Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (множество методов и способов стимулирования и мотивации персонала)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день существует множество методов и способов стимулирования и мотивации персонала. Сложность заключается в нахождении наиболее эффективного, а это требует тщательного анализа и изучения потребностей и факторов, стимулирующих эффективность труда, что в свою очередь обуславливает актуальность данной темы. Именно нахождение эффективного способа мотивации персонала для любой организации станет залогом успеха.

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если не знать, как мотивировать рабочий персонал. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления ими. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие.

Таким образом, выбранная мной тема курсовой работы является актуальной.

Цель настоящей работы–мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда.

Цель достигается решением следующих задач:

· Понятие и сущность мотивации и стимулирования. Основные теории;

· Способы мотивации и стимулирования работников. Принципы создания системы стимулирования труда;

· Действующие системы стимулирования.

1.Понятие и сущность мотивации и стимулирования труда. Основные теории

На сегодняшний день значительно снизилась работоспособность персонала, это связано с тем что в организации управления не понимают и не осознают, как нужно мотивировать персонал. Для начала нужно понимать и знать, что такое мотивация.

Мотивация (от лат. moveo – двигаю) – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы, формы и степень активности деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Впервые слово «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900–1910). Затем этот термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения причин поведения человека и животных.

Отсюда все определения мотивации рассматривают в двух аспектах: как совокупность факторов или мотивов и как динамичное образование, как процесс, механизм. Например, согласно схеме В.Д. Шадрикова (1982), мотивация обусловлена потребностями и целями личности, уровнем притязаний и идеалами, условиями деятельности (как объективными, внешними, так и субъективными, внутренними – знаниями, умениями, способностями, характером) и мировоззрением, убеждениями и направленностью личности и т. д. С учетом этих факторов происходит принятие решения, формирование намерения. Однако и в том и в другом случае мотивация выступает как вторичное по отношению к мотиву образование, явление. Более того, во втором случае мотивация служит средством или механизмом реализации уже имеющихся мотивов.

По мнению В.И. Ковалева, когда говорят о внешних мотивах и мотивации, то имеют в виду либо обстоятельства (актуальные условия, оказывающие влияние на эффективность деятельности, действий), либо какие-то внешние факторы, влияющие на принятие решения и силу мотива (вознаграждение и прочее); в том числе имеют в виду и приписывание самим человеком этим факторам решающей роли в принятии решения и достижении результата, как это имеет место у людей с внешним локусом контроля. В этих случаях более логично говорить о внешне стимулируемой, или внешне организованной, мотивации, понимая при этом, что обстоятельства, условия, ситуация приобретают значение для мотивации только тогда, когда становятся значимыми для человека, для удовлетворения потребности, желания. Поэтому внешние факторы должны в процессе мотивации трансформироваться во внутренние.

Общую характеристику процесса мотивации можно дать, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели. Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы – это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели – это желаемый объект (или его состояние), к обладанию которым стремится и делает определенные действия каждый человек.

Мотивация как функция управления воплощается через систему стимулов, то есть любые действия персонала какой-либо категории должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Есть самые основные и часто выделяемые психологами типы мотивации включающие в себя несколько основных видов и подвидов. Разделить этот можно исходя из различных критериев. Например, в зависимости от того, что является источником, выделяют такие виды мотивации:

• Внешняя
• Внутренняя

1. Первый вид также называют экстринсивная мотивация. Обычно к определенной активности в этом случае субъекта подталкивают внешние воздействующие обстоятельства. В случае, если бы их не было, необходимость проведения тех, или иных действий, падала бы до нуля. Общепризнанным является положение, что внешняя мотивация прежде всего основана на наградах, поощрениях, наказаниях или других видах внешней стимуляции, которые инициируют и направляют желательное или тормозят нежелательное поведение

2. Внутренняя мотивация называется интринсивной. Здесь взаимосвязь между внешними обстоятельствами и активностью индивида отсутствует. На первый план выходят внутренние ощущения, мыслительные процессы, эмоции. В отличии от внешней не имеет поощрений. Люди вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград. Такая деятельность является самоцелью, а не средством для достижения некой другой цели.

Ученые до сих пор спорят, какой вид более эффективен. Обычно считается, что каждый конкретный случай следует рассматривать отдельно, так как все люди разные и требуют определённого подхода. Под действием мотивации человек может совершать самые разнообразные поступки. Одни из них в соответствии с, например, юридическими нормами могут быть законными или противозаконными. При этом как для того, так и для другого случая, мотивация может быть одинаковой.

Если заинтересовать работников какой-либо интересной темой или проблемой, то он захочет получить дополнительную информацию об этом, чтобы завтра участвовать в обсуждении, тем самым он демонстрирует пример внутренне мотивированного поведения. В данном случае направленность на поиск информации проистекает из содержания самой деятельности и связан с интересом и удовольствием, которые сопровождают процесс познания и открытия нового.

Каждый вид мотивации имеет свои плюсы и минусы, оказывает совершено разное влияние на психические процессы. Наиболее позитивно как на познавательные процессы, так и на личность в целом воздействует внутренняя мотивация. Внешняя мотивация может иметь преимущество при решении частных задач. Приведенные данные требуют изучения внутренней мотивации и всестороннего анализа факторов как способствующих, так и препятствующих ее проявлению. Необходимо различать мотивацию индивидуальную и групповую. Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают. То, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому для установления взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией необходимо решить проблему сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.

Сейчас перейдем к теме стимулировании труда. В основном мы слышим и думаем, что людей можно мотивировать только деньгами, что деньги – это самый главный мотиватор. На самом деле это большое заблуждение. С этим не соглашаются не только специалисты по человеческим ресурсам, но и многие руководители. Проводили ряд исследований по изучению мотивации ив выясняли, что их мотивирует, то практически во всех странах этот список был одинаковым. Всегда на первом месте среди мотивирующих факторов была команда, рабочая группа, в которую входит человек. На втором – то, насколько интересной для него является выполняемая работа. На третьем месте стоял такой мотивирующий фактор, как способность контролировать свою работу, уровень самостоятельности в работе. Зарплата шла только на седьмом месте. Конечно это немного неожиданные результаты по поводу зарплаты, но есть страны, в которых зарплата по-прежнему стоит на первом месте, это связано с вопросом выживания к сожалению, к ним относиться такие страны как Россия и Беларусь.

Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала могут различаться.

Стимулирование труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Есть так же нематериальная стимулирование труда, позволяющая работнику получать различные бонусы.

Первым давайте рассмотрим материальные методы стимулирования труда. В основном этот вид стимулирование всем известен, но все же рассмотрим самые основные. Заработная плата — это один из самых понятных стимулов к работе. Зарплата тоже у всех разная: кому-то выплачивается неизменный оклад, кому-то премия.

Премии, бонусы, доплаты, 13 зарплата — популярный вид стимулирования работника. Один из распространенных видов стимулирования труда — это выплата определенного оклада (фиксированная величина) и премии, бонусы и т.п.

Теперь перейдем к нематериальному методу стимулирования труда. Как ни странно, но нематериальные методы труда в настоящее время не менее важны. Выделяют социальные, моральные и социально-психологические методы стимулирование труда.

Социальные, то есть общественные методы стимулирования труда — работник связан с коллективам, так как работает в нем. Социальное стимулирование труда говорит о том, что работник может продвинутся по карьерной лестнице, может принять участие в принятии решений или руководстве компании.

Моральные методы стимулирования труда следует разделять на личные и публичные. Личные моральные методы важны для самого человека (работа морально удовлетворяет). Публичные моральные методы говорят о признании со стороны коллектива конкретного работника. Можно вручить грамоту как лучше работнику месяца, квартала, года, казалось бы, мелочь для нанимателя, а приятное поощрение для работника.

Социально-психологические методы стимулирования складываются из общения человека с коллективом: какая атмосфера среди работников, как воспринимают человека, как помогают устроится на новом месте. Подразумеваются комфортную или не комфортную работу в коллективе. Для этого руководители проводят корпоративы по определенным поводам, на которых они могут сблизиться со своим рабочем персонал и пообщаться в неформальной обстановке.

Таким образом, мотивация персонала – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей. Мотивация персонала - это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимым и выгодным другому

2.Способы мотивации и стимулирования работников. Принципы создания системы стимулирования труда

Во второй главе в своей курсовой работе хочу подробнее рассмотреть способы мотивации и стимулирования работников. Так как я гражданка Беларуси и проживаю в этой же стране я понимаю, что у нас есть проблема с мотивацией персонала и стимулирования труда. Заработная плата для нас так и остается главным фактором стимулирования труда, повышения его производительности, эффективности. Однако есть ряд и других факторов стимулирования труда. По словам многих специалистов, проводящих оценку рынка труда, все приходят к выводу что ощущается серьезный кадровый дефицит. Особенно остро нехватка кадров ощущается в торговле, строительстве, логистике, на государственных предприятиях, сфере услуг и других отраслях экономики. В сложившейся ситуации между нанимателями складывается настоящая борьба за специалистов, особенно квалифицированных.

Давайте для начала рассмотрим, что такое стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы к кадровым и молодым работникам. Гибкость и оперативность проявляются в пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе. В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы стимулирования:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех категории работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными для всех.

2. Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти, а для нас граждан Республики Беларусь тем более любой денежный стимул важен. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился. Практические исследования подтверждают утверждение психологов о том, что между желаемым и реальным уровнем материального вознаграждения обычно существует линейная зависимость. Вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а значит, и размер вознаграждения за тот же труд.

4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Как показали наши эксперименты, соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитает принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное же снижение этого уровня у большинства людей вызывает чувство «реванша» и положительно сказывается на трудовой активности.

5. Сочетание материальных и моральных стимулов. Как мы уже знаем материальные и моральные факторы по своей природе одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны. Тысячи советских спортсменов достигали выдающихся успехов, в основе которых были моральные стимулы, так как о серьезных материальных стимулах в то время не могло быть и речи. Можно привести десятки таких примеров и из области трудовых свершений. Как свидетельствуют наблюдения социологов, к пятидесяти годам жизни значимость моральных и материальных стимулов при нормальном развитии экономики для многих почти уравнивается.

6. Сочетание стимулов и антистимулов. Споры о значимости стимулов и антистимулов не утихают. На наш взгляд, необходимо их разумное сочетание. Опыт развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников. Изначально можно утверждать, что уровень стимулов и антистимулов в коллективе шахты, стройки, атомной электростанции или научно-исследовательского центра будет различен. Системы морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагают комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Человечество накопило немало форм, систем, методов стимулирования работников. Как отмечалось выше, все стимулы условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных фирмах значительно отличается. В большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа белорусских предприятий и фирм характерны сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения. Налицо процесс конвергенции двух ранее противостоящих систем, т. е. ухода от гипертрофированного воздействия на труд непосредственно материальных стимулов в одной системе и явной недооценки их в другой. Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования, кроме заработной платы, можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее дискредитировавшую себя по различным причинам тринадцатую зарплату. Бонусу, в отличие от тринадцатой зарплаты, предшествует оценка, или аттестация, персонала. В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год. Важное значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и акционерном капитале. Существенную значимость приобретают нематериальные стимулы, что можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые толкают работодателей к поиску путей их неуплаты. Для определения размера заработной платы существует несколько последовательных шагов:

1. Описание рабочего места. Наиболее известный метод такого описания – должностная инструкция работника.

2. Оценка рабочего места. Подробная и обстоятельная оценка рабочего места позволяет уточнить профиль должности, повысить уровень справедливости в оплате труда, упорядочить взаимоотношения в коллективе. Классификация рабочих мест позволяет определить относительную ценность каждого работника предприятия.

Формы и методы классификации различны. Наиболее распространенными являются:

 ранжирование рабочих мест – наиболее простой, но наименее точный метод классификации, когда каждому рабочему месту присваивается определенный ранг. Число рангов произвольное. Ранжирование – самая простая и дешевая система установления уровня заработной платы, доступная для любой организации. Установление несколько лет назад в Российской Федерации 18-разрядной сетки с минимумом оплаты и соответствующим коэффициентом для каждого разряда в целом отвечает мировым стандартам. Система разрядов позволяет более точно установить степень сложности работы и ее соответствующей оплаты. Однако элементы и степень объективизма до сих пор вызывают справедливые нарекания представителей ряда профессий;

 многофакторный анализ рабочего места – позволяет в максимальной степени объективно оценить рабочее место. Такой анализ основан на классификации рабочего места, его ранжировании, т.е. оценке количеством баллов. Каждый значимый фактор рабочего места оценивается в баллах, а их стимулирование позволяет в итоге провести ранжирование. Однако вышеперечисленные действия по оценке рабочего места могут быть выполнены только в условиях командно-административной системы. В условиях же рыночной экономики существенную корректировку в определении зарплаты того или иного работника может внести изучение средней «стоимости» работника на рынке труда. Вот почему можно наблюдать несоответствие зарплаты некоторых работников их действительной рыночной стоимости.

3.Действующие системы стимулирования труда

В третей главе и как по мне самой интересной и главной для руководителей организации, мы рассмотрим действующие системы стимулирования труда. Практически любая компания нуждается в системе стимулирования труда, которая направленна на повышение производительности труда путем стимулирования работы сотрудников. Если в компании используется только один вид стимулирования, то это уже не система стимулирование труда, а просто один из методов стимулирования персонала. Необходимо понимать, что использование постоянно единственного метода стимулирования не эффективно. Допустим если вам всегда будут дарить за достигнутые какие-либо цели один и тот же подарок, например, шоколадку, понятное дело, что вы перестанете чего-либо добиваться. Еще хуже конечно будет если вас вообще перестанут как-либо поощрять. Что бы такого не случилась мы рассмотрим подробно различные стимулирования труда материальные и нематериальные. Прежде чем поощрить работника материально или нематериально нужно осознавать, что у каждой возрастной категории персонала разные интересы. Предположим молодому сотруднику не очень подойдет если его поощрить путевкой в санаторий, а более возрастному работнику не подойдет абонемент на конную прогулку. Хотя если рассмотреть оба поощрения по раздельности очень достойные варианты. Так что бы не допустить таких ошибок разработаем рекомендации по поводу стимулирования труда.

Существует большое количество нефинансовых вознаграждений и льгот, которые при определенных обстоятельствах могут выступить решающим фактором выбора в пользу того или иного нанимателя.

Нефинансовые способы мотивации и стимулирования труда мы разделим на несколько групп:

Первая группа  льготы, связанные с режимом труда и отдыха.К данной группе относится возможность предоставления нанимателем социального отпуска для получения образования. Возможность получения социального отпуска без сохранения заработной платы по уважительным причинам (свадьба, смерть близких родственников и др.). При этом большое значение имеет, прописаны ли конкретные случаи предоставления данного вида социального отпуска и его продолжительность в локальных нормативных правовых актах нанимателя. Также к данной группе нефинансовых мотиваторов труда относится возможность установления работнику режима гибкого рабочего времени и продолжительность трудового отпуска. В последнее время распространение получает практика, когда работнику за определенные достижения в работе предоставляются нерабочие оплачиваемые дни. Работник может накапливать такие дни и использовать их в совокупности, таким образом, получая за высокий результат труда дополнительный мини-отпуск;

Вторая группа материальные нефинансовые вознаграждения. К данной группе относятся подарки, которые организация презентует своим сотрудникам к различным праздникам (Новый год, день основания организации и так далее). Также сюда можно отнести сувениры с фирменной символикой организации, которые сотрудники могут использовать в повседневной жизни – ручки, брелки, кружки и так далее. Необходимо учитывать и подарки фирмы на юбилеи сотрудников, подарки за стаж работы в организации, бесплатные билеты в театр, кино, цирк, подарки по случаю рождения детей.

На предприятиях пищевой промышленности распространена практика выдачи работникам пайков из продукции собственного производства к праздникам. В моей стране есть государственное предприятие «Красный пищевик» там принято на календарные праздники, такие как восьмое марта или новый год, дарить своим сотрудникам свою продукцию, вкусный зефир в очень красивых праздничных упаковках на которых пишут специально для своих сотрудников поздравления. Довольно часто работник организации может приобрести продукцию, выпускаемую нанимателем, со значительной скидкой.

В некоторых организациях практикуются бесплатные обеды. Сотрудник тратит меньше времени на питание вне места расположения организации и, соответственно, может больше времени уделить работе, а не организации обеденного перерыва.

Третья группа корпоративные мероприятия. Корпоративные мероприятия являются не только одним из видов нематериальной мотивации, но и способствуют формированию коллектива, как единой команды, и повышению авторитета организации в целом не только среди сотрудников. Такие мероприятия способствует неформальному общению сотрудников, сплочению коллектива. Приглашение на такие праздничные вечера клиентов и постоянных партнеров способствует повышению лояльности к компании.

Все корпоративные мероприятия можно разделить в зависимости от цели их проведения:

● корпоративные мероприятия с празднично-развлекательной целью. Наиболее типичные примеры – празднование наступление Нового года, годовщины основания фирмы и др. Как правило, проводятся в форме ужина в ресторане, кафе либо выезда на природу;

● корпоративные мероприятия с целью сплотить коллектив. При организации подобного мероприятия необходимо учитывать, что ужин «за счет компании» в ресторане не всегда принесет желаемый эффект. При организации подобного мероприятия нужно четко сформулировать его цель и задачу. Для достижения цели в виде сплочения коллектива наиболее часто используют совместные походы в кино, театр, спортивные мероприятия. Предоставляют сотрудникам абонементы для совместного посещения бассейна;

● корпоративные мероприятия как способ отметить лучших сотрудников. В торжественной обстановке руководитель организации или непосредственный начальник отмечают лучших сотрудников, их достижения. Как правило, подчеркивается, что цель достигнута, в том числе из-за работы в сплоченном коллективе. Мероприятия сопровождаются совместным чаепитием, кофе-паузой;

● корпоративные мероприятия с целью наладить коммуникационные связи между начальниками структурных подразделений и рядовыми сотрудниками;

● корпоративные мероприятия в виде спортивных соревнований. Победа в спортивных соревнованиях над организацией-конкурентом или вышестоящей организацией подымет престиж победителя и повысит лояльность к такой фирме.

Четвертая группа признание трудовых заслуг. Признание трудовых заслуг работника и устная благодарность начальника, особенно строгого и требовательного, уже само по себе может являться серьезной мотивацией труда для работника. Среди наиболее распространенных нематериальных признаний трудовых заслуг работника являются:

● устная благодарность;

● признание успехов работника на общем совещании;

● размещение фотографии работника на доске почета организации;

● информация о трудовых успехах работника в средствах массовой информации;

● почетная грамота;

● письменная благодарность.

В моей стране согласно ст. 49 Закона Республики Беларусь от 14 июня 2003 г. № 204-З «О государственной службе в Республике Беларусь» (в ред. от 30 мая 2013 г.) государственные служащие за успешное и добросовестное исполнение служебных обязанностей, продолжительную и безупречную государственную службу, выполнение заданий особой важности и сложности, другие достижения в труде поощряются, в том числе объявлением благодарности;

Пятая группа оснащенность рабочего места. За рабочим местом среднестатистический сотрудник организации проводит восемь часов пять дней в неделю. От оборудования рабочего места во многом зависит производительность труда. Производительность труда зависит от оснащения рабочего места необходимым для работы современным оборудованием, средствами связи, расходными материалами, канцелярскими принадлежностями и многим другим. Распространены ситуации, в том числе в государственных организациях, когда в качестве поощрения за достижения в трудовой деятельности начальник обещает сотруднику новый компьютер, принтер и так далее. Также к данной группе нематериального стимулирования труда можно отнести предоставление сотруднику личного автомобиля, отдельного кабинета для работы или его ремонт, привлечение в помощь сотруднику секретаря или помощника;

Шестая группа возможность повышения статуса сотрудника. В такой ситуации речь идет, прежде всего, о перспективах карьерного роста. Не всегда профессионал в своем деле будет работать в организации без перспектив повышения в должности продолжительный период даже в случае мотивации в виде достойной оплаты труда. Не последнюю роль играет возможность получения дополнительного образования за счет средств нанимателя. В случае успешного прохождения обучения и получения соответствующего документа часто следует повышение в должности.

А теперь давайте рассмотрим финансовые способы мотивации и стимулирования труда. Многие специалисты утверждают, что именно она является самой действенной. И это не удивительно. Каждый человек устраивается на работу с целью заработать как можно больше денег. Чем больше финансов он будет получать, тем больше сил он будет вкладывать в работу. Поэтому, если после выполнения ответственных или каких-либо других заданий сотрудники получают прибавку к своей заработной плате, то к своей работе они становиться более внимательны отводят максимальное внимание, задерживаются после окончания трудового дня, и, если надо, берут работу на дом. Однако, чтобы финансовая мотивация к работе имела максимальный эффект, необходимо соблюдать некоторые правила. Давайте же их рассмотрим. Например, необходимо предупредить специалистов заранее о возможном поощрении. Еще до того, как они приступят к работе, должны четко знать, какой процент к заработной плате им будет начислен за удачно завершенный проект или задание. Что будет, если упустить этот момент? Порою руководители, в силу своей большой загруженности, не успевают объявить сотрудникам о дополнительном бонусе. После завершения работы специалисты получают премию. Однако, если бы они знали о ней заранее, то могли бы выложиться в своей работе на все 100 %. Также из-за загруженности руководители иногда забывают сказать и о начислении денежных средств. Специалисты получили заработную плату и увидели, что она несколько увеличена, однако, почему это произошло, никто не объяснил. Конечно, данный факт поднимет настроение, но не даст уроков на будущее. Потрачены денежные средства на поощрение, но должной отдачи в работе со стороны подчиненных не получено. Также заранее необходимо оговорить, какой процент каждый получит за выполненную работу, чтобы заранее избежать недовольства со стороны подчиненных. Кто-то считает, что сделал больший объем работы, но получил вознаграждение, несоизмеримое с затраченными силами. Здесь важно объективно оценить возможности, время, затраченное на выполнение работы, знания всех специалистов, а также открыто рассказать, почему вы решили начислить такую денежную сумму, а не другую. Именно открытость помогает руководителю получить доверие в коллективе.

Заключение

Итак, мотивация персонала любой компании представляет собой динамический феномен, который изменяется адекватно изменениям поведения на рынке. Система мотивации и стимулирования труда должна быть подвижной, так как она выстраивается внутри организации, представляющей собой живую систему. Если изменений в мотивационной системе не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или же решают другие задачи. Таким образом, целесообразно говорить не о застывшей, номинальной системе мотивации, а о процессах, способных оказывать реальное мотивирующее влияние на персонал. Говоря о системе мотивации и стимулирования, характерной для нынешнего времени, надо учитывать, что мотивационная политика должна быть связана со стратегией компании. Такая связь способна обеспечить непротиворечивость и последовательность управленческих воздействий в организации, а также позитивно отражаться на уровне мотивации работников. Необходимо признать, что мотивирование персонала – это в определенном роде искусство, использовать которое может только человек с развитым чувством меры, гармонии, ориентированный на личность. Таким образом, квалифицированная работа организационных консультантов и специалистов в сфере человеческих ресурсов способна обеспечить мощное конкурентное преимущество компании за счет эффективного использования ее кадрового потенциала. Бессмысленно искать выход из ситуации, приглядываясь к системе мотивации и стимулирования у конкурентов и пытаясь применить ее у себя. Многие компании, как правило, держат информацию о структуре заработной платы в секрете, справедливо считая это своим «ноу-хау» и опасаясь копирования со стороны конкурентов. Это, безусловно, их право, но стоит заметить, что систему мотивации и стимулирования не скопируешь, тем более, если заработная плата не привязана к ключевым стандартам и показателям деятельности и ничего кроме распределения финансов под собой не имеет. Но даже если привязана и есть возможность ее скопировать, это все равно никогда не приведет к нужным результатам. Таким образом, система мотивации и стимулирования - это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся решить ее. Подводя итоги курсовой работы можно сделать вывод, что успешный руководитель обязан владеть и использовать большим количеством знаний об индивидуальных особенностях личности его сотрудников. Умение найти индивидуальный подход к каждой личности, то есть его интересы, стремления, потребности и так далее безусловно, принесет повышение эффективности производительности труда, а если все же руководитель не может распознать индивидуальную личность своих сотрудников, то можно внедрить штатного психолога или пригласить временного.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Указ Президента Российской Федерации от 17 мая 2000 г. № 867

«О структуре федеральных органов исполнительной власти» // Собрание

законодательства Российской Федерации. — 2000 г. — № 21. — Ст.

2168.

2. Ст. 49 Закона Республики Беларусь от 14 июня 2003 г. № 204-З «О государственной службе в Республике Беларусь» (в ред. от 30 мая 2013 г.)

3.  Родионова Е. А. Мотивация и стимулирование персонала в организации. http://kafpsy.spbstu.ru/

4. Иванова Е.В. Управления человеческими ресурсами

http://e-biblio.ru/book/bib/04_pravo/psiholog_uprav/sg.html#_ftn14