Методы управления инновационными проектами

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что проблема, связанная с эффективным осуществлением инвестирования заслуживает серьезного внимания, особенно в настоящее время — время укрупнения субъектов рыночных отношений и передела собственности. Так же необходимо отметить, что инвестиционная деятельность в современных условиях тесно связана с умением разработать эффективный инвестиционный проект, а затем обеспечить определенные им ограничения по ресурсам и реализовать заданный уровень качества продукции проекта. В связи с этим остро встает вопрос о необходимости обеспечения эффективного управления проектом.

Это особенно актуально в настоящий момент, так как беспрецедентные перемены, произошедшие в России и связанные со структурной перестройкой российской экономики, требуют особого подхода к этой проблеме. Необходимо отметить, что степень поставленных выше вопросов имеет низкую степень изученности.

Иначе говоря, проект — это документально оформленный план сооружения или конструкции. В настоящее время немногие отечественные предприятия уделяют должное внимание планированию инвестиционной деятельности, составлению финансовых моделей развития предприятия при реализации того или иного инвестиционного направления, экономическому обоснованию выбора определенного варианта инвестиционного проекта.

Инвестиционная деятельность реализуется спонтанно, на интуиции представителей топ-менеджмента предприятия, что значительно увеличивает вероятность наступления рисков проекта, снижает приспособляемость деятельности к изменению факторов внешней среды, влечет за собой ошибки финансовых прогнозов.

Практическая задача этой работы - показать решение в рамках организации формирования и реализацию инвестиционного проекта.

Объектом исследования является предприятие ОАО «АВТОВАЗ». Предмет исследования – управление инновационными проектами.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

- Рассмотреть понятие и основные характеристики инновационных проектов;

- рассмотреть ООО «Новохим» как объект исследования;

- выявить задачи инновационного проекта в нефтедобывающей промышленности;

- оценить экономическую эффективность проекта ООО «Новохим».

Данная курсовая состоит из трёх глав.

Глава 1. Теоретические основы управления инновационными проектами

1.1. Инновационный проект и его этапы

Под инновационным проектом понимают комплекс мероприятий, включающий в себя правовое, экономическое и технологическое обоснование целесообразности осуществления данной инновационной деятельности и внедрения разработанной инновации^[1].

Инновационный проект, в конечном итоге, представляет собой документ, в котором изложено полное описание нового продукта, технологии или способа организации процессов, происходящих на предприятии, в том числе их преимущества и недостатки; рассчитаны основные показатели деятельности до их внедрения и после; предложен ряд мероприятий по внедрению данных инноваций на предприятии, а так же проанализированы риски, с которыми может столкнуться руководство предприятия при осуществлении данного проекта^[2].

Целью инновационного проекта является усовершенствование существующей технологической, экономической, организационной и других систем на предприятии или создание новой, с целью снижения затрат и повышения качества производимой продукции или оказываемой услуги и в конечном итоге максимизация прибыли^[3]. Как и любой другой проект, инновационный проект проходит несколько этапов (рис.1).

Рисунок 1. Стадии разработки инновационного проекта

Первый этап, служащий фундаментом для последующей работы, называется «подготовка проекта». Здесь возникает обсуждение всевозможных идей между различными отделами предприятия, где ключевую роль играют инженеры, решающие технические проблемы в конкретной области, и маркетологи, а так же происходит поиск решения многих важнейших задач, от которых зависит дальнейшее выполнение проекта, таких как^[4]:

- Каков ресурсный потенциал предприятия?

- Какие технологии необходимы при выполнении проекта?

- В какие сроки необходимо осуществить проект и др.

Второй этап заключается в обосновании необходимости осуществления инновационной деятельности для поддержания конкурентоспособности продукта или услуги^[5]. В этот момент совершается выбор идеи проекта. Это может быть как усовершенствование технологии производства, так и модернизация существующего продукта или его замена другим. Переход предприятия на производство усовершенствованного продукта обусловлен чаще всего дороговизной существующего, появлением более современного аналога у конкурентов или изменением запросов потребителей. Так, например, автомобилестроительные компании занимаются выпуском новых моделей раз в 3-5-10 лет в связи с тем, что у потребителей возникают новые неудовлетворенные потребности^[6].

На втором этапе также важно взаимодействие работников разных отраслей, для того чтобы оценить нововведение со всех сторон: технологическую составляющую, экономическую, социальную и др. Также необходимо оценить деятельность конкурентов в этом направлении и наладить диалог с потребителями. После обсуждения технологической и экономической стороны проекта, он переходит на следующий этап «принятие проекта»^[7].

В этот момент идея становится проектом. Конечным результатом данного этапа является сформированная проектная группа и презентация проекта, включающая описание самой инновации, обоснование особенностей ее внедрения, расчет необходимых инвестиций, плановых затрат, этапов и сроков исполнения каждого мероприятия. Наиболее громоздкий этап «осуществление проекта» начинается с определения задач, целей и ответственных лиц. Во время работы над проектом могут возникнуть технологические, информационные и бюрократические проблемы, которые должны быть своевременно устранены, а так же необходимо следить за текущими разработками и конъюнктурой рынка и незамедлительно реагировать на изменения^[8].

Далее производится анализ полученных результатов, и обсуждаются проблемы, с которыми столкнулась рабочая группа, и вопросы, связанные с внесением каких-либо изменений в процесс осуществления инноваций. Иногда в ходе реализации проекта появляются доказательства несостоятельности идеи, невозможности ее воплощения на практике. В таком случае необходимо возобновить работы над проектом с самого начала. В случае удовлетворительного результата следует завершающий этап. Здесь осуществляется передача проекта тому подразделению, которое продолжит работу над ним и возьмет на себя ответственность за дальнейшее совершенствование^[9].

Изложенная схема является алгоритмом выполнения практически любого инновационного проекта и, как правило, окончание одного этапа совпадает с началом другого, но данные правила не всегда соблюдаются. Во многих случаях возникает необходимость доработки или полного пересмотра плана действий и возврата на начальную стадию. Например, проекты, связанные с изменением деятельности персонала имеют более сложный характер. Они могут начинаться с подготовки, и далее сразу происходит их осуществление. После чего обсуждаются результаты проведенного испытания и уже в последнюю очередь оцениваются возможности данной инновации^[10].

Стадия передачи проекта в таком проекте отсутствует.

Жизненный цикл инновационного проекта. Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Он состоит из четырех фаз: концепция, разработка, реализация, завершение. Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов^[11].

Результат - это измеримый продукт работы. Формально фазы проекта включают стадии. Стадии проекта состоят из этапов. Этапы проекта включают виды работ. Такая структура не обязательна, но наблюдается в большинстве проектов^[12]. Жизненные циклы проекта и продукта связаны между собой. Упрощенно эта связь представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Жизненный цикл продукта

Если проект касается какого-либо продукта (товара или услуги), то необходимо учитывать жизненный цикл продукта, см. рисунок 3.

Рисунок 3. Фазы жизненного цикла проекта или продукта

У проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. К методам управления инновационными проектами, которые принято называть рычагами управленческого воздействия относят ресурсы, технологии, контракты и организацию работ. Два последних рычага являются вспомогательными средствами управления, а два первых – основными^[13].

Немаловажную роль при управлении играет учет неопределенности, который осуществляется с помощью анализа рисков по различным категориям^[14]. В то же время функции управления являются следствием анализа содержания и жизненного цикла проекта. Планирование инновационного проекта. Для того, чтобы при управлении проектом не упустить важных деталей, контроль которых может отразиться на конечном результате, проект необходимо разделить на четыре части, каждая из которых характеризует различные стороны проекта^[15].

Фундаментальная часть – это научно-техническая сторона инновационного проекта. Она включает^[16]:

- краткое описание инновационного проекта с раскрытием сущности используемых изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, программ ЭВМ и других решений, имеющих регистрацию, описание сертификатов и лицензий, которые должны быть получены в ходе разработки и внедрения данного проекта;

- область использования инновационного проекта и его назначение, то есть цель его внедрения и на устранение какого несовершенства он направлен;

- маркетинговое исследование, включающее анализ современного состояния разработок по данному направлению;

- описание ожидаемого научно-технического результата инновационного проекта, который предполагается коммерциализировать;

- преимущества и недостатки инновационного проекта по сравнению с инновационными разработками аналогичного назначения в Российской Федерации и за рубежом;

- обоснование проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ - сведения о патентной защите с указанием имеющихся охранных документов, значимости каждого охранного документа для всей разработки в целом;

- наличие в разработке секретов производства, без знания которых невозможно или затруднительно использование инновационного проекта;

- наличие технической возможности реализации инновационного проекта на предприятии^[17].

Вторая часть инновационного проекта - производственный план его реализации. Назначение данного раздела – описание производственного процесса и подтверждение наличия возможности предприятия производить необходимое рынку количество товаров должного качества в определенные сроки. В данной части проекта должны быть предоставлены сведения о характере производственного процесса, приведена схема технологической цепочки, представлена производственная программа выпуска проектируемой продукции в натуральном выражении на период жизненного цикла проекта. Экономические особенности, соответствующие данному разделу, включают расчет объема производства в денежном выражении на основании производственной программы. Так же должен быть произведен расчет всех необходимых для составления сметы затрат в прогнозных ценах каждого года^[18].

В результате данного расчета выводится итоговая сумма, раскрывающая полные издержки производственного процесса.

Третья часть - маркетинговый план реализации инновационного проекта. Цель раздела - показать, как предприятие, реализующее проект, намеревается воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся на нем обстановку, чтобы обеспечить сбыт продукции.

Следующая часть проекта - финансовый план его реализации. Данный раздел является ключевым, по нему планируются затраты на реализацию проекта и определяется его эффективность. Основной целью разработки финансового плана является определение финансового результата от внедрения инновационного проекта, формирование потока денежных средств за весь период жизненного цикла проекта. В данном разделе приводятся сведения, раскрывающие источники финансовых средств, общую потребность и структуру инвестиционных ресурсов, дается график получения и возврата кредитных ресурсов^[19].

Заключительная часть - оценка эффективности инновационного проекта и рисков его реализации. Она включает ожидаемые результаты этапов и итоговый результат реализации инновационного проекта с указанием прогнозируемых характеристик:

- количество внедренных технологий и разработанных продуктов, объемы и сроки реализации продукции;

- количество созданных рабочих мест;

- освоенные патенты, внедренные научные результаты;

- привлеченные инвестиции.

Также раздел должен содержать типы и описание основных рисков по проекту, их оценку, способы управления рисками и предлагаемые гарантии инвестору. Ключевые факторы успеха и основные риски проекта рекомендуется представить в виде SWOT-анализа.

1.2. Методы управления инновационными проектами

В процессе развития научного и практического подхода к проектному управлению, были сформированы различные методологии управления проектами. Формировались они в разных странах, в разных экономических условиях и для различных профессиональных сфер, поэтому на сегодняшний день мы имеем достаточно большое количество методологий проектного управления, которые можно применять в различных сферах. Более того, имеется возможность создавать новые на основании уже существующих и комбинировать их, а некоторые методологии уже являют собой своеобразный синтез существовавших на тот момент подходов^[20].

Рассмотрим несколько методологий управления проектами, сравним их и классифицируем.

PMBOK (Project Management Book of Knowledge – Свод знаний по управлению проектами) представляет собой сумму профессиональных знаний. Разрабатывается и поддерживается PMI (Project Management Institute – Институт управления проектами)^[21].

В настоящее мнение PMBOK является одним из наиболее распространённых стандартов по управлению проектами. Возможно, одной из причин стала его универсальность, возможность использования в любой сфере без адаптации (впрочем, в отдельных сферах это может быть и недостатком).

PMBOK хорошо структурирован, применим при любой организационной структуре, но требует выделения команды проекта. Можно назвать эту методологию процессно-ориентированной. Управление Проектом (Project Management) - применение знаний, опыта, средств и технологий в процессе проведения проекта с целью удовлетворить (или превысить) требования или ожидания заказчика от данного проекта^[22].

Обычно это требует сбалансированности:

• между объемом работ, временем, стоимостью и качеством;

• между заказчиками с разными потребностями и ожиданиями;

• между определенными требованиями (требования) и неопределенными требованиями (ожидания).

ЖЦП включает в себя следующие фазы^[23]:

1. Начало проекта

2. Организация и подготовка

3. Выполнение работ проекта

4. Завершение проекта

Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов.

Эти 5 групп процессов^[24]:

1. Процессы инициирования - принятие решения о начале проекта или фазы;

2. Процессы планирования - создание и поддержка рабочей схемы для достижения бизнес-целей проекта;

3. Процессы выполнения - координация людских и других ресурсов в соответствии с планом;

4. Процессы управления - мониторинг хода выполнения и принятие необходимых действий по корректировке;

5. Процессы завершения - формальное принятие решения о завершении фазы или проекта.

PMBOK выделяет 9 областей знаний управления проектами^[25]:

1. Управление интеграцией проекта - процессы, обеспечивающие координацию между различными элементами проекта, интегрирующие разнообразные элементы управления проектом.

2. Управление содержанием проекта - процессы, обеспечивающие замысел и выполнение всех требуемых и только требуемых работ.

3. Управление сроками проекта - процессы, обеспечивающие завершение работ в заданное время.

4. Управление стоимостью проекта - процессы, обеспечивающие завершение работ в заданном бюджете.

5. Управление качеством проекта - процессы, связанные с планированием, мониторингом и контролем, и обеспечением выполнения требований по качеству проекта.

6. Управление человеческими ресурсами проекта - процессы, связанные с планированием, набором персонала, развитием и управлением командой проекта.

7. Управление коммуникациями проекта - процессы, обеспечивающие создание, хранение и своевременное распределение информации о проекте.

8. Управление рисками проекта - процессы, связанные с определением, анализом и реакцией на возможный риск, связанные с проектом.

9. Управление поставками (закупками) проекта - процессы, связанные с приобретением или получением продукции, услуг или результатов для проекта^[26].

Также PMBOK подходит для управления не только проектами, но и программами проектов (ряд связанных друг с другом проектов), и портфелями проектов (набор проектов, реализация которых необходима для достижения стратегических целей организации). Таким образом, основные преимущества PMBOK состоят в его универсальности и структурированности. Недостатком в отдельных сферах или случаях может быть обобщённость или кажущаяся негибкость. Более того, PMBOK слабо учитывает взаимодействия людей в команде проекта и их личные характеристики^[27].

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments 2) представляет собой структурированный метод управления проектами, одобренный правительством Великобритании в качестве стандарта управления проектами в социальной сфере^[28].

Методология PRINCE2 включает в себя подходы к менеджменту, контролю и организации проектов. Первоначально метод был разработан в 1989 году Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) в Великобритании как стандарт для руководства проектами в сфере информационных технологий. В настоящее время широко используется и является «de facto» стандартом для руководства проектами в Великобритании^[29].

PRINCE2 представляет собой структурированный подход к управлению проектами, т. е. представляет собой метод для управления проектами в рамках четко определенной структуры. PRINCE2 описывает процедуры для координации деятельности команды проекта при разработке и контроле над проектом, а также процедуры, которые используются при изменении проекта или если имеются существенные отклонения от первоначального плана. В методе каждый процесс определяется со своими основными входами и выходами, и с конкретными целями и мероприятиями, которые будут осуществляться, что дает автоматический контроль любых отклонений от плана. За счет разделения процессов на управляемые этапы, метод дает возможность эффективного управления ресурсами. К недостаткам PRINCE2 можно отнести отсутствие какого-либо регламентирования со стороны методологии подходов к управлению контрактами поставок, участниками проекта и прочими процессами, которые были вынесены создателями за рамки. Считается, что каждый менеджер проекта выбирает собственные методы и подходы к подобной работе^[30].

В концепции PRINCE2 содержание процессов и результаты их выполнения следующие:

1. Начало проекта. Как от начальной идеи проекта (отраженной в мандате на проект) перейти к непосредственно реализации этих идей. Создается организация - минимум назначаются руководитель проекта и Председатель Комитета проекта. Формулируется краткое описание проекта (project brief) и подход к его реализации. Детально планируется стадия запуска проекта.

2. Запуск проекта. Производится планирование проекта, включая план качества. Создается бизнес-план проекта (Business Case) и открывается журнал рисков, производится оценка рисков проекта. Планируются вехи, точки контроля проекта.

3. Управление проектом. Здесь сосредоточены ворота принятия решений Комитетом проекта (в том числе по досрочному завершению проекта) и ситуационное управление по значительным проблемам и отклонениям^[31].

4. Контроль стадий. Непосредственная работа руководителя проекта по ежедневному управлению проектом - выдача и приемка заданий, фиксация сложностей и рисков, принятие решения об эскалации, отчетность перед Комитетом.

5. Управление производством продукта. Меры, которые исполнители и рабочие группы должны предпринять для определения объемов работы, отчетами о прогрессе и передаче выполненной работы.

6. Контроль границами стадий. Здесь происходит анализ исполнения плана стадии, промежуточное планирование следующей стадии, запасных планов, обзор рисков и бизнес-плана. Служит для перехода между стадиями.

7. Завершение проекта. Как закрыть проект, как управлять последующими действиями, как разбирать обзоры преимуществ проекта.

8. Планирование. Как планировать, независимо от того, когда осуществляется планирование. Процессы и информационные потоки между ними в концепции PRINCE2 представлены на диаграмме (рис. 4).

Рисунок 4. Процессы и информационные потоки между ними в концепции PRINCE2

Стрелки показывают направления информационных потоков. Организационная структура PRINCE2 состоит из следующих компонентов:

Менеджер проекта в традиционном понимании^[32].

• Комитет проекта (project board), перед которым регулярно отчитывается менеджер. Состоит из 3х человек — Заказчика, Главного пользователя и Главного специалиста. Совет проекта ответственен за принятие стратегических решений. Менеджер проекта обязан отслеживать возможные проблемы и предлагать совету альтернативные решения. Совет решает, какой путь лучше выбрать.

• Служба project assurance (аналог проектного офиса), цель которой предоставлять независимое мнение о проекте с точки зрения тех же трех групп людей — заказчиков, пользователей и специалистов (в предметной области).

Служба готовит три отчета: o business report (отчет о финансовом состоянии проекта и выгодности проекта в целом), o user report (насколько хорошо выполняются требования пользователей), o technical report (насколько хорош проект в технологическом плане — туда ли он движется).

• Служба административной поддержки (администраторы проектов и т. п.), ответственная за проведение встреч, доведение нужной информации до всех ее адресатов, сохранение проектной информации и т. п. В случае маленьких проектов это делает менеджер проекта.

Определим основные отличия PRINCE2 от PMBOK. PMBOK имеет более чёткую структуру, тогда как PRINCE2 более гибок. В PMBOK акцент делается на процессах и стадиях проекта, тогда как в PRINCE2 – на взаимосвязях между процессами и участниками проекта. PRINCE2 не регламентирует управление поставками, человеческими ресурсами и другими не упомянутыми объектами, оставляя это на усмотрение руководителя проекта.

В этом PRINCE2 похож на методологии разработки программного обеспечения, что связано с тем, что разработка ПО часто требует гибкого подхода от участников проекта^[33].

IPMA International Project Management Association (IPMA) была основана в 1965 г. в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. В настоящее время IPMA объединяет более 50 национальных ассоциаций по управлению проектами со всех континентов. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ.

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0, описывающий требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA[13]:

• уровень А — Сертифицированный директор проектов;

• уровень B — Сертифицированный старший менеджер проектов;

• уровень С — Сертифицированный менеджер проектов;

• уровень D — Сертифицированный специалист по управлению проектами. Ядром методологии IPMA является модель IPMA Delta, которая состоит из трех блоков (рис. 5):

• Индивидуальные компетенции

• Организация

• Проекты.

Рисунок 5. Три блока модели IPMA Delta

Упрощённо можно сказать, что стандарт IPMA являет собой своеобразный синтез PMBOK и PRINCE2, хотя никакой исторической взаимосвязи между ними нет. Можно отметить упор на компетенциях и личных характеристиках работников, что типично для европейского 30 менеджмента, в отличие от американского (PMBOK не учитывает эти характеристики: один «винтик» можно заменить другим).

Глава 2. Организация управления проектами на примере ООО «Новохим»

2.1. ООО «Новохим» как объект исследования

«Новохим» - производственная компания, созданная в 2011 году в форме общества с ограниченной ответственностью.

Задача - Производить перспективные глиоксалесодержащие продукты.

Миссия компании – Cоздание эффективной химии.

В компании работают ведущие специалисты, которые обладают знаниями и умениями в химической, инженерно – технической и экономической областях.

После создания. опытно-промышленной технологии синтеза глиоксаля в НИ Томском государственном университете и по настоящий момент ведутся совместные разработки с ведущими высшими учебными заведениями г.Томска по расширению сферы применения продуктов компании. Благодаря появлению относительно дешевого и качественного глиоксаля, коллективы предприятия и НИ Томского государственного университета создали эффективные составы, нашедшие применения во многих отраслях промышленности.

Совместно с Томским государственным университетом и рядом других компаний подписано соглашение о намерениях совместно действовать с целью выполнения комплексного проекта по разработке технологии синтеза метлимидазола в соответствии с приоритетными направлениями технологической платформы «Медицина будущего» в рамках федеральной целевой программы «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технического комплекса России. На рисунке 6 представлена организационная структура управления предприятия.

Непосредственное управление предприятием и реализация проекта возложены на директора предприятия.

В структуре предприятия предусмотрены 3 основных отделения:

1. Экономическое отделение.

Основные задачи которого формирование финансового плана (бизнес-плана) развития предприятия, контроль за ходом его выполнения, организацию ведения государственной статистической отчетности на предприятии, проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, анализ состава затрат при формировании цен на услуги предприятия, контроль соблюдения государственной финансовой дисциплины при заключении договоров и осуществлении экономической и хозяйственной деятельности предприятия, внутренний финансовый контроль за правильностью применения цен (тарифов) на услуги, оказываемые предприятием, разработка сметной документации.

Рисунок 6. Организационная схема предприятия

2. Производственное отделение. Проведение работ по монтажу, запуску и обслуживанию опытно-промышленных установок синтеза глиоксаля и других продуктов компании, а так же сбор статистических данных работы во время производственного процесса.

3. Отдел продаж. Основные задачи – продвижение глиоксаля и его производных на территории Российской Федерации, стран таможенного союза и зарубежа. Работа с заказчиками по определению потребностей количественного и качественного состава глиоксаля и его производных. Разработка оптимальных транспортных схем и условий оплаты опытно-промышленных и промышленных партий. Продажи осуществляются через эксклюзивную компанию ООО “Новохим-Трейдинг”.

2.2. Задачи инновационного проекта в нефтедобывающей промышленности

В открытых водных системах, таких как промысловые воды нефтяных и газовых месторождений, химический состав воды постоянно меняется за счет выработки запасов нефти, что обуславливает многообразие, и изменчивость во времени солевых отложений.

По статистическим данным РН-УфаНИПИнефть около 20% всего добывающего фонда нефтяной компании Роснефть осложнено солеотложениями.

Кислотная обработка скважин и скважинного оборудования является химическим способом интенсификации производительности водозаборных, дренажных и нефтяных скважин за счёт растворения пород вокруг скважины кислотами, а так же минеральных отложений на насосном оборудовании, выкидных коллекторах и прочем нефтепромысловом оборудовании. Кислотная обработка скважин заключается в заливке или закачке в скважину и продавливании в приствольную зону водоносного или нефтеносного пласта жидкостью или воздухом под давлением ингибированных кислотосодержащих растворов на основе соляной, фтористоводородной, уксусной, сульфаминовой кислот, или их смесей.

Недостатком данного способа является высокая коррозионная активность существующих составов по отношению к сталям. Что приводит к выходу из строя конструкций и оборудования, стоимость которых много выше стоимости металла, из которого они изготовлены.

В связи с этим одной из задач предприятия является подбор универсального состава из смеси кислот для удаления неорганических отложений, представленных в основном сульфатами и карбонатом кальция (ангидритом, гипсом, кальцитом), сульфатом бария (баритом), сульфатом стронция (целестином), окислами, карбонатами и сульфидом железа. Одновременно с полным растворением отложений необходимо обеспечить низкую, менее 0,06 г/м2ч коррозионную активность реагента по отношению к конструкционным сталям, а также возможность поставки заказчику средства в концентрированном виде. В связи с этим, возникла необходимость в создании инновационного проекта.

Обозначенные задачи проекта являются достижимыми за счет исследований, которые проводятся предприятием совместно с НИ Томским государственным университетом с 2015 года по настоящее время. В результате исследований, создадут составы, в которых впервые будет использоваться комплекс органических и неорганических кислот, ингибированных глиоксалем и длинноцепочечными аминами.

Научно-технический задел, и научная новизна подтверждены полученным патентом «Средство для удаления ржавчины, накипи и других минеральных отложений на основе глиоксаля и его производных». В настоящее время значительное количество комплексных средств ввозится из-за рубежа, преобладают комплексные поставки химических реагентов необходимых для обустройства и эксплуатации нефтяных и газовых месторождений.

Разрабатываемое средство, которое составит серьёзную конкуренцию зарубежным аналогам т.к. оно разрабатывается на основе компонентов производимых на территории РФ, а именно 40% компонентов средства производится самостоятельно на существующем оборудовании. По результатам изучения патентных исследований по тематике удаления минеральных отложений можно сделать вывод об актуальности проблемы отложений.

Наиболее близкие из представленных решений используют либо комплекс из слабых, относительно соляной, кислот, например, азотную кислоту, что не позволяет использовать эти кислоты в случае больших объемов минеральных отложений, либо комплексы на основе сильных кислот, например, соляную, нитрилтри и диметиленфосфоновую кислоты, обладающие высокой коррозионной активностью и высокой стоимостью. Так же следует отметить тот факт, что данные составы не являются комплексными.

В результате реализации проекта будет разработано и выведено на рынок средство для гидрохимической очистки скважин и скважинного оборудования, котельных, бойлеров, теплообменников, выкидных коллекторов, напорных трубопроводов, насоснокомпрессорных труб, призабойной зоны нефтяных и газовых скважин от неорганических отложений, существенно превосходящее представленные на рынке продукты по технико-экономическим показателям и обладающее следующими показателями^[34]:

• Коррозионная активность на стали Ст3, г/м2ч не более 0,06.
• Перевод в растворенное состояние при взаимодействии с рабочим раствором сульфатов и карбонатов кальция, сульфатов бария, сульфатов стронция, карбонатов и сульфидов железа.
• Возможность разбавления реагента неподготовленной водой в 20 раз с сохранением работоспособности раствора.
• Отсутствие воздействия на нефть при добыче и транспортировке.

На рисунке 7 представлен поквартальный график реализации инновационного проекта.

Рисунок 7. Поквартальный график реализации инновационного проекта

Специалистами компании будет разработана карта компетенций сотрудников отдела продаж, его штатное расписание и организационная структура, определена необходимость создания служб маркетинга и работы с тендерами, проведен набор опытного коммерческого персонала и его обучение, планируется разработка регламентов холодных и горячих звонков, живых презентаций, работы с дилерами, нефтесервисными и нефтедобывающими компаниями, методы мотивации сотрудников и поощрения. С помощью консультантов и бизнес тренеров планируется укомплектовать команду менеджеров продаж продукта, составить планы отгрузок каждому менеджеру в соответствии с опытом и обязанностями в рамках общей стратегии компании.

Для целей продвижения на рынок средства для удаления минеральных отложений планируется проведение опытно промышленные испытания на месторождениях ОАО «Томскгазпром», ООО «Газпромнефтьвосток» ООО «ТомскаяНефть», в связи с чем будет закупаться сырье и материалы, которые позволят наработать партии средств для удаления минеральных отложений. Для целей повышения производительности и условий труда производственного персонала будет произведена модернизация существующего производственного участка, в результате чего удастся увеличить степень автоматизации производственного цикла и увеличить годовую производительность до 100 тонн.

Для обеспечения производственного участка необходимым количеством электроэнергии планируется заключить договор с ООО «Горсети» и ввести в эксплуатацию технологическую подстанцию. Ввод подстанции позволит осуществить запуск производственного участка средств, для удаления минеральных отложений, и вывести оборудования на заданный производственный режим. Планируемая к подключению электрическая мощность позволит обеспечить бесперебойное производство и отгрузку реагента для удаления отложений, а так же в случае увеличения спроса повысить производительность участка до 2000 тонн в год.

Команда предприятия имеет опыт успешного выполнения проектов в части коммерциализации разработок глиоксаля и глиоксальсодержащих материалов.

Глава 3. Экономическая эффективность проекта

Критерием целесообразности проекта также будет являться срок окупаемости инвестиций, связанных с организацией производства нового продукта – затрат на приобретение и монтаж оборудования, строительство новых цехов и т.д. Срок окупаемости – это минимальный период времени возврата вложенных средств в инвестиционный проект. Метод расчета срока окупаемости инвестиций состоит в вычисление того периода, за который чистая прибыль нарастающим итогом сравнивается с суммой первоначальных инвестиций.

Одним из важнейших показателей эффективности проекта является, чистый дисконтированный доход (ЧДД) - это сумма дисконтированных значений потока платежей от проекта, приведённых к текущему моменту времени (моменту оценки инвестиционного проекта). Он показывает величину денежных средств, которую инвестор ожидает получить от проекта, после того, как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические денежные оттоки, связанные с осуществлением проекта.

Поскольку денежные платежи оцениваются с учётом их временной стоимости и рисков, чистый дисконтированный доход можно интерпретировать как стоимость, добавляемую проектом. Её также можно интерпретировать как общую прибыль инвестора.

Расчёт ЧДД - стандартный метод оценки эффективности инвестиционного проекта и показывает оценку эффекта от инвестиции, приведённую к настоящему моменту времени с учётом разной временной стоимости денег. Если ЧДД больше 0, то инвестиция экономически эффективна, а если ЧДД меньше 0, то инвестиция экономически невыгодна (то есть альтернативный проект, доходность которого принята в качестве ставки дисконтирования, требует меньших инвестиций для получения аналогичного потока доходов). С помощью ЧДД можно также оценивать сравнительную эффективность альтернативных вложений (при одинаковых начальных вложениях более выгоден проект с наибольшим ЧДД).

Для того чтобы рассчитать данный показатель, необходимо спрогнозировать будущие денежные потоки по инвестиционному проекту, определить ставку дисконтирования и рассчитать итоговое значение, как разницу между продисконтированными доходами и расходами.

Коэффициент дисконтирования рассчитывается по формуле:

P=1/((1+R))^n ,

где R-ставка дисконтирования 20%, n – срок продолжительности проекта.

Процентная ставка для расчета ЧДД принимается в 20%, в соответствии с возможной ставкой размещения депозита в банке или реальным показателем инфляции.

Для принятия решения о реализации проекта необходимо сравнить динамику роста компании и основные показатели эффективности без учета и с учетом реализации проекта.

Таблица 1

Сравнение основных показателей предприятия

Развитие предприятия без реализации проекта
	2016	2017	2018
Доходы от реализации в т.ч НДС	45 137 703	48 731 500	51 501 500
Баланс наличности на конец периода в т.ч НДС	8 594 209	11 738 342	15 557 347
Маржинальная прибыль	20 064 346	21 248 558	22 605 346
Выручка от реализации	38 252 290	41 297 881	43 645 339
Переменные затраты	18 187 944	20 049 323	21 039 993
Точка безубыточности в денежном выражении	35 654 212	36 538 166	36 305 625
Постоянные затраты	18 701 585	18 799 593	18 803 868
Маржинальная прибыль	20 064 346	21 248 558	22 605 346
Выручка от реализации	38 252 290	41 297 881	43 645 339
Прибыльность продаж,%	2	3	6
Чистая прибыль	579 048	1 329 839	2 532 508
Выручка от реализации	38 252 290	41 297 881	43 645 339
Чистая прибыль	579 048	1 329 839	2 532 508
Развитие предприятия при реализации проекта
	2016	2017	2018
Доходы от реализации в т.ч НДС	48 637 703	53 981 500	59 001 500
Баланс наличности на конец периода в т.ч НДС	3 264 802	8 042 206	14 324 313
Маржинальная прибыль	21 162 872	22 896 347	24 959 329
Выручка от реализации	41 218 392	45 747 034	50 001 271
Переменные затраты	20 055 520	22 850 687	25 041 943
Точка безубыточности в денежном выражении	36 492 775	37 666 592	37 820 224
Постоянные затраты	18 736 585	18 852 093	18 878 868
Маржинальная прибыль	21 162 872	22 896 347	24 959 329
Выручка от реализации	41 218 392	45 747 034	50 001 271
Прибыльность продаж,%	4	6	10
Чистая прибыль	1 680 557	2 963 110	4 925 441
Выручка от реализации	41 218 392	45 747 034	50 001 271
Чистый дисконтированный доход	-2 749 760	3 981 170	4 362 574
Чистая прибыль	1 680 557	2 963 110	4 925 441

Доводами, способствующими принятию проекта к реализации, как видно из таблицы 1, будут рост показателя прибыльности продаж в 1,5-2 раза, рост чистой прибыли в 2 раза, низкий срок окупаемости проекта в 2,03 года, и соответственно увеличение маржинальной прибыли.

Также следует отметить, что чистый дисконтированный доход больше суммы инвестиций проекта даже при ставке дисконтирования 20%. Учитывая, что существует реальная заинтересованность в продукте со стороны нефтедобывающих предприятий, то можно говорить о реальности плана продаж, поэтому в совокупности с достаточными для принятия проекта показателями эффективности, можно рекомендовать проект к реализации в ближайшие 3 года.

Заключение

Под инновационным проектом понимают комплекс мероприятий, включающий в себя правовое, экономическое и технологическое обоснование целесообразности осуществления данной инновационной деятельности и внедрения разработанной инновации.

В данной работе были рассмотрены различные методологии управления проектами, которые могут применяться в управлении проектом развития производственного мероприятия. Методологии различны по своей сути, в связи с чем были произведены их сравнение, классификация и даны рекомендации по выбору применительно к различным проектам.

Во второй главе курсовой работы представляется инновационный проект, по созданию и реализации средства для удаления минеральных отложений на предприятии ООО «Новохим». Рассмотрена действующая практика организации по управлению проектами, изучены особенности и сделан анализ ее эффективности.

Реализация данного проекта позволит:

- увеличить товарооборот и прибыль компании ООО «Новохим»;

- создать новые рабочие места;

- получить необходимые навыки в области инвестиционной деятельности для дальнейшей реализации крупных проектов.

- “зайти” на перспективной рынок нефтепромысловой химии.

Экономические показатели, используемые при оценке и анализе инвестиционных проектов показывают, что при реализации проекта произойдет увеличение маржинальной прибыли, чистая прибыль организации увеличится в 2 раза, показатель прибыльности продаж увеличится в 1,5-2 раза, а каждый вложенный рубль в проект принесет практически 1,4 рубля в ходе предпринимательской деятельности ООО «Новохим» в качестве выручки от реализации продукции, по сравнению с развитием предприятия без реализации проекта.

Срок окупаемости инвестиций составляет всего 2,03 года, что достаточно мало для проектов химической отрасли.

Также следует отметить, что чистый дисконтированный доход больше суммы инвестиций проекта даже при ставке дисконтирования 20%. Учитывая, что существует реальная заинтересованность в продукте со стороны нефтедобывающих предприятий, то можно говорить о реальности плана продаж, поэтому в совокупности с достаточными для принятия проекта показателями эффективности, рекомендуется проект к реализации в ближайшие 3 года.

Таким образом, реализуя данный проект на рынке нефтепромысловой химии, ООО «Новохим» обеспечит себе дополнительный приток денежных средств, необходимый уровень развития, а также положительную репутацию и имидж инновационного предприятия.

Список литературы

Анкона, Д. Команды прорыва. Источники инноваций и лидерства в отрасли / Д.Анкона. - Москва : ГревцовПаблишер,2014. - 336 c.

Аньшин, В.М. Исследование методологии и факторов ценностно ориентированного управления проектами в российских компаниях (часть 1) / В.М. Аньшин // Управление проектами и программами. - 2014. - № 2. – С. 104 - 111.

Бабаскин С.Я. Инновационный проект: методы отбора и инструменты анализа рисков. Учебное пособие. - М.: Изд-во «Дело», 2014 г., - 240 с.

Боровских, О.Н. Особенности построения системы управления проектами в проектных организациях / О. Н. Боровских // Российское предпринимательство. - 2014. - № 1. - С. 14-22.

Бутин Д.А., Бурмистров А.Н. Модель жизненных циклов проекта: сравнительная характеристика / Сборник: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. Изд-во СПбПУ Петра Великого, 2016. С. 310-312.

Бутин Д.А., Виды методологий, применяемых в управлении проектами: сравнительная характеристика / Сборник: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. Изд-во СПбПУ Петра Великого, 2017 (в печати).

Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. М.: Вильямс, 2015. 480 c.

Ганбат Халиун Перспективы использования метода реальных опционов при оценке банковских инвестиционных проектов // Финансы и кредит. 2015. №36 (660). С. 12-18

Данилюк А. Ю., Чурсин Р. А., Островская А. А. К вопросу о некоторых аспектах оценки эффективности проектов, реализуемых в наукоемких отраслях промышленности // Бизнес в законе. 2014. №4.

Донец О. В., Майданевич П. Н. Методологические подходы к оценке эффективности инновационной деятельности // Вестник ОмГАУ. 2015. №4 (20). С. 102-108.

Дульзон, А.А. Успешность управления проектами: проблемы, оценка, возможности / А. А. Дульзон // Управление проектами и программами. - 2014. - № 4. – С. 292 - 302.

Елохова И. В., Малинина С. Е. Современные проблемы оценки экономической эффективности инновационных проектов // Вестник ПГУ. Серия: Экономика. 2014. №3. С. 74-81.

Кириллов Ю. В., Назимко Е. Н. Экономико-математическая оценка точности вычисления срока окупаемости инвестиционного проекта // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2016. №16 (298). С. 20-29.

Лимитовский, М. А. Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках. Учебное пособие / М.А. Лимитовский. - М.: Юрайт, 2015. - 486 c.

Малинина С. Е. Проблемы оценки экономической эффективности инновационных проектов // КЭ. 2014. №4 (88). С. 16-24.

Мирзабекова М. Ю. Оценка эффективности инвестиционного проекта // Инновационная наука. 2016. №1-1 (13). С. 140-145.

Окунева А.А. Методы оценки инвестиционной привлекательности аэропортовых предприятий : автореф. дис. … канд. экон. наук / Окунева Анна Александровна ; [Гос. ун-т морского и речного флота им. адмирала С.О. Макарова]. – СПб., 2015. - 26 с.

Пасынкова О. Ю., Доценко О. С. Способы оценки эффективности реальных инвестиционных проектов // Символ науки. 2016. №11. С. 161-163.

Персод, Н.Л. Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы / Н. Персод // Стратегический менеджмент. – 2014. - № 3. – С. 194 – 202.

Профатилов Д. А. Инновационный проект: дискуссия в области понятийного аппарата // Вектор науки ТГУ. 2014. №3. С. 218221.

Сорокин, А.С. Объективная оценка эффективности проектного управления в организации: взгляд изнутри / А.С. Сорокин // Менеджмент сегодня. – 2014. - № 3. – С. 150 – 158.

Статьи о системах управления проектами // Ресурс для IT специалистов. URL: https://habrahabr.ru. (дата обращения: 22.04.2018)

Сутягин В. Ю. Нюансы оценки инвестиционных проектов // Социально-экономические явления и процессы. 2014. №10. С. 87-100.

Тяпкина М.Ф. Инвестиционная привлекательность: теория, методология, практика : монография / М.Ф. Тяпкина, Е.А. Ильина. - Иркутск : Изд-во ИрГСХА, 2014. – 159 с.

Федоров Д. А. Оценка неопределенности инновационных процессов // Научный журнал ИТМО. 2014. №2.

Характеристика систем управления проектами // Поиск и подбор сервисов для бизнеса. URL: https://startpack.ru/category/projectmanagement (дата обращения: 23.04.2018)

Шубин И. И. Анализ современных подходов к оценке эффективности инновационных проектов // Век качества. 2015. №4. С. 22-32.

1. Бабаскин С.Я. Инновационный проект: методы отбора и инструменты анализа рисков. Учебное пособие. - М.: Изд-во «Дело», 2014 г., - 240 с. ↑

2. Профатилов Д. А. Инновационный проект: дискуссия в области понятийного аппарата // Вектор науки ТГУ. 2014. №3. С. 218221. ↑

3. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. М.: Вильямс, 2015. 480 c. ↑

4. Характеристика систем управления проектами // Поиск и подбор сервисов для бизнеса. URL: https://startpack.ru/category/projectmanagement (дата обращения: 23.04.2018) ↑

5. Статьи о системах управления проектами // Ресурс для IT специалистов. URL: https://habrahabr.ru. (дата обращения: 22.04.2018) ↑

6. Бабаскин С.Я. Инновационный проект: методы отбора и инструменты анализа рисков. Учебное пособие. - М.: Изд-во «Дело», 2014 г., - 240 с. ↑

7. Мирзабекова М. Ю. Оценка эффективности инвестиционного проекта // Инновационная наука. 2016. №1-1 (13). С. 140-145. ↑

8. Сутягин В. Ю. Нюансы оценки инвестиционных проектов // Социально-экономические явления и процессы. 2014. №10. С. 87-100. ↑

9. Кириллов Ю. В., Назимко Е. Н. Экономико-математическая оценка точности вычисления срока окупаемости инвестиционного проекта // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2016. №16 (298). С. 20-29. ↑

10. Малинина С. Е. Проблемы оценки экономической эффективности инновационных проектов // КЭ. 2014. №4 (88). С. 16-24. ↑

11. Елохова И. В., Малинина С. Е. Современные проблемы оценки экономической эффективности инновационных проектов // Вестник ПГУ. Серия: Экономика. 2014. №3. С. 74-81. ↑

12. Сутягин В. Ю. Нюансы оценки инвестиционных проектов // Социально-экономические явления и процессы. 2014. №10. С. 87-100. ↑

13. Сутягин В. Ю. Нюансы оценки инвестиционных проектов // Социально-экономические явления и процессы. 2014. №10. С. 87-100. ↑

14. Кириллов Ю. В., Назимко Е. Н. Экономико-математическая оценка точности вычисления срока окупаемости инвестиционного проекта // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2016. №16 (298). С. 20-29. ↑

15. Кириллов Ю. В., Назимко Е. Н. Экономико-математическая оценка точности вычисления срока окупаемости инвестиционного проекта // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2016. №16 (298). С. 20-29. ↑

16. Данилюк А. Ю., Чурсин Р. А., Островская А. А. К вопросу о некоторых аспектах оценки эффективности проектов, реализуемых в наукоемких отраслях промышленности // Бизнес в законе. 2014. №4. ↑

17. Данилюк А. Ю., Чурсин Р. А., Островская А. А. К вопросу о некоторых аспектах оценки эффективности проектов, реализуемых в наукоемких отраслях промышленности // Бизнес в законе. 2014. №4. ↑

18. Пасынкова О. Ю., Доценко О. С. Способы оценки эффективности реальных инвестиционных проектов // Символ науки. 2016. №11. С. 161-163. ↑

19. Шубин И. И. Анализ современных подходов к оценке эффективности инновационных проектов // Век качества. 2015. №4. С. 22-32. ↑

20. Федоров Д. А. Оценка неопределенности инновационных процессов // Научный журнал ИТМО. 2014. №2. ↑

21. Донец О. В., Майданевич П. Н. Методологические подходы к оценке эффективности инновационной деятельности // Вестник ОмГАУ. 2015. №4 (20). С. 102-108. ↑

22. Ганбат Халиун Перспективы использования метода реальных опционов при оценке банковских инвестиционных проектов // Финансы и кредит. 2015. №36 (660). С. 12-18 ↑

23. Бутин Д.А., Бурмистров А.Н. Модель жизненных циклов проекта: сравнительная характеристика / Сборник: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. Изд-во СПбПУ Петра Великого, 2016. С. 310-312. ↑

24. Окунева А.А. Методы оценки инвестиционной привлекательности аэропортовых предприятий : автореф. дис. … канд. экон. наук / Окунева Анна Александровна ; [Гос. ун-т морского и речного флота им. адмирала С.О. Макарова]. – СПб., 2015. - 26 с. ↑

25. Тяпкина М.Ф. Инвестиционная привлекательность: теория, методология, практика : монография / М.Ф. Тяпкина, Е.А. Ильина. - Иркутск : Изд-во ИрГСХА, 2014. – 159 с. ↑

26. Тяпкина М.Ф. Инвестиционная привлекательность: теория, методология, практика : монография / М.Ф. Тяпкина, Е.А. Ильина. - Иркутск : Изд-во ИрГСХА, 2014. – 159 с. ↑

27. Сорокин, А.С. Объективная оценка эффективности проектного управления в организации: взгляд изнутри / А.С. Сорокин // Менеджмент сегодня. – 2014. - № 3. – С. 150 – 158. ↑

28. Бутин Д.А., Виды методологий, применяемых в управлении проектами: сравнительная характеристика / Сборник: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. Изд-во СПбПУ Петра Великого, 2017 (в печати). ↑

29. Лимитовский, М. А. Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках. Учебное пособие / М.А. Лимитовский. - М.: Юрайт, 2015. - 486 c. ↑

30. Аньшин, В.М. Исследование методологии и факторов ценностно ориентированного управления проектами в российских компаниях (часть 1) / В.М. Аньшин // Управление проектами и программами. - 2014. - № 2. – С. 104 - 111. ↑

31. Анкона, Д. Команды прорыва. Источники инноваций и лидерства в отрасли / Д.Анкона. - Москва : ГревцовПаблишер,2014. - 336 c. ↑

32. Боровских, О.Н. Особенности построения системы управления проектами в проектных организациях / О. Н. Боровских // Российское предпринимательство. - 2014. - № 1. - С. 14-22. ↑

33. Дульзон, А.А. Успешность управления проектами: проблемы, оценка, возможности / А. А. Дульзон // Управление проектами и программами. - 2014. - № 4. – С. 292 - 302. ↑

34. Персод, Н.Л. Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы / Н. Персод // Стратегический менеджмент. – 2014. - № 3. – С. 194 – 202. ↑