли следует сделать подробный экономический анализ и прогноз.

Следующее направление развития Henkel может быть создание более дорогой по стоимости линейки продуктов в области «Beauty and care», в частности это товары для ухода за кожей.

Одним из преимуществ Henkel перед ее такими мировыми конкурентами как L’Oreal, Clinique Laboratories и Beiersdorf является гибкая ценовая политики – цены на порядок ниже по сравнению с большинством брендов L’Oreal. Однако если Henkel выпустит новый бренд по более дорогой цене (luxury) это принесет следующие преимущества:

• 1. Увеличение прибыли, более устойчивое финансовое положение. У Henkel итак множество продуктов в разных сегментах по низким ценам, а данный вариант позволит дифференцировать продукцию и получить хорошую денежную выгоду.
  2. Позволит выйти на новых клиентов, затем стабилизовать либо увеличить долю рынка в данном сегменте. Существующий вид продукции не уступает по качеству своим конкурентам, однако, не принесет такой доход как luxury-продукты. К тому же есть определенный контингент потребителей, который готов платить любое цену за luxury-продукты и считает, что чем дороже - тем лучше. Тем самым Henkel может изготовлять качественную продукцию по уходу за кожей, заботясь о здоровье и красоте людей, что соответствует миссии компании, увеличить долю рынка и прибыль. Сложность при развитии данного направления – это то, что потребуется большие финансовые вложение на маркетинг, рекламу и продвижении продукции.
  3. И дополнением можно также использовать стратегию диверсификации и к новой линейки бренда запустить производства ароматов или выкупить уже имеющийся концерн. Это позволит выйти на новый сегмент рынка и увеличит конкуренцию с Procter&Gamble, которая имеет парфюмы под следующими известными дорогостоящими марками: Bruno Banani, Christina Aguilera perfumes, Dolce&Gabbana, Gucci, Lacoste и другие.

3.2. Разработка карты стратегических рисков

В настоящий момент современные компании вынуждены работать в условиях высокой неопределенности, в следствии чего, одной из основной задач становится управление рисками, от которых зависит будущие компании.

Поэтому, чтобы не оказаться в ловушке, Henkel использует надежную комплексную программу управления рисками. Цель данной программы – удержать риск на определенном уровне, и данная ответственность ложится на весь персонал, а не на одно руководящее лицо. Но также нельзя забывать, что риск – это не только опасность, но и скрытая возможность для компании.

Для более эффективного способа выявление и анализа стратегических рисков, были построены карты процессов для каждого раздела компании Henkel (см. рис. 4) на основе уже имеющейся карты процессов. Обозначение факторов риска и результаты сценарного анализа и ранжирования рисков представлено в таблице 7.

На основе анализа рисков (рис. 4 и табл. 7) можно сделать предположения о возможных рисках, понять их последствия, и составить меры по их предупреждению. Так, например, особо внимание Henkel необходимо обратить на риск снижения прибыли в области финансов. В области клиентов вероятность наступления рисков невелика. Что касается внутренних бизнес-процессах, то стоит уделить должное внимание технологической оснащённости Henkel, срокам эксплуатации оборудования, чтобы не возникло сбоев с производством продукции, потому что пренебрежение данным риском ведет за собой неприятные последствия: в виде остановки производства, сбоев в поставках, дополнительные затраты.

5

		2
1

Ожидаемый Финансы Клиенты ущерб

Катастрофический

3

4

Значительный

Заметный

6

Незначительный

Почти нулевая

Высокая

Средняя

Малая

Вероятность

В Внутренние БП Персонал

	11
12

	7
8

10

9

Рисунок 3 - Карта стратегических рисков

Таблица 7

Анализ факторов риска

№	Объект	Фактор риска	Последствия	Значимость	Вероятность
1	2	3	4	5	6
1	Финансы	Повышение издержек	Увеличение затрат на производство продукции Уменьшение объемов производства Увеличение цен на продукции Снижение прибыли	2	0,25
2		Снижение прибыли	Уменьшение инвестиций в разработки Повышение цен на продукцию	3	0,7
3		Возможность убытка	Уменьшение инвестиций в разработки Повышение цен на продукцию Вероятность ликвидации предприятия	4	0,01
4	Клиенты	Снижение объема продаж	Потеря клиентов Уменьшение прибыли Усиление позиций конкурента Увеличение инвестиций на рекламу, маркетинг и привлечение клиентов	3	0,1
5		Падение лояльности потребителей		2	0,2

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4	5	6
6		Снижение качества продукции		1	0,05
7	БП	Аварии, сбои в производстве	Уменьшение объема производства Сбои в поставках Затраты на ремонт	3	0,5
8		Потери поставщиков	Сбои в поставках Затраты на поиск новых	1	0,2
9		Неэффективное использование ресурсов	Повышенные издержки Переплата за ресурсы	3	0,1
10	Персонал	Уход ключевых сотрудников	Издержки на поиск новых сотрудников Повышение издержек на тренинги и обучение Неэффективность рабочего процесса, процесса управления	3	0,05
11		Недостаток квалифицированного персонала		3	0,4
12		Сбой в IT системе	Проблемы с передачей данных Проблемы с получением и пользованием информацией	2	0,2

Должное внимание необходимо уделять персоналу, его развитию и обучению, поиску наилучших квалифицированных сотрудников.

Выводы

В целях совершенствования стратегии диверсификации компании рекомендовано:

1) выход на изготовления нового вида средств по уходу за собой;

2) создание более дорогой по стоимости линейки продуктов в области «Beauty and care», в частности это товары для ухода за кожей;

3) использовать стратегию диверсификации и к новой линейки бренда запустить производства ароматов или выкупить уже имеющийся концерн. Это позволит выйти на новый сегмент рынка и увеличит конкуренцию с Procter&Gamble, которая имеет парфюмы под следующими известными дорогостоящими марками: Bruno Banani, Christina Aguilera perfumes, Dolce&Gabbana, Gucci, Lacoste и другие.

Заключение

В заключении можно сделать вывод о том, что любая компания выбирает для себя более удачный вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и в зависимости от желаемого результата. Для одних это может быть стратегия фокусирования, для остальных – одна из стратегий диверсификации. Стратегия диверсификации - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Поэтому эффективная стратегия диверсификации является очень важным аспектом при построении грамотной стратегии.

В условиях конкуренции любая компания стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации можно обеспечить прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Предприятия проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск капиталовложений. Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры.

Компания Henkel является мировым признанным лидерам, и одним из факторов такого успеха является применение стратегии диверсификации. Компания успешно функционирует на трех различных сегментах рынка, составляю конкуренцию ведущим компаниям. Применение стратегии диверсификации снижает риски компании, обеспечивает надежное финансовое состояние и приверженность различных групп клиентов. Руководство умело управляет хозяйственным портфелем входящих в корпорацию компаний с максимально возможным предвидением перспектив их развития.

В целях совершенствования стратегии диверсификации компании рекомендовано:

1) выход на изготовления нового вида средств по уходу за собой;

2) создание более дорогой по стоимости линейки продуктов в области «Beauty and care», в частности это товары для ухода за кожей;

3) использовать стратегию диверсификации и к новой линейки бренда запустить производства ароматов или выкупить уже имеющийся концерн. Это позволит выйти на новый сегмент рынка и увеличит конкуренцию с Procter&Gamble, которая имеет парфюмы под следующими известными дорогостоящими марками: Bruno Banani, Christina Aguilera perfumes, Dolce&Gabbana, Gucci, Lacoste и другие.

Список использованной литературы

1. Архипов А. И. Экономический словарь. – М.: «Проспект», 2013.
2. Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник. – М.: Гардарика, 2010. – 292 с.
3. Даровских Е. В. Диверсификация и интеграция хозяйствующих субъектов как фактор повышения их конкурентоспособности // Журнал ВАК: Управление экономическими системами. – 2011.– Вып. 4.
4. Карпенко О. В. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости компании // Научный вестник МГГУ. – 2010. – № 7. – С. 31-35.
5. Крюков Д. О. Стратегическое развитие компании через диверсификацию // Образование, экономика, общество. 2014. № 3-4. С. 74-81.
6. Макаров А. В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А. В. Макаров, А. Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. – 2010. – Вып. 1. – С. 27-36.
7. Годовой отчет и финансовая отчетность Henkel 2014.

Приложение 1

Ассортимент продукции и различные бренды

Клеи, герметики и функциональные покрытия:

Дом, школа и офис

• «Момент» «Pritt» «Metylan»

Сделай сам, Профессиональный ремонт и строительство

• «Makroflex» «Tangit» «Germent» «Супер момент» «Nail power»; «Ceresit» «Metylan» «Монтаж»

Промышленность

• Loctite: «Ablestik» «Dorus» «Frekote» «Hysol» «Liofol» «Macroplast» «Multicore»
• Bonderite: «Acheson» «Alodine» «Bonderlibe» «DTI» «Gerolub» «Granocoat» «Lineguard» «Multan» «P3»
• Aquence: «Adhesin» «Dorus» «Optal»
• Technomelt: «Euromelt» «Macromelt» «Purmelt» «Sanicare»

Чистящие и моющие средства:

• Средства для стирки: «Persil» «Losk» «Deni» «Пемос» «Ласка» «Vernel»
• Средства для мытья посуды: «Pril» «Пемолюкс» «Somat»
• Чистящие средства: «Bref» «Clin»

Beauty care:

• Уход за волосами: «Palette» «Natural&easy» «Nordic» «Brillance» «Diadem» «Gliss Kur» «Schauma» «Seborin» «Taft» «Taftlooks» «got2b» «4+4» «Seah» «BC bonacure»
• Уход за телом: Fa
• Уход за кожей лица: Diademine

Приложение 2

STEEPLE-анализ Henkel

Social	Technology	Economic	Environment	Political	Legal	Ethical
Активность потребителей	Адаптация новых технологий	Нестабильная экономическая ситуация в стране	Наличие и ограниченность природных ресурсов	Политическая нестабильность	Защита прав потребителей	Репутация
Изменение доходов потребителей	Уровень НИОКР	Изменение курса валют	Политика в области отходов и их переработки	Изменение экспортной политики	Налоговая политика и права	Политика ведения бизнеса
Изменение потребительских предпочтений	Использование передовых технологий в производстве	Уровень инфляции	Наличие постоянных энергетических ресурсов	Усиление враждебности между странами	Трудовое законодательство	Политика по работе с клиентами
Отношение к загрязнению окружающей среды	Владение информационными технологиями	Снижение уровня безработицы	Непредвиденные природные обстоятельства	Улучшение торговой политики	Образование профсоюзов	Решение национальных проблем
Отношение к социальной политике	Государственные расходы на исследования	Изменение цен на энергоресурсы и сырье	Отношение к политике в области защиты окружающих ресурсов	Изменение торговой политики
Изменение образа жизни	Скорость/время внедрения новых технологий			Изменения налоговой политики
Образование	Жизненный цикл и время устаревания технологий
Отношение к работе, к карьере	ИТ изменения

Приложение 3

Таблица 1

Качественный PEST-анализ

PEST-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	Снижение экспортных налогов	Политическая нестабильность
	Улучшение торговой политики	Усиление враждебности между странами
Экономические факторы	Уменьшение цен на энергоресурсы и сырье	Нестабильная экономическая ситуация
	Снижение уровня безработицы	Уровень инфляции
Социо-культурные факторы	Рост активности потребителей	Плохое отношение к загрязнению окружающей среды
	Увеличение доходов потребителей	Изменение потребительских предпочтений
Технологические факторы	Использование передовых технологий в производстве	Слабый уровень развития НИОКР
	Владение информационными технологиями	Плохая адаптация новых технологий

Таблица 2

Количественный PEST-анализ

Факторы		Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Политические факторы	Политическая нестабильность	3	2	-1	-6
	Улучшение экспортной политики	2	2	1	4
	Изменение налоговой политики (снижение налогов)	3	3	1	9
	Усиление враждебности между странами	0	1	-1	0
	Улучшение торговой политики	3	3	1	9
Экономические факторы	Нестабильная экономическая ситуация в стране	3	2	-1	-6
	Изменение курса валют (увеличение)	1	1	1	1
	Уровень инфляции	1	1	-1	-1
	Снижение уровня безработицы	2	1	1	2
	Изменение цен на энергоресурсы и сырье (уменьшение)	3	3	1	9
Социо-культурный фактор	Активность потребителей	3	2	1	6
	Изменение доходов потребителей (увеличение)	2	1	1	2
	Изменение потребительских предпочтений (в сторону конкурента)	1	2	-1	-2
	Отношение к загрязнению окружающей среды	3	2	1	6
	Отношение к социальной политике	3	2	1	6
Технологический фактор	Адаптация новых технологий	2	3	1	6
	Уровень НИОКР	3	2	1	6
	Использование передовых технологий в производстве	1	3	1	3
	Владение информационными технологиями	3	3	1	9
	Особенности государственной технологической политики в отрасли	0	1	1	0

Таблица 3

ЕFAS – резюме анализа внешних стратегических факторов

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности:
Снижение экспортных налогов	0,1	4	0,4
Уменьшение цен на сырье	0,17	5	0,85
Снижение уровня безработицы	0,05	2	0,1
Увеличение доходов потребителей	0,05	3	0,15
Использование передовых технологий в производстве	0,13	4	0,52
Угрозы:
Политическая нестабильность	0,14	3	0,42
Усиление враждебности между странами	0,16	5	0,8
Экономическая нестабильность	0,12	4	0,48
Изменение потребительских предпочтений	0,05	4	0,2
Слабый уровень развития НИОКР	0,03	3	0,09
Суммарная оценка:	1		4,01

Приложение 4

SWOT-анализ Henkel

	Strengths	Weaknesses
S1	Сильный бренд	Наличие сильных конкурентов: Procter&Gamble; Colgate-Palmolive	W1
S2	Благоприятный имидж, лидерство на рынке	Наличие товаров-заменителей	W2
S3	Широкий ассортимент	Нехватка квалифицированных специалистов	W3
S4	Налаженные каналы распределения (>100 стран)	Проблемы с организацией отдела закупок	W4
S5	Активная социальная политика компании
	Действенная стратегия сокращения вредных выбросов
	Сильный портфель брендов
	Эффективное продвижение, реклама и упаковка
	Приверженность потребителей
	Высокая техническая оснащенность
	Высокое качество продукции
	Надежная система управления
	Гибкость в управлении/ адаптивность к окружающей среде
	Высокая клиентоориентированность
	Развитая корпоративная культура
	Обучение и систематические тренинги для сотрудников
	Самомотивированность сотрудников
	Наличие крупных финансовых источников
	Opportunities	Threats
О1	Снижение издержек	Изменение покупательских потребностей	T1
О2	Сокращение отходов и выбросов	Снижение уровня жизни населения	T2
О3	Использование инноваций, ноу-хау, новых технологий	Рост темпов инфляции	T3
О4	Способность обслуживать новые группы клиентов	Нестабильная экономическая ситуация в стране	T4
О5	Снижение цен на сырье	Усиление позиций конкурентов	T5
	Увеличение спроса	Неблагоприятное изменение валютных курсов
	Увеличение объема продаж
	Увеличение дохода
	Способность выйти на новые рынки
	Снижение налогов и пошлин

Приложение 5

Таблица 1

Экспертные оценки факторов

Внутренняя среда	Сильные стороны (S)	Оценка	Слабые стороны (W)	Оценка
	S1 Бренд	3	W1 Конкуренты	3
	S2 Имидж/лидерство	3	W2 Товары-субституты	2
	S3 Широкий ассортимент	2	W3 Нехватка специалистов	1
	S4 Каналы распределения	2	W4 Проблемы с организацией отдела	1
	S5 Соц. политика	3
Внешняя среда	Возможности (О)	Оценка	Угрозы (Т)	Оценка
	O1 Снижение издержек	2	T1 Изменение предпочтений	1
	O2 Сокращение отходов	3	T2 Снижение уровня жизни населения	1
	O3 Инновации	2	T3 Рост инфляции	1
	O4 Новые клиенты	3	T4 Нестабильность экономики	2
	O5 Снижение цен на сырье	2	T5 Усиление конкурентов	2

Таблица 2

Корреляционный SWOT-анализ

		Сильные стороны(S)					Слабые стороны(W)
		S1	S2	S3	S4	S5	W1	W2	W3	W4	W5
Возможности (О)	О1	5	5	4	4	6	5	4	3	3
	О2	6	6	5	5	6	6	5	4	4
	О3	5	5	4	4	5	5	4	3	3
	О4	6	6	5	5	6	6	5	4	4
	О5	5	5	4	4	5	5	4	3	3
Угрозы (Т)	Т1	4	4	3	3	4	4	3	2	2
	Т2	4	4	3	3	4	4	3	2	2
	Т3	4	4	3	3	4	4	3	2	2
	Т4	5	5	4	4	5	5	4	3	3
	Т5	5	5	4	4	5	5	4	3	3

1. Макаров А. В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А. В. Макаров, А. Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. – 2010. – Вып. 1. – С. 27-36. ↑

2. Карпенко О. В. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости компании // Научный вестник МГГУ. – 2010. – № 7. – С. 31-35. ↑

3. Крюков Д. О. Стратегическое развитие компании через диверсификацию // Образование, экономика, общество. 2014. № 3-4. С. 74-81. ↑

4. Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник. – М.: Гардарика, 2010. – 292 с. ↑

5. Архипов А. И. Экономический словарь. – М.: «Проспект», 2013. ↑

6. Даровских Е. В. Диверсификация и интеграция хозяйствующих субъектов как фактор повышения их конкурентоспособности // Журнал ВАК: Управление экономическими системами. – 2011.– Вып. 4. ↑

7. Макаров А. В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А. В. Макаров, А. Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. – 2010. – Вып. 1. – С. 27-36. ↑

8. Даровских Е. В. Диверсификация и интеграция хозяйствующих субъектов как фактор повышения их конкурентоспособности // Журнал ВАК: Управление экономическими системами. – 2011.– Вып. 4. ↑

9. Карпенко О. В. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости компании // Научный вестник МГГУ. – 2010. – № 7. – С. 31-35. ↑

10. Даровских Е. В. Диверсификация и интеграция хозяйствующих субъектов как фактор повышения их конкурентоспособности // Журнал ВАК: Управление экономическими системами. – 2011.– Вып. 4. ↑

11. Карпенко О. В. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости компании // Научный вестник МГГУ. – 2010. – № 7. – С. 31-35. ↑

12. Крюков Д. О. Стратегическое развитие компании через диверсификацию // Образование, экономика, общество. 2014. № 3-4. С. 74-81. ↑

13. Макаров А. В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А. В. Макаров, А. Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. – 2010. – Вып. 1. – С. 27-36. ↑

14. Даровских Е. В. Диверсификация и интеграция хозяйствующих субъектов как фактор повышения их конкурентоспособности // Журнал ВАК: Управление экономическими системами. – 2011.– Вып. 4. ↑

15. Крюков Д. О. Стратегическое развитие компании через диверсификацию // Образование, экономика, общество. 2014. № 3-4. С. 74-81. ↑

16. Карпенко О. В. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости компании // Научный вестник МГГУ. – 2010. – № 7. – С. 31-35. ↑

17. Макаров А. В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А. В. Макаров, А. Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. – 2010. – Вып. 1. – С. 27-36. ↑

18. Крюков Д. О. Стратегическое развитие компании через диверсификацию // Образование, экономика, общество. 2014. № 3-4. С. 74-81. ↑

19. Даровских Е. В. Диверсификация и интеграция хозяйствующих субъектов как фактор повышения их конкурентоспособности // Журнал ВАК: Управление экономическими системами. – 2011.– Вып. 4. ↑

20. Макаров А. В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А. В. Макаров, А. Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. – 2010. – Вып. 1. – С. 27-36. ↑

21. Крюков Д. О. Стратегическое развитие компании через диверсификацию // Образование, экономика, общество. 2014. № 3-4. С. 74-81. ↑

22. Крюков Д. О. Стратегическое развитие компании через диверсификацию // Образование, экономика, общество. 2014. № 3-4. С. 74-81. ↑

23. Макаров А. В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А. В. Макаров, А. Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. – 2010. – Вып. 1. – С. 27-36. ↑

24. Даровских Е. В. Диверсификация и интеграция хозяйствующих субъектов как фактор повышения их конкурентоспособности // Журнал ВАК: Управление экономическими системами. – 2011.– Вып. 4. ↑

25. Даровских Е. В. Диверсификация и интеграция хозяйствующих субъектов как фактор повышения их конкурентоспособности // Журнал ВАК: Управление экономическими системами. – 2011.– Вып. 4. ↑

26. Макаров А. В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А. В. Макаров, А. Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. – 2010. – Вып. 1. – С. 27-36. ↑

27. Крюков Д. О. Стратегическое развитие компании через диверсификацию // Образование, экономика, общество. 2014. № 3-4. С. 74-81. ↑

28. Макаров А. В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А. В. Макаров, А. Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. – 2010. – Вып. 1. – С. 27-36. ↑

29. Крюков Д. О. Стратегическое развитие компании через диверсификацию // Образование, экономика, общество. 2014. № 3-4. С. 74-81. ↑

30. Крюков Д. О. Стратегическое развитие компании через диверсификацию // Образование, экономика, общество. 2014. № 3-4. С. 74-81. ↑

31. Макаров А. В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А. В. Макаров, А. Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. – 2010. – Вып. 1. – С. 27-36. ↑

32. Крюков Д. О. Стратегическое развитие компании через диверсификацию // Образование, экономика, общество. 2014. № 3-4. С. 74-81. ↑

33. Составлено по данным предприятия. ↑

34. Годовой отчет и финансовая отчетность Henkel 2014. ↑

35. Составлено по данным предприятия. ↑

36. Составлено по данным предприятия. ↑