«Межфункциональная и межорганизационная логистическая координация»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность этого исследования определяется необходимостью совершенствования межфункционального и межорганизационного взаимодействия при продвижении товарных потоков в цепях поставок предприятий оптовой торговли в целях повышения эффективности их функционирования и устойчивости развития в условиях ухудшающейся экономики.

Предоставить качественный сервис, минуя логистику, невозможно. Существует четыре вида экономической деятельности: форма, владение, время и место. Форма создается в процессе производства, владение создается маркетингом с помощью оповещения потенциальных потребителей о возможности покупки продукта и создания условий для его передачи. Время и место – зона ответственности логистики. Без обеспечения этих действий невозможно осуществить передачу товара, так как товар должен находиться в нужном месте, в нужное время. Логистика может стать дополнительным конкурентным преимуществом наряду с ценой, однако приобретает особое значение в ситуации неценовой конкуренции. Обеспечение высокого уровня логистического сервиса требует больших затрат, и, чем ближе уровень обслуживания к 100%, тем больше интенсивность роста затрат превышает интенсивность роста уровня обслуживания. При невысоких показателях уровня обслуживания темп роста уровня обслуживания больше, чем темп роста затрат.

Повышение организационно-экономической устойчивости фирмы на рынке обеспечивается персоналом логистического менеджмента в ходе межфункциональной и межорганизационной координации, которая позволяет устранить конфликты между функциональными подразделениями компании и обеспечить взаимодействие с логистическими партнерами по бизнесу. Потенциал интегрированной логистики позволяет реализовать цели фирмы в рамках ее миссии и становится фактором повышения конкурентоспособности компании.

Целью работы является разработка и обоснование методического подхода к использованию межфункциональной и межорганизационной логистической координации.

В связи с этим поставлены в работе следующие задачи:

рассмотреть систему координации звеньев логистики в контексте современного управления предприятием;

проанализировать логистический инструментарий управления межфункциональной координацией на предприятии;

провести анализ проблемы межорганизационной логистической координации и основных подходов к ее решению в рамках управления цепями поставок;

определить способы осуществления межорганизационной логистической координации.

Объектом работы выступает предприятие ….

Предметом работы является механизм логистики.

Значительный вклад в развитие вопроса осуществления межфункциональной координации при управлении конфликтами внесли следующие учёные: А.Я. Анцупов (2013), Д. Бауэрсокс (2010), В.С. Лукинский (2016).

Необходимо отметить работы российских ученых, прежде всего, В.В. Дыбской (2015) и А.Б. Виноградова (2016), в которых продемонстрировано, что межфункциональная логистическая координация служит основой для преодоления границ функционального подхода к управлению и дает логистике выйти за пределы традиционного восприятия ее управленческим персоналом как центра затрат и превратиться в центр прибыли компании, а именно, в источник дополнительных доходов.

1.Координация звеньев логистики в контексте современного управления предприятием

Термин «координация» активно используется в теории логистики. В буквальном переводе с латинского языка означает «совместное упорядочение», то есть взаимосвязь, согласование, приведение в соответствие [2, с. 331-338]. Логистическая координация – это согласование деятельности звеньев логистической системы, участвующих в продвижении материального, информационного и финансового потоков.

Участники, участвующие в обработке заказа клиента предприятия и его доставке до места потребления, составляют цепь логистики. Наличие определенной проблемы у одного из звеньев логистической цепи неизбежно отображается на всем материальном и сопутствующих потоках [15, с. 23-31]. Соответственно этим вызвана и важность создания условий эффективной логистической координации всех участников цепи: от отправки сырья, полуфабрикатов и материалов на заводе-изготовителе до получения готовой продукции потребителем. Создание этих условий эффективной координации между всеми участниками процесса товародвижения является главным условием создания эффективных логистических цепей.

Проанализировав научные источники, отметим, что, применительно к логистической цепи, в основном, выделяют две формы координации участников [5, с. 19-22]:

- межфункциональную – внутри производственного или торгового предприятия;

- межорганизационную – при которой рассматривается весь процесс движения товара от производителя до потребителя, учитывая всех торговых и логистических посредников внутри этой системы.

Заметим, что координация участников логистической цепи может происходить в разных аспектах – технологическом, информационном, финансовом, организационном, нормативно-правовом и пр. Проанализировав источники, посвященные этой теме исследования, приходим к выводу, что межфункциональная логистическая координация - это интегрированный подход по согласованию действий подразделений предприятия, относящихся напрямую или косвенно к логистике. Вопросам межфункциональной логистической координации посвящены работы таких ученых, как В.И. Сергеев, Дыбская, С.А. Уваров, Дж. Клосс, Бауэрсокс [2, с. 335]. Необходимой задачей логистической координации является профилактику межфункциональных конфликтных ситуаций либо завершение возникших конфликтов. Именно межфункциональная логистическая координация отвечает за процессы формирования потоков внутри предприятия. Во многих организациях отдельные подразделения, так или иначе, соперничают и каждое из них стремится максимизировать функцию полезности, полностью или частично игнорируя интересы других подразделений [4, с. 245].

Итак, в отличие от межфункциональной координации, отвечающей за взаимодействие отдельных служб предприятия, межорганизационная координация включает в себя создание эффективных способов взаимодействия независимых юридических лиц, являющихся участниками логистической цепи – в первую очередь, поставщиками, клиентами и логистическими посредниками. Это связанно с тем, что усилия отдельных независимых участников логистической цепи в первую очередь направлены на достижение собственных целей, нежели на общую оптимизацию всей логистической цепи. В данном случае как правило возникает конфликт интересов между независимыми юридическими лицами, который, в свою очередь, может привести к снижению эффективности всей логистической цепи [21, с. 200-202].

На практике тяжело провести четкие границы между межфункциональной и межорганизационной логистической координации. Выделено несколько причин смешения содержания этих терминов:

Современные промышленные предприятия зачастую состоят из множества юридических лиц, даже если территориально функционируют на одной территории. Формально, их взаимодействие будет относиться к межорганизационной логистической координации, так как они юридически независимы. В то же время, фактически между ними происходит межфункциональная логистическая координация [16, с. 38-43].

Многообразие различных форм логистических звеньев. Современные предприятия открывают торговые филиалы, представительства, обособленные подразделения. С точки зрения закона (и на практике) они являются зависимыми от головного предприятия, но в то же самое время обладают определенной хозяйственной и финансовой независимостью [20, с. 141]. В свою очередь, независимые оптовые посредники, реализующие продукцию производственного предприятия, берут на себя определенные повышенные обязательства, получая за это определенные преференции от производителя. Таким образом, формально независимые предприятия действуют согласно заранее определенной стратегии головного предприятия.

С точки зрения рынка, конкурентоспособность предприятия не зависит от юридической независимости определенных участников логистической цепи, ведь для клиента важно безупречное исполнение заказа в независимости от того, кто из участников логистической цепи, создает возникающие проблемы [15, с. 23-31].

Таким образом, считаем важным уточнить понятийно-категориальное аппарат в области логистической координации. Предлагается разработка нового термина, связывающего межфункциональную и межорганизационную логистическую координацию и ограничивающее применение логистической координации теми участниками логистической цепи, которые непосредственно участвуют в логистических операциях от приема заказа до получения товара конечным потребителем. Также считаем целесообразным введение в научный оборот термина распределительная логистическая координация – интегрированный подход по созданию условий эффективного взаимодействия на уровне структурных подразделений предприятия-изготовителя продукции, а также независимых участников логистической цепи от принятия заказа до получения продукции конечным потребителем, направленные на достижения общелогистических задач, таких как снижение логистических затрат, брака в пути, повышения качества логистического сервиса для конечного клиента и пр.

2. Логистический инструментарий управления межфункциональной координацией на предприятии

Важным требованием к системе, осуществляющей межфункциональную координацию, является также то, что её деятельность должна основываться как правило на экспертной (профессиональной) власти, чем на имеющихся формальных полномочиях. Выполнение этого требования возможно только в том случае, если представители указанной системы обладают глубокими знаниями в координируемых сферах деятельности [25, с. 48].

Другой фактор, влияющий на выбор способов межфункциональной координации был предложен американским социологом и специалистом в области теории управления Д. Томпсоном. Учёный выделил различные типы зависимостей между подразделениями организации и поставил им в соответствие разные способы координации [42].

Кооперативный тип зависимости предполагает, что эффективность работы каждого из подразделений влияет на успех организации в целом и, при этом, деятельность каждого из подразделений поддерживается всей организацией [26, с. 20-24]. По сути, это означает, что организационные департаменты работают практически автономно, не взаимодействуя между собой, и зависят друг от друга только через вклад в общий результат деятельности компании. Такая схема характерна, например, для дивизионального типа организационной структуры компании с департаментализацией по признаку продукта. По мнению Д. Томпсона, координация деятельности подразделений, при таком типе зависимости, должна осуществляться путём стандартизации процессов в форме определённых правил и процедур [42]. С нашей точки зрения, кооперативной форме зависимости больше соответствует такой способ координации, как стандартизация результатов деятельности, поскольку в рамках рабочих процессов подразделения между собой никак не связаны.

Последовательная зависимость соответствует ситуации классической внутренней цепи поставок, когда результаты деятельности одного звена (функционального подразделения организации) представляют собой ресурс (входящий поток), необходимый для функционирования следующего звена. Логичным средством координации в этом случае является планирование работы организационных подразделений (согласование «входов» и «выходов» по отдельным этапам внутри межфункционального бизнес-процесса) [21, с. 201].

Наиболее сложной для регулирования является обоюдная зависимость, подразумевающая, что результаты деятельности каждого из организационных подразделений являются одновременно входящими потоками других служб (то есть, зависимость между функциональными подразделениями носит двухсторонний характер). Для такого типа зависимости, Д. Томпсон предлагает использовать взаимные согласования, обеспечивающие наибольшую гибкость и скорость принятия управленческих решений [46].

Нужно отметить, что Д. Томпсон создал целое направление в современной науке, построенное на выделении и систематизации связей между элементами сложных систем (причём не только социоэкономических), а также выборе способов координации, позволяющих регулировать эти связи. Такие последователи учёного, как К. Кроустон, Т.Мэлоун, Ч. Осборн выделяют новые типы зависимостей и соответствующих им способов координации, рассматривая их не только в менеджменте, но и в других сферах науки и практической деятельности (например, в биологии, информационных технологиях) и делая попытки создать некую единую, универсальную теорию координации [19, с. 147].

Большой вклад в развитие ситуационного подхода к выбору способов межфункциональной координации внёс известный канадский специалист в области теории управления Генри Минцберг. По мнению Минцберга, способы координации должны соответствовать определённым типам структуры организации [24, с. 476-481]. Так, прямой контроль, то есть координация средствами иерархии, предпочтителен для «простой структуры». Для подобной организации характерны малые размеры, недолгий срок существования на рынке (начальный этап жизненного цикла), незначительная специализация и формализация деятельности, простая (с точки зрения решаемых задач, имеющихся вызовов) и динамичная, иногда враждебная внешняя среда.

Необходимость научного обоснования современного инструментария управления межфункциональной логистической координацией актуализируется выходом логистики за пределы экономической среды и учетом социальных, экологических, политических факторов. Одной из проблем формирования эффективных цепочек поставок является рационализация сочетания логистических процедур, обеспечивающих решение сложных, зачастую противоречивых высококонфликтных ситуаций [16, с. 38-43].

В настоящее время формируется новая область научных знаний – конфликтология в сфере экономики и бизнеса, вытекающая из практики управления общественными и групповыми отношениями, направленная на разрешение социальных, экономических, политических, идеологических противоречий (конфликтов). Конфликт в данном контексте рассматривается как столкновение интересов [19, с. 131]. Классификация конфликтов по степени длительности и по напряженности позволяет исследовать предыстории конфликтов, фазы развития конфликтов и, самое важное, обосновывать решения по предупреждению и смягчению последствий конфликтов.

Конфликт с научной точки зрения является способом взаимодействия сложных систем. Это сложная система с самостоятельной организацией и непредсказуемым развитием [19, с. 117]. В практике предприятий применяются широкая палитра методов регулирования конфликтов, наиболее распространенные из которых представлены в приложении 1.

Благодаря проведенному авторами анализу работ по межфункциональной логистической координации и конфликтам мы можем сделать вывод о том, что основное внимание фокусируется на таких проблемах как параметры конфликтных ситуаций, принципы и процесс принятия решений в конфликтных ситуациях, задачи разрешения конфликтов [45].

Так, в работе Берковича В.М. [6, с. 75-80] представлены параметры конфликтных ситуаций, чаще всего возникающих между структурными подразделениями компании. Например, по параметру конфликта – уровень складских запасов возникает конфликт между отделом маркетинга и финансовым отделом. Несовпадение интересов проявляется в том, что отдел маркетинга заинтересован в максимизации запасов с целью повысить уровень обслуживания покупателей и снизить вероятность дефицита. Для финансового отдела интерес заключается в минимизации запасов, так как в них заморожены значительные финансовые ресурсы [44].

Применение алгоритма формирования модели координации потоков межфункционального и межорганизационного уровней, в качестве логистического инструментария управления межфункциональной и межорганизационной логистической координацией позволяет:

уменшить затраты времени на поиск и локализацию конфликтных ситуаций;

уменьшить возможность возникновения конфликтных ситуаций.

Выполнение данного алгоритма последовательно проходит несколько этапов [45].

Этап первый. На данном этапе происходит формирование модели потоков логистической системы на уровне межфункциональной логистической координации. Кроме того, выполнение данного этапа включает в себя последовательное прохождение шагов [15, с. 23-31]:

- проведение исследования процессов координации на уровне предприятия; основной задачей выполнения данного шага исследования является анализ внутренних бизнес-процессов организации. В результате проведения обработки полученных данных производятся расчеты основных показателей работы системы межфункциональной логистической координации;

- составление матрицы координационной активности по потокам: на основании данных, полученных в результате выполнения первого шага, происходит анализ межфункциональной координационной активности бизнес-процессов организации, это предоставляет возможность получения картины состояния координационной активности, снижения затрат времени на поиск и устранение причин и последствий возникновения конфликтной ситуации;

- оценка количества межфункциональных координационных сбоев; на данном шаге производится анализ количественных и качественных характеристик конфликтных ситуаций, кроме того производится расчет доли конфликтных ситуаций в общем объеме бизнес-процессов [19, с. 119];

- проведение мероприятий по устранению причин возникновения координационных сбоев. В случае выявления систематического характера возникновения конфликтных ситуаций между структурными подразделениями предприятия выполняются мероприятия по устранению конфликтов;

- определение потоков, по которым происходит взаимодействие с другими предприятиями. На заключительном шаге исследования системы межфункциональной логистической координации необходимо выявить группы потоков, которые выходят за рамки логистической системы предприятия (внешние потоки по отношению к ЛС).

Этап второй. Формирование модели потоков на уровне межорганизационной логистической координации (уровень цепь поставок) [27, с. 204]

- анализ показателей межорганизационной координации. На основе данных о группах внешних потоков производится анализ количественных и качественных характеристик показателей выполнения межорганизационной логистической координации;

- составление матрицы межорганизационной координационной активности. Реализация данного шага характеризуется выполнением процесса соотнесения пар участников цепей поставок с указанием количественных и качественных характеристик осуществляемых бизнес-процессов [19, с. 120-121];

- оценка количества межорганизационных координационных сбоев. Каждое звено цепи поставок имеет координационные связи, как минимум, с поставщиком и заказчиком; для каждой пары взаимодействующих сторон необходимо произвести сравнение количественных и/или качественных характеристик показателей координационной деятельности по управлению потоками, кроме того, получить значение доли межорганизационных координационных сбоев в общем количестве взаимодействий за период времени;

- проведение мероприятий по устранению причин возникновения координационных сбоев. В результате выполнения анализа качественных и количественных характеристик показателей работы системы межорганизационной логистической координации производится принятие решения о выборе состава и структуры комплекса мероприятий, направленных на устранение причин формирования конфликтных ситуаций в цепях поставок [19, с. 125];

- определение целевых потоков, по которым происходит взаимодействие в цепи поставок. Основной целью выполнения данного шага является выявление профильных потоков для предприятия в цепи поставок [45].

Построение модели координации потоков межфункционального и межорганизационного уровней позволяет сократить время на поиск и устранение межфункциональных и межорганизационных логистических сбоев, снизить время непроизводительных простоев на предприятии, количество повторных передач информации координационного воздействия и, как результат этого, повысить производительность труда на отечественных предприятиях.

3.Анализ проблемы и способы осуществления межорганизационной логистической координации

Современная наука рассматривает координацию сквозь призму процессов и взаимоотношений. Первый подход дает экономическое объяснение необходимости внедрения процессного подхода к управлению и обеспечиваемых им выгод, второй аспект взаимоотношений, основанный на длительности взаимоотношений и взаимном доверии [17]. Однако одного лишь согласования стимулов, действий и целей мало, нужно создание стратегических союзов на основе предварительного сегментирования контрагентов. Межорганизационная координация сводится к управлению взаимоотношениями с контрагентами в цепи поставок с целью создания нового знания и его непрерывного совершенствования. Следовательно, идея того, что «координация представляет собой регулирование связей между частями (звеньями) внутри целого (системы)» [5, c.29] не вызывает никаких сомнений.

Более подробно термин межорганизационная координация может быть сформулирован как партнерское взаимодействие, направленное на формирование и непрерывное поддержание эффективности бизнес-процессов в цепи поставок посредством согласования рисков и вознаграждений, действий и целей контрагентов.

Сложность внедрения координации состоит в:

- завышенных ожиданиях от использования продвинутых информационных систем [35];

- отсутствии сегментирования контрагентов в цепи поставок или неверный выбор критерия для выделения ключевых партнеров;

- отсутствии доверия между звеньями в цепи поставок.

Перспективы внедрения способов межорганизационной координации впечатляют:

- согласование планов каждого из участников цепи позволяет приблизить их к наиболее реалистичному сценарию развития событий [39, с. 80-88];

- своевременное согласование промо-активностей позволяют укрепить позиции на рынке;

- достижение необходимого уровня обмена данными минимизирует «информационные шумы» [38, с.68];

- согласование ключевых показателей эффективности отдельных звеньев, что сводит к минимуму противоречие целей.

Таким образом, наличие координации в цепи поставок позволяет достичь экономической эффективности каждому контрагенту, минимизировать операции, не добавляющие ценность для конечного пользователя, адаптировать процессы каждого звена к общим целям всей цепи поставок и гарантировать заявленный потребителю уровень обслуживания.

Однако межорганизационый уровень координации предполагает достижение некоторого согласования на межфункциональном уровне, так, например, переход от линейно-функционального к процессному подходу к управлению необходимо начинать на уровне отдельной компании. Сейчас межфункциональная координация зачастую выборочна: отдельным фирмам удалось интегрировать логистику и маркетинг в рамках процесса управления спросом, немногие смогли объединить и синхронизировать все функции одновременно в рамках фокусной компании [38, с. 72]. Ученые К. Хен и М. Менцер отмечали, что координация не может быть локализована исключительно на операционном уровне, необходимо вовлечение менеджмента для оценки эффективности ее внедрения и разделения полученных выгод [40, с. 762-776].

Межорганизационная логистическая координация в цепях поставок позволяет повысить эффективность бизнес-процессов, достичь большей гибкости предложения, повысить качество продукции и услуг, увеличить количество инноваций, что в совокупности позволит выстроить партнерство в цепи поставок [34, с. 549-560]. Ученый С. Феррат утверждает, что конкурентное преимущество является результатом взаимодействия, а не конкуренции за достижение локальных оптимумов [36, с. 131-142]. Ученый Л. Кэнтер рассматривает партнерство в цепи поставок как живую систему, с развитием которой растут и ее возможности. Поэтому преимущества от межорганизационной логистической координации в цепях поставок могут быть не видны в конкретный момент времени при выполнении операционной деятельности, однако возможные долгосрочные выгоды от их использования имеют стратегическое значение.

М. Менцер разграничил выгоды от внедрения координации на финансовые: уменьшение уровня запасов в цепях поставок, увеличение качества логистического сервиса, сокращение сроков доставки в условиях сокращения жизненных циклов продукции; а также нефинансовые: повышение эффективности использования человеческого капитала, ускорение выхода на рынок новой продукции, фокус на ключевых компетенциях каждого из контрагентов цепи поставок, улучшение имиджа компании в глазах потребителей, повышение доверия и взаимозависимости в цепи поставок, более полный обмен информацией, экспертизой и технологиями, повышение ценности компании для владельцев бизнеса, больший фокус на работу цепи поставок в комплексе [37, с. 58-71].

Получается, на основе предложенных подходов составные элементы межорганизационной координации могут быть представлены следующим образом:

- доверие, открытость и честность;

- обмен информацией;

- лидирование со стороны высшего руководства;

- согласование целей, стимулов и метрик;

- разделение ресурсов и рисков;

- синхронизация принимаемых решений и согласование действий;

- вовлеченность проектных команд и обучение персонала;

- совместное создание знания о внешней среде, позволяющее сделать цепь поставок реактивной [33, с. 215-230].

Следовательно, в рамках динамики современной внешней среды нужна стратегическая коалиция партнеров в цепи поставок для улучшения результатов совместных усилий и взаимодействия в процессе создания ценности для конечного потребителя в контексте таких функций как исследование и разработка продукции, производство, маркетинг, продажи и распределение [41]. Но в рамках данного диссертационного исследования будет проанализирована сама межорганизационная логистическая координация, что подразумевает «партнерское взаимодействие звеньев логистической сети, направленное на формирование и непрерывное поддержание эффективности бизнес-процессов в цепи поставок в контексте их логистической составляющей посредством согласования рисков и вознаграждений, действий и целей контрагентов».

Схематично межорганизационная логистическая координация может быть представлена как указано в приложении 2

Базой для преодоления межорганизационных конфликтов служит отсутствие межфункциональных противоречий внутри каждой из компаний, о чем будет свидетельствовать наличие в них «согласованной деятельности функциональных подразделений организации, участвующих в продвижении материальных потоков, для достижения общеорганизационных целей» [10, с.305].

В рамках своего труда «Структура в кулаке» анализируя внутреннюю среду компании Г. Минцберг выделял пять ключевых координационных способов: прямой контроль, взаимное согласование, стандартизация процессов, стандартизация результатов, а также стандартизация знаний и навыков [17]. В рамках своего исследования Виноградов А.Б. рассматривает прямой контроль как координацию средствами иерархии, что предполагает принцип единоначалия, иными словами, ответственность за выполняемую персоналом работу, определение должностных полномочий и контроль над их исполнением возлагается на одного человека. Взаимное согласование в классическом восприятии Г. Минцберга рассматривалось как координация труда посредством неформальных коммуникаций. Виноградов А.Б. назвал это «горизонтальными» коммуникациями в рамках своего исследования. Более прогрессивным способом координации служит стандартизация, которая позволяет координировать сотрудников еще до начала той или иной операционной деятельности путем ее формализации в контексте процесса труда, его результатов, а также требуемых знаний и навыков персонала, поскольку зачастую «эффективность работы зависит от квалификации, которую получил сотрудник еще до начала производственного процесса» [17, c.310]. Еще одним обособленным способом координации Г. Минцберг называл «стандартизацию норм и ценностей», что предполагает следование всеми участниками процесса этическим нормам, принятым в компании моделям поведения. На интер-уровне, то есть на уровне цепи поставок, идея состоит в том, что фокусные компании несут ответственность за каждого из контрагентов в своей цепи: насколько легализована деятельность того или иного звена, используется ли детский труд на тех или иных фабриках, соблюдаются ли базовые нормативы труда, насколько «зеленые» технологии используют звенья логистической сети [12, с. 141].

Таким образом, по мере усложнения деятельности организации выбор способов координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации, что и было сделано Г. Фордом, однако в определенный момент вновь возникает потребность во взаимном согласовании. Условный цикл ключевых структурных способов координации может быть представлен, как показано в приложении 3

Однако в рамках любой организации ни один из указанных способов координации не встречается в чистом виде, всегда предполагается их комбинация. Причем качество принятия управленческого решения в этом аспекте напрямую влияет на периодичность и глубину конфликтов на межфункциональном уровне внутри компании [15, с. 30]. Аналогично и на уровне цепей поставок, для поддержания их реактивности все контрагенты должны быть нацелены на получение синергетического эффекта, что подчеркивает необходимость использования системного подхода в управлении.

Если речь идет о классификации способов межорганизационной логистической координации, то уместно говорить о централизованном регулировании взаимоотношений между участниками цепи поставок, например, через прямой контроль в вертикально интегрированных структурах, и децентрализованном, например, взаимное согласование, что ярко выражено при использовании «виртуальных» цепей поставок [17, с. 129].

Более того, укрупнено можно выделить общеотраслевые способы межорганизационной логистической координации, которые характеризуют особенности работы отрасли как таковой и экстраполируются на каждого игрока рынка, и специфические, детали которых разрабатываются под каждого экономического агента индивидуально. К первой группе следует относить контракты и стандартизацию, а ко второй – принципы организационной структуры и ориентированные на спрос технологии, анализируемые сквозь призму логистики [40, с. 762-776]. Причем каждая из групп важна и не может рассматриваться изолированно от второй, поскольку лишь в комплексе они позволяют реализовать цикл Шухарта-Деминга (PDCA – Plan, Do, Check, Act), который представляет собой простейший алгоритм управления любым процессом. Так, например, без контрактов и стандартизации невозможно планирование, которое предполагает определение целей функционирования и развития логистической системы. Но в то же время в динамичной внешней среде достижению поставленных целей будут способствовать ориентированный на спрос технологии и адаптированная под нужды конкретной компании организационная структура, которые позволяют вносить коррективы в реализацию планов [49].

Теперь перейдем к детальной классификации способов межорганизационной логистической координации, которая представлена в приложении 4.

Контракты в цепях поставок представляют собой один из способов регулирования взаимоотношений между поставщиками и потребителями при разделении рисков. Они представляют собой своего рода стандартизацию результатов. Контракты определяют такие параметры как количество, цена, время, качество, в рамках которых потребитель размещает заказы, а поставщик выполняет их. Цели использования контрактов в цепях поставок: увеличить доход во всей цепи поставок, сократить затраты на затаривание складов или нехватку продукции для покрытия спроса и разделить риски среди контрагентов [43].

При анализе контрактов выделяют те, которые регулируют взаимоотношения в цепи поставок преимущественно на транзакционной основе с позиции цен и те, которые регулируют иные характеристики в рамках взаимоотношений контрагентов. Так, например, к ценовым способам межорганизационной координации необходимо относить оптовые скидки, политику резервирования, обратную покупку, опционы. Остановимся детальнее на каждом из указанных контрактов.

Оптовые скидки стимулируют всех участников цепи поставок к построению долгосрочных отношений со своими поставщиками в случае предоставления оптовых скидок на закупаемые объемы сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и готовой продукции. Это позволяет повысить уровень доверия между контрагентами, а также снизить общие затраты в цепи поставок. Иными словами, у всех участников цепи поставок появляется возможность увеличения прибыли без повышая цен на реализуемый товар [11, с. 24].

Политика резервирования или двуставочный тариф предполагают, что поставщик предоставляет покупателю возможность приобрести заданное количество продукции по фиксированной оптовой цене при заблаговременной оплате некоторого фиксированного взноса [45]. Таким образом, покупатель получает возможность на основе собственной структуры затрат, оптовых цен и фиксированных взносов, оговоренных в контракте, принимать решение об объемах размещаемых заказов. Однако в случае превышения заранее определенного объема закупок покупатель может приобрести товар лишь по розничной цене.

Контракт обратной покупки предполагает, что поставщик дает свое согласие на полный или частичный выкуп непроданного объема у розницы по заранее определенным ценам в конце сезона или заданного контрактом периода [18, с. 146]. Это позволяет розничному торговцу вернуть часть стоимости изначально размещенного заказа по заранее согласованной цене, что дает возможность принимать более оптимальные решения в отношении ценовой политики и закупаемых объемов скоропортящейся и сезонной продукции.

Приобретение опциона дает его владельцу право приобрести какое-либо количество товара по фиксированной цене в конкретный момент или на протяжении определенного периода времени в будущем, но в то же время не является его обязательством на приобретение. Это дает потребителям большую гибкость для эффективной конкуренции на рынке и адекватной реакции на изменения внешней среды, однако приводит к увеличению затрат во всей цепи поставок, поскольку в ряде случае опцион позволяет потребителю выбирать различных поставщиков и их разнообразные производственные площадки [21, с. 200].

К неценовым контрактам стоит относить разделение доходов, торговую скидку или возврат переплаты, гибкость закупаемых объемов, согласование рекламных кампаний и разнообразных промо-активностей, эксклюзивные территории обслуживания и соглашения, категорийное лидерство [26, с. 24]. Остановимся на них немного подробнее.

Разделение доходов предполагает, что покупатель делится частью своей прибыли с поставщиком в обмен на предоставление ему со стороны продавца оптовых скидок. Однако серьезным ограничением данного контракта является то, что поставщик должен иметь доступ к сведениям о выручке потребителя для проверки соответствующего контракту разделения доходов [31, с. 512-517].

Торговая скидка или возврат переплаты мотивирует продавца стимулировать рост продаж, поскольку при продаже объемов, превышающих заданный контрактом уровень, производитель возвращает покупателю определенную сумму [42]. Однако реализовать этот способ на практике представляется довольно сложной задачей, поскольку в такой ситуации поставщик должен иметь доступ к информации о финансовых результатах потребителя для обеспечения открытости и уверенности в справедливом разделении доходов.

Гибкие по объему закупаемой продукции контракты предполагают обязательство покупателя приобретать продукцию объемом не менее заданного процента от согласованного прогноза продаж, и гарантию производителя поставлять продукцию не более заданного процента от согласованного объема продаж. Такие контракты позволяют клиенту получить больший по сравнению с ранее спрогнозированным объем продукции, но при этом ограничивают пороговые значения условиями соглашения [21, с. 202]. Иными словами, гибкие по объему закупаемой продукции контракты позволяют клиенту получить отличный от ранее спрогнозированного объем продукции.

Категорийное лидерство представляет собой аутсорсинг розницей управления категориями поставщику, иными словами, в ряде случаев ритейлер делегирует ценообразование и решения в отношении ассортимента одному из производителей в рамках той или иной категории. Передавая на аутсорсинг управление категорией, ритейлер получает преимущества от использования ресурсов поставщика, его экспертизы и знания потребителя. Однако, если система стимулов для производителя и розницы не согласована тщательным образом, производитель имеет соблазн влиять на прогноз спроса и действовать исключительно в собственных интересах [32, с. 149].

Помимо этого, ряд ученых рассматривают перераспределение заказов поставщиками в условиях ограниченных ресурсов в качестве неценовых способов межорганизационной координации. Однако данный метод скорее стоит относить к методам поставщика для повышения эффективности его операционной деятельности. Безусловно, при решении заявленной проблемы поставщик будет руководствоваться идеей сегментирования клиентов с позиции их прибыльности или рентабельности. Однако попадание данной информации в руки к потребителям может привести к искажению информации в цепи поставок, поскольку они будут стремиться размещать у поставщиков завышенные объемы, что приведет к увеличению затрат в цепи поставок.

Еще один координационный способ, который позволяет формализовать отношения в цепи поставок до начала операционной деятельности – стандартизация. В обязательном порядке этот способ должен иметь место, как на уровне отдельных звеньев, так и во всей цепи поставок. При декомпозиции выделяют стандартизацию процессов, навыков и знаний, а также норм и ценностей.

Но, как уже было отмечено ранее, указанные способы координации представляют собой некоторые типовые форматы построения взаимоотношений между звеньями логистической системы. Что же касается особенностей построения взаимоотношений между конкретными звеньями в заданной цепи поставок с учетом специфики рынка и взаимной ценности контрагентов друг для друга, то речь идет об особенностях организационного проектирования и применения технологий интегрированного планирования. Как правило, выделяют прямой контроль и взаимное согласование. Как отмечали в своих исследованиях, Виноградов А.Б. и Минцберг Г. прямой контроль предполагает осуществление координации средствами иерархии [13, с. 10]. Второй категорией координационных способов служат взаимное согласование или горизонтальные коммуникации, среди которых Минцберг Г. выделял «связующие» позиции внутри организационных структур звеньев цепи поставок, временные целевые группы или проектные команды, а также менеджеров-интеграторов. «Связующие» позиции предполагают отсутствие какой-либо вертикали власти, в этом контексте инструментом воздействия при коммуникации могут быть лишь искусство убеждения и ведения переговоров и перед такими сотрудниками, как правило, не стоит задача решения какой-либо конкретной проблемы, лишь обмен информацией и предотвращение потенциальных конфликтов [13, с. 12]. Проектные команды в свою очередь создаются для решения определенного вопроса, который может носить как временный, так и постоянный характер, и предполагают вовлеченность представителей различных департаментов и контрагентов цепи поставок. Менеджер-интегратор имеет формальные координирующие полномочия и обладает возможностью принятия решений. Появление менеджера-интегратора в структуре компании предполагает ее переход от традиционного к матричному формату [25, с. 47].

Еще одной категорией межорганизационных способов, регулирующих деятельность звеньев цепи поставок в режиме реального времени являются технологии интегрированного планирования, регулирующие движение материального потока в цепи поставок в режиме реального времени. Координационные способы для контроля движения материального потока в обязательном порядке предполагают анализ и управление информационными потоками, что в совокупности позволяет улучшить скорость реакции цепи поставок на изменение спроса потребителей. Остановимся немного подробнее на каждом из них.

Одними из первых технологий такого характера были размещение заказа в соответствии с заранее определенными правилами (Rules Based Reorder (RBR), метод быстрого реагирования (Quick Response (QR)), методы непрерывного (Continuous Replenishment (CR)) и автоматического пополнения (Automatic ReplenishmentAR)) запасов [16, с. 38-43]. Так, технология RBR использует одну из методик контроля и управления запасами на основе точке заказа и статистических параметрах спроса. Эта технология используется для определения и оптимизации уровней страховых запасов в целях сглаживания колебаний спроса. Возрождение этой технологии связано с развитием информационных систем, позволяющих получать информацию о продажах в режиме реального времени, а также с появлением более гибких производственных технологий, значительно сокративших длительность производственно-логистических циклов [10].

Логистические технологии QR, CR и AR основаны на идее максимально быстрого отклика на предполагаемый спрос посредством концентрации или быстрого пополнения запасов в точках рынка, близких к прогнозируемому расширению спроса [11, с. 28]. Эти базовые технологии предполагают сокращение времени выполнения заказа поставщиком и предоставляют возможность рознице размещать небольшой заказ в начале продаж, анализировать ранний спрос и выбирать оптимальные объемы для пополнения уровня запасов с целью максимизации прибыли. В таких условиях поставщик получает возможность совершенствовать точность прогнозирования и пересматривать производственный график на основе раннего спроса.

Следующей по уровню своей прогрессивности технологией является управление запасами потребителя поставщиком (VMI), которая позволяет последнему в режиме реального времени отслеживать уровень запасов своих клиентов и принимать самостоятельные решения о пополнении запасов в диапазоне заранее согласованных с клиентом параметров, среди них: объем заказа, способ доставки и периодичность пополнения запасов. Иными словами, VMI представляет собой «совместную стратегию поставщика и потребителя, целью которой является оптимизация уровня доступности продуктов (товаров) посредством методики непрерывного пополнения запасов в цепи поставок» [10, c.74].

Необходимо принимать во внимание, что существуют различные опции реализации данного подхода к управлению запасами, поскольку для перехода от традиционного подхода к пополнению запасов клиентов к управлению поставщиком запасами потребителя необходимо пройти как минимум два шага в эволюции [11, с. 30]. Первый из них – совместное управление поставщиком запасами потребителя – предполагает, что размещенный поставщиком заказ является лишь рекомендацией, а размещенным заказом он становится только после подтверждения клиентом. Также существует понятие «пополнение запасов поставщиком», которая предполагает, что поставщик по заранее согласованному с клиентом ассортименту и правилам размещает заказы на пополнение запаса клиента, с тем, чтобы впоследствии доставить их клиенту [21, с. 202]. Если же речь идет о управлении поставщиком запасами потребителя, то поставщик не только принимает решение о механическом пополнении запаса на заранее согласованном ассортименте, но и о формировании ассортимента для заказа [23, с. 188-192]. Кроме того, опциональным является и то, на каких локациях данная технология будет реализована: распределительные центры розничной сети или непосредственно торговые площадки, иными словами, магазины. В любом случае для каждой номенклатурной позиции, участвующей в данной программе, представляется информация о фактическом наличии продукции на площадке, отгруженной продукции далее по сети распределения, а также о запасах в пути, а также правило о максимальном и минимальном уровне запаса на складе. При условии пополнения запаса на распределительных центрах очевидным является факт сокращения транспортных затрат на перемещение продукции за счет полной загрузки транспортного средства [24, с. 315-318].

Еще более прогрессивными логистическими технологиями служат эффективное реагирование на запросы клиентов (Effective Consumer Response (ECR)) и совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment(CPFR) [25, с. 58]. Эти технологии предполагают объединение усилий контрагентов путем интегрирования основных логистических и маркетинговых бизнес-процессов. Эффективное реагирование на запросы клиентов (ECR) позволяет сократить время и затраты в ключевых, добавляющих ценность для конечного потребителя процессах посредством четырех элементов: эффективное управление ассортиментом магазина, эффективное пополнение запасов, эффективное продвижение продукции и ввод новой продукции на рынок [11, с. 29]. Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (CPFR) автоматизирует и совершенствует прогнозирование спроса, а также пополнение запасов и позволяет участникам сократить запасы на управление и содержание запасов в долгосрочной перспективе, улучшить такие показатели как выручка и уровень обслуживания клиентов [2, с. 331-338]. Необходимо отметить, что совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов является наиболее прогрессивной логистической технологией, поскольку практики бизнеса все чаще приходят в выводу о том, что управления поставщиком запасами потребителя и совместного прогнозирования спроса недостаточно, в обязательном порядке необходимо совместно планировать отгрузки со склада поставщика [25], поскольку только это позволит каждому из контрагентов максимизировать как операционные, так и финансовые показатели эффективности деятельности.

Интересен тот факт, что практики бизнеса рассматривают ценовые способы координации как эффективное решение проблем лишь в краткосрочной перспективе, в долгосрочном же ключе на их взгляд совокупные финансовые показатели контрагентов в цепи поставок лишь ухудшаются [3, с. 19]. Наибольшее признание получили современные логистические технологии, основанные на информации о спросе и интеграции информационного и материального потока [4, с. 118].

Более того, если встает вопрос о сопоставлении традиционного подхода к процессу планирования и выполнения заказов клиентов и одного из наиболее продвинутых типовых подходов, таких как управление поставщиком запасами потребителя, то даже в общем виде сопоставлении затрат позволяет принять однозначное решение в пользу второго.

Современный менеджмент рассматривает логистическую координацию как один из наиболее эффективных инструментов повышения конкурентоспособности цепей поставок на основе максимально возможного согласования действий участников логистического процесса [8, с. 56-65].

Цель – оптимальное распределение ресурсов между участниками процесса производства и реализации продукции для наилучшего удовлетворения запросов потребителей и получения прибылей [45].

Большинство ученых сходятся в мнении о том, что логистическая координация представляет собой наилучший способ реализации системного, процессного и ситуационного подходов в управлении цепями поставок [5, с. 19-22]. При этом в рамках современных взглядов логистическая координация рассматривается как потоковый, сквозной процесс, пронизывающий всю цепь поставок и позволяющий регулировать отношения участников на основе политики компромиссов, преодоления конфликтов (как внутри цепи поставок, так и в отношениях с конкурентами). Важнейшее условие – непрерывность происходящих изменений.

Анализ источников последних лет позволяет выявить наиболее актуальные исследовательские направления в области логистической координации: реинжиниринг, управление изменениями, бенчмаркинг, интегрированный логистический менеджмент [7, с. 209-213]. Для управления процессами координации в сфере логистического обслуживания предлагаются различные пути, такие как информационные системы, горизонтальные структуры управления, что позволяет преодолевать конфликты между участниками логистического процесса, сбалансированная система показателей и др.

В частности, по мнению В. Сергеева, важным направлением развития межорганизационной логистической координации является налаживание системы оперативной передачи информации между всеми участниками цепи поставок [43]. При этом он определяет межорганизационную координацию как «согласование действий фокусной компании цепи поставок, поставщиков, потребителей и логистических посредников (в том числе по разрешению конфликтных ситуаций) для достижения запланированных целей цепи поставок» [28, с. 184].

К его мнению присоединяется Д. Иванов, отмечая, что «координация в цепях поставок заключается в создании системы информационного обмена между всеми участниками цепи создания стоимости для своевременного предоставления актуальной, достоверной, точной и полной информации о спросе и поставках» [17, с. 214]. Продолжая эту мысль, профессор В. Степанов пишет о возможности преодоления конфликтов в цепях поставок на основе перехода от посредничества к сотрудничеству участников логистического процесса. «При высокой степени сотрудничества имеет место полная координация с открытым доступом к общей информации» [30, с. 27]. Такого же мнения придерживается В. Лукинский. Относя координацию к «базовым компонентам стратегического планирования логистики» [22, с. 117], он подчеркивает роль логистической координации, позволяющей сглаживать конфликтные ситуации как в процессе взаимодействия подразделений отдельного предприятия, так и в отношениях участников цепи поставок.

Взгляды российских ученых во многом корреспондируются с идеями современных западных специалистов в области менеджмента и логистики. В частности, в трудах Д. Бауэрсокса и Клосса [4, с. 412-428] координация также рассматри­вается в неразрывной взаимосвязи с развитием системы обмена оперативной, точной и правдивой информацией между участниками логистического процесса, что, в свою очередь, находит выражение в эффективности стратегического и оперативного планирования. Р. Слоун, Д. Дитман, Д. Менцер в книге «Новые идеи в управлении цепями поставок: 5 шагов, которые ведут к реальному результату» отмечают, что сама «цепь поставок – это горизонтальный сквозной процесс, поток товаров, непрерывно движущихся сквозь предприятие»... и включающий также «и внешние взаимосвязи с поставщиками и покупателями – «расширенное предприятие» [29, с. 110-111].

В дополнение к изложенным представлениям, актуальными путями развития межорганизационной логистической координации, по мнению автора, следует считать взаимную интеграцию участников цепей поставок на основе:

обеспечения информационной «прозрачности» предприятий-партнеров (при условии поэтапного решения комплекса задач по стимулированию совместного сотрудничества поставщиков, заказчиков, логистических провайдеров);

- совместное управление спросом;

- совместную разработку сервисных предложений на основе развития общего инновационного потенциала с наиболее ценными партнерами;

- развитие поставщиков [6, с. 75-80].

1. Информационная «прозрачность» участников цепи поставок

В условиях, когда компании цепочки поставок на регулярной основе предоставляют друг другу выборочную и адресную информацию о хозяйственной деятельности постепенно у них появляется понимание того, как работают поставщики и заказчики, каковы их возможности и нереализованные потребности. Представляется, что наилучшей основой для проведения такой работы является использование процедуры бенчмаркинга [44]. В процессе анализа и сравнения собственных экономических результатов с показателями предприятий-партнеров, изучения и в дальнейшем использования их достижений возможно поэтапно повышать эффективность своей хозяйственной деятельности [10, с. 23-32]. При этом необходимо учитывать фактор затрат, то есть представлять, во что обойдется компании достижение такого же как у предприятий-лидеров уровня логистического обслуживания по всем изученным параметрам. На следующем этапе важно определить те области, где сравнительно небольшие вложения могут привести к улучшению координации участников цепи поставок (определение «точек взаимной выгоды»), сокращению длительности цикла обслуживания, снижению логистических издержек и, соответственно, лучшей доступности сервиса для потребителей [9, с. 20-29].

Определение «точек взаимной выгоды» предполагает ответ на следующие вопросы:

- кто наши основные партнеры по цепи поставок и что представляют собой главные конкуренты;

- какие из их достижений возможно использовать в собственной практике управления цепями поставок, какие приоритеты они удовлетворяют лучше и делают это дешевле для себя и потребителей;

- каким предприятиям целесообразно предлагать партнерство в рамках единой сети, становясь для них поставщиками или заказчиками, а с кем продолжать конкурировать, опережая с новыми видами услуг, качеством сервиса и т.п. [1, с. 174].

2. Совместное управление спросом

Сквозное управление логистическим обслуживанием неразрывно связано с управлением спросом. Неэффективное управление спросом и, прежде всего, слабые прогнозы продаж чаще всего объясняются отсутствием реальной межорганизационной координации между участниками цепи поставок, когда службы маркетинга, продаж, логистики предприятий-партнеров выстраивают свою деятельность, опираясь лишь на собственные прогнозы без учета оценочных данных поставщиков и заказчиков. В результате в цепях поставок возникает ситуация неуправляемого спроса, приводящая к «эффекту хлыста» [13, с. 5-17].

Переход к сквозному управлению предполагает совместное управление спросом, когда представители служб маркетинга, закупок и продаж предприятий-участников цепи поставок объединяют свои усилия для решения единой задачи – выравнивания спроса и предложения. При этом наиболее актуальным становится совместная работа компаний в следующих направлениях:

Повышение точности прогнозирования.

Для повышения точности прогнозирования необходимо, чтобы в результате:

- были синхронизированы долгосрочные и краткосрочные планы отделов маркетинга, продаж, закупок, финансовых служб и оперативных сервисных под­разделений и созданы прогнозы, на основе которых все участники процесса могли бы выстраивать свои рабочие планы [15, с. 23-31]. Особенно актуальным является формирование прогнозов на короткие плановые периоды (неделя, месяц), позволяющие сокращать сроки выполнения заказов и снижать уровень запасов в нижних звеньях цепи поставок;

- службы продаж и закупок (а не только маркетинг) привлекались к составлению прогнозов и несли одинаковую ответственность за качество процесса прогнозирования и, соответственно, уровень запасов в цепи поставок [14, с. 55-67].

Формирование спроса в соответствии с реальными возможностями цепи поставок.

Рычаги совместного управления спросом:

- направление покупательского спроса на доступные товары и услуги. Когда спрос выстраивается в соответствии с реальными возможностями предприятий цепи поставок, то появляются дополнительные возможности для оптимизации запасов и, соответственно, снижения логистических издержек.

- совместное управление ценами. Выравнивая спрос и предложение компаниям цепи поставок необходимо формировать общую систему гибкого ценообразования. Имеется в виду, что для определения спроса и большего соответствия актуальным требованиям рынка важно предлагать потребителям товары и услуги с гибкой ценой (изменяющейся даже ежедневно, если это помогает балансировать между спросом и реальными возможностями предприятий).

- совместные маркетинговые мероприятия, стимулирование сбыта за счет продвижения рекламы, политика «постоянно чуть сниженных цен» на товары, имеющиеся в наличии в реальном времени (что может приносить большие при­были, чем отдельные периоды скидок) и т.д. Главная цель совместной работы – сформировать спрос на аналогичные товары и услуги и, в результате, в большей степени соответствовать актуальным требованиям рынка [1, с. 147].

3. Совместная разработка сервисных предложений.

Как известно, лучшие цепи поставок, работающие на уровне мировых стандартов, закладывают 80% качества и стоимости будущих товаров/услуг на этапе разработки продукта [12, с. 118]. В дальнейшем, в ходе реализации самого сервисного процесса в значительно меньшей степени можно влиять на повышение качества и снижение затрат. Если эти возможности не были использованы в ходе разработки, то, на последующих этапах, усилия участников цепи поставок будут малоэффективны. В связи с этим, привлечение поставщиков и заказчиков к совместной разработке услуг, просчету затрат и совместному поиску вариантов оптимизации становится чрезвычайно актуальным [19, с. 52].

Представляется, что первый шаг на этом пути – мотивация проектных подразделений предприятий цепи поставок. В условиях, когда доходы подразделений, организующих совместную проектную деятельность, непосредственно зависят от итоговой прибыли цепи поставок, у разработчиков появляется стимул для поиска общего, наименее затратного подхода, а именно [13, с. 11]:

- определения функций, операций и участников, которые не приносят улучшений с точки зрения конечного результата работы цепи поставок («тянут своих партнеров назад») и поэтому должны быть исключены из процесса;

- выбора максимально простых комбинаций логистического обслуживания: снижения сложности процессов закупок, дистрибуции, транспортно-складских операций, предпродажного и послепродажного обслуживания товаров, управления запасами и др.

- разработки совместного плана вывода из ассортимента устаревших услуг и поэтапного ввода новых, позволяющих обеспечить высокое качество сервиса и минимизировать запасы товаров, вышедших из обращения;

- использования стратегии «отсрочки» в цепи поставок, то есть разработка совместных решений, позволяющих изменять (индивидуализировать, дорабатывать) характеристики стандартных услуг в конце сервисного цикла [16, с. 38-43].

4. Развитие поставщиков.

Одним из наиболее актуальных направлений межорганизационной координации, по мнению автора, становится оптимизация количества поставщиков и развитие совместного инновационного потенциала с наиболее ценными партнерами. Представляется, что координация с такими партнерами может формироваться на основе [18, с. 147]:

- активного обмена информацией, прогнозными оценками, технологиями, сти­мулирование предложений поставщиков, их учет и широкое использование в процессе разработки вариантов логистического обслуживания. Например, организация закупок с учетом мнений всех ключевых подразделений предприятий-партнеров. В условиях, когда только отделы закупок и продаж партнеров взаимодействуют друг с другом многие истинные проблемы цепи поставок остаются незамеченными что в результате влияет на эффективность закупочной деятельности;

- учета рисков при решении вопроса об аутсорсинге. Выбирая вариант передачи отдельных функций на аутсорсинг необходимо оценивать вероятность и серьезность возможных последствий [22, с. 119]. Например, принимая решение об использовании дешевой рабочей силы важно просчитать не только ожидаемую экономию, но также и величину дополнительных затрат, связанных: с браком (в результате работы низкоквалифицированного персонала), задержками и хищениями грузов в портах и терминалах, погодными условиями, приводящими к потере грузов и транспортных средств (и, соответственно, к необходимости дополнительного страхования) и др.;

- поощрение соревновательности поставщиков. В этих условиях первоначально контракты заключаются с лучшими, но в случае ухудшения показателей их деятельности следующие контракты могут быть переданы другим поставщикам [20, с. 141-144]. Среди таких предприятий могут быть не только традиционные поставщики, но также и бывшие конкуренты, переведенные в категорию партнеров. Однако, с прежними поставщиками полностью не разрывают договорные отношения, предоставляя им возможность восстановить свою долю рынка при улучшении показателей деятельности [1, с. 154].

Таким образом, развитие межорганизационной координации на основе: обеспечения информационной прозрачности предприятий-партнеров, совместного прогнозирования и разработки сервисных предложений, развития поставщиков и др., позволяет, по мнению автора, наилучшим образом согласовывать совместную деятельность участников цепей поставок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом в ходе исследования мы выяснили, что влияние межфункциональной и межорганизационной координации на уровень качества логистического сервиса можно установить через показатели качества логистического сервиса: продолжительность цикла выполнения заказа, количество повреждений, точность документации. Повысить точность документации можно с помощью учета межфункциональных показателей в системе мотивации участников процесса и внедрения технологий и систем, позволяющих сделать горизонтальные коммуникации более «тесными». Снизить количество повреждений поможет такое распределений функций между участниками процесса, которое обеспечит максимальную сохранность груза, и учет межфункциональных показателей в системе мотивации. Повлиять на длительность цикла выполнения заказа можно большим количеством способов.

Можно стандартизировать результаты деятельности участников процесса, задав длительность в днях, можно так распределить функции между ними, чтобы свести время выполнения заказа к минимальному, также важно обеспечить «тесные» горизонтальные коммуникации, чтобы снижать время, необходимо на взаимодействие, а учет межфункциональных показателей позволит заинтересовать участников процесса в достижении установленных результатов. Итак, влияние межфункциональной и межорганизационной координации на уровень логистического сервиса определенно есть. Достичь оптимального уровня для каждого сегмента потребителей невозможно, если не прибегать к координации. Обособленное решение об уровне логистического сервиса может привести к снижению прибыли, потери клиентов или завышенным издержкам. Межорганизационная координация позволяет понять требования клиентов и совместно с ними достичь такого уровня логистического сервиса, который не был бы возможным без нее.

Для того чтобы обеспечить необходимый уровень качества логистического сервиса, нужно обеспечить высокий уровень координации между подразделениями и звеньями цепи поставок. Для того чтобы устранить причины возникновения межфункциональных и межорганизационных конфликтов и тем самым положительно повлиять на уровень качества логистического сервиса, нужно выявить подходящие способы и механизмы координации.

Все это сложно представить без современных средств автоматизации предприятия на всех этапах управления цепями поставок. Использование современных систем при организации бизнес-процесса количественно и качественно помогают улучшить результат работы компании, рационально распределить нагрузку персонала, сократить время обработки информации и как следствие ускорить процесс принятия решений стратегического, тактического и оперативного плана, что позволяет предприятию оставаться конкурентоспособный в условиях рыночной экономики.

Библиография

Абрамова Е. Концепция управления логистическим сервисом в цепях поставок. – М., «Спутник+», 2016.

1. Абрамова Е. Р. Пути развития межорганизационной логистической координации в цепях поставок // Российское предпринимательство. – 2017. – № 3. – с. 331-338.

2. Альбеков, А. У., Лялюев, С. Ю. Логистическая оценка форм организации материальных потоков в товародвижении // Новые подходы к развитию логистики в формате Россия – член ВТО: отвечая на вызовы. Расширяя возможности (VIII Южно-Российский логистический форум, 12-13 октября 2012 г.) / Рост. гос. эконом. ун-т (РИНХ). – Ростов н/Д, 2012. – C. 19.

Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика. Интегрированная цепь поставок. – М., ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 640 с.

1. Беркович, В.М. Критерии поиска потенциального партнера на совместимость в условиях современной логистики / В.М. Беркович // Логистика: Современные тенденции развития: Материалы X международной научно-практической конференции. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011. – С. 19-22.

2. Беркович, В.М. Параметры межфункциональных конфликтов и межфункциональная логистическая координация / В.М. Беркович // Логистика – Евразийский мост: Материалы УП международной научно-практической конференции. – Красноярск: КГАУ, 2012. – С. 75-80.

3. Беркович, В.М. Проблемы развития логистических цепей движения товара в современной экономике / Е.М. Ксенофонтова, В.М. Беркович// Вестник Инжекона. – 2010. – № 1(36)) -С. 209-213.

4. Будунов К.А., Одинцова Т.Н., Соколов Н.С. Логистическая координация процесса снабжения предприятий запасными частями: инновационный подход // Инновационная деятельность. 2015. № 2(33). С. 56-65.

5. Виноградов А.Б. Межфункциональная координация при управлении цепями поставок (на примере процесса управления взаимоотношениями с клиентами //Логистика и управление цепями поставок. – 2011. – №1 (42). – с. 20-29.

6. Виноградов, А.Б. Способы согласования позиций участников межфункциональных конфликтов, связанных с логистической деятельностью / А.Б. Виноградов // Логистика и управление цепями поставок. – 2013. – № 2. – С. 23-32.

7. Дыбская В.В. Проблемы межорганизационной логистической координации в цепи поставок и эффект хлыста // Логистика и управление цепями поставок. 2012. № 12 (8). С. 24-71.

8. Дыбская В.В. Проектирование системы распределения в логистике: монография – М.: ИНФРА-М, 2017 – 235 с.

9. Дыбская, В. В., Иванова, А. В. Влияние стратегии компании на деятельность логистики при обслуживании потребителей / В.В. Дыбская, А.В. Иванова // Логистика и управление цепями поставок. – 2014. – № 5. – С. 5-17.

10. Дыбская, В. В., Иванова, А. В. Формирование политики обслуживания потребителей с точки зрения логистики / В.В. Дыбская, А.В. Иванова // Логистика и управление цепями поставок. – 2015. – № 4. – С. 55-67.

Дыбская, В. В., Иванова, А. В. Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения / В.В. Дыбская, А.В. Иванова // Логистика и управление цепями поставок. –2012. – № 4. – С. 23-31.

1. Заруднев Д.И. Исследование стоимостных показателей при решении задачи выбора грузовых автотранспортных средств / Д.И. Заруднев, О.В. Быкова // Развитие дорожно-транспортного и строительного комплексов и освоение стратегически важных территорий Сибири и Арктики: вклад науки: материалы международной научно-практической конференции. 2014. С. 38-43.

Иванов Д. Управление цепями поставок. – С-Пб.: Издательство Политехнического университета, 2010.

1. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. и научн. ред. проф. В.И. Сергеева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2013 – 634 с.

Костоглодов Д.Д, Миргородская О.Н., Осовцев В.А. Принципы принятия компромиссных решений в маркетинге и логистике на основе теории игр / Управление логистическими системами: глобальное мышление – эффективные решения (том II): Материалы международного научно-практического юбилейного XЮжно-Российского логистического форума, 10-11 октября 2014 г. – Ростов н/Д: Издательско-полиграфический комплекс РГЭУ (РИНХ), 2014. – 288 с.

1. Лобанова М. Е. Информационная поддержка процессов транспортировки как инструмент управления грузоперевозками // Управление логистическими системами: глобальное мышление – эффективные решения: материалы междунар. науч.-практ. юбилейного X Южно-Российского логистического форума, 10-11 октября 2014 г. – Ростов н/Д : ИПК РГЭУ (РИНХ), 2014. – Т. II. – С. 141-144.

2. Логинов И.В. Логистическая координация // Инновационная наука. – 2016. – № 4 (1). – с. 200-202.

Лукинский В. Логистика и управление цепями поставок. – М., Юрайт, 2016. – 359 с.

1. Лукинский В.С., Шульженко Т.Г. Оценка эффективности вложений в логистическую инфраструктуру на основе интегрального метода экономического анализа // Логистика: Современные тенденции развития: материалы Х1 Междунар. науч.-практ. конф. 19-20 апреля 2012 г./ ред. кол.: В.С. Лукинский (отв. ред.) и др.. СПб.: СПбГИЭУ, 2012. 427 с. С. 188-192.

Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г.Минцберг. – СПб.: Питер, 2002. – 512 с.

1. Мочалин С. М. Логистика: учебное пособие / С. М. Мочалин, Г. Г. Левкин, А. В. Терентьев, Д. И. Заруднев. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2016. – 168 с

2. Мочалин С.М. Особенности применения логистических принципов в организации доставки грузов автомобильным транспортом / С.М. Мочалин, Л.В. Тюкина // Вестник Сибирской 156 государственной автомобильно-дорожной академии. 2014. № 1 (35). С. 20-24.

3. Мочалин, С. М., Заруднев, Д. И. Выбор автотранспортных средств в логистике: постановка и результаты решения задачи // Логистика – евразийский мост: материалы VIII Междунар. науч. практ. конф. (г. Красноярск, 16–18 мая 2013 г.). / Краснояр. гос. аграрн. ун-т. – Красноярск, 2013. – Ч. 1. – С. 325.

Сергеев В. Управление цепями поставок. – М., Юрайт, 2015. – 480 с.

Слоун Р., Дитман Д., Менцер Д. Новые идеи в управлении цепями поставок: 5 шагов, которые ведут к реальному результату. – М., Альпина-Паблишер, 2015.

Степанов В. Логистика. – М., Проспект, 2014.

1. Уваров С.А. К вопросу стратегического планирования в логистических системах // Логистика – евразийский мост: материалы 8-й Междунар. науч.-практ. конф. / Красноярск: Краснояр. гос. аграр. ун-т, 2013. С. 512-517.

2. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower / под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс) ; пер. с 5-го англ. изд. – М. : ИНФРА-М, 2008. – XXXIV. – 670 с.

Beth Davis-Sramek, Richard Germain, Theodore P. Stank The impact of order fulfillment service on retailer merchandising decisions in the consumer durables industry//Journal of Business Logistics, Vol. 31, №2 – 2014 – pp. 215 – 230.

Corsten, D., Gruen, T. W., & Peyinghaus, M. (2014). The effects of supplier-to-buyer identification on operational performance: An empirical investigation of inter-organizational identification in automotive relationships. Journal of Operations Management, 29(6), 549–560.

Fawcett S.E. Magnan G.M. «Supply chain integration: rhetoric or reality? » // International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 32 № 1 pp.339 – 361.

Ferratt, T. W., Lederer, A. L., Hall, J. M., & Krella, J. M. Swords and plowshares: Information technology for collaborative advantage. Information and Management, 30(3), 131–142.

Flynn, B. B., Huo, B., & Zhao, X. (2014). The impact of supply chain integration on performance: A contingency and configuration approach. Journal of Operations Management, 28(1), 58–71.

Frankel R. Goldsby T.G. Whipple J.M. «Grocery industry collaboration in the wake of ECR» // International Journal of logistics management Vol. 13 № 1 pp 57 -72.

Ireland R. Bruce R. «CPFR: only the beginning of collaboration»//Supply Chain Management Review September pp 80-88.

Lucia Aparecida da Silva , Ieda Pelogia Martins Damian and Silvia Ines Dallavalle de Padua «Process Management tasks and barriers: functional to process approach» // Business Process Management Journal Vol. 18 № 5 2012 pp. 762-776.

Michael A.Sanchez Torres Determinants of the quality in the relationship of the supply chain // School of Business and Entrepreneurship Curabo Puerto Rico December 2013.

Thompson, J.D. Organizations in Action / J.D. Thompson. – New York, London: McGraw-Hill, 1967.

1. Сироткин В.А., Сироткина И.Н. Межфункциональная и межорганизационная координация в цепях поставок // Материалы VIII Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» URL: www.scienceforum.ru/2016/1460/24105 (дата обращения: 11.09.2017).

2. Соловьева А. Все бегут, жуют, хрустят //Российский продовольственный рынок, №1 2015 – [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.foodmarket.spb.ru/search.php?article=2094 (дата обращения 12.09.2017).

3. Чаяния российского бизнеса // Российский выпуск 19-го Ежегодного опроса руководителей крупнейших компаний мира 2016 год. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://rg.ru/pril/article/121/55/93/19th-CEO-survey-ru.pdf (дата обращения 12.09.2017).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Основные методы регулирования конфликтов

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Межорганизационная логистическая координация

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Цикл непрерывного совершенствования способов межорганизационной логистической координации

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Классификация способов межорганизационной координации