Методы управления инновационным проектом (Внешняя и внутренняя инновационная среда предприятия)

Содержание:

Введение

В условиях рыночной экономики, в которых в настоящее время функционирует большая часть российских производственных компаний, процесс принятия инновационных решений достаточно сложен. Он требует серьезного обоснования целесообразности инноваций и эффективности в будущем.

Алгоритм такого обоснования или формальное доказательство эффективности использования ресурсов, активов, капитальных затрат включается в понятие инновационного проектирования. Реальные инновации оформляются в виде так называемого инновационного проекта.

Цель курсовой работы - проведение всестороннего анализа инновационной деятельности предприятия и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Объект исследования - ООО «Альянс», компания, осуществляющая реализацию крупной медицинской техники (массажные кресла, тренажеры, измерительной техники и проч.) собственного производства и ведущих мировых производителей.

Предмет исследования – инновационная деятельности ООО «Альянс».

Инновационный проект представляет собой обоснование целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимую проектно-сметную документацию, разработанную, в соответствии с законодательством Российской Федерации и утвержденными в установленном порядке стандартами (нормами и правилами), а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план).

1.Теоретическая часть исследования

Система управления инновационным проектом (ИП) предусматривает использование в управлении научными исследованиями, разработками и производством инновационного продукта в органическом единстве следующих основных методов: организационно-распорядительных, организационно-плановых, экономических, правовых и социально-психологических.

Организационно-распорядительные методы управления ИП основаны на использовании объективных экономических законов и тенденций[14]. Сущность их заключается в том, что управление всеми звеньями научно-технического прогресса в их единстве и на всех уровнях хозяйственной иерархии (народное хозяйство – отрасль, ИП – исполнитель) должно осуществляется на основе тщательно разработанной системы планов. Планирование в современном мире охватывает все стороны научно-технической деятельности научных и проектных организаций, а также сферу промышленности. В теории и практике управления развитием науки и техники разработан и находит широкое применение целый арсенал методов подготовки и принятия плановых решений: технико-экономическое обоснование тематических планов, нормативные расчеты затрат на разработки, обоснование планов подготовки производства новых продуктов, технологического развития предприятий и др. Наряду с установлением конкретных тематических заданий но научным исследованиям и разработкам, плановый метод предусматривает регулирование деятельности всех хозяйственных звеньев с помощью системы показателей, характеризующих конкретные социально-экономические задачи и цели развития, полученные результаты, необходимые ресурсы и уровень их использования[11].

Организационно-плановые методы управления ИП включают также создание организационных форм проведения научных исследований и внедрения их результатов в производство, которые бы в максимальной степени соответствовали особенностям объектов управления. Они предусматривают разнообразные формы организационного воздействия на процессы создания и освоения новой техники, включая разработку конкретных норм и правил научной организации труда работников в инновационной сфере, использование прогрессивных методов информационного обеспечения процессов, формирование научно обоснованных методов построения органов управления и т.п[9]. В практике управления научными исследованиями и разработками используется богатый арсенал организационно-плановых методов управления, основанных на применении экономико-математических моделей, принципов научной экспертизы, технико-экономического обоснования и т.п. Прогрессивным направлением совершенствования организационно-плановых методов управления ИП в современных условиях является развитие и применение программно-целевого подхода к управлению ИП.

Экономические методы управления научными исследованиями и разработками регулируют характер экономических отношений между отдельными участниками процесса создания и освоения производства новой техники, а также между ними и государством[7]. Задача их применения заключается в создании таких условий деятельности, которые способствовали бы эффективной работе с точки зрения экономической заинтересованности, т.е. в создании и внедрении высокоэффективного инновационного продукта в кратчайшие сроки и с минимально возможными затратами. Экономические методы управления ИП представляют собой экономический механизм регулирования процессов инновационной деятельности. Он включает в себя использование таких экономических рычагов, как ценообразование на объекты инновационного продукта, порядок и источники финансирования, оплату труда научных и инженерно-технических работников, экономическое стимулирование научно-технических достижений и др.

Правовые методы управления ИП основаны на привлечении к ответственности лиц, виновных в причинении инновационному предприятию и его работникам неправомерного вреда. Использование данных методов с помощью законодательных и нормативно-правовых документов позволяет закрепить права на результаты интеллектуальной собственности за хозяйствующими субъектами, становящимися собственниками объектов интеллектуальной собственности[18]. Разделение имущественных прав на научно-технические фонды, правовая охрана интеллектуальной собственности – все эти вопросы регулируются с помощью правовых методов управления.

Социально-психологические методы управления научными исследованиями и разработками регулируют воздействие субъективных факторов на деятельность научных коллективов. Развитие их связано с повышением роли исследовательских групп в рамках одного предприятия в мобилизации внутренних резервов повышения эффективности и качества выполняемых исследований и разработок. Роль социально-психологических методов в управлении научными исследованиями и разработками неизмеримо выше, чем в сфере производства, так как в самом научном процессе персонифицированный фактор выражен значительно сильнее. Создание комфортного психологического климата, нормальных социально-производственных отношений в рамках отдельно взятого предприятия является важным источником и необходимым условием его эффективной деятельности[19]. Социально-психологические методы управления в научных коллективах предусматривают тщательный подбор кадров, определение перспектив роста каждого из членов коллектива, проведение социологических исследований в коллективе, создание комфортного психологического климата, планирование социального развития коллектива, регулирование производственных отношений между членами коллектива, а также коллективом и руководителем и пр.

Главной особенностью управления инновационным процессом в организации является процесс оптимизации выбора инновационного проекта из существующих альтернатив, который будет отвечать не только стратегическим целям модернизации, по и учитывать весь ресурсный потенциал, позволяющий реализовать инновации на потребительском рынке.

2. Практическая часть исследования

2.1. Внешняя и внутренняя инновационная среда предприятия

Развитие инновационного потенциала предприятия как целого может осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды, поэтому при изучении инновационного потенциала необходим анализ внутренней среды организации, которая построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему: продуктовый (проектный), функциональный, ресурсный, организационный, блок управления. Оценка инновационного потенциала основана на выделении инновационной составляющей во всех сферах деятельности организации. Выделим группы показателей для оценки инновационного потенциала ООО «Альянс» (табл. 1).

Таблица 1

Показатели оценки инновационного потенциала ООО «Альянс»

Группа показателей	Наименование показателя	Значение эталонного показателя
		низкий	средний	высокий
1	2	3	4	5
1. Продуктовая	1.1. Доля (удельный вес) продукции на стадии роста/внедрения на рынок	менее 20%	от 20 до 49%	50% и выше
	1.2. Доля (удельный вес) продукции, имеющей патентную защиту	менее 5%	от 5 до 14%	15% и выше
	1.3. Доля (удельный вес) продукции, соответствующей мировым стандартам	менее 10 %	от 10 до 34%	35% и выше
	1.4. Доля (удельный вес) конкурентоспособной продукции	менее 50%	от 50 до 84%	85% и выше
2. Функциональная	2.1. Доля (удельный вес) затрат на НИОКР в объеме продаж	отсутствуют	менее 5%	5% и выше
	2.2. Доля (удельный вес) затрат на приобретение патентов, лицензий, ноу-хау в общем объеме затрат	отсутствуют	менее 2%	2% и выше
	2.3. Показатель инновационности ТАТ – период времени с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок в больших количествах	18 мес. и выше	12-17 мес.	18 мес. и менее
	2.4. Доля (удельный вес) разработок, выполняемых на основе маркетинговых исследований	менее 80%	от 80 до 99%	100%
	2.5. Динамика обновления продукции (доля продукции, выпускаемой от 2 до 10 лет в общем объеме)	более 70%	от 30 до 70%	не более 30%
	2.6. Коэффициент обновления оборудования	0,8	от 0,3 до 0,7	0,2 и выше
3. Ресурсная	3.1. Удельный вес материальных ресурсов, используемых для исследований и разработок в общем объеме материальных ресурсов	менее 20%	от 20 до 50%	51% и выше
	3.2. Удельный вес высококвалифицированных специалистов в общей численности работников	менее 20%	от 20 до 50%	51% и выше
	3.3 Наличие доступа к информационным ресурсам (базам данных необходимой информации, информации о госзаказах, публикациях)	отсутствие	-	наличие
	3.4. Удельный вес финансовых средств, используемых для приобретения инноваций, инновационных разработок в общем объеме расходов	до 10%	от 11 до 50%	51% и выше
4. Организационно-управленческая	4.1. Наличие научно-технического подразделения	отсутствие	-	наличие
	4.2. Удельный вес исследовательских единиц в общей численности работников	до 10%	от 11 до 50%	51% и выше
	4.3. Удельный вес исследовательских единиц, имеющих соответствующую квалификацию в общем числе исследовательских единиц	до 10%	от 11 до 50%	51% и выше

Данные табл. 1 были использованы в качестве бланка, формализованного интервью, на основании заполнения которого были получены экспертные оценки показателей для реальной ситуации на исследуемом предприятии.

Таблица 2

Результаты оценки инновационного потенциала ООО «Альянс»

Группа показателей	Наименование показателя	Средний балл показателя, полученного в результате проведения интервью			Максимально возможное значение
		низкий	средний	высокий
1	2	3	4	5	6
1. Продуктовая	1.1. Доля (удельный вес) продукции на стадии роста/внедрения на рынок		3,5
	1.2. Доля (удельный вес) продукции, имеющей патентную защиту		2,38
	1.3. Доля (удельный вес) продукции, соответствующей мировым стандартам			4,12
	1.4. Доля (удельный вес) конкурентоспособной продукции			4,48
Значение агрегированного показателя 1		14,48			20
2. Функциональная	2.1. Доля (удельный вес) затрат на НИОКР в объеме продаж		3,65
	2.2. Доля (удельный вес) затрат на приобретение патентов, лицензий, ноу-хау в общем объеме затрат			3,98
	2.3. Показатель инновационности ТАТ – период времени с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок в больших количествах		3,55
	2.4. Доля (удельный вес) разработок, выполняемых на основе маркетинговых исследований			4,9
	2.5. Динамика обновления продукции (доля продукции, выпускаемой от 2 до 10 лет в общем объеме)			4,87
	2.6. Коэффициент обновления оборудования			4,16
Значение агрегированного показателя 2		25,11			30
3. Ресурсная	3.1. Удельный вес материальных ресурсов, используемых для исследований и разработок в общем объеме материальных ресурсов		2,38
	3.2. Удельный вес высококвалифицированных специалистов в общей численности работников			4,78
	3.3 Наличие доступа к информационным ресурсам (базам данных необходимой информации, информации о госзаказах, публикациях)			5
	3.4. Удельный вес финансовых средств, используемых для приобретения инноваций, инновационных разработок в общем объеме расходов	2,02
Значение агрегированного показателя 3		14,18			20
4. Организационно-управленческая	4.1. Наличие научно-технического подразделения			5
	4.2. Удельный вес исследовательских единиц в общей численности работников			4,23
	4.3. Удельный вес исследовательских единиц, имеющих соответствующую квалификацию в общем числе исследовательских единиц			4,67
Значение агрегированного показателя 4		13,9			15

На основании проведенной оценки инновационный потенциал ООО «Альянс» может быть признан высоким. Из оцениваемых групп показателей в наибольшей степени соответствуют эталонным значениям показатели функциональной и организационно-управленческой групп, в наименьшей степени – показатели ресурсной группы. Оценка инновационного климата проводится по показателям социальной инфраструктуры, коммуникационной, технологической, экономико-финансовой, политико-правовой сферам, природно-климатических условий, стратегических зон хозяйствования, рынка трудовых ресурсов.

Таблица 3

Бланк оценки инновационного климата ООО «Альянс»

№ п/п	Название факторов	Оценка состояния фактора (1 – 10) I	Весовая характеристика значимости каждого фактора (от 0 до 1) Д	Интегральный показатель I*Д
1	Социальная инфраструктура (доступ персонала и потенциальных работников к образовательному, медицинскому и культурному комплексам в регионе)		0,55
2	Коммуникационная сфера (доступ к информационным ресурсам, связь)		0,83
3	Природно-географические условия (доступ к сырьевым, топливным, энергетическим и материально-техническим ресурсам, транспорт)		0,53
4	Технологическая и научно-техническая сфера (рынок разработок и научно-технической информации, наличие НИИ, консалтинговых, инжиниринговых, венчурных и др.)		0,67
5	Экономическая и финансовая сфера (налоговая система, льготы, инвестиционный климат на федеральном и региональном уровнях, наличие заинтересованных в инновационных разработках инвесторов)		0,83
6	Политико-правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законные и подзаконные акты в области научно-технической и инновационной сферы)		0,67
7	Стратегическая зона хозяйствования (скорость появления инноваций на данном сегменте рынка)		0,76
8	Рынок трудовых ресурсов (рынок труда специалистов, менеджеров, высококвалифицированных рабочих и т.д.)		0,55
	Итоговая оценка состояния инновационного климата		-

Оценка показателей инновационного климата проводилась в соответствии со следующей шкалой:

10 – отличная возможность для предприятия использовать свой потенциал;

7 – состояние хорошее, имеется некоторая возможность для использования инновационного потенциала;

5 – состояние ненадежное, нет угрозы, но требуется наблюдение за осуществляемыми в этой сфере изменениями;

3 – состояние вызывает тревогу, отрицательно влияет на инновационный потенциал;

1 – угроза для инноваций.

Таблица 4

Результаты оценки инновационного климата ООО «Альянс»

№ п/п	Название факторов	Интегральный показатель	Максимально возможный интегральный показатель
1	Социальная инфраструктура (доступ персонала и потенциальных работников к образовательному, медицинскому и культурному комплексам в регионе)	5,12	5,5
2	Коммуникационная сфера (доступ к информационным ресурсам, связь)	6,15	8,3
3	Природно-географические условия (доступ к сырьевым, топливным, энергетическим и материально-техническим ресурсам, транспорт)	5,09	5,3
4	Технологическая и научно-техническая сфера (рынок разработок и научно-технической информации, наличие НИИ, консалтинговых, инжиниринговых, венчурных и др.)	6,22	6,7
5	Экономическая и финансовая сфера (налоговая система, льготы, инвестиционный климат на федеральном и региональном уровнях, наличие заинтересованных в инновационных разработках инвесторов)	6,34	8,3
6	Политико-правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законные и подзаконные акты в области научно-технической и инновационной сферы)	6,34	6,7
7	Стратегическая зона хозяйствования (скорость появления инноваций на данном сегменте рынка)	7,75	7,6
8	Рынок трудовых ресурсов (рынок труда специалистов, менеджеров, высококвалифицированных рабочих и т.д.)	5,54	5,5
	Итоговая оценка состояния инновационного климата	48,55	53,9

Критерии установления характера инновационного климата

43,13 - 53,9 – благоприятный климат, отличная возможность для предприятия использовать свой потенциал;

32,35 - 43,12 – благоприятный климат, состояние хорошее, имеется некоторая возможность для использования инновационного потенциала;

21,57 - 32,34 – нейтральный климат, состояние ненадёжное, нет угрозы, но требуется наблюдение за осуществляемыми в этой сфере изменениями;

10,78 - 21,56 – неблагоприятный климат, состояние вызывает тревогу, отрицательно влияет на инновационный потенциал;

Менее 10,78 - неблагоприятный климат, угроза для инноваций.

По результатам оценки инновационного климата ООО «Альянс» последний может быть признан благоприятным, существует отличная возможность для предприятия использовать свой потенциал.

2.2 Планирование инноваций, инновационные стратегии

ООО «Альянс» прежде всего коммерческая компания, основная цель деятельности которой состоит в получении прибыли от продажи медицинской техники собственного производства и иных производителей – признанных лидеров. Реализация собственных инновационных разработок для пользования другими потребителями не является основным видом деятельности компании. Напротив, собственные разработки используются только для внутренних целей. Поэтому такое направление инновационного развития, как «регулярное выведение на рынок продукт – инноваций» не приемлемо.

Внедрение новой базовой технологии производства может быть рассмотрено в качестве приоритетного направления развития организации, однако такое решение потребует серьезной перестройки производственного процесса и значительных затрат на модернизацию. С учетом того, что значительная доля продукции компании является конкурентоспособной и около 45% ее находится в стадии роста и выхода на рынок, изменение базовой технологии производства нецелесообразно. К тому же этот процесс потребует остановки производственного цикла, что неизбежно приведет к финансовым потерям.

Выход на новые рынки с существующим продуктом так же не может быть осуществлен в силу следующих факторов:

- рынок не является принципиально новым, не характеризуется полным отсутствием конкурентов;

- на региональном уровне компания занимает достаточно прочное положение и существенную долю в силу длительности своего присутствия, высокого качества продукта, наработанной клиентской базы, репутации и известности;

- выход на международный рынок ограничивается высокими входными барьерами и наличием значительно числа крупных конкурентов (которые являются поставщиками ООО «Альянс» по многим категориями товаров).

Увеличение освоенного компанией рынка, тем не менее, может быть достигнуто за счет новой для компании продукции, производство и сбыт которой еще не сформировались конкурентами. Главный плюс, который компания сможет использовать в данном случае – известность ее на рынке, репутация, которая распространится на новый товар.

Внутренние процессы компании обусловлены спецификой ее деятельности и структурой управления, соответствующей требованиям эффективной деятельности. Схема организационной структуры управления компании представлена в приложении А.

Организационая структура ООО «Альянс» – линейно-функционального типа, организованная в соответствии со следующими принципами:

- иерархичность уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

- разделение труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

- формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающая однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- квалификационный отбор, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Совершенствование внутренних процессов и активизация инновационной активности персонала

Основу структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, основная деятельность, НИОКР, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Данная структура обладает следующими преимуществами:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

На предприятии созданы необходимые условия и мотивация инновационной активности персонала.

В структуре ООО «Альянс» выделен специализированны отдел, занимающийся исследованиями и разработками.

Проведение маркетинговых исследований с целью выявления современных потребностей покупателей и поиск продукта, удовлетворяющего эти потребности налажено и проводится регулярно с целью обеспечения соответствия продукции ООО «Альянс» запросам клиентов.

На основе проведенного анализа инновационного потенциала и инновационного климата предприятия, а также оценки альтернатив инновационного развития, приоритетным направлением инновационного развития ООО «Альянс» может стать совершенствование выпускаемой продукции или расширение номенклатурного ряда.

Инновационный потенциал компании как нельзя более соответствует данному направлению развития:

- компания обладает богатым опытом создания конкурентоспособной, соответствующей мировым стандартам продукции в своей области деятельности (производство медицинской техники и оборудования);

- внедряемые в производство инновационные разработки по большей части основываются на детальных маркетинговых исследованиях, гарантирующих высокую результативность реализации проектов;

- существует возможность использования установленного на производстве оборудования и применения освоенных технологий, так как большая часть производственного оборудования имеет незначительный моральный и физический износ и в целом соответствует высоким требованиям производственного процесса;

- квалификация и профессиональное развитие специалистов ООО «Альянс» (в первую очередь специалистов инновационного сектора, производства, маркетингового отдела и руководства) достаточно высоки для реализации выбранного стратегического направления;

- ООО «Альянс» обладает необходимыми информационными и ресурсами и имеет доступ к ним, возможности обновления информационных баз.

Так как инновационный климат ООО «Альянс» является благоприятным, а экспертная оценка внутренних ресурсов компании указывает на их достаточность в описанных выше направлениях, оптимальным вариантом инновационного развития можно признать совершенствование выпускаемой продукции или расширение номенклатурного ряда. ООО «Альянс» предлагается выбрать активную инновационную стратегию технологического лидерства, предполагающую разработку нового вида продукции с целью расширения номенклатурного ряда или совершенствование существующей, инвестирование НИОКР, новые модели управления, в том числе в возможных условиях высокого риска.

Стратегия должна быть ориентирована на конкретный существующий рынок, который обладает ресурсами расширения за счет модернизации продуктовой линейки компании.

Рассматриваемая отрасль сравнительна молодая, а рынок медицинских изделий складывался стихийно.

По данным исследования Минздрава РФ в больницах и поликлиниках эксплуатируется до 80% физически изношенной и морально устаревшей аппаратуры.

Рынок медицинской техники в России и Новосибирской области в частности характеризуется общим увеличением объемов средств, затрачиваемых на ее закупку и сокращением объемов продаж отечественной техники. Отечественная промышленность практически не выпускает медицинскую технику, соответствующую мировому уровню по многим, особенно высокотехнологичным направлениям.

В связи с этим следует вывод о существовании неудовлетворенного спроса на выпускаемые модификации медицинской техники.

Последствия недавнего финансового кризиса привели в разорению некоторых российских производственных компаний, осуществляющих производство медицинской техники и оборудования, однако укрепили позиции крупных производителей, в том числе зарубежных, представляющий свои товары на российских рынках. Современное состояние рынка медицинской техники и оборудования позволяет предположить, что в дальнейшем будет происходить укрепление крупных предпринимателей при возможном росте рентабельности производства. Очевидно, что в таких условиях выживут только лидеры, которые делают ставку, прежде всего на качество продукции.

Список потенциальных потребителей данной категории товаров довольно широк и включает: лечебно-профилактические учреждения; клинические учреждения; больницы скорой помощи; реабилитационные центры; дома инвалидов и престарелых; госпитали; оздоровительные центры и учреждения; индивидуальных потребителей.

Рис. 1. Характеристика категорий продукции ООО «Альянс» (в долях от общего объема производства)

Посредством опроса потенциальных покупателей целевого рынка была проведена сегментация рынка планируемого к производству изделия и оставлен портрет потенциального покупателя.

Таблица 5

Сегментирование рынка

Критерий сегментирования	Характеристика сегмента
1. Географический (регион)	г. Новосибирск и область
2. Атрибутивный
Юридические лица
Направление деятельности:	здравоохранение, профилактика болезней, реабилитация
Физические лица:
- пол	любой
- возраст	любой
- образование	любое
- уровень доходов	от 32000 руб.
- семейное положение	любое
- национальность	любая, в большей степени российская
3. Поведенческий:
- мотивация при покупке	необходимость практического применения
- лояльность	высокая
- информированность о товаре	средняя

Исследования основных критериев рынка было проведено посредством применения PEST-анализа (табл. 6).

Таблица 6

PEST-анализ среды ООО «Альянс»

Политические факторы	Влияние фактора	Экономические факторы	Влияние фактора
1	2	3	4
Законодательство	Деятельность организаций, производящих мед.оборудование достаточно жестко регламентирована законодательством, которое за последние несколько лет претерпело ряд существенных изменений. Однако, на основании этого можно утверждать, что в ближайшие несколько лет, по крайней мере, до следующих президентских выборов, законодательная база существенным изменениям не подвергнется.	Инфляционные процессы	Правительство традиционно сдерживает инфляционные процессы за счет поддержания высоких процентных ставок, периодически «отсасывая» с рынка избыточную денежную массу. Поэтому следует ожидать лишь умеренного снижения кредитных ставок, которые, тем не менее, будут оставаться относительно высокими. Данный фактор будет оказывать влияния, в случае необходимости финансирования за счет заемных ресурсов
Государственное регулирование конкуренции	Политика государства направлена на национализацию компаний, что позволяет рассчитывать ограждение от захвата западными компаниями. С другой стороны имеется тенденция к монополизации рынка крупными игроками	Платежеспособный спрос (рост доходов населения в IV квартале 2013 г. в среднем на 7% по сравнению с III кварталом 2013 г.)	Рост платежеспособного спроса в совокупности и темпами развития отрасли предполагают увеличение потребности в услугах компании. Расширения спектра поставляемых товаров и повышение их качества могут оказаться перспективными направлениями развития организации
Государственное регулирование (выдавливание серых схем)	Усилия государства дают возможность выхода на новые рынки	Уровень экономического развития государства	Предположительно, нижнюю точку падения экономика уже прошла. Таким образом, можно прогнозировать поступательный рост спроса в течение ближайших 3-5 лет.
Социокультурные факторы		Технологические факторы
Рост численности населения НСО (темп прироста в 2011 г. составил 102%)	Данный фактор предполагает рост спроса на товары, то есть существует возможность расширения деятельности рынков сбыта	Совершенствование технологии	Развитие информационных технологий и все большая их доступность предполагают возможность совершенствования управления и организации деятельности, что может быть связано со значительными финансовыми вложениями
Представления СМИ	Существует возможность формирования положительного общественного мнения в рамках тесного сотрудничества с СМИ	Расширение ассортимента оборудования по доступным ценам	Появление на рынке нового усовершенствованного технологического оборудования, в том числе зарубежного, позволяет предположить снижения его стоимости и возможность своевременного обновления

Основные факторы внешней среды ООО «Альянс» благоприятно влияют на деятельность компании. Особо следует отметить возможность расширения присутствия компании на рынке вследствие положительной динамики экономического развития страны, роста платежеспособного спроса и увеличения численности населения.

Негативное воздействие факторов внешней среды обусловлено риском поглощения отдельных видом бизнеса крупными фирмами федерального значения и зарубежными конкурентами.

Для занятия лидирующих позиций ООО «Альянс» необходимо расширение рынков сбыта, что может быть достигнуто посредством повышения качества товаров и расширения товарной номенклатуры.

Традиционный предмет деятельности ООО «Альянс» является с момента его создания - производство товаров народного потреблении, в частности медицинской техники и оборудования.

ООО «Альянс» представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации. Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава. Учредители несут ответственность по обязательствам ООО «Альянс» в размере Уставного капитала. Показатели движения основных фондов организации представлены в табл. 7.

Таблица 7

Показатели движения основных фондов ООО «Альянс» за 2015 – 2016 гг.

Показатель	К обновления		К выбытия
	2016 г	2015 г	2016 г	2015 г
Здания	14,34	8,82	5,45	0,06
Сооружения и передаточные устройства	2,32	0,27	0,13	0,93
машины и оборудование	44,41	12,68	2,08	0,64
транспортные средства	5,62	15,04	2,08	0,98
производственный и хоз инвентарь	8,35	2,03	2,64	3,75
многолетние насаждения	-	-	100,00	-
другие вид основных средств	0,62	16,02	4,81	4,03
земельные участки и объекты природопользования	20,43	0,01	-	-
итого	19,35	4,51	2,14	0,20

Из табл. 7 видно, что коэффициент обновления основных средств предприятия превышает коэффициент выбытия, причем в 2016 г. по сравнению с 2015 г. обновление происходило более интенсивно.

Предприятие имеет в своем составе следующие технологические производства: прессовое; горячей ковки; механообработки; сварочное; гальванопокрытий (цинкование, никель-хром, оксидирование); порошкового полимерного напыления; термообработки; окраски; сборочное.

Списочная численность работающих на 01.01.2017 – 110 чел.

Рис. 2. Профессионально-численная характеристика персонала ООО «Альянс»

Таблица 8

Аналитический баланс ООО «Альянс» за 2015 – 2016 гг. (тыс. руб.) (на конец периода)

АКТИВ	2015 г.	2016 г.
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	14	24
Основные средства	59671	61783
Доходные вложения в материальные ценности	3195	4261
Финансовые вложения	4957	1348
Отложенные налоговые активы	2381	4439
Итого по разделу 1	70423	71855
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	141343	165824
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	7575	5584
Дебиторская задолженность	88334	84147
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	28280	28363
Денежные средства и денежные эквиваленты	652	2581
Итого по разделу II	266184	286499
БАЛАНС	336607	358354
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставной капитал	20000	20000
Добавочный капитал	119878	119878
Резервный капитал	1000	1000
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	54040	62980
Итого по разделу III	194918	203858
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	2111	17383
Итого по разделу IV	2111	17383
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	80470	90909
Кредиторская задолженность, в том числе:	59026	46056
расчеты с поставщиками и подрядчиками	37778	35412
расчеты по налогам и сборам	4911	1962
расчеты по социальному страхованию и обеспечению	1099	1265
расчеты с персоналом организации	1405	3342
расчеты с участниками (учредителями) по выплате доходов	35	27
расчеты с разными дебиторами и кредиторами	13798	4048
Доходы будущих периодов	82	57
Оценочные обязательства	-	91
Итого по разделу V	139578	137113
БАЛАНС	336607	358354

Имущество предприятия увеличилось за 2015 – 2016 гг. на 21747 тыс. руб., внеоборотные активы увеличились на 2,03%, или на 1432 тыс. руб., оборотные активы - на 7,63%, или на 20315 тыс. руб. Изменение структуры стоимости имущества произошло в сторону увеличения удельного веса в нем оборотных средств, что может свидетельствовать о расширении текущей деятельности. Положительной оценки заслуживает увеличение нематериальных активов, основных средств, денежных средств на счетах.

Анализируя структуру пассива баланса, следует отметить как положительный момент финансовой устойчивости предприятия высокую долю капитала и резервов, т.е. собственных источников предприятия, хотя эта доля в источниках средств снизилась с 57,907 до 56,887%.

Таблица 9

Анализ прибыли ООО «Альянс» за 2015 - 2016 гг., тыс. руб. (на конец периода)

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	Отклоне-ние (+,-)	Темп роста, %	Уровень в % к выручке в 2016г.	Уровень в % к выручке в 2015г.	Отклоне-ние уровня, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка	354126	361027	6901	101,95	100	100	-
Себестоимость	273896	275253	1357	100,50	76,242	77,344	-1,103
Валовая прибыль	80230	85774	5544	106,91	23,758	22,656	1,103
Коммерческие расходы	39309	36321	-2988	92,40	10,060	11,100	-1,040
Управленческие расходы	19598	24099	4501	122,97	6,675	5,534	1,141
Прибыль (убыток) от продаж	21323	25354	4031	118,90	7,023	6,021	1,001
Доходы от участия в других организациях
Проценты к получению	165	550	385	333,33	0,152	0,047	0,106
Проценты к уплате	2915	792	-2123	27,17	0,219	0,823	-0,604
Прочие доходы	25319	33359	8040	131,75	9,240	7,150	2,090
Прочие расходы	28213	44912	16699	159,19	12,440	7,967	4,473
Прибыль (убыток) до налогообложения	15679	13559	-2120	86,48	3,756	4,428	-0,672
Текущий налог на прибыль	3728	3591	-137	96,33	0,995	1,053	-0,058
Изменение отложенных налоговых обязательств	4910	2708	-2202	55,15	0,750	1,387	-0,636
Изменение отложенных налоговых активов	2058	1602	-456	77,84	0,444	0,581	-0,137
Прочее	129	844	715	654,26	0,234	0,036	0,197
Чистая прибыль	8970	8018	-952	89,39	2,221	2,533	-0,312
Всего доходов	381668	396538	14870	-	-	-	-
Всего расходов	372698	388520	15822	-	-	-	-
Коэффициент соотношения доходов и расходов	1,024	1,021	-0,003	-	-	-	-

В 2016 году выручка организации составила 361027 тыс. руб., что на 6901 тыс. руб. больше, чем в 2015 году. Это можно объяснить повышением спроса на продукцию ООО «Альянс», и как следствие, ростом продаж предприятия в натуральном выражении.

Себестоимость в 2016 году выросла в сравнении с 2015 годом на 1357 тыс. руб. Валовая прибыль организации в 2016 г. показывает боле быстрые темпы роста, чем выручка, что говорит об относительной экономии затрат компании по основной деятельности.

Чистая прибыль предприятия составила в 2016 году 8018 тыс. руб., снизившись на 10,61 % по сравнению с 2015 годом. Выраженная в виде процента от объема продаж чистая прибыль в 2016 году составила 2,221 % по сравнению с 2015 годом – 2,533 %.

Коэффициент соотношения доходов и расходов свидетельствует о эффективной деятельности предприятия в области формирования финансовых результатов несмотря на тенденции к ее снижению.

В целом наличие финансовых, кадровых, технологических и иных ресурсов компании, необходимых для реализации выбранного направления инновационного развития может быть признано достаточным.

Генеральная цель компании - получение прибыли за счет производства и реализации конкурентоспособной специальной медицинской техники на территории Новосибирской области.

Для достижения данной цели компания:

• исследует технологические новшества в требуемой области;
• разрабатывает собственные инновационные решения;
• осуществляет производство высококачественной продукции;
• закупает и производит реализацию товаров;
• изучает предложения поставщиков и спрос на основную продукцию;
• организует и осуществляет приемку по количеству и качеству товаров, полученных от поставщиков в установленном порядке;
• организует запас товаров на складе;
• организует техническую учебу и другие мероприятия по повышению квалификации работников, повышению организационной культуры компании.

Кроме того, такого рода продукция может быть предложена к реализации существующим клиентам.

Таблица 10

Целевая оценка альтернативных решений

Параметр оценки	Стратегия совершенствования существующей продукции	Стратегия расширения номенклатурного ряда
1	2	3
Не требует глобальных маркетинговых исследований		+
Не требует освоения новых производственных технологий		+
Наименьший уровень затрат		+
Возможность расширения рынка сбыта	+	+
Наименьший срок реализации решений		+
Необходимость переквалификации персонала	+	+
Возможность удовлетворить большее число покупателей	+	+
ИТОГО	3+	7+

С учетом того, что значительная часть существующей продукции ООО «Альянс» находится в стадии роста и зрелости, отказ он ее производства и реализации в пользу принципиально нового продукта не может быть признан эффективным решением. Компания не испытывает серьезных финансовых затруднений, деятельность ее является достаточно эффективной, существующих ресурсов может быть достаточно для реализации стратегии расширения номенклатурного ряда без привлечения дополнительных ресурсов, тогда как второй вариант скорее всего потребует дополнительных вложений стороннего капитала. В связи с увеличением объемов производства планируется снижение себестоимости к 2017 году по видам медицинской техники от 8 до 12%.

Руководство деятельностью предприятия ведет Генеральный директор, принимаемый по контракту Советом Учредителей. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников.

Таким образом, ООО «Альянс» принимает решение расширить ассортимент производимой медицинской техники, в том числе кроватей различных модификаций, тренажеров ИСК-1, наилучшим образом обеспечивающую оказание медицинских услуг лечебного, реабилитационного и профилактического характера и отвечающую как современным требованиям с точки зрения конструктивных решений, так и требованиям санитарии и гигиены.

Медицинская техника предлагаемых типов предназначена для использования в лечебно-профилактических и реабилитационных учреждениях, больницах скорой помощи, в госпиталях, санаториях, в том числе для инвалидов, в домах престарелых, а так же для индивидуальных потребителей.

Цель реализации стратегии - получение прибыли за счет производства и реализации конкурентоспособной специальной медицинской техники, в основном не имеющей аналогов в Новосибирской области.

Реализация данного проекта обеспечит решение следующих задач:

- удовлетворение потребности учреждений медицинского профиля в современной медицинской технике, отвечающей требованиям стандартов;

- создание новых источников получения прибыли за счет диверсификации предприятия;

- создание новых рабочих мест и снижение социальной напряженности на предприятии;

- обеспечение повышения загрузки наличных производственных мощностей и развитие производства ООО «Альянс».

Руководителем проекта является генеральный директор общества.

Генеральный директор несет материальную и административную ответственности за реализацию проекта.

Директор по коммерческим вопросам назначается Генеральным директором и ведет вопросы сбыта, маркетинга и рекламы продукции.

Главный бухгалтер ведет деятельность по составлению документальных и финансовых отчетов реализации решения, имеет право второй подписи, несет административную ответственность за достоверность бухгалтерских и статистических документов.

Директор по производству осуществляет руководство производственным процессом, в том числе снабжение материалами и комплектующими изделиями. Назначается Генеральным директором.

Инвестиционные решения утверждаются с учетом многих факторов: политических, социальных, технологических (нестабильность технологии, отклонения фактических параметров работы оборудования и сооружений от запланированных и т.д.), экономических (необеспеченность производства материалами, энергетическими и трудовыми ресурсами, снижение объема и качественных показателей продукции против ожидаемых, возрастание затрат и т.д.), рыночных (изменение тарифов на услуги). При утверждении решения про целесообразность того или иного инвестиционного проекта необходимо учитывать множество факторов в форме рисков, которые предусматриваются. Приведем некоторые причины рисков, которые встречаются чаще всего и могут влиять на конечные результаты инвестиционного проекта.

2.3. Инновационный маркетинг

Проведенные маркетинговые исследования позволили установить следующее. По сравнению с имеющимися на рынке Новосибирской области аналогами основными преимуществами товаров ООО «Альянс», планируемых к производству, являются:

- умеренная цена;

- простота в эксплуатации благодаря ручному управлению и регулировке.

Маркетинговые исследования по предлагаемой продукции свидетельствуют о существовании спроса на выпускаемые модификации медицинской техники (потенциальные потребители были описаны выше).

Основными конкурентами являются поставщики продукции – аналогов из Германии и Финляндии, распространяющее ее на территории Новосибирской области.

Маркетинговые исследования, проведенные по рынку медицинской техники, свидетельствуют о том, что рынок – олигополистический и при существующем уровне цен и качественных параметрах продукции ООО «Альянс» может стать ведущим по производству медицинской техники указанных модификаций.

Перспективы развития рынка медицинской техники позволяют прогнозировать увеличение объемов продаж и соответствующую загрузку производственных мощностей предприятия.

План маркетинговых действий охватывает комплекс маркетинга, включая товарную, ценовую, сбытовую и сервисную политику.

Товарная политика ООО «Альянс» предполагает обеспечение эффективного с коммерческой точки зрения формирования ассортимента различных модификаций предлагаемых моделей медицинской техники и гибкое приспособление к рыночным условиям.

Основными потребителями данного товара являются медицинские учреждения, финансируемые за счет бюджетных средств, поэтому в настоящее время их платежеспособность низкая. Кроме этого, потребителями могут быть реабилитационные центры, оздоровительные центры, учреждения и комплексы, которые в свою очередь могут являться коммерческими организациями. Состояние спроса на рынке стабильное и не зависит от сезона. Внедрение новых улучшенных модификаций медицинской техники позволит расширить круг потребителей. А повышение качества продукции и различная комплектация техники (т.е. на выбор заказчика) сделают продукцию предпочтительней по сравнению с конкурирующими организациями. А снижение затрат на производство позволит удерживать стабильные цены на рынке. В настоящее время ведутся переговоры и подписаны протоколы намерений по заключению договоров на поставку медицинской техники с российскими областными и краевыми учреждениями здравоохранения.

Товарная стратегия предприятия предусматривает:

-создание различных модификаций медицинской техники по ограниченному количеству базовых моделей;

-учет требований к дизайну и характеристикам предлагаемой техники;

-различную комплектацию при поставке;

-в перспективе – выбор соответствующей модификации медицинской техники по каталогу.

Ценовая политика по медицинской технике увязана с общими целями предприятия и включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе издержек производства и спроса на продукцию, а также цен конкурентов.

Ценовая стратегия должна базироваться на товарной политике и предполагает:

-использование гибких цен в зависимости от модификаций и комплектации медицинской техники;

-европейское качество при ценах ниже зарубежных аналогов;

-разработку системы льгот и скидок в зависимости от условий поставок.

Сбытовая политика заключается:

- в создании и регулировании коммерческих связей через посредников, агентов, дилеров;

- рекламной деятельности в различных формах (радио, пресса, рекламные буклеты, и каталоги) и создание общественного мнения;

- участие в выставках и ярмарках;

- презентации демонстрационных образцов медицинской техники для потенциальных заказчиков.

Сервисная политика предприятия предполагает предпродажный и послепродажный сервис, в том числе гарантийные обязательства по ремонту и замене брака.

Предпродажный сервис сориентирован на постоянное изучение, анализ и учет требований заказчиков с целью совершенствования медицинской техники.

Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ по гарантийному и послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставка запасных частей и т.д.). Гарантийный срок медицинской техники составляет 18 месяцев, что соответствует общепринятым мировым стандартам.

2.4. Организация инновационной деятельности

Ключевые компетенции ООО «Альянс» в рамках реализации проекта состоят в знаниях и инновационных решениях специалистов компании, а также опыте производства продукции, относящейся к категории медицинской техники и оборудования.

Инновационный потенциал организации реализуется посредством эффективного распределения процессов между структурными подразделениями компании согласно организационной структуре управления.

Оценим эффективность реализации инновационной стратегии.

В рамках реализации разрабатываемого инновационного проекта общая потребность в инвестициях составляет на период 2014-2016 г.г. 76583,5 тыс. руб., в т. ч. в 2017 г. – 29297,4 тыс. руб. Наибольших вложений требует пополнение оборотных средств.

Таблица 11

Потребность в инвестициях по годам планируемого периода, тыс. руб.

Название инвестиций	2014 г	2015 г	2016 г	2017 г	Итого
1	2	3	4	5	6
Общая потребность в инвестициях - всего	29297,5	14886	18450	13950	76583,5
в том числе:
приобретение нестандартного оборудования	2100				2100
приобретение оснастки и специнструмента	4075,0				4075
ноу-хау	102		75	75	252
технологическая подготовка производства	252		75	75	402
реконструкция производства	6564				6564
пополнение оборотных средств	15870	14715	18000	13500	62085
проведение маркетинга	183	90	150	150	573
неучтенные расходы	151,5	81	150	150	532,5

Таблица 12

Динамика показателей предприятия

Показатели	2014 г	2015 г	2016 г	2017 г
Полная себестоимость объема производства товарной продукции	28719	111466,8	198198	272749,7
Прибыль	9522,4	36421,2	129857	245245,3
Объем производства в оптовых ценах	38241,4	147888	328055	517995
Рентабельность %	33	33	65	89
Объем производства в отпускных ценах	43500	172500	380500	608000

Таблица 13

Отчет о прибылях и убытках, тыс. руб.

Наименование показателя	2014 г	2015 г	2016 г	2017 г
Валовая прибыль	9522	36421,2	129857	272749,7
Налоги из прибыли	546	1440	1980	2406
Чистая прибыль	8976	34981	127877	270344
Возврат кредита и проценты за кредит	1800	11598	15795	-
Прибыль, направленная на развитие производства	4711	19880	105500	260000
Распределяемая прибыль	2465	3500	6500	10344
то же нарастающим итогом:		5965	10000	16844
Додод всего		717	2790	7410
в том числе: инвестору (гарантированный)		717	2790	7410
Остаток прибыли	2465	-	3792	2934

Определим эффективность инвестиционного проекта (ЧДД), для этого рассчитаем сначала коэффициент дисконтирования.

Таблица 14

Расчет коэффициента инфляционной корректировки и коэффициент дисконтирования

Годы	Прог­нозные темпы инфля­ции, %	Коэффициенты инфляционной корректировки		Норматив дис­контирования, %	Коэффициент дисконтирования
		в конкретном году	нарастающим итогом
2014	-	1,0	1,0	28	1,0
2015	12	1,12	1,12	28	0,78
2016	10	1,10	1,23	28	0,610
2017	8	1,08	1,33	28	0,477

Таблица 15

Определение ЧДД тыс. руб.

Сальдо потока реальных денег (разница между притоком и оттоком)
В прогнозных ценах	Дисконтирован­ное	Дисконтирован­ное, нарастающим итогом
30020,3	30020,3	30020,3
380251,2	296595,9	326616,2
424315,1	258832,2	585448,4
669622,2	319409,8	904858,2

Таким образом, на основе данных расчетов можно сказать, что реализация продукции за три года деятельности предприятия вырастит на 479753,6 тыс. руб., т.е. почти в 13 раз. Это связано с увеличением объемов производства, а также выведением на рынок товаров новой модификации медицинской техники, которая будет пользоваться спросом у покупателей. Финансирование через кредиты в данном случае оправдывает себя, так как проект связан с расширением производства на уже действующем предприятии. Это связано с тем, что банк не будет требовать повышенной платы за кредит, так как риск вложений здесь меньше, чем для вновь создаваемой фирмы. К тому же нет проблемы найти материальное обеспечение кредитов, в качестве которого выступают имеющие активы.

Возврат основного долга по кредиту начнется уже в 4 квартале 2014 года и в течение двух лет, к концу 2016 года полностью предприятие расплатиться с долгом. Срок погашения инвестиционного кредита составит 25 месяцев при ставке процента за кредит 10% годовых, то есть срок окупаемости проекта составит чуть более двух лет, что говорит о ликвидности предприятия, то есть способности нести ответственность по взятым обязательствам.

В связи с увеличением объемов производства планируется снижение себестоимости к 2017 году по видам медицинской техники от 8 до 12% .

Что касается маркетинговых действий, то повышение качества продукции и расширение ассортимента, использование гибких цен, системы льгот и скидок, а так же успешная рекламная деятельность позволит увеличить круг потребителей, с возможным выходом в дальнейшем на российский рынок. Эффективность данного проекта очевидна, так как рентабельность продаж медицинской техники составит 47%, а общая рентабельность предприятия составит 89%.

В течение 2014-2017 годов предприятие будет получать устойчивую прибыль. Отсюда можно сделать вывод, что у предприятия есть все шансы на успех.

2.5. Управление персоналом при осуществлении инновационной деятельности

В целом инновационные разработки и внедрение их в практику не являются ООО «Альянс» новой деятельностью, в связи с чем персонал компании лояльно относится к решениям руководства в области инноваций.

Снятие возражений и страхов практикуется посредством поощрения со стороны руководства эффективных двухсторонних связей (а так же использовании других средств) для искоренения страхов, опасений и недомолвок внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Менеджеры отчетлив понимают, что любой работник, испытывающий страх перед решениями руководства, не может надлежащим образом сотрудничать с ним.

Истинное сотрудничество, атмосфера которого поддерживается в организации, позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Эффективность обеспечивается тем, что взаимодействие персонала и руководства посроено на взаимном доверии, уверенности и уважении.

Меры, направленными на совершенствование системы мотивации ООО «Альянс» кратко можно представить следующим образом:

- обеспечение перспектив карьерного роста сотрудников;

- повышение уровня материального поощрения труда сотрудников;

- повышение морального стимулирования.

Опишем подробнее указанные направления совершенствования мотивации и стимулирования труда работников ООО «Альянс».

1. Обеспечение перспектив карьерного роста сотрудников.

В целях удовлетворения перспективной потребности компании в руководящем персонале планируется проведение работ по формированию кадрового резерва.

На предприятии следует выработать общее положение возрастного развития карьеры, в котором выделяют 4 этапа:

• выбор карьеры (15-25 лет);
• рождение карьеры (25-30 лет);
• развитие карьеры (30-45 лет и 45-60 лет);
• угасание карьеры (60-65 лет).

Для повышения заинтересованности персонала предприятия и снижения уровня текучести кадров руководству следует формировать так называемый кадровый резерв.

Предлагается разработать для ООО «Альянс» механизм планирования карьеры и подготовки специалистов из числа сотрудников предприятия.

2. Повышение уровня материального поощрения труда сотрудников.

Поскольку заработная плата сотрудников ООО «Альянс» состоит из двух частей (оклада и премий), сам оклад нельзя рассматривать как единственный мотивационный фактор. Работники заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль фирмы.

ООО «Альянс» - довольно стабильная в финансовом плане компания, имеющая в своем активе нераспределенную прибыль. Часть данных средств может быть направлена на повышение уровня оплаты труда работников предприятия.

При этом предлагается повысить заработную плату работников компании, увеличить размеры традиционно выплачиваемых единовременных премий на праздники 8 марта и 23 февраля, а так же обеспечить премирование сотрудников по итогам индивидуальной работы.

Существующая на предприятии система мотивации направлена на коллектив, в ней не учитывается индивидуальная мотивация. Необходимо поставить заработную плату отдельных категорий работников в прямую зависимость от результатов работы человека, подразделения, предприятия, так как применяемая система оплаты труда не дает такого эффекта. В условиях оплаты труда по окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречия между интересами отдельного работника и всего коллектива. Предлагается реализовать применение новых систем оплаты труда в зависимости от специфики условий каждого конкретного сотрудника и характера работы.

Так, для специалистов отдела продаж в качестве экономических методов, позволяющих усовершенствовать мотивацию персонала руководству необходимо ввести дополнительные надбавки, бонусы и комиссионные с продаж (что позволит одновременно увеличить оборачиваемость товаров), а оплата труда для монтажников должна зависеть от выработки.

3. Повышение морального стимулирования.

Для усиления системы мотивации руководству следует уделить больше внимания социально – психологическим методам стимулирования.

Необходимо прежде всего обратить внимание на индивидуальные потребности людей, не связанные с уровнем оплаты труда.

Так, в связи с широкими географическими границами места жительства сотрудников компании ООО «Альянс», персоналу приходится добираться до места работы на общественном транспорте, что влечет значительные неудобства, или на личном автотранспорте, что предполагает дополнительные расходы работников. К тому же второй вариант не может быть признан удобным по причине отсутствия удобной парковки на территории предприятия.

В связи с этим руководству следует организовать доставку сотрудников до места работы служебным транспортом.

3.2. В ООО «Аьянс» в качестве совершенствования системы мотивации персонала необходимо применение методов стимулирования временем и стимулирования трудом. Так для многих сотрудников предприятия стимулом могут стать дополнительные выходные дни или дни отпуска, гибкий график работы и ненормируемый рабочий день. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные. Основным преимуществом такого метода стимулирования, в отличии от материального, является его «бесплатность».

Что касается стимулирования трудом, то для некоторых сотрудников стимулом к достижению более высоких результатов работы может стать участие в интересных проектах, возможности профессионального и карьерного роста, следует повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием. Применение этих методов способствует повышению эффективности работы персонала и требует незначительных материальных затрат.

3.3 Предлагается разработать и реализовать дополнительные меры социальной поддержки сотрудников ООО «Альянс», в том числе направленные на улучшение условий труда и отдыха.

3.4. Для качественной работы компании очень важно, чтобы сотрудники осознавали свою значимость для организации и действовали как одна команда. С целью повышения лояльности сотрудников к компании предлагается проведение разного рода тренингов и семинаров. Сами по себе тренинги, если их правильно преподнести и хорошо провести, становятся мотивационными мероприятиями.

3.5. На предприятии предлагается наладить эффективную обратную связь – работник должен оперативно получать информацию о результатах и качестве его труда.

По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации; информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной - повысить информированности работников (доска объявлений с результатами деятельности предприятия, управленческими решениями и т.д.).

Заключение

Инновационное развитие должно носить комплексный характер, охватывая не только основной инновационный процесс, но и всю систему факторов и условий, необходимых для его осуществления, т.е. его потенциал. Следовательно, процесс инновационного развития должен концентрироваться в направлении развития инновационного потенциала предприятия.

Инновационный проект, направленный на достижение конкретной задачи – это одноразовая неповторяющаяся деятельность или совокупность взаимосвязанных и взаимозависящих действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели, имеющий начало и завершение.

Целью создания инновационного проекта является создание материального или творческого продукта. В рамках курсовой работы был исследован инновационный процесс на примере конкретной организации ООО «Альянс». Оценка инновационного потенциала и инновационного климата компании позволила выявить перспективные направления инновационной деятельности и определить, с учетом имеющихся ресурсов, стратегию инновационного развития.

Для ООО «Альянс» было предложено расширить ассортимент производимой медицинской техники, в том числе кроватей различных модификаций, тренажеров ИСК-1, наилучшим образом обеспечивающую оказание медицинских услуг лечебного, реабилитационного и профилактического характера и отвечающую как современным требованиям с точки зрения конструктивных решений, так и требованиям санитарии и гигиены.

Медицинская техника предлагаемых типов предназначена для использования в лечебно-профилактических и реабилитационных учреждениях, больницах скорой помощи, в госпиталях, санаториях, в том числе для инвалидов, в домах престарелых, а так же для индивидуальных потребителей.

В результате реализации инновационного проекта компания может рассчитывать на получение прибыли за счет производства и реализации конкурентоспособной специальной медицинской техники, в основном не имеющей аналогов в Новосибирской области.

Реализация данного проекта обеспечит решение следующих задач:

- удовлетворение потребности учреждений медицинского профиля в современной медицинской технике, отвечающей требованиям стандартов;

- создание новых источников получения прибыли за счет диверсификации предприятия;

- создание новых рабочих мест и снижение социальной напряженности на предприятии;

- обеспечение повышения загрузки наличных производственных мощностей и развитие производства ООО «Альянс».

Список литературы

1. ФЗ «О государственной тайне» (в ред. Федеральных законов от 06.10.1997 № 131-ФЗ, от 30.06.2003 № 86-ФЗ, от 11.11.2003 № 153-ФЗ, от 29.06.2004 № 58-ФЗ, от 22.08.2004 № 122-ФЗ, от 01.12.2007 № 294-ФЗ, от 01.12.2007 № 318-ФЗ, от 18.07.2009 № 180-ФЗ, с изменениями, внесенными Постановлением Конституционного Суда от 27.03.1996 № 8-П, определениями Конституционного Суда от 10.11.2002 № 293-О, от 10.11.2002 № 314-О) [Электронный ресурс]: Доступ из справ. правовой системы «Консультант Плюс».
2. Балацкий Е. С. Роль оптимизма в инновационном развитии экономики // Общество и экономика. 2014. № 1. С. 3–20.
3. Бармута К.А. Классификационные признаки инноваций// Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2015. № 1 (28). С.7 – 14.
4. Бармута К.А. Моделирование жизненного цикла инноваций на основе теории эволюции // Креативная экономика. 2015. № 1. С.19 – 25.
5. Бармута К.А. Формирование национальной системы венчурного инвестирования // Экономические науки. 2015. № 52. С.51 – 58.
6. Володин В.В. Управление проектами. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. 2011. 181 с.
7. Гонтмахер Е. Российская модернизация: институциональные ловушки и цивилизационные ориентиры // Мировая экономика и международные отношения. 2014. № 10. С. 3–11.
8. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. СПб.: Питер, 2014. 208с.
9. Гринберг Р., Рубинштейн А. Теория, инновации и контуры будущей экономики в диалоге с Кеннетом Эрроу // Вопросы экономики. 2014. № 10. С. 5–16.
10. Дандон Элейн. Инновации. Как определять тенденции и извлекать выгоду. М.: Вершина, 2014. 304 с.
11. Инновационный менеджмент: Учебник/Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я.Горфинкеля. М.: Вузовский учебник, 2015. 371с.
12. Камалов Р. К. Анализ инновационной деятельности в условиях кризиса на примере промышленных предприятий Республики Башкортостан // Формирование эффективного механизма управления развитием инновационно-инвестиционной сферы : сб. материалов рос. науч.-практ. конф. / под общей ред. Валинуровой Л. С., Казаковой О. Б. – Уфа : БАГСУ, 2014. 124с.
13. Камалов Р.К. Инновационная деятельность предприятия в условиях кризиса // Инновационные технологии 2014 : сб. научных работ под ред. Булярского С.В. – Ульяновск : ГОУ ВПО УГУ, 2014. 121с.
14. Крюкова Т.М. Методологические подходы к определению рейтинга промышленных предприятий региона для инвестирования инновационных проектов // Экономика и управление. 2015. №2 (41). С.114-117.
15. Ламберова Н.А. Стратегическое использование патентов и его роль в развитии инновационной деятельности: пример «патентные тролли» // Современные тенденции конкурентоспособности РТ: инновации, инвестиции, кластерный подход. Сборник материалов. Казань: Изд-во АН РТ. 2014. С.142-145.
16. Менеджмент проектов в практике современной компании / Под ред. Г.Л. Ципес, А.С. Товб. М.: Олимп-Бизнес. 2014. 304 с.
17. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. 446 с.
18. Мухамебъянов А.М. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА - М, 2015.420 с.
19. Наука и технология в России: Прогноз до 2014 г. / Под. ред. Гохберга Л.Э, Миндели Л.Э. М.: ЦИСН, 2007. 116 с.
20. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник / Под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. 2-е изд. перераб. и доп. М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2011. 518 с.
21. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. пособие / Под ред. П.Н. Завлина и др. М.: Экономика, 2011. 475 с.
22. Сидоренко А.Ю. Система финансирования инноваций: направления совершенствования //Вестник государственного университета управления. - 2014. №12. С.79 – 86.
23. Сладков С.Л. Развитие инновационной инфраструктуры: оценка социально - экономического и макроэкономического эффектов // Труд и социальные отношения. 2014. №12. С.76 – 81.
24. Сладков С.Л. Роль бизнес-ангелов в системе венчурного финансирования малых инновационных предприятий // Вестник института экономики РАН. 2014. №12. С. 81 – 87.
25. Теория и политика инновационного развития и новации в политике. Круглый стол журнала «Полис» и Института социологии РАН // ПОЛИС. Политические исследования. 2014. № 2. С.128–145.
26. Управление инновационными проектами: учеб. Пособие / под ред. проф. В.Л. Попова. М.: ИНФРА. 2014. 336 с.
27. Управление проектами / Под ред. Романова М.В. М.: Форум, Инфра-М, 2014. 256 с.

Приложение 1

Организационная структура управления ООО «Альянс»

			Генеральный директор					Штаб ген. директора
Финансовый директор		Коммерческий директор		Заместитель по персоналу		Главный инженер		Директор по развитию
Функциональные службы по уровням		Функциональные службы по уровням		Функциональные службы по уровням		Функциональные службы по уровням		Функциональные службы по уровням
Специалисты		Специалисты		Специалисты		Специалисты		Специалисты