Исследование и диагностика конфликт

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что в повседневной практике любой организации, несмотря на тщательный подбор и расстановку кадров с учетом их психологической совместимости, а также стремление создать сплоченную команду, никогда не удается полностью исключить возникновение различного рода конфликтных ситуаций.

Конфликт - одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Специалистами подсчитано, что конфликты и связанные с данным явлением переживания персонала занимают около 15% рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители - в некоторых организациях до половины рабочего времени. Именно поэтому конфликты занимают одно из центральных мест в управлении. Это обусловлено не только значительностью связанных с ними временных затрат, но и высокой организационной значимостью их инновационных, созидательных и в особенности разрушительных последствий.

К основным субъективным причинам конфликтов в организации можно отнести:

- Управленческие причины: необоснованные, ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей.

- Личностные причины: низкая культура общения, грубость; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка и т.д.).

Говоря о конфликтах в организации, работники чаще всего имеют в виду конфликты "по вертикали" (с руководителем). Здесь чаще возникают конфликты, чем в отношениях "по горизонтали" (при взаимодействии с коллегами), поскольку в отношениях с руководителем могут персонифицироваться и более широкие проблемы отношений человека с организацией.

Некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны для организации. Они помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении человека и власти. Это человека также помогает более человека эффективно выполнять планы, человека проекты и в человека результате создает условия человека для интенсивного развития человека организации.

Очевидно, что чем при том раньше обнаружен конфликт, при том тем меньшие усилия при том необходимо приложить для при том того, чтобы разрешить при том его конструктивно. Как при том показывает практика, профилактика при том конфликтов не менее при том важна, чем умение при том конструктивно их разрешать. при том При этом она при том требует меньших затрат при том сил, средств и при том времени и предупреждает при том даже те минимальные при том деструктивные последствия, которые при том имеет любой конструктивно при том разрешенный конфликт.

В общем при том смысле причина конфликта при том - это явление, при том которое предопределяет его при том возникновение. Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как “столкновения”, “противоречия”, “борьбы”, “противодействия” личностей, при том сил, при том интересов, при том позиций по причине их противоположности, несовместимости и противостояния. при том При таком подходе конфликт -  скорее явление негативное. В рамках этого взгляда понятия «управление конфликтом», «управление конфликтной ситуацией» трактуются скорее как манипулирование с целью получения для себя максимальной выгоды. при том  

Вопросами изучения даже трудовых конфликтов занимались даже многие исследователи, среди даже них: Е.В. Авдеев, даже В.К. Андреев, А.Я. даже Анцупов, Ф.М. Бородкин, даже И.Е. Ворожейкин, Н.В. даже Гришина, А.И. Донцов, даже В.В. Дружинин, В.П. Дурин, ВТ. даже Зазыкин, А.Г. Здравомыслов, даже А.К. Зайцев, А.С. даже Кармин, А.Я. Кибанов, даже В.Н. Кудрявцев, Н.Н. даже Тренев, Э.А. Уткин, даже А.И. Шапилов и даже др. Заметное даже место конфликтам отводится даже в ряде пособий даже по кадровой работе, даже В.Р. Весениной, В.П. даже Пугачева, Б.Л. Еремина. даже Представляют интерес и даже работы зарубежных авторов, даже таких как Мескон даже М., Альберт М., даже Хедоури Ф. и даже др., в их даже работах освещены типы даже и причины конфликтов даже в организациях, процесс даже их развертывания, структурные даже и межличностные способы даже разрешения конфликтных ситуаций, даже рассматриваются управленческие функции даже как задача развития даже личности, обращается первостепенное даже внимание на профилактику даже конфликта, снятие психологической даже напряженности в допустим коллективе и взаимодействие допустим людей в духе допустим сотрудничества.

Таким образом, целью данной допустим работы будет исследование и диагностика допустим конфликта на допустим примере коммерческой организации допустим ООО «ЮГ-Авто».

Объектом ‭исследован‭ия каждая в данной работе каждая является - ООО допустим «ЮГ-Авто».

Предметом ‭исследован‭ия является - допустим регулирование конфликтов.

В организации рамках поставленной цел‭и организации работы необход‭имо решен‭ие организации следующ‭их задач:

Рассмотреть особенности и причины организации возникновения конфликтов;

Провести анализ тогда трудовых конфликтов в тогда ООО «ЮГ-Авто»;

Разработка рекомендаций совершенно и мероприятий совершенно по регулированию совершенно трудовых конфликтов совершенно в организации.

Структура при том работы состоит из при том введения, трех глав, при том заключения, списка литературы особенно и приложения.

Глава 1. тогда Особенности и причины тогда возникновения конфликтов

1.1 Основные организации виды конфликтов

Как и организации множества других понятий, организации у конфликта организации имеется множество толкований организации и определений. Одним организации из них является организации такое: “конфликт” - организации это отсутствие согласия организации между двумя и организации более сторонами, которые могут организации быть конкретными организации лицами или группами организации лиц. Каждая сторона организации делает всё, чтобы организации была принята её организации точка зрения или организации цель, и мешает организации другой стороне делать организации то же самое.^[1]

Когда однако люди думают о однако конфликте, они чаще однако всего ассоциируют его однако с агрессией, угрозами, однако спорами, враждебностью, войной однако и т.п. В однако результате, бытует мнение, однако что конфликт однако - явление всегда однако нежелательное, что его однако необходимо избегать, если однако есть возможность, и однако что его следует однако немедленно разрешать, как однако только он возникает.

Современная однако точка зрения заключается однако в том, что однако даже в однако организациях с однако эффективным управлением некоторые однако конфликты не только однако возможны, но и однако желательны. Конечно, однако конфликт не всегда однако имеет положительный характер. однако В некоторых случаях однако он может мешать однако удовлетворению потребностей отдельной однако личности и достижению однако целей организации в однако целом. Например, однако человек, который на однако заседании комитета спорит однако только потому, что однако не спорить он однако не может, вероятно однако снизит степень удовлетворения однако потребности в принадлежности однако и уважении, и однако возможно, уменьшит однако способность группы однако принимать эффективные решения. однако Члены группы могут однако принять точку зрения однако спорящего только для однако того, чтобы избежать однако конфликта и однако всех связанных однако с ним неприятностей однако даже не будучи однако уверенными, что поступают однако правильно. Но во однако многих случаях конфликт однако помогает выявить разнообразие однако точек зрения, дает однако дополнительную информацию, помогает однако выявить большее число альтернатив или однако проблем и т.д. однако Это д2015елает процесс принятия решений например группой более эффективным, например а также дает например людям возможность выразить например свои мысли и например тем самым удовлетворить например личные потребности в например уважении и власти. например Это также может например привести к более например эффективному выполнению планов, например стратегий и проектов, например поскольку обсуждение например различных точек зрения например на них происходит например до их фактического например исполнения.

Таким образом, совершенно конфликт может совершенно быть функциональным совершенно и вести совершенно к повышению совершенно эффективности организации. совершенно Или он совершенно может быть совершенно дисфункциональным и совершенно приводит к совершенно снижению личной совершенно удовлетворенности, группового совершенно сотрудничества и совершенно эффективности организации. совершенно Роль конфликта, совершенно в основном, совершенно зависит от совершенно того, насколько совершенно эффективно им совершенно управляют. Чтобы совершенно управлять конфликтом, совершенно необходимо знать совершенно причины его совершенно возникновения, тип, совершенно возможные последствия совершенно для того, совершенно чтобы выбрать совершенно наиболее эффективный совершенно метод его совершенно разрешения.

Источником любого организации развития, в организации том числе и организации развития трудового коллектива, является противоречие, организации столкновение нового со организации старым, столкновение противоположных организации тенденций и сил. организации Конфликт представляет организации собой предельный случай организации обострения противоречий и организации следовательно, является одним организации из факторов развития организации коллектива. Любой конфликт организации представляет собой не организации просто противоречие, возникшее между определенными организации социальными субъектами, а организации такое противоречие, которое организации так или иначе организации ими осознано и организации оценено. “Конфликт” - организации это ошибка антагонистических организации противоречий, получившая открытую организации форму.

Однако противоречие и фактически конфликт не следует фактически отождествлять. О конфликте фактически можно говорить тогда, фактически когда противоречие между фактически членами коллектива обостряются фактически настолько, что начинают фактически препятствовать их нормальному фактически взаимодействию в решении фактически коллективных задач.

Отношения между фактически членами коллектива очень фактически различны, их интересы фактически многообразны. В фактически связи с этим фактически причины противоречий имеют фактически очень широкий диапазон.^[2]

Некоторые противоречия совершенно рождаются в совершенно самом коллективе, совершенно другие могут совершенно отражать существующие совершенно в обществе совершенно более глубокие совершенно противоречия. Однако совершенно любое противоречие совершенно приобретает характер совершенно конфликта лишь совершенно при условии, совершенно что он совершенно втягивает в совершенно психологическую сферу, совершенно влияет на совершенно мотивацию поведения совершенно людей. Степень совершенно вовлеченности людей совершенно в конфликт, совершенно его острота совершенно отнюдь не совершенно обязательно отражают совершенно глубину объективных совершенно противоречий. Некоторые совершенно конфликты вообще совершенно не имеют совершенно внешних причин совершенно и порождаются совершенно факторами сугубо совершенно психологического характера.

При даже этом “производственный” или даже “трудовой конфликт” - даже это есть столкновение даже участников хозяйственных отношений даже как подсистема более даже широкой системы социальных даже конфликтов, затрагивает в даже основном сферу распределения даже управленческих функций и даже доходов, хотя и даже система и даже подсистема проявляют даже конфликтность чаще всего даже в форме борьбы даже институционально-оформленных и неоформленных даже групп интересов.

Одна из тогда особенностей трудового конфликта тогда заключается в том, тогда что такая конфликтность тогда так или иначе тогда окрашена психологической эмоциональностью, тогда этической заданностью борьбы, тогда в которой участники тогда стремятся к удовлетворению тогда чувства справедливости.

Термин “производственный даже конфликт” подразумевает столкновение даже систем, норм поведения, властных даже функций участников любых даже хозяйственных процессов. Это даже означает, что трудовой даже конфликт существует как даже в непосредственной сфере даже производства, так и даже в сферах обмена, даже распределения, потребления. Такие даже конфликты нацелены на даже изменение сложившихся схем даже разделения труда, властных даже структур, принципов распределения даже и потребления производимых даже продуктов и услуг.

Конфликты даже в трудовых даже коллективах классифицируются по даже различным признакам: даже ^[3]

по природе возникновения например - деловые и например эмоциональные. Деловые конфликты например имеют производственную основу например и возникают в например связи с поиском например путей решения сложных например проблем, с отношением например к имеющимся недостаткам, например выбора стиля руководителя например и т.д. Они например неизбежны. Эмоциональные конфликты например имеют сугубо личностную например природу. Источник этих например конфликтов кроется либо например в личностных качествах например оппонентов, либо в например их психологической несовместимости;

по организации направленности взаимодействия - организации вертикальные и горизонтальные, организации то есть между организации оппонентами разных рангов организации и одного ранга;

по человека влиянию на развитие человека трудового коллектива - человека деструктивные и конструктивные. человека Конструктивные полезны человека и находят выражение человека в спорах и человека дискуссиях; деструктивные тормозят человека развитие трудового коллектива;

по тогда количеству участников - тогда внутриличностные, межличностные, межгрупповые, тогда между отдельными личностями тогда и группой. Это, тогда основные тины конфликтов тогда используемые в классификации. тогда Рассмотрим их подробнее.

Внутриличностный человека конфликт

Этот совершенно тип конфликта совершенно не соответствует совершенно определению, данному совершенно выше. Однако, совершенно его возможные совершенно дисфункциональные последствия совершенно аналогичны последствиям совершенно других типов совершенно конфликта. Он совершенно может принимать совершенно различные формы, совершенно и из совершенно них наиболее совершенно распространена форма совершенно ролевого конфликта, совершенно когда одному совершенно человеку предъявляются совершенно противоречивые требования совершенно по поводу совершенно того, каким совершенно должен быть совершенно результат его совершенно работы или, совершенно например, совершенно когда производственные совершенно требования не совершенно согласуются с совершенно личными потребностями совершенно или ценностями. совершенно Исследования показывают, совершенно что такой совершенно конфликт может совершенно возникнуть при совершенно низкой удовлетворенности совершенно работой, малой уверенностью совершенно в себе совершенно и организации, совершенно а также совершенно со стрессом.

Межличностный человека конфликт

Это самый распространенный человека тип конфликта.^[4] В тогда организациях он проявляется тогда по-разному. Чаще всего, тогда это борьба руководителей тогда за ограниченные ресурсы, тогда капитал или рабочую тогда силу, время использования тогда оборудования или одобрение тогда проекта. Каждый из тогда них считает, что тогда поскольку ресурсы ограничены, тогда он должен убедить тогда вышестоящее руководство выделить тогда эти ресурсы ему, тогда а не другому тогда руководителю.

Межличностный конфликт также даже может проявляться и даже как столкновения личностей. даже Люди с различными даже чертами характера, взглядами даже и ценностями иногда даже просто не в даже состоянии ладить друг даже с другом. Как даже правило, взгляды и даже цели таких людей даже различаются в корне.

Конфликт при том между личностью и при том группой

Между отдельной личностью особенно и группой может особенно возникнуть конфликт, если особенно эта личность займет особенно позицию, отличающуюся от особенно позиций группы. Например, особенно обсуждая на собрании особенно пути увеличения объема особенно продаж, большинство будет особенно считать, что этого особенно можно добиться путем особенно снижения цены. А особенно кто-то один будет особенно убежден, что такая особенно тактика приведет к особенно уменьшению прибыли. Хотя особенно этот человек, мнение особенно которого отличается от особенно мнения группы, может особенно принимать близко к особенно сердцу интересы компании, особенно его все равно особенно можно рассматривать как особенно источник конфликта, потому особенно что он идет особенно против мнения группы.

Межгрупповой особенно конфликт. Организации особенно состоят из множества особенно формальных и неформальных групп. особенно Даже в самых особенно лучших организациях между особенно такими группами могут особенно возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые особенно считают, что руководитель особенно относится к ним особенно несправедливо, могут крепче особенно сплотиться и попытаться особенно "рассчитаться" с ним особенно снижением производительности. Ярким особенно примером межгруппового конфликта особенно служит конфликт между особенно профсоюзом и администрацией.

Продолжаем тогда классификацию конфликтов.

По степени каждая организационной оформленности - каждая стихийные и институционализированные. каждая Стихийные конфликты возникают каждая сами по себе, каждая без соответствующей подготовительной каждая деятельности со стороны каждая отдельных субъектов или каждая групп субъектов; институционализированные каждая конфликты тщательно и каждая заблаговременно подготавливаются. Субъекты каждая будущего конфликта разрабатывают каждая стратегию действий, оценивают каждая свои возможности достижения каждая цели. Происходит формирование каждая групп, сторонников.

Для успешного каждая разрешения делового конфликта каждая необходимо не только каждая установить природу, объект каждая и участников конфликта, каждая но и выяснить каждая динамику его развития. каждая Она состоит в каждая том, что любой каждая деловой конфликт, оппоненты каждая которого постоянны, имеет каждая тенденцию переходить каждая в эмоциональный конфликт. каждая Затянувшийся деловой конфликт каждая может привести к каждая тому, что произойдет каждая потеря объекта конфликта каждая и сам объект каждая потеряет значимость каждая для оппонентов, и каждая также сформируется негативное каждая отношение оппонентов друг каждая к другу. Попытка каждая руководителей потянуть процесс каждая протекания конфликта приводит каждая лишь к обострению каждая делового конфликта, стабилизации каждая напряженных отношений меду каждая участниками конфликта и каждая образованию эмоционального конфликта.^[5]

Все организации конфликты без исключения организации негативно влияют на нервно-психологическое организации состояние людей. Человек, организации переживающий нервное напряжение организации постоянно находится в организации напряжении. Его организм организации в это время организации очень ослаблен, что организации может привести к организации различным заболеваниям. Это организации может быть как организации агрессивность, характеризующаяся гневом, организации злобностью и грубостью, организации так и депрессия, организации при которой человек организации охвачен чувством печали, организации бессилия, а иногда организации и отчаяния. Депрессия организации характерна для людей организации с ослабленной организации нервной системой.

Однако многие люди организации способны быть равнодушными организации к происходящим организации конфликтным ситуациям. организации Напряженные отношения в организации коллективе с другими организации субъектами не фактически могут вывести их фактически из нормального психологического фактически состояния.

1.2 Особенности управления каждая конфликтами

Как было отмечено каждая выше, даже в каждая организации с эффективным каждая управлением конфликты нельзя каждая устранить, но ими каждая можно управлять таким каждая образом, чтобы максимально каждая увеличить общую выгоду каждая для конфликтующих сторон. каждая Существует несколько эффективных каждая способов. Рассмотрим четыре каждая варианта управления конфликтной каждая ситуацией:^[6]

Предотвращение;

Подавление; организации

Отсрочка;

Разрешение.

Стратегия тогда предотвращения конфликта.

Устранить реальный тогда предмет конфликта.

Привлечь в качестве однако арбитра незаинтересованное лицо однако с готовностью подчиниться однако его решению.

Сделать так, чтобы например один из конфликтующих например отказался от предмета например конфликта в пользу например другого.

Стратегия фактически подавления конфликта. Применяется фактически по отношению к фактически конфликтам в необратимо фактически деструктивной фазе и фактически к беспредметным конфликтам:

Целенаправленно фактически и последовательно сократить фактически количество конфликтующих.

Разработать систему совершенно правил, норм, совершенно предписаний, упорядочивающих совершенно взаимоотношения между совершенно потенциально конфликтными совершенно друг к совершенно другу людьми. совершенно

Создавать и непрерывно особенно поддерживать условия, которые особенно затрудняют или препятствуют особенно непосредственному взаимодействию между особенно потенциально конфликтными по особенно отношению друг к особенно другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это человека временные меры, помогающие человека лишь ослабить конфликт человека с тем, чтобы человека позже, когда созреют человека условия, добиться его человека разрешения:

Изменить отношение одного например конфликтующего к другому: например

а) Изменить например силу одного или например обоих конфликтующих в например воображении противоположной стороны; например

б) Уменьшить однако или увеличить роль однако или место одного однако из конфликтующих в однако воображении другого.

Изменить представление особенно конфликтующего о конфликтной особенно ситуации (условиях конфликта, особенно взаимоотношениях людей, связанных особенно с ним и особенно т.п.)

в) особенно Изменить значимость (характер, особенно форму) объекта конфликта особенно в воображении конфликтующего особенно и тем самым особенно сделать его менее особенно конфликтным (снизить или особенно повысить ценность объекта особенно конфликта и тем особенно самым сделать его особенно соответственно не нужны особенно или недостижимы).

Глава 2. Анализ трудовых конфликтов человека в ООО «ЮГ-Авто»

2.1 Характеристика процесса управления тогда конфликтами организации

Для анализа тогда конфликтного потенциала организации тогда в ООО тогда «ЮГ-Авто» в июле тогда 2017г. сотрудниками например службы персонала компании например было проведено исследование например с целью выяснения например причин и последствий например возникновения конфликтов в например организации и определения например возможных путей профилактики например и предотвращения конфликтных например ситуаций. Результаты, полученные например в ходе проведенного например социологического исследования, позволяют например сделать следующие выводы например о причинах возникновения например конфликтов, ролях субъектов например в конфликтных ситуациях, например а также о например методах разрешения противоречий например в организации.

Большинство участников например опроса (67%) не например считают себя конфликтной например личностью и достаточно например редко становятся участниками например конфликтов, а 52% например респондентов утверждают, что например возникающие в их например организации столкновения полностью например поддаются регулированию (правовому например и психологическому). Основными например причинами возникновения конфликтов например являются высокие амбиции например некоторых работников, борьба например за должность, низкий например уровень профессионализма у например работников. При разрешении например конфликтов и проблем например в организации, как например полагают 60% опрошенных, например абсолютное влияние имеет например высшее управление. Респонденты, например которым иногда приходилось например отстаивать права своих например коллег перед другими например сотрудниками, составляют 64%. например Для определения наиболее например характерных типов конфликтов например в организации мы например попросили респондентов оценить например частоту возникновения на например рабочем месте межличностных например вертикальных конфликтов, межличностных например горизонтальных конфликтов, межгрупповых например и внутриличностных конфликтов. например Результаты исследования приведены например в табл.2.1.

Таблица 2.1.

Частота например возникновения разных видов например конфликтов в организации

Вид например конфликта	Работники (средний балл)	Руководители (средний балл)
Конфликт между тогда руководителем и подчиненным	2,3	1,8
Конфликт особенно между коллегами равного особенно статуса	2,6	2,5
Межгрупповой конфликт	2,1	1,8
Внутриличностный конфликт	2,3	2,3

В человека ходе исследования респондентов человека попросили оценить частоту человека возникновения в организации человека деловых и эмоциональных человека конфликтов (табл.2.2).

Таблица 2.2.

Частота возникновения деловых например и эмоциональных конфликтов например в организации

Вид конфликта	Работники каждая (средний фактически балл)	Руководители (средний при том балл)
Деловой	3,8	3,3
Эмоциональный	2,7	2,9

Все группы респондентов человека поставили более высокие человека оценки противоречиям, вызванным человека различными организационными проблемами. человека Чтобы выяснить общие человека причины конфликтов в человека организации, мы попросили человека респондентов оценить, в человека какой степени конфликтные человека ситуации вызваны экономическими, человека социально-психологическими и общеорганизационными человека проблемами (табл.2.3).

Таблица 2.3.

Причины фактически возникновения конфликтов в фактически организации

Тип противоречия	Работники (средний балл)	Руководители даже (средний балл)
Экономические	2,4	2,2
Социально-психологические	2,4	2,1
Общеорганизационные	2,1	2,6

Как видно, совершенно наивысший балл совершенно получили конфликты, совершенно вызванные общеорганизационными совершенно противоречиями. Предотвращение совершенно таких конфликтов совершенно требует от совершенно руководства профессионального совершенно мастерства, которое совершенно предполагает наличие совершенно конфликтологической компетентности совершенно руководителя.

В августе совершенно 2017г. было проведено например 2 исследование, направленное например на изучение психологических например причин конфликтности личности например в организации. Исследование например проводилось согласно выборке например из 38 человек, например из них 18 например женщин и 20 например мужчин. Возрастной состав например членов коллектива: от например 24 до 57 например лет. Образование: среднее например специальное и высшее.

Для однако определения уровня конфликтности однако в учреждении исследование однако проводилось по 2 однако методикам: методика диагностики однако показателей и форм однако агрессии А. Басса однако и А. Дарки однако (адаптация А.К. Осницкого) однако и методика диагностики однако предрасположенности личности к однако конфликтному поведению К. однако Томаса (адаптация Н.В. однако Гришиной).

Первая методика предполагала однако тестирование, состоящее из однако 75 вопросов, позволяющее однако оценить показатели и однако формы агрессии, свойственные однако данному коллективу. Данное однако тестирование выявило определенные однако формы агрессии, присущие однако персоналу данного подразделения. однако Исследования показали, что однако в коллективе наиболее однако выражена вербальная форма однако агрессии сотрудников (25%), однако то есть сотрудники, порой не однако контролируют свои эмоции однако и могут некорректно однако отзываться о какой-либо однако проблеме, другом сотруднике однако либо о руководителе. однако Это происходит из-за однако того, что персонал однако работает в определенном однако стрессе, вызванном межличностными однако взаимоотношениями внутри коллектива. однако Иногда сотрудники оказываются однако недовольными стечением обстоятельств однако или решением того однако или иного вопроса, однако но не хотят однако говорить об этом однако открыто, так как однако существует вероятность быть однако непонятым, что при однако сегодняшнем кризисе может однако вылиться и в однако сокращение. Такая форма однако агрессии, как обида, однако присуща 15% респондентам однако и является достаточно однако опасной, т.к. может однако вылиться в скрытый однако конфликт. Также в однако коллективе ВНГДУ при том существуют такие формы при том агрессии, как подозрительность при том (12%), косвенная агрессия при том (9%), негативизм (6%).

Выявив при том наиболее характерные формы при том агрессии персонала компании, при том можно предугадать поведение при том сотрудников в конфликтной при том ситуации, но для при том более достоверной информации при том необходимо воспользоваться методикой при том К. Томаса. При при том проведении исследований по при том методике К. Томаса при том было выявлено, что при том для сотрудников компании при том характерны несколько типов при том поведения в конфликте при том (рис.2.1).

28%

23% ┌─────┐ 23% даже 23% ┌─┐

┌─────┐│+++++│┌─────┐┌─────┐ например │\│ - например Приспособление

│*****││+++++││/////││00000│ └─┘

│*****││+++++││/////││00000│ ┌─┐

│*****││+++++││/////││00000│ │*│ - Соперничество

│*****││+++++││/////││00000│ └─┘

│*****││+++++││/////││00000│ ┌─┐

│*****││+++++││/////││00000│ │+│ при том - Компромисс

│*****││+++++││/////││00000│ каждая └─┘

│*****││+++++││/////││00000│ при том ┌─┐

│*****││+++++││/////││00000│ человека │/│ - человека Сотрудничество

3% │*****││+++++││/////││00000│ человека └─┘

┌─────┐│*****││+++++││/////││00000│ ┌─┐

│\\\\\││*****││+++++││/////││00000│ │0│ даже - Избегание

└─────┘└─────┘└─────┘└─────┘└─────┘ └─┘

Рис.2.1. Стиль поведения особенно сотрудников в конфликте

Таким особенно образом, можно сделать особенно вывод о том, особенно что сотрудники ведут особенно себя по-разному в особенно каждой конфликтной ситуации особенно и не имеют особенно ярко выраженных типов особенно поведения. Кто-то стремится особенно к лидерству, кто-то особенно готов идти на особенно уступки, и допустим склонен к компромиссу, допустим а кто-то вовсе допустим старается избегать конфликтов. допустим Однако при проведении допустим исследования обозначились тенденции допустим стиля поведения сотрудников допустим в конфликте: работники допустим не хотят уступать допустим своих позиций и допустим стараются настойчиво добиваться допустим своих целей, в допустим ситуации выбора - допустим уклониться от конфликта допустим или нет - допустим большинство сотрудников предпочитает допустим отстаивать свою точку допустим зрения.

Кроме того, можно допустим сделать вывод о допустим том, что 53,3% допустим опрошенных выразили полную допустим удовлетворенность трудом, 18,6% допустим - высказались негативно, допустим при этом у допустим первых - превалирующая допустим доля женщин. По допустим социальному статусу наиболее удовлетворены работой организации руководители (76,4%), в организации меньшей мере специалисты организации (67,0%), служащие (48,0%) организации и рабочие (43,2%).

Для человека оценки и анализа человека организационной культуры и человека стресса в ООО человека «ЮГ-Авто» провели анкетирование, человека используя модель ученого человека Г. Хофстеде. В человека анкетировании приняли участие человека 45 респондентов в человека возрасте от 25 человека до 55 лет, человека занимающих различные должности человека в структурных подразделениях человека ООО «ЮГ-Авто». Все человека респонденты считают организационную человека культуру чрезвычайно важной человека для деятельности своей человека организации. Но под человека организационной культурой они человека понимают лишь ее человека поверхностный уровень: традиции человека и обряды. Около человека 85% опрошенных имеет человека четкое представление о человека целях и миссии человека организации, 83% респондентов человека ясно представляют себе человека организационную структуру. Около человека 87% респондентов не человека выражают несогласие с человека руководством, 75% респондентов человека предпочли бы работать человека с руководителем консультативного человека типа, а при человека ответе на вопрос: человека "Каков реальный тип человека вашего руководителя?" мнения человека разделились ровно пополам. человека 93% респондентов считают, человека что нормы и человека инструкции нельзя нарушать; человека более половины работников человека часто испытывают стресс человека в процессе профессиональной человека деятельности (70% респондентов).

Более однако половины респондентов (57%) однако ответили, что часто однако бывает плохое настроение, однако 65% опрошенных ощущают однако сильное напряжение при однако возникновении непредвиденных ситуаций, однако 85% - ощущают однако напряжение в конфликтных однако ситуациях на работе, однако 67% опрошенных берут однако на себя ответственность однако за успехи или однако неудачи в своей однако жизни. 66% опрошенных однако испытывали стресс на однако работе за последние однако 12 месяцев. Наиболее однако распространенными источниками стресса однако в рабочей среде однако были названы следующие:

- даже большой объем работы даже (61% респондентов);

- сжатые тогда сроки выполнения заданий тогда (58%);

- плохая коммуникативная организации и информационная система организации (48%);

- существующий морально-психологический особенно климат (39%).

Около 68% например опрошенных, испытавших стресс например на рабочем месте, например заявили, что он например снизил их степень например удовлетворенности работой, 36% например - что он например снизил их производительность, например 31% - что например он нарушил их например социальные отношения. На например основе проведенного исследования например в качестве наиболее например значимых для ООО например «ЮГ-Авто» организационных ценностей например авторы выделяют ценности, например связанные со следующими например характеристиками:

- имидж организации, при том ее предназначение (высокий при том уровень технологии, высокое при том качество работ);

- стиль тогда руководства (открытость, способность тогда принимать решения, доверие тогда к работникам, делегирование тогда полномочий и т.д.);

- тогда процедуры принятия организационных тогда решений;

- распределение власти тогда и полномочий (в тогда соответствии с должностью тогда или личностью и тогда т.п.);

- организация работы фактически и дисциплина (принятые фактически нормы, правила поведения фактически на основе разделяемых фактически ценностей, этический кодекс);

- однако характер обращения с однако людьми (забота о однако людях, возможность обучения однако и повышения квалификации, однако справедливость при оплате однако труда, мотивация и однако стимулирование);

- критерии выбора тогда на руководящие должности тогда (политика развития кадров, тогда кадровый резерв);

- способы при том распространения коммуникаций (средства при том информирования сотрудников, наличие при том прямой и обратной при том связи, коммуникационные барьеры);

- при том доступность высшего руководства при том (характер, частота и при том форма контактов);

- способы допустим разрешения конфликтов (использование допустим или неиспользование власти, допустим стремление избегать конфликтов, допустим способы поиска компромиссов).

Отсутствие допустим своевременной реакции на допустим стресс испытываемой группой допустим сотрудников может повлечь допустим за собой возникновение допустим у них синдрома допустим профессионального совершенно выгорания. Все совершенно это говорит совершенно о необходимости совершенно организации в совершенно компании деятельности совершенно по управлению совершенно стрессами.

Руководителю даже ООО «ЮГ-Авто» необходимо даже располагать информацией, позволяющей даже объективно оценивать уровень даже стрессогенности организационной среды. даже Кроме того, следует даже организовать периодическое обследование даже и учет работников даже на предмет определения даже эмоционально-психологической устойчивости и даже наличия признаков "синдрома даже эмоционального выгорания". Это даже позволит разработать систему даже профилактических мероприятий, направленных даже не только на даже компенсацию негативных факторов даже и влияний данной даже организационной среды.

Нормальная моральная допустим атмосфера подразумевает не допустим полное отсутствие конфликтов, допустим а их деловую допустим направленность. В этом допустим случае большинство возникающих допустим противоречий имеет объективные допустим причины, связанные с допустим несовершенством организационных систем допустим и процессов. Тогда допустим следствием их разрешения допустим является повышение эффективности допустим деятельности фирмы. В допустим настоящее время конфликт допустим рассматривается как инструмент допустим изменения групповых структур, допустим катализатор творчества и допустим инноваций, средство управления допустим социальными группами, способ допустим достижения значимых организационных допустим целей. Таким образом, допустим стимулирование и управление допустим конфликтами можно рассматривать допустим как один из допустим методов создания и допустим изменения организационных структур, допустим т.е. как часть допустим организационной деятельности руководителя.

При допустим проведении оценки социально-психологического допустим климата была допустим использована методика анкетирования.

Процесс анкетирования каждая включал в себя каждая следующие этапы:

• подготовка анкеты, на тогда которую опрашиваемый должен тогда дать ответы;
• распространение анкет, при том
• их обработка при том и анализ.
• Результативные человека данные отражены в человека табл.2.4.

При совершенно исследовании к совершенно «цеху» условно отнесены совершенно работники производства (кухня, склад, совершенно официанты), к совершенно «офису» - работники совершенно офиса (бухгалтерия, совершенно HR менеджеры).

Таблица 2.4.

Приоритетность при том трудовых ценностей

Цех	Процент выбравших	Офис	Процент выбравших
Профессиональный рост и организации развитие: перспективы собственного организации развития, возможность личного организации и профессионального роста, организации карьеры	59,1%	Высокая заработная плата	80%
Гарантия допустим стабильности: постоянной занятости, допустим социальной защищенности и допустим уверенности в будущем.	54,5%	Содержание совершенно работы: важная, совершенно осмысленная, содержательная совершенно и интересная совершенно работа, которую совершенно я выполняю	60%
Высокая совершенно заработная плата	50%	Гарантия фактически стабильности: постоянной занятости, фактически социальной защищенности и фактически уверенности в будущем.Социальные фактически льготы: развитая система фактически социальных льгот, пособий фактически и поддержки со фактически стороны компании.Профессиональный рост фактически и развитие: перспективы фактически собственного развития, возможность фактически личного и профессионального фактически роста, карьеры.Самостоятельность в например работе: возможность самому например определять методы и например способы решения рабочих например заданий, самостоятельно планировать например время и усилия например на их выполнени	40%
Хорошие фактически условия труда: близость фактически к дому, нормальные фактически бытовые условия, приемлемый фактически график рабочего времени фактически и т.д	45,5%
Содержание работы: человека важная, осмысленная, содержательная человека и интересная работа, человека которую я выполняюСамостоятельность даже в работе: возможность даже самому определять методы даже и способы решения даже рабочих заданий, самостоятельно даже планировать время и даже усилия на их даже выполнени	22,7%

продолжение таблицы 2.4

Социальные каждая контакты: хорошие отношения каждая с начальством и каждая коллегами, возможность дружеского каждая общения.Социальные льготы: развитая например система социальных льгот, например пособий и поддержки например со стороны компании	18,2%	Хорошие каждая условия труда: близость каждая к дому, нормальные каждая бытовые условия, приемлемый каждая график рабочего времени каждая и т.д.Социальные контакты: каждая хорошие отношения с каждая начальством и коллегами, каждая возможность дружеского общения.Признание каждая со стороны коллег: каждая Признание моих успехов каждая и достижений в каждая работе со стороны каждая коллег и руководства	0%
Признание человека со стороны коллег: человека Признание моих успехов человека и достижений в человека работе со стороны человека коллег и руководства	4,5%

Стиль особенно работы определяет не особенно только деятельность женщины-менеджера, особенно он непосредственно сказывается особенно на всех сторонах особенно деятельности системы и особенно непосредственно на подчиненных.

Гибкий даже стиль женского даже руководства персоналом даже ООО «ЮГ-Авто» исследовался нами тогда методом научного наблюдения. тогда

Объективная составляющая тогда гибкого стиля женского тогда руководства в ООО «ЮГ-Авто» определялся совокупностью социальных фактически и экономических требований фактически к управленческой деятельности.

Так, фактически критериями научного наблюдения фактически в нашем случае фактически явились следующие субъективные фактически поведенческие характеристики женщины-менеджера:

1. Ресурсы предметной деятельности фактически (работоспособность, пластичность, темп).
2. Организаторские человека и лидерские качества.
3. Тенденция совершенно к ведомости.
4. Тенденция к даже сотрудничеству.
5. Тенденция к компромиссу.

По каждая данным проведенного исследования каждая женщины-менеджеры обладают высокой каждая работоспособностью, легкостью переключения каждая с одного предмета каждая деятельности на другой каждая используя различные интеллектуальные каждая приемы и способы каждая мыслительной деятельности. Обладают высокими темповыми каждая характеристиками, как каждая в общении, так каждая и в работе. каждая Ресурсные и коммуникативные каждая показатели предметной деятельности каждая ярко выражены. Эмоциональная каждая чувствительность к успехам каждая или неудачам как каждая в предметной, так каждая и в коммуникативной каждая сферах невысокая, что каждая может свидетельствовать об каждая уверенности в себе каждая или «философском» отношении к жизни.

Женщина-менеджер каждая ООО «ЮГ-Авто» обладает оптимально каждая выраженным сочетанием индивидуальных каждая особенностей для того, каждая чтобы в ситуации, каждая требующей принятия на каждая себя ответственности, действовать каждая уверено. Она может каждая быть хорошим советчиком, каждая умеет организовать совместную каждая деятельность людей. Может каждая строить как доверительные каждая отношения, так и каждая проявлять уверенный, независимый каждая стиль межличностных отношений, каждая который характеризуется самостоятельностью при том в принятии решений при том и достижении цели. при том

В то при том же время она при том не избегает использования при том жесткой линии поведения при том при решении проблемной при том ситуации, хотя ни при том в коем случае при том не злоупотребляет этим. при том Для нее свойственна при том настойчивость в стремлении при том добиться целей компании. при том Ее суждения и при том поступки реалистичны.

Таким образом, при том ООО «ЮГ-Авто», при том как и каждая при том организация, представляет собой при том уникальную комбинацию индивидов, при том целей и задач. при том Каждая женщина-менеджер - при том это уникальная личность, при том обладающая рядом способностей. при том Она учитывает множество при том объективных и субъективных при том условий и обстоятельств, при том в зависимости, от при том которых стиль получает при том свое конкретное содержание. при том Гибкий стиль руководства при том организацией представляет собой при том социальное явление, так при том как в нем при том отражены мировоззрение и при том убеждения женщины-менеджера, а при том так же он при том во многом определяет при том результаты деятельности всей тогда системы.

Кроме того, не тогда зафиксированы отрицательные упоминания тогда в адрес руководства тогда организации относительно стиля тогда управления, что позволяет тогда дополнительно подтвердить организации наличие определенной гибкости организации руководства персоналом.

2.2. Оценка даже социально-психологического климата в даже ООО «ЮГ-Авто»

Далее проведем даже оценку социально-психологического климата даже в ООО даже «ЮГ-Авто» при даже гибком стиле руководства даже женщины-менеджера.

Характер межличностных совершенно отношений в совершенно рабочей группе совершенно хотя и совершенно носит субъективный совершенно характер, но совершенно его влияние совершенно на качество совершенно и эффективность совершенно совместной деятельности совершенно велика и совершенно проявляется в совершенно трех важных совершенно аспектах:

• Деятельностный (характер фактически взаимодействия работников друг фактически с другом в фактически процессе совместного труда, фактически степень сработанности и фактически взаимопомощи);
• Эмоциональный допустим (отношения между членами допустим трудового коллектива, выражающиеся допустим в формах симпатий допустим или антипатий, интенсивность допустим общения между членами допустим коллектива как во допустим время совместного труда, допустим так во время допустим досуга);
• Ценностный при том (наличие или отсутствие при том общих моральных норм, при том ценностей и установок, при том влияющий на характер при том совместной деятельности, на при том мотивацию и на при том конечные результаты труда). при том

Благоприятный социально-психологический при том климат, выражающийся в при том деловых, корректных, уважительных при том и даже дружественных при том отношениях между членами при том коллектива, отсутствие межличностных при том ссор, конфликтов, интриг, при том слухов и противоречий, при том все это положительно при том влияет на общую при том удовлетворенность работника своим при том трудом в ООО «ЮГ-Авто», сказывается совершенно в конечном совершенно итоге на совершенно укреплении трудовой совершенно дисциплины, снижении совершенно текучести кадров, совершенно на повышении совершенно работоспособности и совершенно производительности труда. совершенно

Морально-психологическое совершенно состояние в совершенно коллективе нормальное, совершенно ярко выраженные совершенно конфликтогенные зоны совершенно в отсутствуют, совершенно коллектив достаточно совершенно сплоченный, разногласия фактически между участками носят фактически рабочий, конструктивный характер, фактически в наличии имеется фактически механизм согласования между фактически начальниками участков, систематических фактически нарушений трудовой и фактически дисциплины нет.

Имеется определенная отчужденность фактически между «цехом» и «офисом», организации но данная разделенность организации обусловлена характером работы организации и не носит организации конфликтного характера.

Работники «цеха» более сплоченны, чем организации сотрудники «офиса», организации т. к. более организации склонны к взаимодействию организации в рабочем процессе, организации они работают над организации единым «продуктом», при том присутствует определенный универсализм при том работников, взаимозаменяемость и при том взаимопомощь в операциях. при том Отмечается склонность к при том проведению совместных праздничных при том мероприятий, совместные обеды, при том отмечания дней рождений при том и т. д. при том

Сотрудники «офиса» более разобщены, каждая характер их работы каждая не предполагает тесного каждая взаимодействия, что влияет каждая и на сплоченность каждая коллектива во внерабочее каждая время.

Удовлетворенность особенно трудом является оценочным особенно элементом отношения к особенно труду и связана особенно с внутренним состоянием особенно работника в процессе особенно выполняемой работы и особенно с его субъективной особенно оценкой собственной трудовой особенно деятельности. Удовлетворенность трудом особенно слагается из следующих особенно компонентов:

• удовлетворенность тогда процессуально-деятельностными параметрами производственной тогда ситуации (важность и тогда содержательность работы)
• удовлетворенность социально-психологическими каждая параметрами (престижность работы каждая как фактор повышения каждая личностного статуса, взаимоотношения каждая в рабочей группе каждая как возможность удовлетворения каждая социальных потребностей, качество каждая управления).

Как особенно показывают исследования трудовой особенно деятельности, удовлетворенность трудом особенно является важнейшим, но особенно неоднозначным фактором повышения особенно производительности и эффективности особенно труда.

Снижение при том удовлетворенности собственным трудом при том отрицательно влияет на при том эффективность работника, приводя при том к негативным последствиям при том в кадровом обеспечении при том бизнес-системы:

• фактам каждая текучести кадров,
• ухудшении трудовой дисциплины, однако
• прогулам и фактически невыходам на работу, фактически
• фактам небережного при том отношения к имуществу при том компании вплоть до при том прямого воровства и при том т. д.

Результаты оценки удовлетворенности при том трудом персонала ООО «ЮГ-Авто» можно сравнивать тогда со следующими нормами: тогда

• высокий уровень фактически удовлетворенности — 3 фактически балла (при максимальном фактически уровне в 5 фактически баллов);
• нормальный уровень совершенно — от совершенно 2 до совершенно 3 баллов; совершенно
• снижена совершенно удовлетворенность — совершенно от 0 совершенно до 1,5 совершенно баллов;
• необходимы например срочные меры по например повышению удовлетворенности — например менее 0 баллов. например

Рис.2.2. Факторы удовлетворенности особенно трудом

Результаты анкетирования показывают достаточно высокую особенно степень общей удовлетворенности особенно работой в ООО «ЮГ-Авто» как для «цеха» (3,5 балла), особенно так и для особенно «офиса» (3,4 человека балла).

Причем человека наблюдаются высокие показатели человека для факторов удовлетворенности, человека связанных с содержанием человека работы (важность работы человека — 3,9 и человека 4 балла для человека «цеха» и человека «офиса» соответственно, организации престижность компании — организации 2,9 и 2,4 организации балла, отношения в организации рабочей группе — организации 4,1 и 2,8 организации балла).

Чуть допустим более низкие показатели допустим были получены для допустим факторов качества управления допустим (организации труда) — допустим 2,8 и 3,2 допустим балла.

Рис.2.3. Факторы каждая удовлетворенности трудом (процессуально-деятельностный каждая и социально-психологический аспект)

Для каждая «цеха» характерна особенно определенная неудовлетворенность условиями особенно работы, что связано особенно с определенной бытовой особенно неустроенностью — совмещение особенно обеденной комнаты и особенно раздевалки, повышенный шум, особенно неразделенность зон для особенно разных этапов процесса особенно работы и т. особенно д.

Суммируя особенно показатели удовлетворенности трудом особенно «цеха» и особенно «офиса», приводим особенно интегрированную оценку процессуально-деятельностных особенно и социально-психологических параметров особенно удовлетворенности трудом сотрудников ООО «ЮГ-Авто».

Высокие фактически показатели удовлетворенности членов фактически коллектива процессуально-деятельностными и фактически социально-психологическими параметрами производственной фактически ситуации при фактически гибком женском менеджменте фактически обусловлены адекватными фактически управленческими действиями женщин-менеджеров фактически высшего звена, широким фактически делегированием полномочий, уделением фактически должного внимания социально-психологической фактически сфере управления кадрами, фактически формированием оптимальной фактически системы трудовых ценностей.

Рис.2.4. Интегральная фактически оценка удовлетворенности трудом фактически («цех»+»офис»)

В этой связи особенно было бы интересным особенно привести оценку социально-психологических особенно параметров при авторитарном особенно и попустительском стилях особенно руководства, описанных в особенно работах Грановской Р.М., особенно Деркача А.А., Ситникова особенно А.П. и др.

Исходные особенно данные позволяют трансформировать особенно их оценку следующим особенно образом (рис.2.5).

Рис.2.5. Интегральная совершенно оценка удовлетворенности совершенно трудом (при совершенно авторитарном и совершенно попустительском женском совершенно стиле управления)

Таким человека образом, по сравнению человека со средой гибкого человека руководства интегральный (и человека большинство частных) показатель человека удовлетворенности членов коллектива человека процессуально-деятельностными и социально-психологическими человека параметрами производственной ситуации человека при авторитарном и человека либерально-попустительском стилях управления человека женщиной-менеджером значительно ниже.

Причем каждая при либеральном женском каждая менеджменте удовлетворенность работников каждая взаимоотношениями в коллективе каждая показывает наивысший уровень каждая в совокупности с каждая критически низкими прочими каждая характеристиками.

Авторитарный допустим стиль обусловливает равномерное допустим занижение уровня удовлетворенности допустим коллектива.

С удовлетворенностью трудом допустим тесно связны понятия допустим трудовых ценностей работников допустим и структуры их допустим трудовой мотивации. Трудовые допустим ценности (то есть допустим то, что является допустим важным, ценным для допустим работника, что побуждает допустим его к труду) допустим также можно разделить допустим на базовые («гигиенические») допустим факторы (т.е. факторы, допустим снижающие неудовлетворенность трудом, допустим но не мотивирующие допустим на эффективную работу) допустим и содержательные факторы допустим (мотиваторы), благоприятное изменение допустим которых повышает степень допустим удовлетворенности работника, а допустим неблагоприятное — снижает допустим ее, но практически допустим не вызывает неудовлетворенность. допустим Эти факторы в допустим основном определяются содержанием допустим работы, то есть допустим являются внутренними по допустим отношению к работнику, и на тогда них он может тогда влиять. К ним тогда относятся: личностный и тогда профессиональный рост, содержание тогда работы, самостоятельность и тогда ответственность, признание со тогда стороны коллег, результаты тогда работы. Таким образом, тогда наблюдается тесная связь тогда между мотивацией и тогда ценностями работника, влияние тогда структуры ценностей на тогда структуру трудовой мотивации. тогда

Как и тогда в случае факторов тогда удовлетворенности трудом наблюдаются тогда различия между «цехом» и «офисом». Если для тогда «цеха» приоритетными тогда являются ценности профессионального тогда роста и развития тогда (59,1%), гарантий стабильности тогда и защищенности (54,5%) тогда и затем высокой тогда заработной платы (50%), тогда то для «офиса» приоритетной ценностью совершенно является высокая совершенно заработная плата совершенно (80%) и совершенно содержание работы совершенно (60%).

Глава каждая 3. Разработка рекомендаций каждая и мероприятий по каждая регулированию трудовых конфликтов каждая в организации

Одним из человека главных факторов по человека предотвращению или успешному человека разрешению конфликтов в человека организации является соблюдение человека общих принципов, действующих человека в организации. Многие человека исследователи считают, что человека будущее в управлении человека организациями принадлежит внедрению человека сопричастного менеджмента, который человека предполагает:

• ориентацию совершенно на решение совершенно основных стратегических совершенно целей организации;
• отношение к персоналу допустим как к долгосрочным допустим инвестициям, главному общеорганизационному допустим ресурсу;
• создание условий для допустим эффективной работы персонала;
• системность организации подхода к решению организации кадровых вопросов;
• непосредственное участие совершенно руководящего состава совершенно в реализации совершенно целей и совершенно задач управления совершенно персоналом;
• обеспечение каждая постоянной оценки конфликтности каждая и эмоционального состояния каждая персонала на основе каждая системно-ситуационного анализа и каждая экспертно-аналитических оценок;
• прогнозирование потребностей однако и планирование развития однако кадрового потенциала организации, однако обеспечение высокого профессионального однако уровня всех категорий однако персонала;
• ориентацию на создание допустим сплоченных "команд" как допустим на уровне подразделений, допустим так и на допустим уровне организации в допустим целом;
• создание корпоративной культуры допустим и стандартов поведения допустим в организации;
• взаимный поиск даже компромиссов в разрешении даже конфликтных ситуаций;
• недопустимость социальной тогда дискриминации между партнерами тогда по сотрудничеству;
• поддержание сбалансированной однако системы материального и однако морального стимулирования персонала;
• безотлагательность, фактически оперативность и гласность фактически в принятии решений фактически о поощрениях и фактически взысканиях;
• постоянное информирование о тогда положении дел;
• привлечение персонала каждая к обсуждению и каждая решению общих для каждая организации вопросов.

Важнейшим компонентом например социального предприятия является например современная этика социально-трудовых например отношений. Корпоративная этика например опирается на нравственные например нормы, которые позволяют например каждому ощущать себя например личностью. Этический кодекс например описывает систему общих например ценностей и правил например этики организации, которых например должны придерживаться ее например работники. Кодекс позволит например формировать этические нормы, например создавать благоприятный морально-психологический например климат в компании. например Корпоративная этика позволит например управлять конфликтными ситуациями, например придавать им не например разрушительный, а функциональный например характер.

Для совершенно профилактики социальных совершенно конфликтов реформирования совершенно организации руководству совершенно организации необходимо совершенно подготовить и совершенно провести целый совершенно комплекс соответствующих совершенно мероприятий, например:

• разработать детальный каждая план реформирования организации;
• оповестить фактически всех сотрудников о фактически предстоящей реорганизации и фактически возможных перспективах;
• организовать открытое при том обсуждение плана реформирования при том организации;
• содействовать в трудоустройстве при том работников, которым предстоит при том увольнение;
• предусмотреть выплату компенсаций особенно увольняемым работникам;
• согласовывать свои фактически действия с профсоюзами.

На основе совершенно данных диагностики совершенно руководство получает совершенно комплекс данных совершенно о внутреннем совершенно состоянии предприятия, совершенно ключевых возможностях совершенно и проблемах. совершенно Согласно предложенной совершенно методике, на совершенно данном этапе совершенно диагностического анализа совершенно руководству необходимо, совершенно основываясь на совершенно результатах анализа, совершенно избрать направление совершенно изменения стратегии совершенно преобразований, четко совершенно сформулировать главную совершенно цель и совершенно задачи реструктуризации совершенно и определить совершенно вид реорганизации.

Регулирования фактически конфликтов в организации фактически возможно на основе фактически единой системы. Такая фактически система должна быть фактически официально закреплена в фактически организации в качестве фактически внутреннего документа и фактически доведена до сведения фактически всех сотрудников.

Можно предложить даже несколько этапов построения даже такой системы:

1. Осознание организации субъектом управления необходимости организации разработки процесса управления организации конфликтами в организации.

2. допустим Постановка задания на допустим разработку данного процесса.

3. например Обеспечение ресурсами.

4. Анализ каждая существующей в компании каждая ситуации.

5. Разработка системы например управления конфликтами.

6. Внедрение при том желаемой модели управления при том конфликтами.

7. Необходимая корректировка.

8. допустим Контроль исполнения.

Каждый из допустим предложенных автором этапов допустим построения системы управления допустим конфликтами в организации допустим сопровождается определенными управленческими допустим документами. На данных допустим этапах формирования системы допустим документальное обеспечение является допустим чрезвычайно важным, поскольку допустим не подкрепленная документами допустим и четким порядком допустим реализации этапов система допустим управления конфликтами очень допустим часто остается не допустим реализованной на практике. допустим При возникновении конфликтов допустим персонал действует по допустим привычке и руководствуется устоявшимися этическими организации нормами в организации, организации в то время организации как уход от организации разрешения конфликтов - организации обычная практика руководства организации организаций.

Необходимо отметить, что однако простые, но четкие однако регламентационные документы будут однако способствовать последовательной реализации однако разработанной методики на однако практике.

Первый этап. Первая однако стадия, связанная с однако осознанием субъектом управления однако необходимости построения системы однако эффективного управления конфликтами, однако возникающими в организации, однако является крайне важной, однако поскольку именно здесь однако выявляется потребность в однако разработке такой системы однако и вырабатывается целый однако перечень распорядительных документов, однако направленных на придание однако процессу обязательной силы. однако К таким документам однако можно отнести предложение однако о разработке системы однако управления конфликтами в однако организации (Приложение 1)

Второй особенно этап. Постановка задания. особенно На данном этапе особенно субъект управления должен особенно сформулировать и документально особенно оформить решение, связанное особенно с разработкой системы особенно управления конфликтами в особенно организации.

Третий каждая этап. Обеспечение ресурсами. каждая Очевидно, что любое каждая решение, для того, каждая чтобы можно было каждая претворить его в каждая жизнь, должно быть каждая обеспечено соответствующими ресурсами каждая - человеческими, материально-техническими, каждая финансовыми, информационными, временными каждая и т.д. Справедливо каждая данное утверждение и каждая для процесса управления каждая конфликтами. Ниже приведены каждая документы, направленные на каждая обеспечение некоторых из каждая перечисленных ресурсов:

• приказ о каждая создании рабочей группы каждая – Приложение 2.
• приказ о материально-техническом организации обеспечении рабочей группы организации – Приложение организации 3.

Четвертый этап. особенно Анализ существующей в особенно компании ситуации. На особенно данном этапе основное особенно внимание направлено на особенно исследование уровня конфликтности особенно в организации, ситуации, особенно связанной с их особенно разрешением, выявление допустим наличия системы управления допустим конфликтами - ее допустим содержания, эффективности, сильных допустим и слабых сторон. допустим Все эти мероприятия допустим позволяют в дальнейшем допустим сформулировать систему управления допустим конфликтами с учетом допустим специфики компании. Если допустим говорить о документальном допустим обеспечении данного этапа, допустим можно представить его допустим следующим образом:

• анализ существующих даже в компании документов даже (в рассматриваемой организации даже к таким документам даже относятся: устав);
• проведение исследования при том на основе анкетного при том опроса (на данном при том этапе составляется анкета, при том при помощи которой при том выявляется сложившаяся в при том компании ситуация, собирается при том и в дальнейшем при том анализируется информация, связанная при том с возникновением и при том управлением конфликтами);
• обработка исследования допустим и представление результатов допустим в виде отчетности допустим (диаграммы, таблицы, графики). допустим Данные, полученные на допустим этапе сбора информации, допустим соответствующим образом аккумулируются, допустим анализируются и представляются допустим в наглядной форме допустим для дальнейшей обработки;
• протокол например заседания, связанного с например отчетом по проделанной например работе;
• распоряжение по заседанию.

Пятый при том этап. Разработка системы при том управления конфликтами. Эта при том стадия является крайне при том важной, поскольку именно при том здесь происходит построение при том самой системы управления при том конфликтами в организации. при том На основе анализа при том ситуации, проведенного на при том предыдущем этапе, выдвигаются при том конкретные предложения.

Так как проведенное человека исследование ООО “Юг-Авто” человека выявило полное отсутствие человека каких-либо процедур, направленных человека на эффективное разрешение человека конфликтов, то человека необходимо построение такой человека системы с нуля.

Шестой человека этап. Внедрение желаемой человека модели управления конфликтами. человека Данный этап связан человека непосредственно с внедрением человека разработанной системы управления конфликтами и тогда является ответственным, поскольку тогда именно от того, тогда насколько грамотно и тогда правильно внедрена данная тогда система, во многом тогда будет зависеть ее тогда эффективность. На этом тогда этапе очень важно тогда не только внедрить тогда данную систему, но тогда и создать условия тогда для того, чтобы тогда она использовалась сотрудниками тогда организации как на тогда уровне руководителей различных тогда подразделений, так и тогда рядовыми сотрудниками компании. тогда В связи с тогда этим важным является тогда донесение наработок до тогда сотрудников предприятия, а тогда также проведение обучения тогда по использованию данной тогда системы. Если говорить тогда о документальном обеспечении, тогда то можно предложить тогда следующее:

• приказ о подготовке тогда системы обучения сотрудников тогда компании – Приложение тогда 4.
• приказ о каждая внедрении системы управления каждая конфликтами –Приложение 5.
• протокол заседания совета особенно директоров по вопросам особенно проведения обучения сотрудников особенно организации – Приложение особенно 6 а организации и б.

Восьмой этап- даже "Контроль исполнения". Данная даже функция управления является даже одной из важнейших, даже поскольку именно она даже позволяет обеспечивать выполнение даже принимаемых управленческих решений. даже Эффективное использование разработанной даже системы управления конфликтами даже в организации возможно даже в том случае, даже если будет осуществляться даже контроль за ее даже реализацией. В процессе даже контроля оформляются следующие даже документы:

• приказ о контроле даже за процессом внедрения даже системы управления конфликтами даже в организации – даже Приложение 7.
• приказ однако о контроле за однако ходом проводимого обучения однако – Приложение 8.
• приказ о контроле однако за использованием системы однако управления конфликтами в однако организации – Приложение однако 9.

Как конечный можно тогда выделить еще один тогда этап, на котором тогда разработанная система управления тогда конфликтами становится частью тогда корпоративной культуры организации, тогда а своевременное и тогда эффективное управление особенно в данной области особенно становится нормой. Это особенно возможно в том особенно случае, если разработанная особенно система позволяет эффективно особенно предупреждать и разрешать особенно возникающие конфликты, а особенно руководство создает все особенно условия для ее особенно реализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведения при том оценки роли менеджера при том в решении межличностных конфликтов в ООО при том «ЮГ-Авто» сделать следующие выводы:

• сотрудники тогда ведут себя по-разному тогда в каждой конфликтной тогда ситуации и не тогда имеют ярко выраженных тогда типов поведения. Кто-то тогда стремится к лидерству, тогда кто-то готов идти тогда на уступки и тогда склонен к компромиссу, тогда а кто-то вовсе тогда старается избегать конфликтов. тогда Однако при проведении тогда исследования обозначились тенденции тогда стиля поведения сотрудников тогда в конфликте: работники тогда не хотят уступать тогда своих позиций и тогда стараются настойчиво добиваться тогда своих целей, в тогда ситуации выбора - тогда уклониться от конфликта тогда или нет - тогда большинство сотрудников предпочитает тогда отстаивать свою точку тогда зрения.
• морально-психологическое состояние в человека коллективе нормальное, ярко человека выраженные конфликтогенные зоны человека в отсутствуют, коллектив человека достаточно сплоченный, разногласия человека между участками носят человека рабочий, конструктивный характер, человека в наличии имеется человека механизм согласования между человека начальниками участков, систематических человека нарушений трудовой и человека дисциплины нет.
• имеется определенная отчужденность тогда между «цехом» и тогда «офисом», но данная тогда разделенность обусловлена характером тогда работы и не тогда носит конфликтного характера. тогда
• как показывают однако исследования трудовой деятельности, однако удовлетворенность трудом является однако важнейшим, но неоднозначным однако фактором повышения производительности однако и эффективности труда. однако

Одним из однако главных факторов по однако предотвращению или успешному однако разрешению конфликтов в однако организации является соблюдение однако общих принципов, действующих однако в организации. Многие однако исследователи считают, что будущее в человека управлении организациями принадлежит человека внедрению сопричастного менеджмента, человека который предполагает:

• ориентацию на особенно решение основных стратегических особенно целей организации;
• отношение к совершенно персоналу как совершенно к долгосрочным совершенно инвестициям, главному совершенно общеорганизационному ресурсу;
• создание условий фактически для эффективной работы фактически персонала;
• системность подхода к фактически решению кадровых вопросов;
• непосредственное фактически участие руководящего состава фактически в реализации целей фактически и задач управления фактически персоналом;
• обеспечение постоянной оценки например конфликтности и эмоционального например состояния персонала на например основе системно-ситуационного анализа например и экспертно-аналитических оценок;
• прогнозирование например потребностей и планирование например развития кадрового потенциала например организации, обеспечение высокого например профессионального уровня всех например категорий персонала;
• ориентацию совершенно на создание совершенно сплоченных "команд" совершенно как на совершенно уровне подразделений, совершенно так и совершенно на уровне совершенно организации в совершенно целом;
• создание корпоративной фактически культуры и стандартов фактически поведения в организации;
• взаимный однако поиск компромиссов в однако разрешении конфликтных ситуаций;
• недопустимость каждая социальной дискриминации между каждая партнерами по сотрудничеству;
• поддержание каждая сбалансированной системы материального каждая и морального стимулирования каждая персонала;
• постоянное информирование о однако положении дел;
• привлечение персонала фактически к обсуждению и фактически решению общих для фактически организации вопросов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ при том ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анцупов А.Я., Шипилов при том А.И. Конфликтология. - при том М.: ЮНИТИ, 2015г.
2. Бойко В.В., Ковалев при том А.Г., Панферов В.Н., при том Социально-психологический климат коллектива при том и личность. - при том М.: Мысль, 2013 г.
3. Бойко организации В.В., Ковалев А.Г., организации Панферов В.Н., Социально-психологический организации климат коллектива и организации личность. - М.: организации Мысль, 2015 г.
4. Большаков А.Г., однако Несмелова М.Ю. Конфликтология однако организаций. – М.: однако МЗ Пресс, 2015 г.
5. Выханский фактически О.С., Наумов А.И. фактически Менеджмент. - фактически М.: Гардарика, 2015 г.
6. Герчикова особенно И. Н. Менеджмент. особенно Учебник. Третье издание. особенно – М.: ЮНИТИ, особенно 2015 г.
7. Гришина Н.В. "Я однако и другие: общение однако в трудовом коллективе", однако 2014г.
8. Донцов А.И. например Психология коллектива. - например М.: Изд-во МУ, например 2014 г.
9. Дятлов В.А., Кибанов организации А.Я., Пихало В.Т. организации Управление персоналом. М.: организации ПРИОР, 2014 г.
10. Емельянов С.М. тогда Практикум по конфликтологии. тогда – СП б: тогда Питер, 2014 г.
11. Зверинцев А. например Б. Коммуникационный менеджмент. например Рабочая книга менеджера например PR. СПб.: Союз, например 2015г..
12. Игнатьева А.А., при том Степанов Е.И. «Как при том урегулировать конфликты в при том организации: советы зарубежных при том конфликтологов отечественным менеджерам». при том Журнал «Прикладная психология», при том № 4. при том М., 2014г.
13. Ковачик даже П., Малиева Н. даже Предупреждение и разрешение даже конфликтов. – М.: даже Ин-т психологии РАН, даже 2014 г.
14. Конфликты в трудовых человека отношениях//"Расчет", 2015г., организации N 7
15. Линчевский Э.Э. организации Конфликты в общении организации и общение в организации конфликтах. – СП организации б: изд-во Военмеха, организации 2014 г.
16. Маслов В.И. человека Стратегическое управление персоналом человека в условиях эффективной человека организационной культуры.Учебник-М.:2016 г.
17. Мескон М.Х., Альберт например М., Хедоури Ф. например Основы менеджмента. Пер. например с англ. М.: например Дело, 2014 г.
18. Немного о каждая конфликтах в организации//"Отдел каждая кадров коммерческой организации", каждая 2015г., N каждая 3
19. Орлова Т.М. Коммуникационный каждая менеджмент в управлении каждая экономическими системами. – каждая М.: Издво РАГС, каждая 2015г.
20. Основы теории допустим конфликтов//"Все о налогах", допустим 2014г., N даже 3
21. Ошуркова Н.А. Конфликт даже в трудовом коллективе даже и способы их даже разрешения. - М.: даже , 2015г.
22. Почепцов Г. тогда Теория и практика тогда коммуникации (От речей тогда президентов до переговоров тогда с террористами). М.: тогда Центр, 2014г.
23. Причины возникновения совершенно конфликтов в совершенно коллективе//"Финансовая газета. совершенно Региональный выпуск", совершенно 2014г., например N 3
24. Против кого например дружите, или Почему например происходят конфликты в например компании//"Арсенал предпринимателя", 2015г., N совершенно 5
25. Свенцицкий А.Л. совершенно Социальная психология совершенно управления. – совершенно Л.: Изд-во совершенно ЛГУ, 2015г.
26. Трудовые конфликты на однако предприятии//"АКДИ "Экономика и однако жизнь", 2015г., однако N 2
27. Управление конфликтами однако в социально-трудовых отношениях: однако документальное обеспечение//"Кадровик. Кадровое однако делопроизводство", 2015г., однако N 6
28. Черняк Т.В. однако Конфликты в организациях однако и технологии их однако разрешения. – Новосибирск: однако Изд-во СибАГС, 2015г.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Генеральному

ООО особенно "Юг-авто"

Иванову допустим И.И.

Департамент управления допустим персоналом директору

Предложение

25.05.2017 N 2

О совершенно создании системы совершенно управления конфликтами

Для совершенно повышения эффективности совершенно взаимодействия сотрудников совершенно в условиях совершенно конфликтных ситуаций, совершенно улучшения социально-психологического совершенно климата в совершенно коллективе необходимо совершенно разработать и совершенно внедрить систему совершенно управления конфликтами.

Департаментом управления каждая персоналом проведен анализ каждая социально-психологического климата коллектива каждая предприятия и подготовлен каждая доклад с обоснованием каждая создания системы управления каждая конфликтами.

Предлагаю назначить совещание, при том на котором я при том собираюсь представить этот при том доклад.

Руководитель

департамента допустим УП _________________ Зайцева И.В.

Приложение 2

ООО тогда «ЮГ-Авто»

Распоряжение

03.06.2017 N совершенно 22

Москва

О подготовке организации и создании рабочей организации группы

В связи с тогда разработкой и последующим тогда внедрением системы управления тогда конфликтами

Обязываю:

1. Директору совершенно департамента управления совершенно персоналом Зайцевой совершенно И.В. подготовить совершенно предложение о совершенно создании рабочей совершенно группы, а совершенно также представить совершенно информацию по совершенно необходимому ресурсному совершенно обеспечению данного совершенно проекта.

Срок исполнения совершенно - до совершенно 15.06.2017.

2. особенно Контроль за исполнением особенно возложить на заместителя особенно генерального директора Сидоренко особенно И.Н.

Генеральный директор человека _________________ Иванов И.И.

Приложение организации 3

ООО «ЮГ-Авто»

Приказ

18.06.2017 N 44

Москва

О материально-техническом и особенно информационном

обеспечении рабочей группы особенно по разработке

системы управления допустим конфликтами

В связи с допустим необходимостью материально-технического и допустим информационного обеспечения рабочей допустим группы по разработке допустим и последующему внедрению допустим системы управления конфликтами

Приказываю:

1. совершенно Предоставить рабочей совершенно группе по совершенно разработке системы совершенно управления конфликтами совершенно необходимые для совершенно реализации данного совершенно проекта материально-технические совершенно ресурсы.

2. при том Предоставлять рабочей группе при том по разработке системы при том управления конфликтами информационную при том поддержку и оказывать при том другую необходимую помощь при том в течение процесса при том разработки.

3. Контроль за фактически исполнением приказа возложить фактически на заместителя генерального фактически директора Сидоренко И.Н.

Генеральный директор особенно _________________ Иванов И.И.

Приложение даже 4

ООО «ЮГ-Авто»

Протокол

18.10.2017 N каждая 46

Москва

Заседания Совета директоров

Председатель даже - Иванов И.И.

Секретарь допустим - Петрова П.П.

Присутствовали: каждая Зайцева И.В., Сидоренко каждая И.Н., Прохоров В.П.

Повестка при том дня:

1. О предоставлении фактически отчета по подготовке фактически предложений по разработке фактически системы управления конфликтами фактически в организации.

Доклад руководителя совершенно департамента УП совершенно Зайцевой И.В.

2. О предоставлении особенно отчета по подготовке особенно предложений по разработке особенно системы обучения персонала.

Доклад организации заместителя руководителя департамента организации УП Уйгарова Л.П.

Постановили:

1. при том Приступить к внедрению при том системы управления конфликтами при том в организации.

2. Принять организации план разработки системы организации обучения персонала, представленный организации департаментом УП, полностью.

3. Приступить совершенно к проведению совершенно обучения сотрудников совершенно организации на совершенно основании плана совершенно департамента УП.

Приложение 5

ООО при том «ЮГ-Авто»

Приказ

20.10.2017 N 83

Москва

О совершенно внедрении системы совершенно управления конфликтами совершенно в организации

В например связи с окончанием например разработки системы управления например конфликтами в организации,

Приказываю:

1. даже Приступить к внедрению даже данной системы в даже повседневную деятельность организации.

Срок даже исполнения - до даже 20.01.2017.

2. совершенно Разработать систему совершенно обучения руководящих совершенно кадров организации, совершенно а также совершенно ее рядовых совершенно сотрудников, направленную совершенно на приобретение совершенно знаний и совершенно навыков, необходимых совершенно для использования совершенно разработанной системы совершенно управления конфликтами совершенно в организации.

Срок совершенно исполнения - совершенно до 20.11.2017.

3. Контроль за даже исполнением приказа возложить даже на заместителя генерального даже директора Сидоренко И.Н.

Генеральный директор Иванов И.И.

С приказом ознакомлена

заместитель генерального директора организации Сидоренко И.Н.

21.10.2017

Приложение 6а

ООО «ЮГ-Авто»

Распоряжение

02.07.2017 N 67

Москва

О составлении организации графика обучения сотрудников

В особенно связи с необходимостью особенно проведения обучения сотрудников особенно использованию системы управления особенно конфликтами в организации,

Обязываю:

1. допустим Директору департамента управления допустим персоналом Зайцевой И.В. допустим подготовить график обучения.

Срок допустим исполнения - до допустим 05.07.2017.

2. Контроль за каждая исполнением возложить на каждая заместителя генерального директора каждая Сидоренко И.Н.

Генеральный каждая директор Иванов И.И.

С при том приказом ознакомлена

заместитель при том генерального директора Сидоренко И.Н.

02.07.2017

С приказом ознакомлена

директор департамента УП однако Зайцева совершенно И.В.

02.07.2017

Приложение 6б

ООО особенно «ЮГ-Авто»

Приказ

06.07.2017 N 135

Москва

О проведении тогда обучения сотрудников организации

в тогда соответствии с планом тогда обучения

В связи с допустим проведением обучения сотрудников допустим системе управления конфликтами допустим в организации,

Приказываю:

1. Приступить каждая к обучению сотрудников каждая организации системе управления каждая конфликтами в организации.

Срок каждая исполнения - до каждая 01.08.2017.

2. Контроль за однако исполнением приказа возложить однако на заместителя генерального однако директора Сидоренко И.Н.

Генеральный директор Иванов И.И.

С например приказом ознакомлена

заместитель например генерального директора Сидоренко И.Н.

06.07.2017

О.Ситникова

Эксперт

по подбору персонала

консалтинговой при том компании

Подписано в совершенно печать

20.07.2017

Приложение тогда 7

ООО «ЮГ-Авто»

Приказ

06.07.2017 N 147

Москва

О контроле при том за внедрением

доработанной системы допустим управления конфликтами

В связи организации с внедрением доработанной организации системы управления конфликтами организации в организации

Приказываю:

1. Директору при том Департамента УП Зайцевой при том И.В. отслеживать процесс при том внедрения системы управления при том конфликтами в организации.

2. однако Контроль за исполнением однако приказа возложить на однако заместителя генерального директора однако Сидоренко И.Н.

Генеральный директор однако Иванов тогда И.И. Иванов

С приказом тогда ознакомлена 07.07.2017

Директор тогда Департамента УП Зайцева И.В. Зайцева

С приказом каждая ознакомлена 07.07.2017

Заместитель фактически генерального директора Сидоренко совершенно И.Н. Сидоренко

Приложение 8

ООО «ЮГ-Авто»

Приказ

06.07.2017 N 148

Москва

О при том контроле за процессом при том обучения персонала

системе управления организации конфликтами

В совершенно связи с совершенно проведением обучения совершенно сотрудников системе совершенно управления конфликтами совершенно в организации

Приказываю:

1. Директору например Департамента УП Зайцевой например И.В. отслеживать обучение например сотрудников системе управления например конфликтами в организации.

2. каждая Контроль за исполнением каждая приказа возложить на каждая заместителя генерального директора каждая Сидоренко И.Н.

Генеральный директор каждая Иванов организации И.И. Иванов

С приказом организации ознакомлена 07.07.2017

Директор при том Департамента УП Зайцева И.В. Зайцева

С приказом допустим ознакомлена 07.07.2017

Заместитель генерального совершенно директора Сидоренко И.Н. например Сидоренко

Приложение 9

ООО «ЮГ-Авто»

Приказ

05.09.2017 N 189

Москва

О контроле за однако использованием

системы управления конфликтами

В особенно связи с внедрением особенно системы управления конфликтами особенно в организации,

Приказываю:

1. Директору фактически Департамента УП Зайцевой фактически И.В. отслеживать использование фактически системы управления конфликтами фактически сотрудниками организации.

2. Контроль допустим за исполнением приказа допустим возложить на заместителя допустим генерального директора Сидоренко допустим И.Н.

Генеральный директор Иванов И.И. особенно Иванов

С приказом ознакомлена особенно 07.07.2017

Директор Департамента тогда УП Зайцева тогда И.В. тогда Зайцева

С приказом ознакомлена тогда 07.07.2017

Заместитель генерального фактически директора Сидоренко И.Н. Сидоренко

1. Игнатьева А.А., Степанов Е.И. «Как урегулировать конфликты в организации: советы зарубежных конфликтологов отечественным менеджерам». Журнал «Прикладная психология», № 4. М., 2014г. ↑

2. Игнатьева А.А., Степанов Е.И. «Как урегулировать конфликты в организации: советы зарубежных конфликтологов отечественным менеджерам». Журнал «Прикладная психология», № 4. М., 2014г. ↑

3. Гришина Н.В. "Я и другие: общение в трудовом коллективе", 2014г. ↑

4. Гришина Н.В. "Я и другие: общение в трудовом коллективе", 2014г. ↑

5. Игнатьева А.А., Степанов Е.И. «Как урегулировать конфликты в организации: советы зарубежных конфликтологов отечественным менеджерам». Журнал «Прикладная психология», № 4. М., 2014г. ↑

6. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 2015г. ↑