Корпоративная культура в организации (Понятие и принципы корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

Управление современной организацией невозможно эффективно осуществлять без учёта особенностей её корпоративной культуры. Несмотря на то, что за рубежом данное направление стало актуально ещё в начале 1980-х годов, в нашей стране пик интереса к данной проблематике наблюдается в настоящее время. Большинство успешных организаций страны активно внедряют в систему менеджмента корпоративные правила и стандарты поведения, разрабатывают кодексы этики членов компаний, особое внимание уделяют внутриорганизационным ритуалам и мифам и др. В соответствии с этим изменились и требования, предъявляемые к менеджерам по персоналу, которые должны обладать необходимыми знаниями по управлению корпоративной культурой.

Корпоративная культура - это совокупность норм, правил, ценностей, этических стандартов, которыми должны руководствоваться организация и её сотрудники в своей повседневной работе. Корпоративная культура обеспечивает возможность совместной деятельности.

Компонентами корпоративной культуры являются:

- принятая система лидерства;

- стили разрешения конфликтов;

- действующая система коммуникации;

- положение индивида в организации;

- принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Многие предприятия в современных условиях не в состоянии быстро адаптироваться к новым условиям рынка, а, как следствие, не способны эффективно управлять качеством продукции и сервиса, работой персонала, взаимоотношениями с клиентами.

В большинстве случаев это обусловлено тем, что предприятия по-прежнему используют советскую систему построения производства и управления персоналом, которая, к сожалению, полностью устарела и не может обеспечивать высокой эффективности как раньше.

Объектом исследования курсовой работы является «Жировичский аграрно-технический колледж»

Предмет исследования - корпоративная культура учреждения образования «Жировичский аграрно-технический колледж».

Цель работы - изучение корпоративной культуры УО ЖГАТК.

Задачи работы следующие:

1) рассмотреть теоретические положения о корпоративной культуре, в частности: основы её формирования, понятие и принципы, историю развития, цели и задачи, виды и типы, структуру корпоративной культуры, а также влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации;

2) провести анализ корпоративной культуры в УО ЖГАТК;

3) предложить мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в колледже.

Глава 1. Основы формирования корпоративной культуры

1.1 Понятие и принципы корпоративной культуры

Специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру.

Процесс формирования организационной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования.

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры». Приведём наиболее распространенные определения:

Корпоративная культура- это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды^[1].

Корпоративная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела^[2].

Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий^[3].

Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.

Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и даёт возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях^[4].

Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками.

Организационная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие её части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения.

Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чём знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя^[5].

Корпоративная культура - это сложившийся психологический климат работы в компании^[6].

Для унификации была сделана попытка сравнить между собой понятия.

Сделано это было с помощью контент-анализа, т.е. были выделены наиболее часто встречающиеся понятия или термины, которые употребляют обычно исследователи, работающие в данной области.

Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях.

Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации.

В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации^[7].

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации.

Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы.

Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании^[8].

Основные признаки культурной корпорации:

- культурная корпорация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

- это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

- это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;

- это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;

- это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность и, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход может быть назван системным социально-психологическим подходом);

- это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнёрах и сотрудниках для их лучшего понимания^[9].

1.2 Цели и задачи корпоративной культуры

Цель корпоративной культуры - обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому^[10].

Корпоративная культура состоит из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых всеми членами организации. Она включает в себя и стиль поведения, и стиль общения с клиентами и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации и многое другое.

Вот почему набор таких внешних признаков, как униформа, традиции и совместные вечеринки в офисе, нельзя рассматривать как основополагающую базу, на которой строится корпоративная культура.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат её благу.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, чётко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности.

В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутриорганизационные нормы и социальные роли.

Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации.

Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть её или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется^[11].

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на её эффективность.

Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причём она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передаётся «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов.

Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнёт работать на своего создателя.

Однако без чёткого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно - самоподдержания и саморазвития организации^[12].

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Различают следующие виды корпоративных культур^[13].

«Культура власти» - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности.

В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жёсткую иерархическую структуру.

Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности.

Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины.

Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн.

Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учётом некоторых правил и приёмов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.

Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность.

Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль.

Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию^[14].

«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать её эффективность.

Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.

Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (её колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху.

В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами.

Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна.

И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует.

Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания^[15].

Отдельному служащему ролевая культура даёт защищённость и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определённых пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области.

Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров.

По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

«Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Эта культура сориентирована на проект или работу, её структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причём власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах.

Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.

Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации.

Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур^[16].

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определённых целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения.

Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причём обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении.

Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным.

Основной контроль остаётся за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры.

Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой.

Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи^[17].

Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

«Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели.

Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику».

Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия.

Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Необходимо различать сильную и слабую культуру.

Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются.

Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Глава 2. Корпоративная культура учреждения образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж»

2.1 Традиции корпоративной культуры УО ЖГАТК

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии её источников. Взаимопересекаясь они ограничивают область реально возможных на данном предприятии (учреждении, организации) способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь в способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Главная цель настоящего исследования заключается в описании корпоративной культуры учреждения образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж».

Задачами данного исследования выступили:

- анализ документации учреждения образования;

- проведение диагностики корпоративной культуры учреждения образования;

- разработки предложений по совершенствованию и развитию корпоративной культуры.

Для исследования существующей в УО ЖГАТК корпоративной культуры была разработана поэтапная модель анализа, которая позволяет достоверно и в полном объёме рассмотреть все характеристики и показатели.

Для систематизации и простоты понимания полученной информации процесс диагностики разделён на несколько этапов. На первом этапе рассматривалась информация по наличию основной документации, подтверждающей существование формальных признаков корпоративной культуры (Рисунок 1).

Рисунок 1- Первый этап диагностики корпоративной культуры УО ЖГАТК

Основной целью Учреждения является реализация образовательных стандартов среднего специального образования, самоопределение и самореализация учащихся и преподавателей на основе взаимоуважения и сотрудничества.

Задачами деятельности УО ЖГАТК являются:

- формирование образованной, социальной, духовной и нравственно зрелой, творческой личности, обладающей прочными базовыми знаниями и глубокими знаниями по профилирующим дисциплинам;

- создание условий для развития познавательной мотивации, активного включения в рефлексивную деятельность, в самопознание учащихся и преподавателей;

- создание условий для самореализации учащихся – воплощение этих ценностей в определённых видах деятельности;

- создание условий для осмысления и усвоения учащимися общечеловеческих гуманистических, нравственных ценностей и их принятия как своих собственных;

- воспитание гражданина Республики Беларусь, любви к Родине, семье;

- воспитание уважения прав и свобод человека;

- привитие навыков здорового образа жизни;

- создание условий для активизации осознанного выбора будущей профессиональной деятельности и поиска смысла жизни учащимися Учреждения.

В соответствии с целями и задачами деятельности предметом деятельности Учреждения является осуществляемая в соответствии с законодательством Республики Беларусь образовательная деятельность, которая включает в себя организацию и проведение образовательной и методической работы.

Миссия Учреждения образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж» заключается, прежде всего, в интеграции образовательной, научно-методической, информационно-аналитической и культурной деятельности, обеспечении потребностей общества и государства в широком спектре приоритетных образовательных программ, формировании высококвалифицированных, гармонично развитых специалистов.

В результате анализа документов выяснилось, что учреждение проводило стратегическую сессию, в ходе которой были определены основные направления развития, видение и стратегия развития. Однако отсутствовал единый стратегический план, определяющий пути реализации стратегических целей. В связи с этим в оперативных планах отделений на текущий год не прослеживалось единой согласованной системной модели реализации стратегических целей.

Следующим этапом диагностики выступило исследование согласно метафорической модели «луковица культуры» (Рисунок 2).

Рисунок 2- Второй этап диагностики корпоративной культуры УО ЖГАТК

На данном этапе исследование производилось посредством персонального интервьюирования членов коллектива УО ЖГАТК. Мнения записывались и в дальнейшем систематизировались в единое описание.

Основное здание колледжа расположено в живописном уголке агрогородка Жировичи на возвышенной местности. Имеет неповторимый внешний вид и состоит из учебного и лабораторного корпуса. Аналога архитектурного ансамбля колледжа в Беларуси нет.

Несмотря на изрезанность ландшафта, вокруг колледжа имеются хорошие подъезды к зданиям, имеются места для парковки автомобилей, эстетично оборудованы места для курения. На всей территории колледжа: у корпусов, в студенческом городке, производственных мастерских поддерживается чистота и порядок.

У входа в учебный и лабораторный корпуса оборудованы места для вахтёров, которые первыми встречают посетителей колледжа. Персонал готов прийти на помощь, тактично указать необходимое направление движения.

Внутри зданий колледжа растёт много цветов, на стенах расположены эстетично оформленные стенды, картины, рекламы, фотографии на доске почёта. В фойе главного корпуса оформлена выставка технического творчества учащихся. Многие экспонаты и стенды имеют подсветку, что придаёт оригинальность и неповторимость учебному заведению.

Немало внимания уделяется оформлению учебных кабинетов колледжа и лабораториям.

Оснащение кабинетов и лабораторий соответствует требованиям учебных планов и способствует качественной подготовке специалистов.

В течение последних лет колледжем приобретены: тракторы МТЗ – 1221, МТЗ-892; автомобиль МАЗ; оборотные плуги; косилка для скашивания трав; пресс-подборщик; свеклоуборочный комбайн; мобильный кормораздатчик; машины для предпосевной обработки почвы, для внесения минеральных удобрений, опрыскиватели, почвообрабатывающе-посевной агрегат АПП-3, сеялки для посева зерновых и пропашных культур, картофелесажалка Л-202 и многое другое.

Кабинет директора, приёмная, кабинеты заведующих отделений, методиста, бухгалтерии, приемной комиссии, преподавательская оборудованы персональными компьютерами, оргтехникой, телевизорами, телефонной связью.

Учреждение образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж» имеет свой логотип, гимн.

Педагогический коллектив колледжа, который обеспечивает выполнение учебно-воспитательного процесса, состоит из 82 преподавателей и административных работников, 17 лаборантов и 19 мастеров производственного обучения (Рисунок 3).

Рисунок 3 – Структура состава педагогического коллектива УО ЖГАТК

Возрастной состав педколлектива отображён на рисунке 4.

Рисунок 4 – Возрастной состав педагогического коллектива УО ЖГАТК

Все преподаватели имеют высшее образование. 63 члена педагогического коллектива являются преподавателями специальных дисциплин.

Педагогическое образование имеют 71 преподаватель, 2 получают педагогическое образование.

Все преподаватели колледжа постоянно повышают свой профессиональный и образовательный уровень. 1 раз в пять лет проходят повышение квалификации преподаватели колледжа в АПО, БГСХА, РИПО и др.

1 раз в два года каждый из преподавателей проводит открытое занятие или открытое мероприятие в рамках колледжа.

1 раз в пять лет проходит аттестация колледжа.

Преподавательский состав и лаборанты проходят испытание на повышение квалификационной категории в соответствии с Положением об аттестации педагогических работников системы образования (кроме высших учебных заведений) Республики Беларусь от 26 апреля 2006 года.

В настоящее время высшую категорию имеют 40 преподавателей или 48,78%; первую квалификационную категорию имеют 2 преподавателя (26,83%); вторую 8 – 9,76%; без категории работает 12 преподавателей (14,63%) (Рисунок 5).

Рисунок 5 – Квалификационные категории педагогического коллектива УО ЖГАТК

Еженедельно по понедельникам проходит совещание при директоре колледжа. По пятницам совещания проходит в структурных подразделениях.

1 раз в два месяца проходит заседание педагогического совета колледжа. Где обсуждаются как плановые, так и текущие вопросы.

1 раз в два месяца заместителем директора по воспитательной работе проводится методическое объединение классных руководителей.

Для преподавателей колледжа характерен высокий уровень методической подготовки. Все преподаватели колледжа имеют Комплексное методическое обеспечение (КМО) по своему предмету, которое включает планирование, разработку и создание оптимальной системы средств нормативного, учебно-методического обеспечения, обучения и контроля и является частью научно-методического обеспечения профессионально-технического образования (на основании Положение о комплексном методическом обеспечении учреждений, обеспечивающих получение профессионально-технического образования, утверждено Постановлением Министерства образования Республики Беларусь от 30 декабря 2006 г. № 138).

О профессионализме персонала колледжа говорит то, что колледж является постоянным участником областной и республиканской выставок технического творчества учащейся молодежи.

Лучшие преподаватели-рационализаторы представлены в республиканском банке данных под названием «лучшие изобретатели и рационализаторы, мастера декоративно-прикладного творчества».

За высокие показатели в трудовой деятельности осуществляется премирование работников и установление надбавок стимулирующего характера.

Ежемесячно премируются, при отсутствии случая нарушения трудовой дисциплины все работники.

Конкретные размеры премий работников с учётом объемов и качества выполненных работ максимальными размерами не ограничиваются.

Личный вклад работников определяется руководителями структурных подразделений (коллективов исполнителей), руководителей структурных подразделений – руководителями по подчинённости.

Премии начисляются за фактически проработанное время.

Выплата премии производится на основании приказа руководителя учреждения.

Работникам учреждения может быть снижен размер премии за:

- недобросовестное исполнение функциональных обязанностей;

- нарушение правил внутреннего трудового распорядка, Устава и других документов, регламентирующих деятельность учреждения;

- нарушение правил охраны труда и техники безопасности;

- неисполнение в срок обязательств по коллективному договору;

- другие нарушения, предусмотренные в Положении о премировании работников.

Надбавки устанавливаются:

- руководителю (по решению вышестоящего органа управления);

- заместителям руководителя;

- руководителям структурных подразделений (зав. отделениями, зав. библиотекой, зав. хозяйством, зав. спорткомплексом, зав. общежитиями, зав. музеем, зав. учебными мастерскими, зав. лабораториями);

- специалистам из числа педагогических работников: учителя, воспитатели, руководители кружком, педагог-психолог, педагог социальный и т.д.;

- другим специалистам: лаборант, инженер и т.д.

-служащим: делопроизводитель, секретарь-машинистка и т.д.

Надбавки устанавливаю сроком на полугодие.

Конкретные размеры надбавок работникам определяются в зависимости от личного вклада в повышение эффективности и качества работы и не могут превышать 50% их должностного оклада (ставки заработной платы).

Работникам устанавливаются следующие виды надбавок:

За высокие профессиональные, творческие и производственные достижения.

За сложность и напряжённость труда (дополнительная нагрузка, увеличение объёма работы).

За выполнение особо важных (срочных) работ на срок их проведения.

Руководителям цикловых комиссий, творческих групп, образцовых коллективов, концертмейстерам, образцового коллектива.

Успешное решение воспитательных и образовательных задач групп, отдельных учащихся:

- руководителю музея;

- секретарю педсовета;

- секретарю совещаний при директоре;

- работа по инновационным технологиям.

В исключительных, непредвиденных случаях надбавки могут устанавливаться по другим, не установленным Положением показателям, по совместному решению руководителя и профсоюзного комитета.

При ухудшении качества работы, снижении показателей надбавки могут уменьшаться или отменяться.

Материальная помощь из средств бюджета работникам учреждения оказывается на основании Положения об оказании материальной помощи в размере 5% планового фонда заработной платы.

Ежегодно материальная помощь работникам колледжа оказывается: ко Дню работника сельского хозяйства, Новому году, 23 февраля-8 Марта.

Оставшиеся средства по фонду материальной помощи распределяются на основании заявления работника в следующих случаях:

- отцу и матери по случаю рождения ребенка;

- по случаю бракосочетания;

- к юбилейным датам: 40,50, 55, 60 - выход на пенсию (с увольнением) - по истечении 1 года работы в УО ЖГАТК;

-по случаю смерти работника, его ближайшего родственника (супруги, родители, дети);

- в случае смерти самого работника деньги идут на организацию похорон;

-серьезное заболевание сотрудника, оперативное вмешательство, требующее длительного лечения сотрудника;

- бывшим работникам колледжа, вышедшим на пенсию из УО ЖГАТК ко Дню Победы, Дню пожилых людей;

- и в других непредвиденных случаях;

Локальные нормативные акты (правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции работников, графики трудовых отпусков, графики сменности и др.) доводятся до сведения трудового коллектива лично, через доску объявлений, сайт учреждения образования.

При наличии у работника путевки на санаторно-курортное лечение в течение учебного года в период, не совпадающий с трудовым отпуском, ему предоставляется трудовой отпуск, а в случае его использования - отпуск без сохранения заработной платы.

В колледже осуществляется содействие организации отдыха, санаторно-курортного лечения работающих, организации дополнительных медицинских осмотров работников, связанных с опасными и вредными условиями труда.

Организовывается оказание помощи в решении бытовых проблем пенсионерам колледжа.

Для организации питания колледж располагает студенческой столовой на 120 посадочных мест и буфетом в учебном корпусе на 60 посадочных мест.Имеет свой магазин.

Ежегодно анализируется состояние обеспеченности жильём работников организации образования. Вносятся предложения. Усилиями колледжа построен 1 жилой дом на 12 квартир. На балансе имеется 3 общежития. Все учащиеся и преподаватели колледжа обеспечены комнатами общежитиях. В общежитиях оборудованы спортивные комнаты, комнаты отдыха. Имеются гостиничные номера, которые предоставляются студентам заочного отделения, туристам, паломникам.

Колледж гордится своей библиотекой. Библиотечный фонд колледжа составляет 56000 экземпляров литературы, из которых 46000 - учебная и справочная. Ряд учебников на электронном носителе.

Ежегодно выписываются и поступают в библиотеку около 140 периодических изданий, как белорусских так и российских. Ежегодно библиотечный фонд пополняется новой учебной и справочной литературой. Библиотека имеет электронную связь с Белорусской сельскохозяйственной библиотекой, которая оказывает большую помощь библиотеке колледжа. В последние годы большую помощь в снабжении новыми изданиями технической литературы оказывает библиотека БГАТУ.

Гордость колледжа - историко-этнографический музей. В этнографической экспозиции собраны экспонаты, отражающие быт и культуру людей, которые жили в нашем регионе много лет назад. Все экспонаты собраны педагогами и учащимися, что позволяет ближе знакомиться с культурой своих недалеких предков, рассказывать об этом на проводимых экскурсиях.

В УО ЖГАТК регулярно проводят мероприятия, которые стали традицией и неотъемлемой частью жизни коллектива.

Силами участников художественной самодеятельности проводятся культурно-массовые мероприятия. Традиционными стали вечера: «Алло! Мы ищем таланты», «Давайте посмеемся», концертные программы ко «Дню учителя», «Дню работников сельского хозяйства», «Дню студента», «Дню защитника Отечества», «Дню 8-е Марта», «Дню Победы», «Встретим Новый год» и др.

Обеспечивается приглашение и поздравление ветеранов труда и пенсионеров в доме культуры колледжа.

Ежегодно для детей работников проходит Новогодний утренник с вручение новогодних подарков детям членов профсоюза в возрасте от 0-14 лет.

В колледже созданы все условия для физического развития. Работают спортивные секции:

- волейбола;

- баскетбола;

- настольного тенниса;

- мини-футбола;

- легкой атлетики.

Активно, с интересом проходят спортивные праздники, дни здоровья. В течение года организуется проведение 2 дней здоровья в спорткомплексе (зимой) и с выездом (летом). За призовые места победители награждаются денежной премией.

Ежегодно работники колледжа учувствуют в районном туристическом слёте.

Организуются экскурсии по городам Беларуси, посещения концертов, цирка, театров, ледового дворца, аквапарка, базы отдыха «Коробчицы», «Дудудки» транспортом колледжа.

Колледж может по праву гордиться своими выпускниками - умелыми организаторами и руководителями производства, учеными, среди которых есть министр, доктор технических наук, кандидаты технических наук, Герои Социалистического Труда, научный сотрудник ЦНИИМСХ, кавалер ордена Трудовой Славы и многие другие.

Для учреждения образования характерен невысокий уровень текучести кадров. Однако возрастной контингент преподавательского состава оставляет желать лучшего. Молодые преподаватели после вузовской отработки предпочитают менять место работы, что обусловлено невысоким уровнем заработной платы.

Здесь давно уже сложились свои традиции, преемственность поколений и стремление быть лидером во всём.

2.2 Современное состояние корпоративной культуры колледжа

Оценить возможность реализации стратегии компании и решить, менять цели и задачи или выстраивать другую корпоративную культуру, отвечающую новой стратегии, поможет диагностика корпоративной культуры. Этому инструменту сегодня уделяется повышенное внимание в профессиональном сообществе специалистов по управлению персоналом, так как эффективность его применения подтверждает опыт многих компаний.

Плохие отношения между сотрудниками и неблагоприятный климат на работе негативно сказываются на работоспособности, а, следовательно, и на результатах деятельности организации, компании, фирмы.

В то же время лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчинёнными) служат залогом успешного достижения стратегических целей.

Чтобы эффективно управлять компанией, надо знать её корпоративную культуру и уметь на неё влиять. То есть необходимо понимать, какие элементы существующей культуры надо развивать, а от каких - отказаться.

Третьим этапом диагностики корпоративной культуры Учреждения образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж» стало исследование действующей системы коммуникаций в коллективе.

Этап отображён на рисунке 6.

Действующая система коммуникаций в коллективе

Рисунок 6 - Третий этап диагностики корпоративной культуры УО ЖГАТК

Мировоззрение любой организации, предприятия, фирмы находит отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения.

По результатам анкетирования в УО ЖГАТК преподаватели колледжа выделяют следующие компоненты корпоративной культуры, характерные для колледжа:

- выполнение своих обязанностей на высоком уровне компетенции (85%) респондентов;

- инициативность (77%);

- адаптивность к инновациям (68%);

- способность принимать решения (67%);

- умение работать в команде (65%);

- открытость для информации о грядущих или актуальных проблемах (81%);

- доверие к людям (80%);

- умение уважать других (учащихся, коллег), а также самого себя (80%);

- умение отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность (78%);

- соответствие вознаграждения результатам работы (81%).

В списке компонентов можно выделить две группы ценностей. Первые пять - представляют собой ценности, особо важные для трудовой ориентации, работы и способов её выполнения. Последние пять - являются общечеловеческими добродетелями, простыми и понятными, необходимыми для жизни и плодотворной работы в большом, сложно организованном обществе.

Для участников образовательного процесса колледжа характерен высокий уровень речевой культуры, использование профессиональной лексики, обращение к коллегам по имени и отчеству.

Определение стиля управления персоналом осуществлялось адаптированным вариантом экспертной методики В.П.Захарова. Методика направлена на изучение различных аспектов взаимодействия руководителей и коллектива. Порядок тестирования содержится в инструкции (Приложение 1).

Наглядно результаты диагностики отображены на рисунке 7.

Рисунок 7 – Стили управления персоналом УО ЖГАТК

Таким образом, в целом по колледжу, по мнению персонала предприятия, руководители придерживаются демократического стиля управления персоналом.

Директор колледжа в управленческой деятельности придерживается демократического стиля. Любой член коллектива имеет возможность беспрепятственно попасть на приём к руководителю, решить деловые и личные вопросы.

Преобладание авторитарного стиля управления характерно для заместителя директора по учебной работе, заместителя директора по воспитательной работе. Общение с данными руководителями в коллективе сводится до возможного минимума, В контакт с данными руководителями члены коллектива вступают только в случае острой необходимости.

Изучение стилей разрешения конфликтов персонала Учреждения образования осуществлялось методикой «Оценка стратегий поведения в конфликте по Дж. Г. Скотт». Методика исследования приведена в Приложении 2.

В исследовании приняли участие 54 человека (33 женщины и 21 мужчина).

В результате диагностики было установлено, что такие стратегии поведения, как:

- настойчивость характерна для 19 чел.;

- уход для 3 чел.;

- приспособление – 7 чел.;

- компромисс – 11 чел.;

- сотрудничество – 14 чел.

Таким образом, персонал учреждения стремится к бесконфликтному поведению и придерживается в конфликтных ситуациях стратегии компромисса и сотрудничества.

При изучении конфликтности методикой «Самооценка конфликтности» (Приложение 3) были получены результаты, которые наглядно отображены на 8.

Рисунок 8 - Степень конфликтности персонала УО ЖГАТК

Диагностированы:

- очень высокая степень конфликтности у 4 чел;

- высокая степень конфликтности у 7 чел.;

- выраженная степень конфликтности у 15 чел.;

- умеренная степень конфликтности у 17 чел.;

- слабо выраженная степень конфликтности у 6 чел.;

- низкая степень конфликтности у 3 чел.;

- склонность избегать конфликты у 2 чел.

Результаты данной диагностики ещё раз подтверждают, что персонал колледжа стремится к бесконфликтному поведению.

Определение психологического климата в организации осуществлялось при помощи опросника, который приведён в Приложении 4.

Необходимо было отметить те суждения, которые казались респондентам наиболее подходящими для атмосферы коллектива, в котором они работали. Необходимо было помнить, что суждения должны соответствовать всему коллективу или большинству его членов, а не лично респонденту. Диагностика проходила в пределах структурных подразделений, цикловых комиссий.

Наглядно полученные результаты отображены на рисунке 9.

Рисунок 9 – Изучение психологического климата в коллективе

Высокий уровень ответственности диагностирован на заочном отделении. Отделение укомплектовано давно, персонал отделения имеет большой опыт работы, стаж.

Высокий уровень коллективизма, сплочённости, контактности и открытости диагностирован в приёмной комиссии. Коллектив структурного подразделения небольшой, с малой разницей в возрасте. В силу своей работы тесно сотрудничает и взаимодействует со всеми структурными подразделениями колледжа, что и обуславливает диагностику данных характеристик.

В целом по колледжу в 7 баллов оценена ответственность; в 6 баллов коллективизм, сплочённость, контактность, организованность.

2.3 Исследование типа корпоративной культуры

На четвёртом этапе работы было проведено исследование типа корпоративной культуры УО ЖГАТК (Рисунок 10).

Рисунок 10 - Структура четвёртого этапа диагностики корпоративной культуры УО ЖГАТК

Изучение типа корпоративной культуры УО ЖГАТК осуществлялось с использованием модели К. Камерона и Р. Куина. Данный метод является наиболее эффективным в диагностике корпоративной культуры, способствующий ускорению культурной трансформации и соответствующих сдвигов в персональном поведении руководителей. Авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали два измерения. Методика позволяет построить профиль корпоративной культуры в координатах конкурирующих ценностей: гибкость и дискретность - стабильность и контроль -внешний фокус и дифференциация - внутренний фокус и интеграция. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой чётко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

Краткое описание четырёх главных типа корпоративной культуры приведено в Приложении 5.

Основные характеристики типов корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну приведены в таблице 1 приложение 6.

Инструмент оценки корпоративной культуры OCAI имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов, которые определяют фундамент её организационной культуры. Этот же инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которого может оказаться компания.

При проведении диагностики сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В связи с тем, что авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но определения путей изменения корпоративной культуры, то они рекомендовали расставлять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа «теперь»), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа «предпочтительно»).

Бланк методики приведён в Приложении 7.

Рисунок 11 - Сравнительные показатели существующей и желательной корпоративной культуры УО ЖГАТК

По результатам анализа данных диагностики корпоративной культуры методикой ОСAI (Рисунок 11) можно сделать следующие выводы.

На данном этапе развития корпоративной культуры в Жировичском аграрно-техническом колледже наблюдается определённая сбалансированность в сочетании признаков разных культур, однако преобладает иерархическая культура. Согласно модели К. Камерона и Р. Куина УО ЖГАТК - учреждение, которое фокусирует внимание на поддержании гибкости взаимоотношений, заботе о людях и добром отношении к обучающимся. Полученная количественная оценка видов деятельности в квадранте клановой культуры говорит о сложившихся в команде отношениях, основанных на открытости и развитии человеческих ресурсов. Руководство учреждения работает в сплочённой команде, готовой к инновациям в быстро меняющейся среде. Однако имеются трудности в долгосрочном планировании и эффективном способе координации организационной деятельности. Но при доминировании данного типа культуры появляется несомненная уверенность в том, что все члены команды разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели.

Не обозначены чёткие различия между нынешним и предпочтительным типом корпоративной культуры.

Однако учреждение должно предусматривать использование видов деятельности, характерных для рыночной культуры. Необходима разработка маркетинговой политики, которая станет залогом лидирующих позиций на рынке образовательных услуг, применения современных управленческих технологий, обеспечивающих устойчивое, с тенденцией постоянного улучшения, финансово­экономического положения УО ЖГАТК, увеличение объёмов предоставляемых образовательных услуг с неизменно высоким качеством.

Имеются в оценке культуры УО ЖГАТК по методике OCAI довольно внушительных показатели, присущие адхократической культуре. Тем не менее, принципы тотального менеджмента качества должны включать в себя такие адхократические виды деятельности, как стремление удивлять потребителя и вызывать его восхищение, создание новых стандартов деятельности, предвидение потребностей потребителей, обеспечение непрерывности совершенствования и творческого решения проблем, в результате чего возникают все новые предпочтения потребителей.

На основании данного исследования разработаны основные рекомендации по развитию корпоративной культуры учреждения. В первую очередь необходима реализация программы, позволяющей формализовать стратегические направления деятельности организации, а также доведение до всех работающих миссии, видения, целей организации на краткосрочную и долгосрочную перспективы.

Для формализации стратегии УО ЖГАТК можно рекомендовать провести стратегическую сессию, которая позволит определить портфель стратегических инициатив и формализовать стратегию в общедоступной форме.

Поскольку основной ценностью УО ЖГАТК является реализация образовательных стандартов среднего специального образования, самоопределение и самореализация учащихся и преподавателей на основе взаимоуважения можно рекомендовать разработать Кодекс взаимоотношений участников образовательного процесса. В Кодексе необходимо прописать: общие положения, правила отношения к учащимся, отношения между сотрудниками, общие этические нормы и принципы.

Необходимым условием развития организации является внедрение инструментов проектного управления. Инициатива руководства по проведению проектной работы добавит интерес и здоровый сопернический дух, что позволит повысить мотивацию и возможность самореализации персонала в организации. В плане развития сформулированы предложения по инициированию изменений корпоративной культуры в каждом квадранте, некоторая часть которых представлена ниже.

1. Изучить наивысшие достижения по качеству в отрасли и поделиться результатами своих изысканий с работниками. Попросить их высказать свои соображения о целесообразности деятельности, дать рекомендации, которые непосредственно приведут к повышению продуктивности, качества или интенсивности ответной реакции на требования рынка.

2. Разработать систему оценок вкладов каждой цикловой комиссии в общую корпоративную конкурентоспособность. Базируясь на этих оценках, учредить системы, в рамках которых каждое подразделение будет стремиться вносить всё больший вклад в общую конкурентоспособность организации.

3. Сформировать рабочую группу для оценки потенциала роста стержневых направлений деятельности и чётко определить новые, быстро растущие сферы приложения усилий, обладающие высоким потенциалом.

4. Включиться в процесс разработки и внедрения системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ISO 9000 либо включиться в иной подобный процесс что будет вынуждать подтягиваться до определенного уровня всё учреждение.

5. Отказаться от иерархической структуры в пользу более гибкой, с элементами проектного управления, чтобы подчеркнуть увеличение скорости преобразований и продемонстрировать акцент на устремленности в будущее.

6. Интенсивно знакомиться с литературой по концепции непрерывного совершенствования. Обеспечить переход всех специализаций и подразделений в первую стадию процесса проектирования новых видов образовательных услуг и сервисных продуктов; обеспечить уверенность, что в этом процессе будет задействован и потребитель.

7. Изучать применение новых, особенно информационных технологий для создания тех альтернатив, которые более основательно полагаются на широкое многообразие информационных источников.

8. Ввести 360­градусную систему оценки всех руководителей, позволяющую получить оценки их подчиненных, равных им по должности, и вышестоящих руководителей. Проследить, что­бы каждому была оказана помощь в деле анализа данных, восприятии болезненно неприятных вестей и составлении планов улучшения показателей своей деятельности.

9. Разработать программу карьерного роста, в которой подчеркивается мобильность внутри подразделения и которая внесет свой вклад в улучшение коммуникации между разными функциями.

10. Выявить наиболее долговременные конфликты между группами. Проанализировать эти конфликты и подготовить систематизированную систему мер вмешательства для их преодоления.

11. Проводить ежегодный аудит с целью определения того, насколько система мер и отчётности настроена на достижение желаемого будущего организации, а не на нынешнюю практику.

12. Разработать системы оценки, в рамках которых обратная связь с потребителем может иметь незамедлительное воздействие на организационную практику.

13. Увеличить объёмы хранилищ информации, чтобы поддерживать информационный поток в системе, особенно в периоды высокого напряжения или кризисных ситуаций.

14. Ввести в действие программу совершенствования внутренней коммуникации, которая обеспечит более эффективное уведомление людей о событиях, предпринимаемых действиях и программах.

Исследуемая организация имеет уникальный в своем роде коллектив, который смог под руководством опытных реформаторов изменить стереотипы и доказать, что небольшая образовательная организация может успешно конкурировать на рынке и развиваться. Главным в корпоративной культуре УО ЖГАТК является то, что она обеспечивает ключевую ценность - положительные взаимоотношения сотрудников внутри организации, что воспринимается членами коллектива как неотъемлемый инструмент успешной работы, передаваемый от сотрудника к сотруднику, служит мощным инструментом создания атмосферы неотделимости от коллектива и преданности общему делу, видения перспектив развития, давая тем самым мощный заряд энергии для движения вперед.

Заключение

Изучение корпоративной культуры осуществлялось на базе Учреждения образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж».

Процесс диагностики в ходе исследования был разделён на четыре этапа.

На первом этапе рассматривалась информация по наличию основной документации, подтверждающей существование формальных признаков корпоративной культуры.

В результате анализа документов выяснилось, что учреждение проводило стратегическую сессию, в ходе которой были определены основные направления развития, видение и стратегия развития. Однако отсутствовал единый стратегический план, определяющий пути реализации стратегических целей. В связи с этим в оперативных планах отделений на текущий год не прослеживалось единой согласованной системной модели реализации стратегических целей.

На втором этапе исследования в ходе персонального интервьюирования коллектива УО ЖГАТК. Мнения записывались, систематизировались в единое описание:

Педагогический коллектив колледжа имеет высокий уровень образования и квалификации.

За высокие показатели в трудовой деятельности осуществляется премирование работников и установление надбавок стимулирующего характера, выделяется материальная помощь.

В колледже осуществляется содействие организации отдыха, санаторно-курортного лечения работающих, организации дополнительных медицинских осмотров работников, связанных с опасными и вредными условиями труда.

Организовывается оказание помощи в решении бытовых проблем пенсионерам колледжа.

В УО ЖГАТК регулярно проводят мероприятия, которые стали традицией и неотъемлемой частью жизни коллектива.

Учреждение имеет три общежития, столовую, кафе, магазин, спортивный комплекс, библиотеку, дом культуры, музей.

Учащиеся и сотрудники колледжа придерживаются делового стиля одежды.

Доставка работников колледжа из города осуществляется собственным автотранспортом, бесплатно.

Третьим этапом диагностики корпоративной культуры УО ЖГАТК стало исследование действующей системы коммуникаций в коллективе.

Преподаватели колледжа выделяют следующие компоненты корпоративной культуры, характерные для колледжа: выполнение своих обязанностей на высоком уровне компетенции; инициативность; адаптивность к инновациям; способность принимать решения; умение работать в команде; открытость для информации о грядущих или актуальных проблемах; доверие к людям; умение уважать других (учащихся, коллег), а также самого себя; умение отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность; соответствие вознаграждения результатам работы.

Для участников образовательного процесса колледжа характерен высокий уровень речевой культуры, использование профессиональной лексики, обращение к коллегам по имени и отчеству.

У руководителей колледжа превалирует демократический стиль управления персоналом.

Основными стратегиями поведения в конфликтных ситуациях среди работников колледжа выступили такие, как: настойчивость, компромисс и сотрудничество.

Для участников образовательного процесса характерны выраженная и умеренная степень конфликтности.

Уровень психологического климата в организации оценен в 5-7 баллов.

На этапе изучения типа корпоративной культуры в Жировичском аграрно-техническом колледже была определена определённая сбалансированность в сочетании признаков разных культур с преобладанием иерархическая культура. Согласно модели К. Камерона и Р. Куина УО ЖГАТК - учреждение, которое фокусирует внимание на поддержании гибкости взаимоотношений, заботе о людях и добром отношении к обучающимся.

Список использованных источников

1. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений. — М.: Альпина Паблишер, 2015.— 212 с.
2. Балашов А.П. Организационная культура. Учебное пособие.—Вузовский учебник. — М.: Инфра-М, 2016. —38 с.
3. Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 186 c.
4. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом — М.: Дашков и К, 2013.— 136 c.
5. Воронин М.А. Достучаться до сердец сотрудников. — М.: Интеллектуальная литература, 2015. — 192 с.
6. Гудкова Т.Д. Особенности корпоративной культуры российских компаний. — М.: Проспект, 2016. — 168 с.
7. Демин, Д.А. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 154 c.
8. Емельянов Ю.С. Человеческий капитал в модернизации России. Институциональный и корпоративный аспекты. — Изд.:Едиториал УРСС, 2014.— 416 с.
9. Канаева А.О. Корпоративная социальная политика. Теория и практика управленческих решений. — М.: СпбГУ, 2013. — 364 с.
10. Козлов, В.В. Корпоративная культура.— М.: Альфа-Пресс, 2009. — 304 c.
11. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. — М.: Ленанд, 2015. — 248 с.
12. Миронов Е.А. Прагматика сотрудничества. Технологии сотрудничества в менеджменте. — М.: Речь, 2013. — 208 с.
13. Организационная культура. Учебник и практикум.— М.: Юрайт, 2016.—250 с.
14. Нелюбова И.Н. В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей.— М.: Солнечный свет, 2013.—58 с.
15. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник. — М.: Логос, 2012. — 288 c.
16. Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. — М.: БУК, 2015. — 165 с.
17. Тихомирова О.Г. Организационная культура. формирование, развитие и оценка. Учебное пособие.— М.: Инфра-М, 2017.— 82 с
18. Шапиро С.А. Организационное поведение. — М.: КноРус, 2012. — 352 с.
19. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — М.: Альпина паблишер,

Приложения

Определение стиля управления персоналом (адаптированный вариант экспертной методики В.П.Захарова)

Назначение методики: Методика состоит из 16 групп утверждения, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. Методика направлена на определение стиля управления. Порядок тестирования содержится в инструкции.

Инструкция: Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих качества менеджера как руководителя. Каждая группа состоит из трёх утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему представлению об исследуемом руководителе. Отметь выбранное утверждение знаком «+» под соответствующе буквой.

Если вы оцениваете одновременно двух или более руководителей, сравните их по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей) и отметь ваше мнение о каждом разными знаками: +, -, 1 и т.д.

Опросник

А	Б	В
1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему.	Старается все решать вместе с подчиненными, а лично решает только самые срочные и оперативные вопросы	Некоторые важные дела разрешаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники.
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит	Приказывает так, что хочется выполнить	Приказывать не умеет
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами	Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником	Он добивается безотказного исполнения и подчинения у заместителей, помощников
4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу.	В службе не заинтересован, подходит к делу формально	Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе.
5. Наверное, он консервативен, так как боится нового	Инициатива со стороны подчиненных менеджером не принимается	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно
6. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней	Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает
7. Складывается впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия.	Ответственность распределяет между собой и подчиненными	Менеджер единолично принимает решения или отменяет их
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками	Подчиненные не только советуют. Но могут давать указания своему руководителю.	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных
10. Всегда обращается к подчиненным вежливо. Доброжелательно.	В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11. В критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями	В критических ситуациях менеджер, как правило, переходит на более жесткие методы управления.	Критические ситуации не изменяют стиля его управления.
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.	Если то-то не знает, то не боится этого показать, обращается за помощью к другим.	Он не может действовать сам, а ждет «подталкиваний» со стороны, указаний сверху.
13. пожалуй, он не очень требовательный человек.	Он требователен, но одновременно и справедлив	О нем можно сказать. Что он бывает слишком строгим, придирчивым
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал	Всегда строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом	Контролирует работу от случая к случаю
15. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок	Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.	Не может влиять на состояние дисциплины
16. В присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении.	С руководителем работать интересно	Подчиненные предоставлены сами себе.

Обработка и интерпретация результатов:

Проводится на основе сопоставления данных в бланке ответов с ключом. По доминированию совпадающих ответов, соответствующих тому или иному стилю руководства. Делается заключение о наличии ведущего или смешанного стиля руководства.

Ключ

№	А	Б	В		№	А	Б	В
1	А	Д	Л		9	А	Д	Л
2	А	Д	Л		10	Д	Л	А
3	Д	Л	А		11	Л	А	Д
4	А	Л	Д		12	А	Д	Л
5	Л	А	Д		13	Л	Д	А
6	Д	А	Л		14	Д	А	Л
7	Л	Д	А		15	Д	А	Л
8	Д	Л	А		16	А	Д	Л

Авторитарный стиль (директивный) –А – Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными. Нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Либеральный стиль (пассивное невмешательство) – Л. снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Демократический (коллегиальный) стиль. – Д. требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделить ответственностью демократичность в принятии решений.

Полученные результаты

Стиль	Директор	Заместитель директора по УР	Заместитель директора по ВР	Заместитель директора по АХД	Зав.отделением энергетического обеспечения с/х	Зав. отделением механизации с/х	Зав. заочным отделением
Авторитарный	4	10	11	6	7	2	4
Либеральный	0	1	2	1	2	3	6
Демократический	12	5	3	9	7	11	6

Приложение 2

Оценка стратегий поведения в конфликте по Дж. Г. Скотт

Инструкция: Заполняя таблицу, представьте себе своё обычное поведение в конфликтных ситуациях. Проранжируйте стратегии по четырём указанным категориям. Для этого последовательно поставьте цифры (от 1 до 5) в каждой из четырёх колонок. Цифра 1 означает, что стиль занимает первое место (ранг) по категории, цифра 5 – последнее место (ранг).

Стиль разрешения конфликта	Использую чаще всего	Владею лучше всего	Приносит наилучшие результаты	Чувствую себя при использовании наиболее комфортно
Настойчивость (Я активно отстаиваю собственную позицию)
Уход (Я стараюсь уклониться от участия в конфликте)
Приспособление (Я стараюсь во всём уступать, идти навстречу партнёру)
Компромисс (Я ищу решение, основанное на взаимных уступках)
Сотрудничество (Я стараюсь найти решение, максимально удовлетворяющее интересы обеих сторон)

Например, для категории «Использую чаще всего» система рангов может иметь следующий вид: Компромисс – 2; Уход – 3; Настойчивость – 4; Сотрудничество – 1; Приспособление – 5.

Заполненная таблица даст наглядное представление о том, какой из стилей используется чаще всего, какой лучше всего, какой чаще приносит наилучшие результаты и какой наиболее комфортен. Это может быть один и тот же стиль («любимый») или разные стили. Любой результат даст информацию для размышлений.

Приложение 3

Самооценка конфликтности

Тест позволяет оценить степень собственной конфликтности.

Тест содержит шкалу, которая будет использована для самооценки по 10 парам утверждений. Выполнение его сводится к следующему. Оценивается каждое утверждение левой и правой колонки. При этом кружком необходимо отметить на сколько баллов в вас проявляется свойство, представленное в левой колонке. Оценка проводится по 7-балльной шкале. 7 баллов означает, что оцениваемое свойство проявляется всегда – 1 балл указывает на то, что это свойство не проявляется вовсе.

1. Рветесь в спор	7 6 5 4 3 2 1	Уклоняетесь от спора
2. Свои выводы сопровождаете тоном, не терпящим возражений	7 6 5 4 3 2 1	Считаете, что если будете возражать, то не добьётесь своего
3. Считаете, что добьётесь своего, если будете рьяно возражать	7 6 5 4 3 2 1	Считаете, что если будете возражать, то не добьётесь своего
4. Не обращаете внимания на то, что другие не принимают доводов	7 6 5 4 3 2 1	Сожалеете, если видите, что другие не принимают доводов
5. Спорные вопросы обсуждаете в присутствии оппонента	7 6 5 4 3 2 1	Рассуждаете о спорных вопросах в отсутствии оппонента
6. Не смущаетесь, если попадаете в напряжённую обстановку	7 6 5 4 3 2 1	В напряжённой обстановке чувствуете себя неловко
7. Считаете, что в споре надо проявлять свой характер	7 6 5 4 3 2 1	Считаете, что в споре не нужно демонстрировать свои эмоции
8. Не уступаете в спорах	7 6 5 4 3 2 1	Уступаете в спорах
9. Считаете, что люди легко выходят из конфликта	7 6 5 4 3 2 1	9. Считаете, что люди с трудом выходят из конфликта
10. Если взрываетесь, то считаете, что без этого нельзя	7 6 5 4 3 2 1	10. Если взрываетесь, то вскоре ощущаете чувство вины.

Оценка результатов:

На каждой строке соедините отметки по баллам (отметки кружочками) и постройте свой график. Отклонение от середины (цифра четыре) влево означает склонность к конфликтности необходимо отклонение вправо будет указывать на склонность к избеганию конфликтов.

Подсчитайте общее количество баллов. Сумма равная 70 баллам, указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 – на высокую; 50 – баллов – на выраженную конфликтность. Число баллов 11-15 указывает на склонность избегать конфликтные ситуации.

Приложение 4

Определение психологического климата в организации

Обведите, пожалуйста, те суждения, которые кажутся Вам наиболее подходящими для атмосферы коллектива, в котором Вы работаете. Не забывайте, что эти суждения должны соответствовать всему коллективу или большинству его членов, а не Вам лично. Будьте максимально четными и объективными. Заранее спасибо!

Список суждений:

1. Свои слова всегда подтверждают делом.

2. Осуждают проявления индивидуализма.

3. Имеют одинаковые убеждения.

4. Радуются успехам друг друга.

5. Всегда оказывают помощь друг другу.

6. Умело взаимодействуют друг с другом на работе.

7. Знают задачи, стоящие перед коллективом.

8. Требовательны друг к другу.

9. Все вопросы решают сообща.

10. Единодушны в оценке стоящих перед коллективом проблем.

11. Доверяют друг другу.

12. Делятся опытом работы с членами коллектива.

13. Бесконфликтно распределяют между собой обязанности.

14. Знают итоги работы коллектива.

15. Никогда и ни в чем не ошибаются.

16. Объективно оцениваются свои успехи и неудачи.

17. Личные вопросы подчиняют интересам коллектива.

18. Занимаются на досуге одним и тем же.

19. Защищают друг друга.

20. Всегда считаются с интересами друг друга.

21. Заменяют друг друга в работе.

22. Знают положительные и отрицательные стороны коллектива.

23. Работают с полной отдачей сил.

24. Не остаются равнодушными, если задеты интересы коллектива.

25. Одинаково оценивают распределение обязанностей.

26. Помогают друг другу.

27. Предъявляют одинаково объективные требования ко всем членам коллектива.

28. Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе.

29. Знают правила поведения в коллективе.

30. Никогда и ни в чем не сомневаются.

31. Не бросают начатое на полпути.

32. Отсутствуют принятые в коллективе нормы поведения.

33. Одинаково оценивают успехи коллектива.

34. Искренне огорчаются при неудаче товарищей.

35. Одинаково объективно оценивают поступки старых и новых членов коллектива.

36. Быстро разрешают возникающие противоречия и конфликты.

37. Знают свои обязанности.

38. Сознательно подчиняются дисциплине.

39. Верят в свой коллектив.

40. Одинаково оценивают неудачи у коллектива.

41. Тактично ведут себя в отношении друг друга.

42. Не подчеркивают своих преимуществ друг перед другом.

43. Быстро находят между собой общий язык.

44. Знают основные приемы и методы работы.

45. Всегда и во всем правы.

46. Общественные отношения ставят выше личных.

47. Поддерживают полезные для коллектива начинания.

48. Имеют одинаковые представления о нормах нравственности.

49. Доброжелательно относятся друг к другу.

50. Тактично ведут себя по отношению к членам другого коллектива.

51. Берут на себя руководство, если требуется.

52. Знают работу товарищей.

53. По-хозяйски относятся к общественному добру.

54. Поддерживают традиции, сложившиеся в коллективе.

55. Одинаково оценивают качества личности, необходимые в коллективе.

56. Уважают друг друга.

57. Тесно сотрудничают с членами другого коллектива.

58. При необходимости принимают на себя обязанности других членов коллектива.

59. Знают черты характера друг друга.

60. Умеют делать все на свете.

61. Ответственно выполняют любую работу.

62. Оказывают сопротивление силам, разобщающим коллектив.

63. Одинаково оценивают правильность распределения поощрения в коллективе.

64. Поддерживают друг друга в трудные минуты.

65. Радуются успехам других членов коллектива.

66. Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях.

67. Знают привычки и склонности друг друга.

68. Активно участвуют в общественной работе.

69. Заботятся об успехах коллектива.

70. Одинаково оценивают правильность наказаний в коллективе.

71. Внимательно относятся друг к другу.

72. Искренне огорчаются при неудачах членов другого коллектива.

73. Быстро находят такое распределение обязанностей, которое устраивает всех.

74. Знают, как обстоят дела друг у друга.

После проведения опроса данные собираются и обрабатываются исследователем. Все суждения, кроме контрольных 15, 30, 45, 60, показывают степень развития коллектива, а, следовательно, и социально-психологического климата в нем. Эти характеристики таковы:

•ответственность (1, 8, 16, 23, 31, 38, 46, 53, 61, 68);

•коллективизм (2, 9, 17, 24, 32, 39, 47, 54, 62, 69);

•сплоченность (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55, 63, 70);

•контактность (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71);

•открытость (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 72);

•организованность (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73);

•информированность (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74).

Приведенные выше данные суммируются (по каждому показателю) и заносятся на график, который наглядно демонстрирует социально-психологический климат избранного для изучения коллектива:

- 9 - 10 баллов – идеальный;

- 8 – 7 баллов – оптимальный;

- 6 – 5 баллов – средний;

- 4 – 3 балла – низкий;

- 2 – 1 балл – очень низкий.

Результаты изучения:

Характеристики климата	Бухгалтерия	Приёмная комиссия	Заочное отделение	ЦК общеобразовательных дисциплин	ЦК общетехнических дисциплин	ЦК экономических дисциплин	ЦК производственного обучения	ЦК физической культуры	Итого:
Ответственность	6	7	9	8	6	8	5	8	7,1
Коллективизм	5	8	7	6	7	6	6	7	6,5
Сплочённость	4	8	7	6	5	6	7	6	6,1
Контактность	4	9	8	7	4	5	7	5	6,1
Открытость	2	8	7	5	4	5	5	5	5,1
Организованность	5	7	7	7	4	6	5	7	6

Приложение 5

Средство оценки организационной культуры - текущее и предпочтительное состояние (методика OCAI)

КОД	Компонент организационной культуры	Текущее состояние	Предпочти тельное состояние
1. ВАЖНЕЙШИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
D	Организация жёстко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
2. ОБЩИЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
3. УПРАВЛЕНИЕ НАЕМНЫМИ РАБОТНИКАМИ
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
4. СВЯЗУЮЩАЯ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
С	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100

Приложение 6

Таблица 1 Основные характеристики типов корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Характеристика	Тип корпоративной культуры
	бюрократия	рынок	клан	адхократия
Ориентация организации	Внутренний фокус и интеграция	Внешний фокус и дифференциация	Внутренний фокус и интеграция	Внешний фокус и дифференциация
Степень гибкости	Стабильность и контроль	Стабильность и контроль	Гибкость и дискретность	Гибкость и дискретность
I. Конкурирующие ценности лидерства, эффективности и организационной теории:
тип лидера	Координатор Наставник. Организатор	Жесткий надсмотрщик. Соперник.	Пособник. Воспитатель. Родитель	Новатор. Предприниматель. Провидец
критерии эффективности	Рентабельность. Своевременность. Гладко функционирование	Производитель. Рыночная доля. Достижение цели. Поражение конкурентов	Сплоченность Моральный климат. Развитие человеческих ресурсов	Результат на передовом рубеже. Творчество. Рост
теория менеджмента	Контроль способствует рентабельности	Конкуренция способствует продуктивности	Участие укрепляет преданность делу	Новаторство вынашивает новые ресурсы
II. Конкурентные ценности менеджмента всеобщего качества:
стратегии качества	Обнаруживать ошибки. Измерять. Контролировать процессы. Систематически решать проблемы Применять инструменты качества	Измерять предпочтения потребителей. Повышать продуктивность. Осуществлять творческое партнерство. Повышать конкурентоспособность. Вовлекать потребителей и поставщиков	Наделять полномочиями. Создавать бригады. Вовлекать наемных работников. Развивать человеческие ресурсы. Обеспечивать открытость общения	Удивлять и восхищать. Создавать новые стандарты. Предвидеть потребности. Продолжать совершенствование
III. Конкурирующие ценности управления человеческими ресурсами:
HR-роль	Специалист- администратор	Стратегический бизнес-партнер	Защитник интересов наемных работников	Агент по изменениям
средства	Реинжениринг процессов	Выравнивание HR соответственно стратегии бизнеса	Отклик на нужды наемных работников	Пособничество преобразованиям
цели	Рациональная инфраструктура	Влияние на конечный результат	Сплоченность, преданность делу, способности	Организационное обновление
компетентность	Совершенствование процессов; связи с потребителями; оценка сервисных потребностей	Общий опыт в бизнесе; стратегический анализ; стратегическое лидерство	Моральная оценка; повышение управленческой квалификации; совершенствование систем	Анализ систем; опыт организационных изменений; консультация и оказание помощи

Приложение 7

Описание типов корпоративной культуры

Иерархическая культура. Совместимая с этой формой (и её оценкой в OCAI) корпоративная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкрепление правилами всех сторон деятельности. Ключевые ценности концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надёжности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса.

Рыночная культура. Тип организации, функционирующей как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном её внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т. д. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен. То есть главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность.

Клановая культура. Напоминает организацию семейного типа. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организовав бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнёров; что организация действует в бизнесе, создающем для работника гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации. Клановая культура по оценке OCAI характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Они напоминают большую семью. Лидеры мыслят, как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Адхократическая культура. Слово «адхократия» происходит от лат. ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является необходимость производства новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. В отличие от рынка или иерархии адхократия не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованию и развитию и т. д. Время от времени адхократические блоки возникают и в достаточно крупных организациях, где доминирует иной тип культуры. В оценке OCAI адхократическая культура - динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Подчеркивается необходимость постоянной деятельности, производство продукции и услуг на переднем рубеже знаний. Важной считается готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и обретение новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.

1. Демин, Д.А. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 154 c. ↑

2. Балашов А.П. Организационная культура. Учебное пособие.—Вузовский учебник. — М.: Инфра-М, 2016. —38 с. ↑

3. Демин, Д.А. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 154 c. ↑

4. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. — М.: Ленанд, 2015. — 248 с. ↑

5. Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. — М.: БУК, 2015. — 165 с. ↑

6. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом — М.: Дашков и К, 2013.— 136 c. ↑

7. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом — М.: Дашков и К, 2013.— 136 c. ↑

8. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — М.: Альпина паблишер, 2012. – 182 с. ↑

9. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — М.: Альпина паблишер, 2012. – 182 с. ↑

10. Организационная культура. Учебник и практикум.— М.: Юрайт, 2016.—250 с. ↑

11. Тихомирова О.Г. Организационная культура. формирование, развитие и оценка. Учебное пособие.— М.: Инфра-М, 2017.— 82 с ↑

12. Тихомирова О.Г. Организационная культура. формирование, развитие и оценка. Учебное пособие.— М.: Инфра-М, 2017.— 82 с ↑

13. Козлов, В.В. Корпоративная культура.— М.: Альфа-Пресс, 2009. — 304 c. ↑

14. Козлов, В.В. Корпоративная культура.— М.: Альфа-Пресс, 2009. — 304 c. ↑

15. Канаева А.О. Корпоративная социальная политика. Теория и практика управленческих решений. — М.: СпбГУ, 2013. — 364 с. ↑

16. Канаева А.О. Корпоративная социальная политика. Теория и практика управленческих решений. — М.: СпбГУ, 2013. — 364 с. ↑

17. Емельянов Ю.С. Человеческий капитал в модернизации России. Институциональный и корпоративный аспекты. — Изд.:Едиториал УРСС, 2014.— 416 с. ↑