Особенности кадровой стратегии организаций торговли

Содержание:

Введение

Эффективность использования персонала или управление персоналом - важный показатель успешности работы кадровой службы.

Создавая программы лояльности персонала, оценивая риски предприятия в разделе человеческих ресурсов, необходимо включить в программы расчет показателей эффективности работы персонала. Таким образом, отчеты по работе станут не просто абстракцией, а четким описанием результатов работы по определенному бизнес-процессу.

Эффективная работа любого предприятия невозможна без грамотного распределения его ресурсов. Одним из важнейших ресурсов любой компании является ее персонал. Чем крупнее организация, тем с большими трудностями сталкивается ее руководство, пытаясь организовать бесперебойную работу всего этого механизма. В этом случае компании просто необходима правильно выстроенная и продуманная до мелочей структура управления персоналом. Любое грамотное руководство – это, в первую очередь определенная система: система управления персоналом, организация и планирование, реализация потенциала каждого из членов команды. Только системный подход обеспечивает качественное и своевременное выполнение любых производственных процессов. Следовательно, первые, лежащие на поверхности, цели создания системы управления персоналом и структурировании управления в целом заключаются в укреплении позиций компании на рынке, повышении производительности труда и увеличение прибыли.

Чтобы кадровая стратегия не была оторвана от жизни, необходимо: определить цели управления персоналом и следовать им в каждодневной рутинной работе. Если решено сохранить кадровый потенциал, то необходимо провести оценку для выявления талантливых сотрудников, организовать для них управленческие тренинги и т.п; формировать идеологию (этические стандарты) и принципы кадровой работы. Если решено, что надо быть вежливыми и внимательными к нуждам сотрудников, то нельзя отмахиваться от их проблем, нужно стараться помочь, предотвратить возможные трудности; обеспечивать баланс между экономической и социальной эффективностью от использования персонала. Для этого следует использовать средства материального и нематериального стимулирования. Как реализовать кадровую

Грамотная кадровая политика повысит, с одной стороны, управляемость компании, а с другой – авторитет самой службы персонала. Она становится подразделением, которое обеспечивает стратегическое развитие бизнеса. А практика доказывает, что и высшее руководство компании, как правило, оценивает сам факт разработки кадровой стратегии как показатель «топовых» возможностей кадровика. Поэтому необходимо формировать стратегическое мышление и не упускать шанс доказать свой профессионализм.

Этим объясняется актуальность темы работы.

Тема работы является актуальной и интересной для многих организаций, поэтому она и рассматривается мной.

Цель работы – изучение особенностей кадровой стратегии торговых организаций.

Для раскрытия цели в работе поставлены задачи:

- рассмотреть элементы и принципы кадровой стратегии организации;

- изучить особенности кадровой стратегии торговой организации;

- изучить эффективность управления персоналом.

Предмет исследования – теоретические и практические вопросы разработки эффективной кадровой стратегии организации. Объект работы – кадровая стратегия.

В работе использованы следующие методы: наблюдение, анализ, обобщение.

Работа состоит из ведения, основной части, включающей три главы и заключения, в котором отражены основные выводы по результатам проведенного анализа и результаты работы.

1 Теоретические аспекты влияния кадровой стратегии на работу организации на рынке труда

1.1. Понятие кадровой стратегии организации

Кадровик-профессионал – сегодня это не только отличный знаток трудового законодательства и кадрового делопроизводства. Это еще мастер высокого класса в сфере стратегического управления кадрами. Некоторые специалисты полагают, что кадровая стратегия – это традиционное планирование мероприятий по работе с персоналом. Однако их мнение ошибочно.

Главной целью кадровой стратегии является обеспечение компании качественным персоналом. Данная стратегия позволяет реализовать глобальные задачи, стоящие перед организацией на каждом этапе ее деятельности, наиболее эффективным способом [8, c.54].

Алгоритм разработки стратегии управления персоналом компании состоит, как минимум, из четырех шагов. Вот что следует делать при осуществлении каждого из этих шагов [4, c.98].

Шаг первый – предварительная аналитическая работа. Уясните, какова роль и перспективы ваших работников и службы персонала в целом в достижении миссии и стратегии компании. Определите, к чему стремится компания. Например, создать имидж хорошего работодателя, заботящегося о своих сотрудниках. Подобная работа потребует от вас анализа большого объема данных (миссия и стратегия организации, сведения о количестве сотрудников, структуре предприятия) [9, c.43].

Шаг второй – осознание задач, потребностей и возможностей службы персонала. Узнать у коллег (например, у линейных руководителей) о конкурентоспособности и основных показателях деятельности компании, о микроклимате и отношениях в рабочих группах. То есть проанализируйте внутреннюю и внешнюю среду организации.

Шаг третий – конкретизация задач службы персонала в выработке кадровой стратегии. Записать на бумаге ваши представления, мысли, идеи, возникшие после изучения массива данных о компании. Структурировать их по разделам: цель и задачи, методы, направления деятельности, предполагаемые мероприятия, финансовое обеспечение, в том числе и на проектную работу, желаемые результаты. Сформировать документ «Кадровая стратегия».

Шаг четвертый – детализация стратегии и выработка конкретных программ и планов действия. Чтобы стратегия не осталась лишь в документах, а была реализована, ее необходимо сначала детализировать в виде дерева целей и результатов. Затем конкретизировать цели в программах и планах деятельности с указанием задач, мероприятий, исполнителей, сроков, ресурсов. Причем все мероприятия должны быть связаны со спецификой базовых кадровых процессов в компании – подбором, оценкой, развитием и мотивацией.

Словарь HR-а Стратегия управления персоналом – способ поиска, отбора и использования средств и ресурсов, позволяющих достигнуть поставленной задачи в сфере кадровой политики. Качество персонала – соответствие качественных и количественных характеристик персонала текущим и перспективным потребностям организации [11, c.76].

Опытные успешные руководители служб персонала рекомендуют следующее.

Во-первых, разрабатывать пошаговую функциональную стратегию, опираясь на положения общей стратегии. То есть детализировать деятельность отдела в соответствии со стратегией компании так, чтобы каждый работник воспринимал ее как логическое продолжение своей деятельности.

Во-вторых, уделять внимание грамотной формулировке стратегических положений. Поскольку точность и четкость формулировок важна для однозначного понимания стратегии персоналом, а также с точки зрения их эмоционального воздействия, оказывающего мотивационный эффект [4, c.98].

В-третьих, строить стратегию на основе упреждающего управления с учетом возможных организационных изменений. То есть заранее прогнозировать трудности и эффект от будущих преобразований.

В-четвертых, стремиться к достижению баланса между интересами отдельных подразделений и компании в целом. Для этого следует изучить особенности рабочих процессов, коллективов.

В грамотно разработанной кадровой стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании. Разрабатывая ее, HR-служба всегда определяет программу развития персонала компании на перспективу. Четкая логика построения действий в работе с персоналом ускорит достижение стратегических целей бизнеса и уменьшит энергетические, временные и прочие издержки.

Изменения кадровой политики могут проходить по двум направлениям. Остановимся на них более подробно [9, c.43].

Направление «сверху вниз». При изменении стратегических задач руководство компании принимает решение о внесении изменений в кадровую политику. Например, в благоприятные времена компания стремилась захватить долю рынка, расширяла свое влияние, соответственно требовались дополнительные квалифицированные работники. В кризис у фирмы могли появиться другие задачи – удержать завоеванные позиции и сократить издержки. Поэтому прекращался набор новых сотрудников, персонал сокращали.

Направление «снизу вверх». Менее распространено на практике. Например, когда сами сотрудники провоцируют изменения в кадровой политике. К этому может привести снижение уровня лояльности персонала к компании, массовый отток работников и сложности в подборе [11, c.87].

На сегодняшний день ситуация на рынке труда региона изменилась – нужные специалисты держатся за свои рабочие места и не ищут новую работу. Свободных на рынке опытных кандидатов стало меньше, привлекать их дорого, кроме того, коллектив компании стареет. Разрабатывая концепцию изменений в кадровой стратегии, нужно спланировать мероприятия по каждому HR-направлению.

Подбор и адаптация. Оцениваем ситуацию с комплектацией кадрами. Если есть вакансии, в первую очередь для их закрытия используем внутренние ресурсы (кадровый резерв). Если наблюдается избыток персонала, планируем сокращения. Для сотрудников, занявших вакантные места, планируем мероприятия по адаптации.

Обучение. Анализируем систему обучения, сложившуюся в присоединяемой компании. Возможно, были локальные нормативные акты, касающиеся вопросов обучения. Если это так, включаем их в кадровую политику «материнской» компании. Планируем занятия по развитию коммуникационных навыков – ведь надо обучать персонал присоединяемых компаний, как общаться с новыми людьми.

Мотивация. Унифицируем систему оплаты труда в компании после слияния. Для этого анализируем все схемы выплаты заработной платы, которые были в присоединяемых фирмах. Вводим единообразие (если в материнской компании были оклады и премии, а в присоединяемой – нет, теперь у всех одинаково – оклады и премии) [6, c.65].

Корпоративная культура. Анализируем корпоративные традиции культуры в присоединяемых компаниях и внедряем лучшие из них. Организуем встречи сотрудников, проводим мероприятия по командообразованию. Используя внутреннюю газету, сайт, оповещаем об изменениях в традициях, при необходимости учим, как по-новому взаимодействовать с коллегами.

Кадровое делопроизводство. Проводим кадровый аудит (в присоединяемых компаниях), выявляем и исправляем нарушения. Вводим единые стандарты (сроки, требования) для работы с кадровыми документами. Как мы уже говорили, в изменении кадровой политики участвуют руководители из разных подразделений компании. В основном это генеральный и финансовый директора, директор по персоналу, руководители подразделений, другие представители топ-менеджмента [16, c.43].

Так как кадровая политика является одной из основных систем, регулирующих взаимоотношения членов коллектива, именно на ее совершенстве базируется общий успех деятельности предприятия. Если современными правилами установления порядков внутри организации пренебречь, то такая фирма не сможет составить достойную конкуренцию остальным участникам рынка.

Несовершенная кадровая политика имеет ряд последствий, которые негативно влияют на общую корпоративную атмосферу: низкая производительность; отсутствие сплоченности коллектива; невыполнение прямых обязанностей и игнорирование распоряжений руководства; отсутствие мотивации качественно работать; низкие продажи и недостаток выгодных клиентов. Конечно, самые действенные способы улучшения кадровой политики могут быть связаны с необходимостью финансовых затрат и потребуют длительного адаптационного периода, так как люди далеко не всегда с первых дней принимают различные изменения. Но если совершенствовать систему грамотно и постепенно, то каждый член коллектива со временем осознает, что данные инновации проводились для их блага и не ради ущемления прав рядовых сотрудников [32, c.76].

Правильная система оплаты труда – один из основных аспектов совершенствования кадровой политики. Для трудоспособных граждан нашей страны вопрос получения достойной оплаты своего труда, чаще всего, стоит на первом месте и выступает в роли основного мотивационного элемента. Если работники компании будут уверены в завтрашнем дне и будут знать, что руководство организации всегда поощрит их за успешный труд, то такие лица будут дорожить своим рабочим местом и сделают все возможное для успеха фирмы. Но административному составу необходимо четко понимать, что система оплаты труда должна быть спроектирована таким образом, чтобы люди не просто монотонно выполняли работу, а принимали активное участие в судьбе фирмы и проявляли максимальную инициативность, особенно в решении сложных ситуаций [15, c.87].

Для успешного совершенствования кадровой политики путем установления рациональной оплаты труда работников начальникам необходимо продумать следующие моменты: какой график оплаты наиболее приемлем (в зависимости от выработки, по количеству часов или дневная ставка); из чего будет состоять основной фонд заработной платы; за какие аспекты деятельности следует выплачивать надбавки стимулирующего характера [18, c.65].

Достаточное финансовое стимулирование работы обеспечит предпринимателей преданным коллективом, который будет не просто гнаться за большей зарплатой, а будет напрямую заинтересован в успешной деятельности компании. Рекомендуем материалы по теме: Составляем свод правил: как работать с персоналом.

Что прописать в Кадровой политике вашей компании; Как выработать прорывные стратегические планы и добиться, чтобы они были реализованы. Вовлеките персонал, используя политику «хосин канри»; Чтобы ценные и перспективные сотрудники не уходили. Выстраиваем такую систему управления, которая их удержит [28, c.65].

Чтобы рядовые работники успешно выполняли работу, сами руководители должны ставить перед ними четкие задачи. Соответственно, члены руководящего состава так же должны обладать рядом необходимых навыков для проведения успешной корпоративной политики. Необходимостью повышать, в первую очередь, свои собственные навыки начальники довольно часто пренебрегают. Как в таких случаях они могут требовать высоких показателей производительности от подчиненных?

Показатели эффективности персонала строятся на таких показателях, как объем, качество и сроки выполнения работ. Требования к показателям эффективности персонала подбираются в зависимости от того, какие задачи выполнялись и для какого сотрудника (сфера деятельности, соответствие занимаемой должности и должностным обязанностям) [21, c.76].

Этот момент важен, т. к. показатели менеджера по продажам измеримы выполнением плана продаж, труд рабочего производства оценивается объемом выработки, у сотрудников офиса же нет конкретно измеримого результата, поэтому показатели эффективности для них будут строиться по-другому. Не стоит забывать и о критериях оценки эффективности управленческих задач.

Кадровая политика организации - совокупность мероприятий, которые нацелены на управление её персоналом для достижения целей, преследуемых данной организацией.

1.2. Основные понятия кадровой политики

Кадровая политика организации - это деятельность целенаправленного характера, рассчитанная на формирование трудового коллектива предприятия, готового наилучшим образом добиваться стоящих перед ней целей. Она представляет собой совокупность положений и задач, которые обуславливают основные характеристики и методы работы с персоналом в данной организации. Соответственно, ключевой объект кадровой политики организации - это её персонал, под которым понимают штатный состав относящихся к ней сотрудников [8, c.43].

Миссия кадровой политики заключается в том, чтобы в надлежащее время определять общие направления работы с сотрудниками, точно устанавливать планируемые к решению задачи.

Различие видов кадровой политики организации обуславливается тем, насколько непосредственно её руководство влияет на ситуацию с персоналом. С учётом данного фактора выделяют четыре основных типа кадровой политики, речь о которых пойдёт далее [18, c.65].

Пассивная. Пассивная политика, как это следует и из её названия, предполагает, что у руководства предприятия существует явно определённая программа, которая включает последовательность действий в отношении формирования персонального состава сотрудников. При этом структурное подразделение, на котором лежит ответственность за данное направление (отдел персонала или кадровая служба) не составляет предсказаний на будущее о том, какое количество персонала может в дальнейшем потребоваться данной компании, ограничиваясь следованием упомянутой программе. Также у неё не разработан инструментарий, который бы позволил определить качество персонала, который в настоящее время работает на предприятии.

В программах развития компании, придерживающейся пассивной политики, проблемы с кадрами упоминаются лишь справочно. В этих документах совершенно отсутствуют попытки провести анализ ситуации по данному направлению на предприятии и того, каким образом она образовалась.

В итоге предприятие лишь реагирует на возникающие стимулы. У него отсутствует стремление выявлять тенденции заранее и реагировать на них планируемыми способами [32, c.87].

Реактивная. Реактивная кадровая политика характеризуется тем, что компания в отличие от компании с пассивной политикой, она способна определять кризисные положения в данном аспекте своей деятельности. В частности, кадровые работники предприятия способны определить, что в компании сложилась нехватка кадров, требуемых для решения стоящих перед ней задач. Также они в состоянии обнаружить, когда у сотрудников нет мотивации к выполнению своих обязанностей в соответствии с существующими на предприятии требованиями. Равным образом на предприятии могут вовремя выявить конфликтную ситуацию [14, c.87].

Во всех случаях ответственные работники компании оперативно реагируют на возникшие проблемы и стараются их решить, при этом не предпринимается никаких действий, чтобы предотвратить возникновение подобных проблем в будущем.

Службы персонала в компаниях, ведущих именно реактивную кадровую политику, способны произвести анализ текущего положения и экстренными мерами его выправить.

Программы развития таких предприятий уже специально выделяют проблемы с персоналом, которые в них анализируются. В этих документах содержатся предложения о том, как их решать. В то же время анализ в среднесрочном плане для компаний с подобной кадровой политикой ещё затруднителен.

Превентивная. Данный вариант кадровой политики предполагает, что специалисты соответствующего профиля на таком предприятии способны составлять прогноз среднесрочного характера относительно дальнейшего развития ситуации с кадрами. Служба персонала не ограничивается констатацией положения на данный момент, но в состоянии определить, направление его эволюции [17, c.65].

Соответственно и программы развития, принятые в данной организации содержат обоснованные указания на то, какое количество кадров какого уровня понадобится компании в краткосрочном и среднесрочном плане. Также в них указывается на цели по развитию персонала, которые должна ставить компания.

Таким образом, руководство компании пытается предугадать и предотвратить возможные риски [17, c.87].

От самой действенной, активной кадровой политики превентивную отличает то, что в этом случае у предприятия недостаёт механизмов и инструментов, с помощью которых оно смогло бы влиять на ситуацию с кадрами.

Активная. Наконец, активная кадровая политика предполагает, что у компании существуют как разработанные прогнозы того, как в дальнейшем будет развиваться ситуация с персоналом, так и обширные возможности целенаправленного воздействия на данную политику. Служба персонала в организации, которая проводит активную политику, готова:

- создавать программы действий в области управления персоналом, антикризисные и иные;

- регулярно отслеживать ситуацию с кадрами в компании;

- вносить модификации в реализацию программ с учётом изменения ситуации внутри компании, а также положения во внешней среде как в среднесрочном, так и в долгосрочном плане.

Активная кадровая политика будет действенной, если с одной стороны удастся верно определить её ключевые задачи, с другой же стороны, если будет определено, каким образом, с использованием каких механизмов и инструментов организация сможет привести положение с персоналом к оптимальному [27, c.87].

Активная кадровая политика предполагает, что в организации стремятся достичь результатов по следующим пунктам:

- высокий уровень качества товаров и услуг (продукта, предлагаемого потребителям);

- основной упор на соответствие продукта запросам потребителей;

- осуществление обслуживания с использованием необходимых технических средств;

- гибкие организационные структуры с высокой приспособляемостью к ситуации;

- применение самых современных достижений в области технического прогресса;

- квалифицированный персонал предприятия.

Закрытая и открытая. Другой способ классификации кадровой политики предприятия - деление на закрытую и открытую [14, c.98].

Закрытая кадровая политика предполагает, что новый сотрудник, который ранее не работал в данной компании, может трудоустроиться в неё лишь на место рядового исполнителя. Для него изначально доступна лишь базовая позиция. В дальнейшем с этого уровня он имеет возможность расти по служебной лестнице. В то же время наём сотрудника извне сразу на позиции более высокого иерархического уровня в такой организации не практикуется.

Закрытая кадровая политика имеет следующие особенности:

- она характерна для положения на рынке труда, когда налицо недостача свежих кадров, нехватка новых сотрудников;

- она предполагает, что новые работники быстро адаптируются в организации с помощью наставников, а также благодаря атмосфере в коллективе;

- обучение кадров производится внутри организации, в его ходе преподаватели стремятся выработать у новых сотрудников единый взгляд, привить им общие подходы;

- возможности роста с более низкого уровня в данной организации сравнительно высоки, поскольку со стороны на более высокие иерархические позиции здесь по определению (почти) никого не принимают;

- мотивация превалирует над стимулированием, организация стремится удовлетворить потребность персонала в безопасности и стабильности;

- процесс внедрения инноваций требуется специально стимулировать.

В то же время открытая кадровая политика может быть охарактеризована следующим образом:

- она практикуется, когда предложение на рынке рабочей силы велико, присутствует достаточное количество сотрудников нужной квалификации, которые могут быть наняты в данную организацию;

- этот подход подразумевает, что новички адаптируются, вступая в конкуренцию с прежними работниками, у них есть возможность предлагать собственные подходы, нехарактерные для данной организации;

- карьерный рост в такой организации осложнён, поскольку на более высокие посты в иерархии могут замещаться соискателями, пришедшими извне, повышение собственных сотрудников - не единственный и нередко не самый распространённый способ замещения этих постов;

- стимулирование (или внешняя мотивация) преобладает над удовлетворением запросов относительно безопасности и стабильности;

- новые сотрудники предлагают инновации без всякого инициирования этого процесса в компании, культура способствует выдвижению ими таких предложений [14, c.98].

Вывод.

Главной целью кадровой стратегии является обеспечение компании качественным персоналом. Данная стратегия позволяет реализовать глобальные задачи, стоящие перед организацией на каждом этапе ее деятельности, наиболее эффективным способом.

2. Особенности кадровой стратегии торговых организаций и эффективность управления персоналом

2.1. Кадровая стратегия торговой организации

Особенности формирования и реализации кадровой политики торговой организации связаны со спецификой труда торговых работников. По состоянию торговли судят о состоянии экономики страны и региона, поскольку структурообразующие функции торговли - генератор требований и регулятор рынка.

Труд работников торговли представляет собой организованную деятельность по доведению товаров из среды производства в сферу потребления с целью удовлетворения общественных потребностей населения.

Труд торговых работников является составной частью совокупного общественного труда, но имеет особенности, обусловленные специфическими функциями торговли [28, c.87].

С одной стороны, в торговле имеют место затраты труда, связанные с продолжением процесса производства в сфере обращения. В процессе движения товаров от производства к потреблению совершается целый ряд дополняющих процесс производства операций: доработка, упаковка, фасовка, сортировка, хранение, подготовка к продаже и др. Многие из них не являются функциями сферы обращения, носят чисто производственный характер. Эти затраты труда приводят к увеличению стоимости товара. Тем самым торговля принимает участие в создании национального дохода. Роль данных операций в розничной торговле имеет тенденцию к возрастанию (производство в магазинах мороженого, кулинарной продукции, выпечки и т.д.). С другой стороны, в торговле совершаются затраты труда, связанные с реализацией товаров, т.е. со сменой формы стоимости: из товарной в материальную [41, c.87].

Кадровая политика торгового предприятия определяет специфику организации кадровой работы на предприятии, предусматривающей выделение специализированных комплексов мероприятий в области управления трудовыми ресурсами.

Традиционно выделяют следующие из них:

1. Планирование потребности в трудовых ресурсах.

2. Обеспечение потребности в персонале (наем и движение персонала внутри предприятия).

3. Адаптация персонала.

4. Организация труда персонала.

5. Оценка персонала.

6. Стимулирование труда работников торговли.

7. Социально-бытовое обеспечение.

8. Обучение и повышение квалификации торгового персонала.

9. Комплекс мероприятий, связанных с увольнением работников.

Каждый блок представлен набором функций, реализация которых осуществляется в соответствии со структурой системы управления персоналом торгового предприятия. Характер и объем распределяемых функций определяется размером торгового предприятия [37, c.65].

Перестройка менеджмента торгового предприятия, прежде всего, связана с кардинальными изменениями роли отделов кадров в системе управления предприятием. Это функциональное подразделение следует рассматривать в числе ведущих, а его руководитель должен иметь статус первого заместителя руководителя предприятия. Необходимость комплексного подхода к реализации кадровых решений определяет требования к структуре отдела кадров. Он должен включать в себя специалистов, реализующих весь спектр направлений работы с персоналом. В их числе организация и стимулирование труда, обеспечение его безопасности, урегулирование трудовых споров [16, c.43].

Далее рассмотрим кадровую политику в современных организациях, в том числе и торговых [18, c.143].

Кадровая политика в современных компаниях должна быть гораздо более динамичной, исходя из условий специфики современного российского рынка. Например, ему присущи достаточно большая текучесть персонала.

Проследим общую тенденцию изменения кадровой политики в крупных и средних компаниях в крупнейших городах России. По результатам телефонного опроса, проведенного в 120 компаниях Москвы и С.-Петербурга в ноябре--декабре 2010 года среди руководителей компаний, директоров по персоналу и менеджеров по персоналу, получены различные мнения по сложившейся на кадровом рынке ситуации.

В исследовании принимали участие компании, занимающиеся розничной (60%) и оптовой торговлей (17%), а также производственные компании - 23%.

Из них большую часть составил розничный продуктовый ритейл (около 40%), FMCG/DCGсектор (товары народного потребления и длительного пользования) - 35%, оборудование и строительство - 19%. Остальную часть составили: обслуживание (рестораны, гостиницы), банковская сфера, телекоммуникации, СМИ.

На вопрос, какая ситуация на рынке труда сейчас наблюдается по вашему мнению, были получены следующие ответы.

Не ощущают никаких перемен 35% опрошенных компаний, сокращение штата наблюдают 24% компаний. Также задерживают и снижают уровень заработной платы, сокращают персонал, «замораживают» открытие новых офисов компаний и подбор персонала. Специалисты служб персонала обратили внимание на увеличение потока соискателей и уменьшение вакансий на рынке труда, на уменьшение текучести кадров внутри предприятий. Персонал стал «держаться» за свои места, такой ответ дали 22% опрошенных [16, c.54].

Но, несмотря на большие сокращения персонала и увеличенный поток соискателей, потребность в квалифицированном персонале все же остается, такого мнения придерживаются около 25-30% всех участников опроса.

Сократилась потребность в персонале у большинства участников исследования (60-70%). Это в первую очередь офисный персонал, бухгалтерия, специалисты отдела продаж (продавцы-консультанты, менеджеры по продажам, торговые представители), маркетологи (так как сократились затраты на рекламу), менеджеры по персоналу, низовой персонал [16, c.32].

В настоящее время в кадровой политике организаций происходит перераспределение обязанностей. Если ранее сотрудник мог быть узкоспециализированным, сегодня он должен меняться, ключевые компетенции - адаптивность, многозадачность, ориентация на результат.

Выбор той или иной стратегии работы с персоналом зависит от специфики каждой кампании, от опыта ее менеджеров, занимающихся кадрами, и от сложившейся в регионе кадровой специфики [13, c.87].

Современная система управления кадрами организации претерпевает радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производственных сил и трудовых ресурсов организации. Сложившаяся ситуация привела к тому, что в современных условиях стала наиболее актуальной проблема поиска новых подходов и принципов в области управления персоналом организации в общем, а в частности в области кадрового обеспечения.

Управление кадрами является составной частью менеджмента, которая связана с людьми и их взаимоотношениями внутри организации. В связи с этим управление трудовыми ресурсами должно быть направлено на увеличение эффективности как самих сотрудников, развитию их творческих способностей, так и предприятия в целом [5, c.76].

Система кадрового обеспечения современной организации должна быть связана с политикой организации в области планирования, найма, размещения трудовых ресурсов. Так же она должна включать адаптацию, подготовку и обучение кадров, карьеру, продвижение по службе, условия труда, формальные и не формальные связи, консультирование, преодоление конфликтных ситуаций.

На современном этапе, создание рабочей силы, которая обладает высокими способностями и сильными мотивациями к выполнению поставленных задач, не возможно без успешной программы по формированию системы кадрового обеспечения.

Создавать условия для мотивации, высокой производительности труда и удовлетворённости работой призвана создавать эффективная система кадрового обеспечения. Так же, она позволяет руководству организации получить необходимую информацию о сотрудниках, для того что бы повысить производительность труда [17, c.98].

В настоящее время к системе кадрового планирования предъявляются очень высокие требования. В первую очередь, это проявляется в умении кадровой системы приспосабливаться к изменениям целей работы организации и необходимости в учёте перспектив развития.

От содержания и трудоёмкости функций управления персоналом и специфики работы организации зависят состав и структура кадров, а так же требования, которые предъявляются к сотрудникам.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, которые связаны с изменениями в системе кадрового планирования. Этим и обуславливается актуальность темы исследования [13, c.87].

Совсем не так давно, понятие кадрового планирования совсем отсутствовало в управленческой практике, хотя на каждом предприятии существовали подсистемы управления кадрами – отделы кадров. В их обязанности входило приём и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров. Однако, отделы кадров всегда имели низкий уровень профессиональной подготовки работников и не были тщательно организованными структурами. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел). Вследствие чего, он не являлся ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы организации [24, c.87].

2.2. Показатели эффективности управления персоналом

Поскольку труд является оной из главных составляющих производства, эффективность трудовой деятельности необходимо рассматривать как составную часть эффективности производства.

Эффективность в экономической теории определяется исходя из поставленных целей, как функция затраченных на получение результатов ресурсов и сам полученный результат.

Другими словами, эффективность неразрывно связана с отношением ценности затрат и ценности результата.

В настоящее время не существует однозначного подхода к определению эффективности управления персоналом и к вопросам измерения эффективности труда. Осложняется данный процесс тем, что эффективность труда неразрывно связана с производственными процессами и их итоговыми результатами, социальным и экономическим развитием предприятия [16, c.87].

Не возможно применение количественных методов к системам управления, которые рассматриваются только с качественной стороны. В настоящее время выделяют три основных подхода к данному анализу.

Первый подход. Результаты производства служат критерием эффективности управления персоналом. Такими показателями являются: прибыль организации; уровень рентабельности; затраты на рубль произведённой продукции; дивиденды на акцию и прочие [17, c.98].

Второй подход. Эффективность управления персоналом рассчитывается исходя из показателей результативности и сложности труда. К таковым показателям относят: производительность труда; выработка одного рабочего; темпы роста производительности труда; фонд оплаты труда; удельный вес заработной платы в себестоимости и прочие.

Третий подход. Эффективность управления персоналом определяется по средствам организации и мотивации труда, а так же психолога – социальным климатом внутри коллектива. Критериями при данном подходе являются: уровень квалификации; текучесть кадров; расходы на обучение и на социальные программы и прочие.

В настоящее время существует много методов изучения действующей кадровой политики. Рассмотрим наиболее распространённые.

Методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления кадрами относиться системный анализ [21, c.98].

Данный подход ориентирован на анализ системы управления в общем и анализ его составляющих: организационной структуры, кадров, у=целей и функций, технических средств управления. Так же, данный подход направлен на определение разных типов связей между приведёнными компонентами, как между собой, так и с внешней средой и объединение их в единую картину.

По средствам метода декомпозиции можно разделить более сложные явления на более простые. Сущность организации можно изучить более подробно по более простым элементам. К примеру, систему управления кадрами можно разделить на подсистемы, подсистемы на функции, функции на процедуры, процедуры на операции. После разделения нужно восстановить систему управления как одно целое. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, при котором применяются логистические, цифровые и графические методы [15, c.76].

На привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом основывается экспертно–аналитический метод совершенствования управления персоналом. При данном подходе важно проработать формы систематизации записей и иметь чёткое представление мнений и экспертных заключений. При помощи данного метода определяются направления совершенствования управления кадрами, проводится оценка результатов анализа и выявляются причины недостатков [23, c.121].

Не смотря на это, данный метод не обладает высокой точностью и объективностью. Это связано с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценки. Большая эффективность данного метода возможна при многошаговой экспертизе.

На практике наиболее часто применяется нормативный метод. Данный метод основан на системе нормативов, которые определяют: содержание и состав функций по управлению кадрами; численность сотрудников по функциям; тип организационной культуры; критерии построения структуры аппарата управления предприятия в общем и системы управления персоналом. [12, с.57]

Данный метод требует постоянно обновляющейся и твёрдой нормативной базы. Довольно часто, расчёты выдуться при устаревшей базе. Результатом является не адекватная оценка при сложившихся новых условиях внешней среды предприятия, его потребностей в коррекции наметившихся дисфункций или предотвращение разрушения организации.

В деле совершенствования управления персоналом широко распространён метод аналогий. Данный метод заключается в применении организационных форм. Данные формы должны оправдать себя в функциональных системах управления персоналом с похожими организационно- экономическими характеристиками.

Сутью данного метода является разработка типовых решений и определение условий и границ их применения.

Средством изучения возможных комбинаций вариантов организационных решений, которые предлагаются для осуществления разных функций управления персоналом, является морфологический анализ.

Морфологическую таблицу можно получить по средствам записи столбиком всех функций, а затем против каждой функции записать все возможные варианты её решения.

Разбить сложную задачу на долее мелкие разделы, которые проще рассчитать – это идея данного метода. Решение сложной задачи, при этом, складывается из решения её подразделов.

Наиболее эффективный анализ системы управления персоналом – это функционально-стоимостной. При данном методе возникает возможность рассмотреть объект анализа со всех сторон. Это даёт возможность избежать просчётов, которые могут быть при применении одного конкретного метода анализа [21, с.154].

Наиболее универсальный и широко применяемый в мировой практике менеджмента персонала – это функционально-стоимостной метод. При данном методе применяется целый ряд методик.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) - метод технико-экономического исследования функций управленческого персонала организации, направленный на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов на основе выбора эффективных способов управления [16, с.94].

Основными принципами функционально-стоимостного анализа являются:

- функционально-стоимостной подход. Он представляет, собой исследование функций управленческого персонала по выработке, обоснованию, принятию и реализации управленческих решений для достижения запланированного объема и состава товаров и услуг при минимальном уровне затрат на управление и производство;

- системный подход, который означает исследование объекта как системы. Он включает в себя другие составные элементы, без которых невозможно осуществление функций управления: кадры управления, технические средства управления, организационная структура управления, технология управления, информация, решения. Рассматриваются внутренние связи между элементами объекта, находящимися во взаимодействии, а также внешние связи объекта, которые являются частью системы управления более высокого уровня;

- народнохозяйственный подход к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на персонал аппарата управления предприятия. Этот подход требует анализа и оценки функций и их носителей на всех этапах жизнедеятельности системы управления (создания, функционирования, развития);

- коллективного творчества для поиска и выработки наиболее эффективных вариантов совершенствования управления, который состоит в том, что при проведении ФСА используется различное сочетание интуитивных, дедуктивных и других способов мышления. При этом для решения задач привлекают широкий круг специалистов различного профиля и разных уровней управления;

- соответствия степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации, который заключается в том, что определяются важность каждой функции системы управления в сравнении с другими функциями, фактические затраты на их осуществление и качество их выполнения. Затем происходит сопоставление значимости функций с затратами на их реализацию и уровнем качества их осуществления. Этот прием позволяет дать экономическую оценку существующей и предлагаемой системе управления.

Основными задачами функционально-стоимостного анализа являются:

- достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления и затратами на его содержание;

- снижение затрат на производство выпускаемой продукции и оказание услуг, повышение их качества;

- повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений;

- улучшение использование производственных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

- сокращение и ликвидация брака.

Этапами функционально-стоимостного анализа считаются: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий [25, с.69].

Кроме того, внимание к подобным сложным исследованиям должно присутствовать, прежде всего, в управленческой культуре и управленческих стратегиях топ-менеджеров. А еще должны изыскиваться необходимые средства и время, четко планироваться и контролироваться действия групп исследователей - аналитиков, экспертов. Процесс исследований, промежуточные и конечные результаты должны доводиться до всех работников. Очевидно, что подобные исследования должны вписываться в политику демократизации управления, освоения практики «менеджмента тотального качества» и пр. Данные исследования не проводятся часто. В промежутках времени между такими системными исследованиями (в три - пять лет) необходимо проводить более узкие исследования различных аспектов, связанных с эффективностью управления персоналом [18, с.105].

Вывод.

Современная система управления кадрами организации претерпевает радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производственных сил и трудовых ресурсов организации. Сложившаяся ситуация привела к тому, что в современных условиях стала наиболее актуальной проблема поиска новых подходов и принципов в области управления персоналом организации в общем, а в частности в области кадрового обеспечения.

Заключение

Для HR-департамента как стороны, ответственной за процесс, остаются важными следующие вопросы: как не вызвать волну негатива при проведении оценки, как составить документацию, какие методы выбрать, что и как измерить, исходя из целей и задач. В условиях нестабильной экономической ситуации важным становится вопрос активности HR-специалистов. Молчать о своих проектах, потому что у компании нет денег, или идти против мнения руководства и предлагать решения, в надежде, что они попадут в поле внимания, окажутся понятыми и в итоге приведут компанию к успеху?

Недопонимание между HR-директором и управленческим звеном сохраняется всегда. И в настоящий момент умение аргументированно и понятно донести свою позицию, показать ее выгоды, преимущества, предложить решение проблем организации приобретает все большее значение. Хотя мы и оговорились, что для каждой компании тот или иной тренд будет более актуальным, кризисные явления в бизнес-среде подталкивают многие предприятия к решению о реструктуризации.

Если современные технологии, то можно составить список из 10 ключевых потребностей службы управления персоналом на будущее. ^[1]

Потребность HR № 1. Умение работать с удаленными сотрудниками Компании многие функции отдают фрилансерам. Даже для HR-департамента удаленная работа становится все более актуальной. На аутсорсинг может отправиться, к примеру, подбор персонала. Задачи перераспределяются между офисом и фрилансерами. Критично важным становится умение организовать работу офиса, в котором есть как штатные, так и дистанционные сотрудники.

Потребность HR № 2. Подбор за минимальные деньги или за бесплатно. Поиск универсальной модели компетенций, чтобы упростить подбор Компании стремятся закрывать вакансии с наименьшими тратами. HR-отделы идут на различные ухищрения, используют маркетинговые ходы, лишь бы найти подходящего сотрудника.

Потребность HR № 3. Смещение фокуса в подборе руководителей В период экономической неопределенности у организаций появляется потребность в специалистах, которые умеют работать в условиях постоянных изменений. Зачастую нужны также кризис-менеджеры, способные трансформировать процессы, чтобы помочь компании пережить сложные времена.

Потребность HR № 4. От специализации к универсализации профиля кандидата Это опять же требование экономии. Отказываясь от внешнего найма, компании испытывают не меньшую потребность в специалистах, способных решать задачи бизнеса, особенно в условиях постоянных изменений. Отсюда попытка объединить как можно больше функций в одну позицию. В подборе HR-ы уделяют внимание тем кандидатам, которые готовы переучиваться, меняться. Внутри компании их интерес прикован к тем сотрудникам, кто согласен совмещать несколько функций, обучаться новому, набирать новые навыки, в том числе самостоятельно.

Потребность HR № 5. «Приручение» работника. Очевидно желание работодателей сделать компанию вторым домом для сотрудника. И это теперь интерес не только крупных корпораций. Такой подход, когда все нужды, не касающиеся работы, сотрудник может решить в офисе (от автомата с колготками до корпоративных детских садов) нацелен на то, чтобы забрать себе как можно больше свободного времени персонала. Если сотруднику не нужно совершать дополнительных действий, чтобы позаниматься фитнесом, пообедать, заняться творчеством, отдохнуть или сходить к врачу – он будет работать эффективней

Потребность № 6. Постоянное обучение как реалии нового времени Жизнь ускоряется, изменчивость становится постоянным свойством бизнес-среды. И компании сталкиваются с тем, что учить и учиться нужно не раз в год, а ежедневно. HR-департамент ищет способы приучить сотрудников постоянно получать новые навыки, обучаться за свой счет, решают вопросы, кого учить и сколько тратить.

Потребность HR № 7. «Скоростная» адаптация Подбор и адаптация, несмотря на попытки экономить на этих функциях, становятся для компаний «гонкой вооружений». Кто быстрее «нанял» (причем желательно за бесплатно), быстрее адаптировал новичка, тот и выиграл. HR-департаменты же вынуждены решать проблему, как выстроить процесс, объяснить важность адаптации линейным менеджерам и заручиться их поддержкой. Возможным выходом из ситуации могла бы стать четко регламентированная адаптация персонала по отделам, без участия HR-специалистов.

Будущее – за самообучением и саморазвитием - «Немонетарная мотивация действительно нацелена на то, чтобы человек больше времени уделял работе. Ведь по статистике российский сотрудник в среднем работает гораздо меньше предполагаемых законодательством 8 часов, так как тратит часть времени как раз таки на решение каких-либо личных вопросов.

СПИСОК использОВАННой литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (с изменениями на 23 мая 2015 года), (редакция, действующая с 1 июня 2015 года)
2. Закон РФ от 19 апреля 1991 г. N 1032-1 "О занятости населения в Российской Федерации" (с изменениями и дополнениями)
3. Трудовой кодекс Российской федерации (с изменениями и дополнениям на 6 апреля 2015 года)
4. Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Исследование / В.В. Авдеев. - М.: ФиС, 2014. - 256 c.
5. Аведев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Учебное пособие / В.В. Авдеев. - М.: ФиС, 2015. - 960 c.
6. Алавирдов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавирдов, Е.О. Кураедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2015. - 192 c.
7. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 239 c.
8. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 180 c.
9. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 237 c.
10. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 192 c.
11. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 400 c.
12. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2013. - 176 c.
13. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.
14. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 282 c.
15. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 287 c.
16. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
17. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
18. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
19. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
20. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.
21. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Статья / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
22. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2014. - 368 c.
23. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.
24. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 229 c.
25. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2014. - 48 c.. - 238 c.
26. Колесникова, М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебно-практическое пособие / М.Н. Колесникова. - СПб.: Профессия, 2014. - 192 c.
27. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
28. Литвинцева, Е.А. Управление персоналом государственной службы в зарубежных странах: Учебное пособие / Е.А. Литвинцева. - М.: РАГС, 2014. - 124 c.
29. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
30. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
31. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
32. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
33. Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 208 c.
34. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2010. - 256 c.
35. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c.
36. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
37. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Статья/ Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
38. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2013. - 561 c.
39. Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Статья / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
40. Пихало, В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. - М.: Форум, 2013. - 400 c.
41. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.

1. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c ↑