Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из самых главных задач предприятий различных сфер деятельности и форм собственности является поиск наиболее эффективных способов управления трудом, которые обеспечивают активизацию человеческого фактора и достижение лучших производственных результатов.

В современном мире наибольшее внимание обращается на человеческий ресурс и его роль в воздействии на производительность организации и в целом ее успех. В современных условиях повышение эффективности деятельности организации возможно лишь при увеличении отдачи от всех ее сотрудников, что требует все большего внимания от менеджеров по персоналу. Важную роль в связи с данными обстоятельствами играет целостная система мотивации труда сотрудников организации. Менеджерам по персоналу необходимы четкие инструменты при реализации мотивационного воздействия. Только сознательное применение различных вариантов и научных и практически обоснованных теорий мотивации, а также инструментов оценки и иных аналогичных концепций приведет к повышению эффективности деятельности по управлению персоналом организации.

Нередко проблемы мотивации занимают одно из центральных значений в деятельности любой организации, так как ни одна современная организация не может развиваться и рационально функционировать без эффективной мотивационной системы персонала, которая должна постоянно совершенствоваться под воздействием, как социальных обстоятельств, так и различных экономических условий. Руководителям и менеджерам высшего звена постоянно приходится искать наиболее действенные и подходящие методы поощрения и стимулирования труда персонала. Разработка системы мотивации, в первую очередь, предполагает анализ ценностей и норм, эмоциональной атмосферы в коллективе и стиля управления, а также уровня мотивированности сотрудников и ряда иных параметров.

Только зная то, что человека побуждает к деятельности и движет им, какие мотивы являются основой его действий, можно разработать эффективную систему мотивации труда коллектива организации в целом.

Можно с полной уверенностью утверждать, что мотивация персонала является сегодня основным средством для обеспечения оптимального достижения успеха. Так, один из известных американских менеджеров Л. Якокка считал, что, когда речь идет о том, чтобы организация двигалось вперед, вся суть содержится в мотивации людей. Особую роль в этом может играть, как разумное, так и корректное применение отдельных идей, логичных и применимых с точки зрения прикладного опыта. Но при этом многие проблемы, которые связаны с построением действенного мотивационного механизма, который в себя включает анализ закономерностей и тенденций развития системы мотивации выявление приоритетных составляющих и показателей и их последующую их оценку недостаточно изучены, а в некоторых случаях рассмотрены противоречиво и разнонаправлено. Данные аспекты делают постановку проблемы сегодня весьма актуальной и обуславливают необходимость ее всестороннего и глубокого изучения, а также дальнейшего развития и совершенствования на базе формирования результативных экспертно-оценочных моделей.

ГЛАВА 1. Значение и сущность понятия «мотивация»

В психологии понятие мотивация определяется как побуждение, которое вызывает состояние активности организма и определяет, в том числе ее направленность. Понятие мотивация применяется во всех отраслях психологической науки, которые исследуют механизмы и причины целеустремленного поведения человека. Но термин мотивация нельзя относить только к психологической науке, так как мотивация более глубоко раскрывается в междисциплинарных областях и на стыке разнообразных областей знания.

Если рассматривать термин мотивации в сфере управления человеческими ресурсами, то выделяют процесс активизации мотивов сотрудников или создание стимулов и внутреннюю мотивацию, иными словами внешнюю мотивацию, для побуждения их к эффективному труду[^[1]] Исходя из данного определения, можно утверждать, что цель мотивации заключается в создании системы таких условий и факторов, которые бы побуждали каждого работника к осуществлению тех действий, которые направлены на наиболее результативное достижение поставленных целей. Когда говорят о стимулировании и мотивации труда, в целом подразумевают такие понятия как стимул и потребность, мотивы и цели[^[2]]

Потребности – состояние человека, который испытывает нужду в каком-либо объекте или предмете, необходимом для его жизнедеятельности. То есть, потребности определяют активность человека и являются причиной его действий[^[3]] Основными рычагами мотивации являются стимулы и мотивы, которые представляют собой внутренние психические установки человек.

Стимулами является особая физическая и психологическая энергия или информация, на которую реагирует сенсорная система в процессе взаимодействия субъекта с окружающей средой[^[4]]

Мотивы являются внутренними побуждениями человека к действию, которое направлено на какие-либо цели или конечные результаты. То есть разница между мотивом и стимулом состоит в том, что первый является внутренним побуждением человека, а стимул внешним его побуждением к действию[^[5]]

Мотивы в трудовой деятельности условно делятся на биологические и духовные мотивы.

В структуру духовных мотивов входят следующие мотивы:

– стадность, которая представляет собой желание и потребность человека быть в коллективе;

– мотив личной аффирмации (самоутверждения), который характерен для большого числа молодых и зрелы работников предприятия;

– мотив самостоятельности, который присущ преимущественно работникам с хозяйским видом мотивации;

– мотив надежности или стабильности, являющийся по существу мотивом отрицательным мотивом самостоятельности;

– мотив приобретения новых знаний и сведений, который лежит в основе большого числа элементов, как рыночного менеджмента, так и маркетинга[^[6]];

– мотив справедливости, который пронизывает весь исторический период развития человеческой цивилизации;

– мотив состязательности.

В учебной литературе представлены многочисленные подходы к определению сущности понятия «мотивация». Во многом они определены спецификой направленности научных исследований разных авторов и их профессиональной ориентацией[^[7]] К примеру, часто встречаются в научных публикациях следующие определения данного термина:

Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой мотиваторов (внутренних факторов), которые вызывают и направляют поведение человека, ориентированное на достижение цели.

Мотивация является процессом создания системы мотивов и условий, которые оказывают влияние на поведение человека и направляют его в сторону, нужную организации, а также регулируют его интенсивность и границы, которые побуждают проявлять настойчивость и добросовестность, старательность в труде для достижения поставленных целей[^[8]]

Мотивация представляет собой процесс сознательного выбора сотрудников определенного типа поведения, обусловливаемого комплексным воздействием, как внешних факторов – стимулов, так и внутренних факторов, то есть мотивов[^[9]]

Мотивация является процессом побуждения себя и иных людей к осуществлению деятельности, направленной на достижение, как личных целей, так и в целом целей организации.

Перечисленные определения мотивации являются очевидным свидетельством того, что данное понятие характеризуется многоаспектностью подходов исследователей к анализу и пониманию ее сущности.

В целом сущность мотивации содержится в том, чтобы персонал организации выполнял работу согласно делегированным ему, правам и обязанностям, при этом сообразуясь решениям, которые приняты управлением данной организации

Задачи мотивации сводятся к следующему: побуждение всех сотрудников к наиболее плодотворному труду; создание у сотрудников позитивного настроения; удовлетворение всех базовых потребностей сотрудников; снижение издержек, возникающих вследствие выполнения производственных задач; сведение текучести кадрового состава организации к наименьшему показателю[^[10]]; повышение лояльности всего штатного коллектива организации. Система мотивации обязана гарантировать: процесс занятости всех без исключения работников трудом; предоставление одинаковых возможностей для служебного и профессионального роста работников; согласованность величины оплаты согласно результатам труда; создание в коллективе предприятия благоприятного психологического климата[^[11]]

На активизацию поведения сотрудников в процессе труда и действенность самого процесса мотивации воздействуют такие факторы, как согласованности и уровень развития управленческих и организационных, и межличностных отношений, а также совокупность социальных и экономических, технических и иных методов воздействия, которые влияют на человека[^[12]]

Таким образом, мотивация представляет собой процесс побуждения отдельного сотрудника и всего коллектива в целом к активной деятельности с целью удовлетворения потребностей и для достижения задачей и целей организации.

1.1 Краткий обзор основных теорий мотивации

Мотивация в современном обществе базируется на знаниях и механизмах сферы психологии. Все существующие теории мотивации принято условно разделять на две основные категории, а именно содержательные и процессуальные теории мотивации[^[13]]

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, которые принято называть потребностями, которые заставляют человека действовать так, а никак не иначе, то есть действовать определенным образом. В категории содержательных теорий мотивации персонала наиболее известны теории таких авторов, как Дэвид МакКлелланд, Абрахам Маслоу и Фредерик Герцберг[^[14]]

Особенностью содержательных теорий является то, что они первыми стали ориентироваться на психологические характеристики и особенности деятельности человека. Данные теории возникли после теорий «кнута и пряника» и схожих с ней теорий и стремятся к большей степени учета разнообразных мотив и потребностей деятельности людей, при этом пытаясь постоянно выявить новые и преимущественные потребности, мотивы и побуждения[^[15]]

В современных содержательных теориях мотивации главное внимание уделяется определению перечня потребностей людей и их структуре. Наиболее известной содержательной теорией является иерархия потребностей А. Маслоу, сущность которой сводится к изучению ведущих потребностей любого человека. Данная теория считается наиболее ранней. А. Маслоу и его сторонники, считали, что предмет психологии – поведение человека, а не его сознание. При этом в основе поведения лежат человеческие потре6ности человека, которые делятся на пять основных групп:

– физиологические потребности человека, которые необходимы ему для выживания, а именно потребность в отдыхе и пищи;

– социальные потребности человека, то есть необходимость его в социальном окружении, в частности в общении с людьми и чувстве поддержки[^[16]];

– потребности человека в уважении, в его признании окружающими и стремление к личным достижениям;

– потребности человека уверенности в будущем и в безопасности, то есть защита от физических и иных опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что данные потребности и в будущем будут удовлетворяться[^[17]];

– потребность человека в самовыражении, то есть потребность в собственном личностном росте и в реализации всех потенциальных возможностей.

Из перечисленных потребностей некоторые являются первичными, а некоторые выступают вторичными. Согласно теории А. Маслоу, все потребности человека, следовательно, можно расположить в четкой иерархической последовательности в форме пирамиды, основанием которой являются первичные потребности, а вторичные потребности являются ее вершиной. Смысл иерархического построения содержится в том, что для человека приоритетными являются потребности более низкого уровня, что оказывает в целом влияние на его мотивации[^[18]] То есть, в поведении человека наиболее определяющим считается удовлетворение потребностей в первую очередь низких уровней, и только, по мере удовлетворения данных потребностей, мотивирующим фактором становятся потребности высоких уровней. Самыми высшими потребностями человека являются потребность человека в самовыражении и росте человека как личности, которые не могут быть никогда удовлетворены в полной мере, то есть процесс мотивации можно считать бесконечным.

Пирамида А. Маслоу представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Пирамида А. Маслоу

Источник: «Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Е.М. Листик. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 300с.»

Согласно теории А. Маслоу руководитель должен тщательно наблюдать за своими трудовыми кадрами и выявлять, какие именно активные потребности движут ими, и на основе данных наблюдений в последующем времени принимать решения по их выполнения для повышения результативности работы персонала.

В теории мотивации вследствие развития экономических отношений и совершенствования управления существенная роль со временем стала отводиться потребностям наиболее высоких уровней. Одним из наиболее ярких представителей данной теории считается Д. МакКлелланд, согласно которому структура данных потребностей сводится к трем основным факторам, а именно: стремление к успеху, стремление к власти и стремление к признанию[^[19]]

В данном случае Д. МакКлелланд успех расценивает не как похвалу или признание со стороны коллег, а в качестве личного достижения в ходе осуществления активной деятельности, или в качестве готовности участвовать в принятии сложных управленческих решений и нести персональную ответственность за них. Стремление к власти свидетельствует не только о честолюбии, а и об умении человека успешно работать на различных уровнях управления. Стремление к признанию является способностью человека быть неформальным лидером в коллективе, иметь при этом свое собственное мнение и убеждать в его правильности окружающих.

Согласно теории мотивации Д. МакКлелланда люди, которые стремятся к власти, должны удовлетворить эту потребность и могут сделать это при занятии в организации определенных должностей[^[20]] Управлять такими потребностями сотрудников можно, подготавливая их к переходу по иерархии на все новые должности путем аттестации и направления на курсы повышения квалификации.

Теория мотивации Фр. Герцберга возникла по причине роста необходимость выяснить влияние, как материальных, так и нематериальных факторов на особенности мотивации человека[^[21]] Фр. Герцберг разработал двухфакторную модель, раскрывающую удовлетворенность работой. Первая группа факторов состоит из гигиенических факторов и связана с внутренними потребностями личности и ее самовыражением, а также с той окружающей средой, в которой реализуется сама работа. Вторая группа факторов связана только с сущностью и характером самой работы. Руководитель в данном случае о том, что он должен обобщать содержательную часть работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют потребности уверенности в будущем и в безопасности, а также основным физиологическим потребностям[^[22]]

Разница в содержательных теориях заключается в следующем: после мотивации сотрудник организации, по мнению А. Маслоу, начинает обязательно лучше работать, а, по мнению Ф. Герцберга, сотрудник начнет лучше работать лишь после того, как он решит, что мотивация является неадекватной.

Основными процессуальными теориями являются – теория ожидания Врума и модель мотивации и теория справедливости Портера-Лоулера[^[23]] Они относятся к числу современных теорий мотивации и признают также мотивирующую роль потребностей, но, сама мотивация в данном случае рассматривается с точки зрения того, что принуждает человека направлять свои усилия на достижение самых разных целей. Процессуальные теории принято относить к числу наиболее современных теорий мотивации[^[24]]

Согласно теории справедливости, Дж. Адамса мотивацию человека в основном определяет справедливость анализа и оценки его деятельности, а также ее фактических результатов в сравнении с предыдущими периодами, и самое главное касательно достижений других людей. Если сотрудник видит, что к нему подходят также, как и к остальным сотрудникам, то он себя чувствует удовлетворенным, и в дальнейшем, поэтому будет проявлять активность или же наоборот. Чувство неудовлетворенности в данном случае может возникнуть при высоком абсолютном уровне вознаграждения, и при низком тем более[^[25]]

Теория постановки целей Э. Лока базируется на том, что каждый сотрудник в той или иной степени воспринимает цель организации в качестве своей собственной и стремится к ее достижению, при этом получая удовлетворение от выполнения работы, которая для этого требуется. Причем результативность данной работы во многом зависит от таких характеристик целей, как приверженность к ним человека, и одновременно их сложность и приемлемость[^[26]]

Модель мотивации по теории ожидания В. Врума представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Модель теории ожидания В. Врума

Источник: «Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: конспект лекций / Е.Г. Непомнящий. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. – 317 с.»

Модель Портера-Лоулера представлена в Приложении А.

Среди отечественных ученых в разработке теории мотивации наибольших успехов достигли такие ученые, как Л.С. Выготский и его последователи Б.Ф. Ломов и А.Н. Леонтьев[^[27]] Они изучили проблемы психологии на базе педагогической деятельности, при этом конкретно производственные проблемы не были рассмотрены, вследствие чего их работы не получили развития. Однако многие ученые придерживаются того мнения, что основные положения педагогической теории Л.С. Выготского применимы и для производственной деятельности.

Согласно теории Л.С. Выготского установлено, что в психике имеют место два параллельных уровня развитии, а именно высший и низший уровень, которые в целом и определяют высокие и соответственно низкие потребности и развиваются параллельно[^[28]] Это обозначает, что удовлетворение потребностей одного уровня посредств средств другого является невозможным. Например, если человеку в определенный момент времени необходимо удовлетворение низших потребностей в первую очередь, то срабатывает материальное мотивирование труда. В таком случае высшие потребности реализовать можно лишь нематериальным путем. Таким образом, Л.С. Выготский установил, что низшие и высшие потребности, развиваясь самостоятельно и параллельно, в целом совокупно управляют поведением сотрудника и всей его деятельностью.

Таким образом, как процессуальные, так и содержательные теории пытаются объяснить особенности трудового поведения человека, применяя при этом разные физиологические и психологические концепции. Каждая теория имеет свои слабые и сильные и стороны и на сегодняшний день не создано универсальной теории трудовой мотивации.

1.2 Виды, формы и методы мотивации

Почти всеми учеными базовые виды мотиваций признаются схожими и одинаковыми, однако в данном случае наблюдается разделение во мнениях, какое определение можно признать единственно верным. Такое же многообразие наблюдается и в определении самих типов мотивации.

Базовые виды мотивации человека представлены биологическими и социальными видами мотивации. Биологические виды мотиваций принято называть основными влечениями или низшими мотивациями[^[29]] Данные виды мотивации призваны удовлетворить потребности, продиктованные естественными влечениями: страх и голод, продолжение рода и другие. Социальные виды мотивации относятся к высшим мотивациям человеческой личности и возникают тогда, когда удовлетворены биологические. Они обусловлены средой обитания человека. Социальные мотивации полежат формированию в ходе общественного воспитания человека[^[30]]

Социальные и биологические мотивации признаются основными двигателем, которые направляют человека к цели и обусловлены тем, на какой ступени в иерархии он находится.

К социальной группе относятся трудовые виды мотивации сотрудников, то есть, то, как каждый член организации относится к своей рабочей деятельности, обусловлено его побуждениями. Виды мотивации труда разделяют на две основные группы, а именно внешние и внутренние.

К внутренним побуждениям относятся потребности человека, его желания и интересы, а также устремления и жизненные ценности[^[31]]

Внешние побуждения включают разнообразные способы материального и морального воздействия, которые формирует работодатель для того, чтобы повысить интерес работников к трудовой самореализации.

В рамках управления персоналом в государственных организациях применяются две главные формы мотивации:

1. Мотивация по результатам, которая включает вознаграждение сотрудника или группы сотрудников и обычно связана с достижением определенного результата или выполнения определенного этапа в реализации трудовой деятельности;

2. Мотивация по рангу или статусу, при которой необходимо учитывать статус сотрудника бюджетной сферы и уровень его квалификации.

Традиционно наиболее часто применяемые методы мотивации и стимулирования труда персонала в организации принято разделять на материальные и нематериальные методы[^[32]] В свою очередь все материальные методы принято подразделять на денежные и неденежные методы.

К основным денежным стимулам принято относить следующие элементы:

1. Заработная плата, которая представляет собой компенсацию трудовой деятельности сотрудников[^[33]]

Заработная плата – основа стимулирования эффективности трудовой деятельности работников, один из самых сильных инструментов, так как она может достигать достаточно больших размеров в сравнении с иными компонентами, и как следствие, она является самым привлекательным инструментом для сотрудников[^[34]]

 ГЛАВА 2. Технология проектирования систем мотивации и стимулирования труда

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании. Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата «премии-приза»

Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством. Одна из задач системы мотивации — управление ожиданиями сотрудников. Часто встречающаяся ошибка сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения сложно понять, как будет работать такая система премирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей.

Гарантированные премии

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием. Иногда считается, что, поскольку управленческий персонал организации выполняет ключевые функции, для него следует создать особые условия.
Например, в одной из компаний сотрудников аппарата управления полностью перевели на оклады, увеличив их на размер среднемесячных премий по результатам работы, а сами премии отменили. Через полгода руководители компании заметили, что управленческий персонал перестал эффективно работать, и вернули первоначальные условия.

Недостижимые бонусы

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. В нашей практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен - увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели. Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу - вверх». При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала. Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов. Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем:

- некомпетентность менеджмента;

- руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты;

- попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников.
Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей.

Недостижение поставленных целей может быть следствием не только просчетов, допущенных при разработке системы мотивации, но и ошибок при подборе сотрудников. Например, компании требуются менеджеры по продажам с окладом 700 долл. США и средним ежемесячным бонусом в размере 300 долл. США, то есть сотрудники, чей ежемесячный совокупный доход будет составлять 1000 долл. США. Во время собеседования кандидатам говорится, что они будут получать 700 долл. США, а также некий бонус, сумма которого не называется. Ошибка заключается в том, что будущим сотрудником может оказаться человек, чьи ожидания по зарплате составляют именно 700 долл. США. Первое время он может быть не мотивирован на получение существующего бонуса, что прежде всего скажется на его производительности. Также надо отметить, что в некоторых организациях персонал может не стремиться достигнуть высокой производительности, если есть сотрудник-«звезда». Примером этому является система мотивации менеджеров по продажам, когда премию получает тот, кто продает больше всех. Всегда появляется какой-то безусловный лидер, который регулярно реализует продукции больше, чем остальные. Видя такой пример, остальные начинают думать, что не смогут продать больше него, и не стремятся работать лучше. Я считаю, что целесообразнее осуществлять премирование на основании других критериев, например на основании процента перевыполнения индивидуального плана продаж.

Премия за чужую работу

Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.

Вывод

Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.

Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов. Примеров некорректной постановки целей, к которым привязано вознаграждение работников, достаточно много. На одном промышленном предприятии в соответствии с положением по оплате труда водители в случае простоя машины из-за ремонта получали заработную плату по ставкам слесарей-ремонтников, которые были в три раза ниже ставки водителя. Делалось это для того, чтобы стимулировать водителей к безаварийной работе. Таким образом, целью была максимальная отдача от использования автотранспорта, а не его максимально эффективное использование. Поскольку руководство не наладило должный контроль ситуации, то водители любой ценой старались избежать простоя машин в связи с ремонтом, в том числе плановым, и техника очень скоро оказывалась не подлежащей восстановлению. При правильной эксплуатации машин можно было бы значительно продлить срок их использования и сэкономить на капитальных вложениях.

Способы исправления ошибок

Как правило, попытки быстро исправить ошибки проектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Поэтому приступать к нему следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что наносимый проблемой ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для «пилотного» внедрения системы подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса.

При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

- платить за результат или за успех;

- использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

- управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;
- конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать «пилотное» перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов.

Этап 1. Описание системы «как есть» Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: - проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях); - описать функции подразделения и показатели его эффективности; - описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»)

В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:

определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);

разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;

определить целевые показатели стимулирования;

создать соответствующие инструменты стимулирования;

определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.

1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.

2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.

Если система мотивации протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К примеру, если компания вместо фиксированного оклада менеджеров по продажам вводит бонусы, привязанные к выручке, это может повлечь значительный рост продаж (в два-три раза). Соответственно такими же темпами увеличивается заработная плата. При этом моделирование работы новой системы мотивации на основе исторических данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило через год, руководство компании уменьшает размер бонусов — это так называемый эффект нормирования. Разумеется, естественная реакция сотрудников на ухудшение условий оплаты - поиск новой работы.

3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.

4. Определить план перехода на новую систему стимулирования. При пилотном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.

Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности, привлекательность компании на рынке труда. Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено о новой системе мотивации в крупной розничной сети, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель. Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на рост стоимости компании, потребуется несколько лет, чтобы увидеть результаты, а если на увеличение продаж — то квартал или полгода. Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение. Оценить эффективность действующей системы мотивации не сложно, если в компании существует обратная связь «сотрудник — менеджмент». Очень важно предоставить персоналу возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования. Периодически целесообразно проводить анонимные опросы с целью выявления уровня удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда.

5. Реализовать план перехода на новую систему стимулирования (пилотное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пилотного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении.

Если выбранное для пилотного внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования.

Однако в большинстве случаев за пилотным внедрением следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы. Особенно актуальным такое полномасштабное внедрение является для территориально распределенных и вертикально интегрированных холдингов.

Можно выделить пять основных принципов, соблюдение которых позволит создать эффективную систему мотивации:

четкое понимание целей, которых планируется достичь;

создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд. В Альфа-Банке для того, чтобы сделать систему мотивации эффективной и действительно понятной всем, была создана рабочая группа, в состав которой входило порядка ста человек. Проводились опросы сотрудников, руководителям отделов предоставлялись на рассмотрение проекты схем мотивации и т. д.;

мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима для сотрудника;

вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;

доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. По итогам исследования ряда американских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства.

В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей или потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Материально-социальные стимулы.

Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Например, работнику пообещали, что если он повысит производительность своего труда его переведут на другую, например, более интересную работу. Здесь перевод на другую работу - стимул, но после того, как он получит это благо перевод перестает выполнять роль стимула и становится условиями (точнее их изменением). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в благе и есть возможность его получить - это стимул, если же благо получено и потребность удовлетворена, то бывший стимул становится "гигиеническими факторами", если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично - благо продолжает играть роль стимула.

К ним относят:

создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует. Приведем следующий пример. На объединении «Электросила» работали два молодых токаря Виктор Б. и Александр С. Рабочее место замкнутого, сосредоточенного Александра С. было организовано по всем правилам НОТ: все под рукой, никаких лишних движений. Совсем иную картину представляло рабочее место Виктора Б.: заготовки на рабочем столе в нескольких шагах от станка, готовые детали на инструментальной тумбочке с другой стороны. Причем Виктор Б. Часто оставлял свой станок в рабочее время, ходил по цеху, разговаривал с товарищами, помогал им. Несмотря на это он выполнял плановую работу так же хорошо, как и Александр С. Если Виктора поставить на рабочее место, организованное по принципу экономии движений, он наверняка заскучает и это отрицательно скажется на его производительности. Получается, что идеальное с точки зрения общих правил НОТ рабочее место не отвечает потребности в новых впечатлениях, в повышенной двигательной активности, возникающей как следствие высокой подвижности нервных процессов.

Считается, что невозможно разработать персональное рабочее место для каждого рабочего, но в этом и нет необходимости. Достаточно иметь два-три варианта организации рабочего места, разработанных с учетом основных индивидуальных типов, чтобы работник мог выбрать из них вариант, более соответствующий его индивидуальности. Индивидуализация условий труда является одним из резервов повышения его производительности. Способами такой индивидуализации могут быть индивидуальное регулирование, выбор одного из типовых вариантов или подбор рабочего поста, задания в соответствии с индивидуальными особенностями работника. Эти способы могут быть использованы в процессе рационализации и особенно проектирования различных элементов производственной среды (освещенности, рабочего места, темпа и режима труда, автоматизированности, функциональной музыки и др.), объединяемых нами общим понятием условий труда.

возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важным фактором в деятельности организации является мотивация, так как за счет внедрения ее эффективной системы может быть повышена в целом эффективность деятельность организации.

На сегодняшний день установлено множество подходов к определению сущности мотивации, однако наиболее общим ее определением является то, что под ней подразумевается побуждение человека к трудовой деятельности.

Мотивация предоставляет дополнительный стимул персоналу организации в осуществлении мобилизации всех своих сил и знаний, а также для того чтобы добиться поставленных целей. Мотивация труда заключается в особом стимулировании работника (группы работников) к осуществлению деятельности, направленной на достижение экономических целей предприятия, которые осуществляются через удовлетворение личных потребностей.

Мотивация в процессе производственной деятельности позволяет сотрудникам удовлетворить все свои основные потребности посредством выполнения предписанных им трудовых обязанностей

Теории мотивации обнаруживаются в моделях мотивирования сотрудников на выполнение определенных действий. Содержательные теории мотивации в целом основываются на исследовании и изучении потребностей человека и выявлении тех факторов, которые определяют его поведение. Процессуальные теории мотивации в первую очередь основываются на том, как ведет себя человек с учетом его познания и восприятия. Для осуществления мотивации сотрудников бюджетной сферы существует набор методов, которые призваны данную мотивацию реализовать. Традиционно наиболее часто применяемые методы мотивации и стимулирования труда персонала в организации принято разделять на материальные и нематериальные методы. К материальным методам, формам и способам мотивации сотрудников предприятия к осуществлению трудовой деятельности можно отнести осуществление выплаты премий, процентов от сделки, установку уровня оплаты труда, которая соответствуют объему осуществленной работы. Финансовые аспекты мотивации являются взаимосвязанными с целями компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами Классика МВА, 10-е изд.; пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина - СПб.: Питер, 2012. -846 с.
2. Ардальон Кибанов Мотивация и стимулирование трудовой деятельности – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
3. Байтасов Р.Р. Управление персоналом – М.: Феникс, 2014. – 352 с.
4. Барышникова Н.А. Экономика предприятия: учебное пособие – М.: Юрайт, 2014. – 192 с.
5. Бука Л. Управленческий анализ и комплексная оценка экономической эффективности - Аудитор. -2014. -№ 3. -С. 37-39
6. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие – М.: Инфа-М, 2012. – 192 с.
7. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методика – М.:Альпина Паблишер,2013. – 152 с.
8. Дейнека А.В. Управление персоналом организации - М.: Дашков и Ко, 2014 – 288 с.
9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности– М. : Инфа-М, 2012. – 384 с.
10. Карташова Л.В. Организационное поведение – М.: Инфа-М, 2014. – 160 с.
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник, -4-е изд., доп. и перераб. -М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 695 с.
12. Коноваленко В.А. Психология управления персоналом – М.: Юрайт, 2014. – 480 с.
13. Корзенко Н.И., Зобнина М.Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала - Вестник ЧелГУ. -№ 3 (257). -2012. -С. 66-69.
14. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник– М.: Юрайт, - 2014.- 398 с.
15. Маслова В.М. Экономика и социология труда – М.: Юрайт, 2014. – 544 с.
16. Мансуров Р. Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. - СПб., 2011. -210 с.
17. Анохин П.К. Эмоции/Психология эмоций. – М.: Педагогика, 1984;
18. Березин Ф.Б. Психологическая и психофизиологическая адаптация человека. – Л., 1988;
19. Васильев В. Н. Здоровье и стресс. – М. ,1991;
20. Селье Г. Очерки об адаптационном синдроме. – М., 1960;
21. Селье Г. Стресс без дистресса. – М.: Прогресс, 1982;
22. Тригранян Р.А. Стресс и его значение для организма (отв. ред. навст. предисл. О.Г. Газенко. – М.: Наука, 1988;

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Модель мотивации Портера-Лоулера

Источник: «Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. А.Н. Петрова. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – 645с.»

1. [] Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала. – Изд. 2-е, доп. и перераб / В.И. Бовыкин. – Москва: Экономика, 2012. – С. 51. ↑

2. [] Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – С. 369. ↑

3. [] Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С. 10. ↑

4. [] Рофе А.И. Труд: теория, экономика, организация: учебник для вузов / А.И. Рофе. – М.: МИК, 2005. – С. 34. ↑

5. [] Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Е.М. Листик. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – С. 7. ↑

6. [] Цветаев В.М. Управление персоналом: Учебник. – СПб: Питер, 2012. – С. 127. ↑

7. [] Соломанидина Т.О. Управления мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах) / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. – С. 31. ↑

8. [] Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования человека работающего: учебное пособие / Е.И. Комаров. – М.: РИОР Инфра-М, 2015. – С. 17. ↑

9. [] Антонова А.Н. Особенности системы мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса / А. Н. Антонова, Ю.В. Стародубова // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LVI междунар. науч.-практ. конф. № 12. – Новосибирск: СибАК, 2015. – С. 6. ↑

10. [] Трифонова И.В. Мотивация персонала и использование форм материального стимулирования на предприятии / И.В. Трифонова // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы II Междунар. науч. конф. – СПб.: Реноме, 2013. – С. 97. ↑

11. [] Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2013. – С. 211. ↑

12. [] Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 89. ↑

13. [] Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Я. Кибанов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С. 10. ↑

14. [] Аблязов Р.С. Мотивационная модель трудового поведения работника / Р.С. Аблязов // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2014. – №4. – С. 149. ↑

15. [] Брасс А.А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник / А.А. Брасс. – М.: Издательство Гревцова, 2012. – С. 11. ↑

16. [] Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. – М.: Альфа–Пресс, 2006. – С. 23. ↑

17. [] Корзенко Н.И. Мотивация и стимулирование рудовой деятельности в управлении персоналом / Н.И. Корзенко, Т.В. Тимакова // Вестник Челябинского государственного университета. – 2015 №1 (365). – Вып. 10. – С. 125. ↑

18. [] Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Проспект, 2012. – С. 67. ↑

19. [] Колетвинова Е.Ю. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие / Е.Ю. Колетвинова. – М.: ООО «Проспект», 2015. – С. 45. ↑

20. [] Журавлев П.В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. – М.: Экзамен, 2014. – С. 169. ↑

21. [] Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент: учебник / Н.А. Лукьянова. – Томск: Томский политехнический университет, 2011. – С.16. ↑

22. [] Шапиро С.А. Мотивация: HR- пособие: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2010. – С. 26. ↑

23. [] Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С.В. Иванова. – 5-е изд. – М.: Альпина Паблишерз, 2012. – С. 9. ↑

24. [] Барышева А. Мотивация: учебник / А. Барышева, Е. Киктева. – Санкт-Петербург: Питер, 2014. – С. 5. ↑

25. [] Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Проспект, 2012. – С. 40. ↑

26. [] Верещагина Л.А. Психология потребностей и мотивация персонала / Л.А. Верещагина, И.М. Карелина. – М.: Гуманитарный центр, 2012. – С. 15. ↑

27. [] Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2011. – №2. – С. 84. ↑

28. [] Крупица В.В. Менеджмент персонала: организационно-экономические аспекты управления в профессиональном обучении: учебное пособие / В.В. Крупица. – Н. Новгород, 2012. – С. 189. ↑

29. [] Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. – №16. – С. 17. ↑

30. [] Новиков Н.Н. Совершенствование программ обучения руководителей и специалистов по охране труда и оценки соответствия специалиста требованиям охраны труда / Н.Н. Новиков// Труды международного симпозиума Надежность и качество. – 2010. – С. 120. ↑

31. [] Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент: учебник / Н.А. Лукьянова. – Томск: Томский политехнический университет, 2011. – С.12. ↑

32. [] Громова М.П. Актуальные формы стимулирования персонала / М.П. Громова // Современные наукоемкие технологии. – 2011. – № 2. – С. 87-88. ↑

33. [] Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие / И.В. Мишурова, П.В. Кулелев. – Изд-е 2-е, испр. и доп. – М.: ИКЦ «МарТ», 2011. – С. 55. ↑

34. [] Корогодин И.П. Экономическая теория труда: учеб. пособие / И.П. Корогодин. – М.: Экономика, 2015. – С. 31. ↑