Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Корпоративная культура в организации» . .

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы. Очень часто поведение людей определяется уже существующими, достаточно искусно созданными или появившимися в определенное время и под воздействием окружающей среды, ценностями. Они влияют на его поведения, так как оказываются заложенными уже на психологическом уровне и поэтому стали являться частью его каждодневного поведения.

Данный набор определяемых ценностей стал достаточно эффективным способом, позволяющим манипулировать потенциалом коллектива в интересах общего дела в рамках единой общности , то есть предприятия.

Однако эффективное влияние на коллектив организации в процессе управления может быть возможен только при очень обоснованной постановке задач, необходимых для решения на предприятия и поэтапной, целенаправленной, корректной работе управленческого персонала с обязательным привлечением внешних консультантов либо с использованием дополнительных внутренних ресурсов кадровой службы. Подобная работа также возможна и за счет целенаправленного воздействия на все составляющие организационной культуры предприятия. Следовательно, для повышения эффективности работы предприятия и его лучшей мотивации, абсолютно необходимо изучать возможности управления организационной и корпоративной культурой , что, в свою очередь, подтверждает актуальность выбранной темы.

Корпоративная культура всегда служила определяющей основой для коллективного сопротивления всяким изменениям в организации и осуществлении бизнеса. Она также может быть важным фактором, оказывающим непосредственное влияние на проведение быстрых и очень эффективных изменений в бизнесе. Корпоративная культура стала глобальным и всепроникающим инструментом управления поведением работников. Этот инструмент настолько эффективен, насколько сложен в освоении и использовании.

Цель исследования – разработка проекта по совершенствованию корпоративной культуры хореографической студии «Фантазия» на основе анализа ее существующего состояния в целях антикризисного управления.

Задачи исследования:

Рассмотрены теоретические основы корпоративной культуры организации.
Проведен анализ состояния корпоративной культуры хореографической студии «Фантазия», выявлены ее основные преимущества и недостатки.
Разработан проект по совершенствованию корпоративной культуры хореографической студии «Фантазия».
Проведена оценка эффективности проекта по совершенствованию корпоративной культуры хореографической студии «Фантазия».

Объект исследования – хореографическая студия «Фантазия».

Предмет исследования – процесс совершенствования корпоративной культуры хореографической студии «Фантазия».

Для анализа и дальнейшей разработки проекта по совершенствованию корпоративной культуры хореографической студии «Фантазия» применялись методы: анализ информационных источников, правовых и локальных нормативных актов, синтез полученной информации, опрос сотрудников организации и др.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры организации

1.1 Понятие корпоративной культуры, источники ее формирования

Корпоративная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и сферы деятельности. Корпоративная культура присуща не только корпорациям, но и небольшим организациям, потому что под корпоративной культурой подразумевается культура корпоративного духа, корпоративных ценностей. Для того, чтобы понять как культура может влиять на эффективность деятельности предприятия, рассмотрим некоторые из определений.

В.В. Томилов дает следующую трактовку: «Корпоративная культура – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура организации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние».

Одно из наиболее полных определений корпоративной культуры дал Эдгар Шейн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в данной области. Корпоративная культура – это совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам [22,с.104]. То есть это совокупность ценностей, образцов поведения и технологий, передаваемых в компании «от поколения к поколению». Сформированная и транслируемая корпоративная культура, тесно связанная с системой управления компанией, являясь серьезным управленческим инструментом, позволяет сгладить порог между личными целями сотрудников и целями компании, объединить их, она создает сильные конкурентные преимущества, сокращает текучку кадров.

Таблица 1 – Типология корпоративной культуры

Тип	Организация
Гуманистически поддерживающая	организация, управляемая с участием работников и направленным на нужды человека способом
Ассоциированная	организация, которая отдает приоритет конструктивным отношениям
Одобряющая	организация, в которой избегают конфликтов, а межличностные отношения кажутся позитивными
Традиционная	консервативная, бюрократически контролируемая организация
Зависимая	иерархически контролируемая организация, работники которой не участвуют в управлении
Уклоняющаяся	организация, которая не вознаграждает за успехи, но наказывает за ошибки
Оппозиционная	организация, в которой превалирует конфронтация и вознаграждается негативизм
Властная	организация, построенная на основе властных полномочий, выраженных в должности члена организации
Конкурентная	организация, в которой ценится победа и члены коллектива вознаграждаются за победу друг над другом
Компетентная (совершенная)	организация, в которой стремление к совершенству, настойчивость и упорная работа ценятся очень высоко
Организация достижений	организация, которая делает хорошую продукцию и ценит тех членов, которые устанавливают и реализуют трудные, но достижимые цели
Организация самореализации	организация, которая ценит творческий подход, преобладание качества над количеством, выполнение задач и индивидуальный рост

Основные элементы корпоративной культуры следующие (Рисунок 1):

Увеличение выпуска продукции, сокращение затрат

Рост производительности труда

Корпоративная культура

Материальная

культура

Культура

организации труда и

производства

Культура

условий

Культура

работников

Культура

управления

Использование производственного потенциала

Внедрение новых технологий

Организация труда

Качество

трудовой жизни

Качество

труда

Планирование

Использование потенциала личности работника

Рисунок 1 – Элементы корпоративной культуры

Они дополняются компонентами:

поведенческие стереотипы;
групповые нормы;
провозглашаемые ценности;
философия организации;
правила игры;
организационный климат;
существующий практический опыт [43,с.19].

Можно выделить следующие функции корпоративной культуры:

Познавательная. Позволяет работнику реализовать в рамках корпоративной культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п.

Ценностеобразующая. Формирование у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая среда.

Коммуникационная. Установление и использование через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения эффективных коммуникационных потоков. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы.

Нормативно-регулирующая. Ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым.

Мотивирующая. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями корпоративной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.

Стабилизационная. Развитие системы социальной стабильности в организации, достижение общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

- взгляды, ценности, представления основателей организации;
- коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;
- новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Грамотно сформированная и гармонично поддерживаемая корпоративная культура призвана обеспечивать жизнестойкость развития компании как структуры. Можно выделить следующие этапы формирования корпоративной культуры [33,с.90-100]:

1 этап: обсуждение создания корпоративной культуры с руководством компании. Разработка и согласование проекта по корпоративной культуре, его плана и целей. Важно, чтобы руководство поддержало инициативу проекта и принимало активное участие на всех этапах формирования. Любые изменения обречены на провал, если руководители компании занимают отстраненную позицию и ожидают конечного результата, не принимая активного участия в процессе построения корпоративной культуры. К первому этапу относится:

- выделение базы понятий о корпоративной культуре;
- выявление общего понимания процесса построения корпоративной культуры;
- обсуждение ожиданий руководства;
- фиксирование заявки проекта, условий, сроков.

2 этап: исследование существующего состояния и качества корпоративной культуры в компании. Исследование проводится при помощи опросников, анкет, интервью и общих собраний, направленных на понимание внутреннего климата компании, настроения и качества имеющейся корпоративной культуры и др. методов.

3 этап: идейное формулирование корпоративной культуры. После исследования анализа корпоративной культуры вырабатываются рекомендации по ее совершенствованию. На любом этапе развития компании необходимо выделять время для осознания того, для чего был задуман бизнес, быть способными выявить самое важное из того, что уже было сделано и что продолжает совершаться; соотнести принятые решения с целями и ценностями, миссией, если она уже выделена. Если миссия и цели ясно не выделены, то нужно сформулировать их в соответствии с ценностями компании. Создание миссии, целей, элементов корпоративной философии – один из ключевых этапов формирования корпоративной культуры, иначе говоря, выражение в словах, настроении, которыми заряжена компания, начиная с ее лидеров.

4 этап: выделение традиций, формирование стандартов. Разработка системы конкретных мероприятий и процедур для укрепления ценностей предыдущего этапа. Третий и четвертый этапы взаимосвязаны. Если на предыдущем этапе будут верно определены и сформулированы ценности компании, это отразится на глубине и приверженности этим ценностям сотрудников. Корпоративная культура будет поддерживаема при помощи соблюдения традиций и выполнения стандартов, а соблюдение традиций и качество выполнения стандартов компании влияет на силу и широту охвата корпоративной культуры. Практическая реализация этого этапа заключается в поддержании традиций компании, соблюдении процедур и стандартов.

5 этап: создание символики и ее утверждение. Символы не ради символов, а отражение в материальных предметах, сути культуры. Основную роль играет руководство компании, утверждающее в приказах и распоряжениях свои ценности и поддерживающее их при распределении ресурсов; кадровая политика с формированием и утверждением структуры компании, изданием «Корпоративной политики», регламентирующей корпоративную культуру (процедуры, процессы, этапы согласования и утверждения с руководством), а также формирующей чувство причастности к общему делу.

Таким образом, несмотря на наличие большого количества определений корпоративной культуры и классификаций ее элементов, можно утверждать, что она тесно связанная с системой управления компанией, являясь серьезным управленческим инструментом. Данный инструмент позволяет создавать сильные конкурентные преимущества, снижать потери компании от кадровых проблем.

Для формирования корпоративной культуры необходимо четко представлять последовательность этапов данного мероприятия, а также уделять внимание основным источникам формирования корпоративной культуры.

1.2 Традиции и современное состояние корпоративной культуры, тенденции развития

Считается, что одну из первых попыток исследовать корпоративную культуру предприняла группа американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов 20-го века при проведении Хоуторнского эксперимента в компании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение 5 лет и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок «классической» теории менеджмента, и виноваты в этом были ранее не оценивающиеся, скрытые психологические и социальные факторы.

Для подтверждения своей гипотезы Э.Мэйо и его коллега У.Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношений людей к труду, разделяемым ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п.

Выводы Мэйо о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сплочённости» на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследование в десятках крупных и средних фирм на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет».

Г.Хофстеде опубликовал результаты масштабного исследования, проведенного в 1973 и 1978 годах в известной американской транснациональной компании и охватившем 115000 служащих и огромную сеть филиалов в 50 странах. Это исследование касалось различий в организационном поведении сотрудников компании в разных национальных культурах. Хофстеде выделил пять основных измерений, которые определяли различия в культурах разных стран:

- дистанцирование власти;
- стремление избежать (уклонение от) неопределенности;
- индивидуализм/коллективизм;
- мужественность/женственность;
- ориентация на краткосрочность или долгосрочность [45].

В своих работах Хофстеде отмечал важность понимания того, что национальная культура и корпоративная культура различны по своей природе. Его исследования показывают, что национальная культура в большей степени происходит из согласованности в ценностях, а корпоративная культура происходит из согласованности в практике. Работы Хофстеде были быстро адаптированы исследователями менеджмента и положили начало широкому изучению культуры внутри организаций.

О'Рейли, Чатман и Колдуэлл в нескольких сравнительных работах показали, что следующие семь измерений могут быть использованы для сопоставления культуры организаций:

Инновационность и готовность рисковать - степень поощрения риска, экспериментирования, одобрение инноваций.
Внимание к деталям - насколько организация ожидает от своих сотрудников точности в выполнении заданий, скрупулезности и внимания к мелочам в противоположности к «и так сойдет».
Ориентация на конечный результат - на что ориентируется руководство - на конечный результат или на методы и процессы, используемые для его достижения.
Ориентация на людей - уровень ценности персонала и уважения к нему. Поощряются ли таланты, или «инженер - он и есть инженер».
Ориентация на командную или индивидуальную работу - что поощряется в большей степени - коллективные или индивидуальные достижения.
Агрессивность - сотрудники в большей степени настроены на конкуренцию или на дружелюбие.
Стабильность - предпочтение отдается сохранению статус-кво или стремлению к новым достижениям [45].

Причины появления интереса к корпоративной культуре за рубежом были следующими (особенно это относится к 80-м годам 20-го века):

1. Произошли изменения во внешней среде организаций:

экологическая среда: загрязнение окружающей среды;
научно-техническое окружение: ограничение технических возможностей в решении проблем, связанных с питанием, ростом безработицы и т.д.;
социальная среда: мотивационный кризис и потеря смысла жизни.

2. Данные изменения во внешней среде привели к соответствующим изменениям внутриорганизационной среды:

недостаток идентификации работника с организацией;
синдром недоверия между руководителем и подчиненным.

Исходя из этого, были сформулированы следующие задачи для управления:

ответственность перед обществом, в том числе и этическая;
формирование «Мы – чувства»;
учет в управлении качественных психологических составляющих.

Решение данных задач повлекло формирование концепции корпоративных культур и рост интереса к данному феномену. Дальнейшие исследования в этой области показали, что политика всех процветающих компаний обязательно включает в себя представления о корпоративной культуре как залоге успеха организации.

Кроме того, появились количественные эмпирические свидетельства связи между культурой организации и ее производственными показателями, такими, как уровень доходов, стоимость акций, размер чистой прибыли.

Сегодня, по словам экспертов, почти 99% представительств иностранных фирм живут по тем корпоративным законам, которые идут напрямую из головных офисов – от формы отчетности до формы одежды. Полное соблюдение этих корпоративных стандартов строго контролируется. Обычно представительства западных компаний идут путем наименьшего сопротивления: гораздо проще и в отношениях с головным офисом, и в собственной работе использовать модель корпоративной культуры, созданную и проработанную коллегами до мелочей, чем строить свою. Исключения больше свойственны компаниям условно открытого формата, например, рекламным агентствам.

Иногда перед подобными представительствами в нашей стране стоит задача быть ближе к российской ментальности, показывать, что они знают и понимают местный рынок и его потребителей. Но такая практика – скорее исключение из правил. Как правило, людям лень придумывать что-то свое.

Использование кальки с иностранных корпоративных сводов приветствуется не только в представительствах иностранных фирм. Российские компании тоже взяли на вооружение этот инструмент пробуждения у сотрудников корпоративного патриотизма. Основные плюсы и минусы подобного копирования корпоративной культуры представлены ниже (Таблица 2) [4,с.78].

Таблица 2 - Копирование элементов иностранной корпоративной культуры

Плюсы	Минусы
Возможность пользоваться готовой моделью, не придумывая ничего своего	Приходится соблюдать российское законодательство
Готовый набор правил упрощает адаптацию сотрудников в компании	Многие правила не приживаются среди работников и выглядят нелепо
Четко прописанная корпоративная культура повышает эффективность работы компании	Корпоративные правила, разработанные без учета интересов сотрудников, могут вызвать недовольство или апатию к работе

Большое внимание формированию корпоративной культуры уделяют прежде всего крупные компании с большим количеством сотрудников.

Развитие корпоративной культуры в России проходит медленно, как правило, менеджмент не заинтересован в ее развитии. По наблюдениям экспертов, соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры в российских и иностранных компаниях примерно таково (Рисунок 2-4).

Рисунок 2 - Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров)

То есть: 20% - осознанно сформированная серьезная корпоративная культура, 80% - существующая, но практически не осознаваемая.

Рисунок 3 - Западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент)

Рисунок 4 - Западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции)

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях:

Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали.
Основательное изменение миссии организации.
Усиление международной конкуренции.
Значительные технологические изменения.
Важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия.
Быстрый рост организации.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т. д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

Что касается развития корпоративной культуры, то этим занимаются преимущественно иностранные корпораций в России, информационно-коммуникативные и российские транснациональные корпорации. Здесь необходимо отметить, что и в зарубежных и в отечественных организациях появилась тенденция формирования скоростной корпоративной культуры.

1.3 Методы исследования и диагностики корпоративной культуры

Применяемые теорией методы исследования корпоративной культуры позволяют глубже и всестороннее познать ее предмет. Они представляют собой приемы, способы изучения явления культуры в деятельности организаций.

Наиболее важные и часто используемые теорией методы можно подразделить на три группы.

общие методы исследования корпоративной культуры (не редко их называют подходами);
методы, которые не относятся к исследованию объекта теории – организации, а непосредственно к процедуре познавательного процесса;
познавательные средства – методы эмпирических исследований, получение первичной информации о культуре организаций [18].

Первая группа – общие методы исследования культуры. Они отличаются непосредственной направленностью на изучаемый предмет либо дают его специфическую интерпретацию (например, системный подход), либо ориентируют на особый подход к нему (сравнительный метод) и т.д.

Вторая группа – методы, которые не относятся к исследованию объекта теории – организации, а непосредственно к процедуре познавательного процесса. Их иногда называют общелогическими методами (Рисунок 5).

Общелогические методы

Синтез

Анализ

Дедукция

Моделирование

Индукция

Эксперимент

Рисунок 5 – Общелогические методы исследования

Методы второй группы относятся не к исследованию объектов, а непосредственно к организации и процедуре познавательного процесса. Их иногда называют общелогическими методами.

Третья группа – познавательные средства – методы эмпирических исследований, получение первичной информации о корпоративной культуре (Рисунок 6).

Эмпирические методы

Анализ документов

Проективные методы

Дискуссия

Статистические методы

Опрос

Рисунок 6 – Эмпирические методы исследования

Опрос и дискуссия позволяют диагностировать принадлежности изучаемой корпоративной культуры к тому или иному типу. В основе данных методик, как правило, лежит принимаемая разработчиками «параметрическая» типология организационных культур. Разработчики методики с помощью стандартных процедур создают опросник, измеряющий количественно степень выраженности каждого параметра. В результате обработки данных получаются два числовых значения, сочетание которых и определяет тип корпоративной культуры.

Опросники являются наиболее распространенным методом исследования корпоративной культуры в связи с экономичностью применения и возможностями статистической обработки данных.

Проективные методы позволяют выявлять и описывать как осознаваемые, так и неосознаваемые компоненты и уровни корпоративной культуры. Использование проективных методов позволяет исследователю получить информацию, которую он при других условиях не мог бы получить в связи с внутренним контролем организации или опасениями работников, связанными с возможной негативной реакцией руководства на их сотрудничество с консультантом. Среди наиболее распространенных проективных методов следует назвать метод незаконченных предложений и его различные модификации, методику «деловые ситуации», рисуночные методы и др.

Автор Лапина Т.В. выделяет следующие группы методов диагностики корпоративной культуры:

1. Разработка рамочных конструкций:

а) методика К. Камерона и Р. Куинна;

б) методика Т. Дила и А. Кеннеди;

в) методика Г. Хофштеде.

2. Разработка критериев оценки, в частности методика ATAG [18].

Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры. В диагностике корпоративной культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.

Методика К. Камерона и Р. Куинна. Данные авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали следующие два измерения.

Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом.

Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации. Названия квадрантов: клан, адхократия, бюрократия, рынок. Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организациях.

Методика Т. Дила и А. Кеннеди. Данные авторы выделили два критерия для описания «чистых» типов культур: скорость обратной связи и степень риска. Соответственно образовалось четыре типа корпоративных культур: «культура мачо», «культура инвестиций», «культура усердной работы», «культура процесса».

Методика Г. Хофштеде. Голландский исследователь Герт Хофштеде решил изучить, насколько сходны или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности он обработал 116 000 анкет. Первоначальные результаты были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур: стремление избегать неопределенность, мужественность, женственность, индивидуализ–коллективизм, дистанция между людьми, имеющими различный статус.

Методика критериев оценки (на примере методики ATAG). Суть данного метода заключается в нахождении определенных критериев, которые описывают основные особенности корпоративной культуры. В качестве таких критериев в методике ATAG выступают:

характеристики корпоративной культуры;
основные ориентации корпоративной культуры;
факторы, влияющие на изменение корпоративной культуры;
однородность корпоративной культуры;
соответствие инструментам управления.

Таким образом, можно говорить о наличии большого числа возможных методов исследования и диагностики корпоративной культуры. Использование того или иного метода зависит от потребности компании, стремящейся к формированию и эффективному поддержанию ранее сформированной корпоративной культуры.

В заключение теоретического анализа можно сделать следующие выводы:

Корпоративная культура – это совокупность ценностей, образцов поведения и технологий, передаваемых в компании «от поколения к поколению».
Для формирования корпоративной культуры необходимо четко представлять последовательность этапов данного мероприятия, а также уделять внимание основным источникам формирования корпоративной культуры.
Существует большое количество методов исследования и диагностики корпоративной культуры, такие как: методика К. Камерона и Р. Куинна; методика Т. Дила и А. Кеннеди; методика Г. Хофштеде и т.д.
Использование того или иного метода оценки корпоративной культуры зависит от потребности компании, стремящейся к формированию и эффективному поддержанию ранее сформированной корпоративной культуры.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры хореографической студии «Фантазия»

2.1 Краткая характеристика хореографической студии «Фантазия»

Хореографическая студия «Фантазия» оказывает услуги для детей и взрослых. Детские группы формируются по возрасту и уровню обучения, на курс можно записывать детей старше 3 лет. Детская современная хореография предполагает:

изучение основ танцевальных знаний и навыков;
обучение пластике и выразительности;
улучшение фигуры и осанки;
развитие выносливости, терпения, мускулатуры;
формирование музыкального вкуса.

Дополнительными услугами является аэробика для взрослых. Здесь существуют:

Силовые классы:

Crunch+Flex - Силовой урок направлен на тренировку мышц брюшного пресса. В конце урока предполагается растяжка в течение 15 мин.
Int. training - Интервальная тренировка высокой интенсивности, чередование аэробной и силовой нагрузки, возможно использование степ-платформы.
Upper Body - Силовой урок, направленный на тренировку мышц верхнего плечевого пояса, груди, спины.

Аэробные классы:

Step - Аэробика с использованием степ-платформы.
Aerobic Dance - Разучивание комбинаций классической аэробики с элементами стилизованной хореографии.

Классы «Разумное тело»:

Stretching - Класс, направлений на растяжку и релаксацию, повышает эластичность мышц и связок.
Super Yoga - Yoga продвинутого уровня. Сочетание различных классов «Разумного тела».
Yoga - Урок, направленный на улучшение общего и психического состояния организма, укрепление мышц, развитие гибкости. Повышается стрессоустойчивость.
Pilates - Силовая программа, развивающая хорошую осанку, гибкость и координацию.

Уровень перспектив компании, а также слабых сторон и угроз развития представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Матрица SWOT-анализа

Ранг важности	Сильные стороны	Ранг важности	Слабые стороны
1	Качество предоставляемых услуг обусловлено высоким квалификационным уровнем персонала	1	Проблемы в системе управления персоналом (формировании и поддержании корпоративной культуры) создают условия повышенной текучести кадров
2	Широкий ассортимент продвигаемых на рынке услуг
	Возможности		Угрозы
1	Выход страны из кризиса и стабильный рост потребления	1	Присутствие на рынке крупных игроков с возможностью снижения цен на реализуемые услуги
2	Расширение ассортимента услуг за счет привлечения специалистов в смежных сферах деятельности	2	Несовершенство нормативно-правовой базы
3	Возможность дополнительного повышения квалификации сотрудников фирмы	3	Недобросовестность потребителей
3		4	Высокие ставки по заемным средствам

Сильные стороны организации (квалификация персонала и ассортимент услуг) позволяют ориентироваться на стабильность развития при условии сохранения данных сильных сторон.

Последнее возможно при устранении недостатков в системе управления персоналом, имеющих место в организации. Необходимость совершенствования корпоративной культуры, как способа повысить качество работы с кадровым составом обусловливает необходимость ее дальнейшего анализа и выявления слабых сторон.

В своей работе студия:

осуществляет занятия по утвержденному руководителем студии расписанию;
создаёт постановку танцевальных номеров;
разрабатывает программы обучения и применяет их в образовательном процессе;
участвует в фестивалях, конкурсах чемпионатах и иных мероприятиях различного уровня;
осуществляет иную концертную деятельность;
свободно распространяет информацию о своей деятельности;
взаимодействует с иными организациями, органами государственной власти и физическими лицами;
организует выступления в печати и других средствах массовой информации, а также осуществляет иную деятельность, направленную на развитие и укрепление студии в целом.

В таблице 4 представлена численность персонала хореографической студии «Фантазия».

Таблица 4 – Численность персонала

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Среднесписочная численность сотрудников	28	24	22
выбыло	3	6	7
принято	3	2	5

Управление персоналом осуществляется в соответствии с действующим законодательством и локальными актами хореографической студии «Фантазия»:

Устав хореографической студии «Фантазия».
Правила внутреннего распорядка.
Трудовые договоры с персоналом хореографической студии «Фантазия».
Должностные инструкции.

Работа с персоналом осуществляется руководством организации. Отдельные специфичные функции по управлению кадровым составом (прием на работу, увольнение) возложены на сотрудников бухгалтерии вследствие отсутствия отдела кадров.

Кадровая политика хореографической студии «Фантазия» - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов.

В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика хореографической студии «Фантазия» обеспечивает:

своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования организации;
формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива при минимизации затрат;
стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

В рамках работы с персоналом руководство хореографической студии «Фантазия» придерживается следующих принципов:

1. Мы убеждены в том, что:

наибольшая ценность хореографической студии «Фантазия» - добросовестные, инициативные, квалифицированные сотрудники, разделяющие ответственность за результаты деятельности;
успех организации определяется эффективностью работы всех сотрудников;
успех организации определяет уровень жизни сотрудников.

2. В своей работе мы:

уважаем личность сотрудника;
открыто обсуждаем проблемы и аргументируем принимаемые решения;
объективно оцениваем эффективный труд и вклад каждого сотрудника в общее дело;
обеспечиваем социальную защищенность сотрудников.

Резюмируя вышесказанное, можно отметить, что хореографическая студия «Фантазия» ориентирована на стабильность развития, что требует устранении ряда недостатков в системе управления персоналом.

Работа с персоналом осуществляется руководством организации. Отдельные специфичные функции по управлению кадровым составом возложены на сотрудников бухгалтерии вследствие отсутствия отдела кадров.

2.2 Анализ состояния корпоративной культуры: основные преимущества и недостатки

В ходе анализа корпоративной культуры хореографической студии «Фантазия» были рассмотрены аспекты, представленные ниже (Рисунок 7).

Элементы корпоративной культуры (символика и девиз, миссия компании, нормы и правила поведения и т.д.)

1 этап

Стиль управления

хореографической студии

2 этап

Эмоциональное благополучие сотрудников хореографической студии »

3 этап

Кадровая политика и кадровый менеджмент хореографической студии

4 этап

Рисунок 7 – Этапы исследования корпоративной культуры

Основными аспектами в рамках корпоративной культуры хореографической студии «Фантазия», которым уделяется повышенное внимание, являются:

Приход на работу и уход с нее в четко определенное время, установленное руководством. Пунктуальность является неотъемлемой частью высокого уровня ответственности и культуры.
Внешний вид. Внешний вид работников должен быть безупречен. Одежда должна быть чистой и опрятной.
Дисциплина. Следующие нарушения могут привести к частичному или полному лишению премии: опоздания на работу; прогулы; невыполнение своих должностных обязанностей.

Управленческий персонал организации ориентирует сотрудников на то, что студия создана и осуществляет свою деятельность в целях:

Содействия творческому развитию детей и взрослых посредством современной хореографии.
Гармоничного развития личности через раскрытие лидерских качеств и способности взаимодействовать в команде.
Создания условий для практического осуществления обучения детей и взрослых танцевальному искусству в различных возрастных группах.
Выявления талантливых детей для дальнейшего их профессионального обучения в учебных заведениях различного уровня.
Пропаганды здорового образа жизни и полноценного досуга среди населения. Привлечение к занятиям современной хореографией детей, подростков и молодежи, развитие в регионе различных стилей современной хореографии.

Миссия компании – развитие и формирование танцевальной культуры у людей всех возрастов (от 4 до 60 лет), пропаганда танца как стиля жизни, развитие культуры красивого и зрелищного отдыха.

Для того чтобы работник чувствовал свою принадлежность данной организации, руководство разработало несколько признаков корпоративной идентичности: работники компании, особенно те, кто непосредственно общается с клиентами, обязаны носить на одежде бейдж, сообщающий фамилию и имя данного работника.

Недостатком при организации корпоративной идентичности, служит:

отсутствие единой униформы для работников компании;
отсутствие единой символики компании.

Необходимо отметить, что отсутствие данных элементов является серьезным недостатком. Наличие символики и униформы:

формирует чувства сопричастности. Человек, в форме ощущает повышенное чувство серьезности и ответственности за свою работу, чувствует себя частью организации, в которой он работает.
повышает узнаваемость организации.

Создание единой униформы затруднительно в виду специфики работы компании, поэтому имеет смысл сосредоточиться на создании логотипа компании.

Управление в рассматриваемой организации характеризуется высоким уровнем централизации. Руководство в своей работе придерживается авторитарного стиля управления. Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, не терпит возражений, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы еще до совещания. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других.

В связи с выбранной позицией управления зачастую приходится наблюдать конфликтные ситуации между руководством и сотрудниками.

Как правило, возникающие конфликты сопровождаются повышенной интонацией при разговоре, усиленной жестикуляцией. Конфликтные ситуации, возникающие между одним или несколькими сотрудниками, создают неблагоприятную атмосферу внутри организации. Повышенная нервозность конфликтующих сторон передается на не вовлеченный в данный конфликт персонал [10,с.114].

Данные конфликтные ситуации возникают вследствие того, что руководитель не приемлет проявление инициативы со стороны своих сотрудников, а также проявляет признаки нетерпения при задержке выполнения персоналом поставленных задач. Вследствие всего вышесказанного, в данной организации наблюдается смена кадрового состава, что неблагоприятно влияет на производительность компании.

Это выражается в том, что необходимо привлечение материально - временных затрат на обучение вновь прибывшего персонала, а также наблюдается замедление рабочего процесса вследствие малого опыта работы вновь прибывших сотрудников. С другой стороны жесткая централизация и авторитарный стиль управления позволяют организации достигать запланированных результатов. Такой стиль управления и его централизация возможны на начальных этапах развития организации, либо характерна мелких и средних организаций, к числу которых можно отнести и хореографическую студию «Фантазия».

В ходе дальнейшего анализа, проводилось исследование эмоционального благополучия сотрудников, а также реагирование на конфликтные ситуации. Дальнейшее исследование проводилось исходя из следующих данных (Таблица 5):

Таблица 5 – Исходные данные для проведения исследования

Объект исследования	Сотрудники хореографической студии «Фантазия»
Задачи исследования	Выявить причины конфликтов в организации Провести анализ обстановки внутри коллектива работников и выявить существующий уровень стресса Провести анализ удовлетворенности сотрудников и выявить причины ее снижения в коллективе
Кол-во респондентов, принявших участие в опросе	20 человек

Структура и этапы исследования следующие (Рисунок 8):

Этапы исследования

Подготовка опросных листов

Формирование группы

Выявление причин возникновения конфликтов в коллективе

Анализ благоприятности обстановки внутри коллектива (уровень стресса)

Уровень удовлетворенности сотрудников (исследование элементов системы управления)

Рисунок 8 – Этапы исследования

С целью выявления причин конфликтных ситуаций в рамках формования корпоративной культуры сотрудникам было предложено сформулировать эти причины. Результаты представлены в диаграмме (Рисунок 9).

Рисунок 9 – Опрос сотрудников

Большая часть (38%) конфликтных ситуаций возникает по причине неудовлетворенности сотрудников элементами системы управления, 36% ссылаются на плохое самочувствие в течение рабочего дня, сопровождающееся состоянием стресса, 12% винят во всем коллег, в 14 % случаев виноваты личные проблемы.

Учитывая большую долю сотрудников, ссылающихся на плохое самочувствие, сопровождающееся состоянием стресса, в организации было проведено измерение уровня сопротивляемости стрессу сотрудников. С этой целью сотрудникам было предложено ответить на вопросы теста, представленного в приложении 1. Результаты опроса по каждому респонденту сведены в табл.6.

Таблица 6 – Результат проведенного анализа

№

респондента

№ вопроса

Кол-во баллов

2/3

1/4

4/1

2/3

5/0

3/2

5/0

4/1

1/4

4/1

5/0

3/2

2/3

3/2

2/3

5/0

2/3

1/4

4/1

2/3

4/1

2/3

3/2

1/4

5/0

3/2

5/0

2/3

3/2

4/1

2/3

3/2

1/4

5/0

2/3

1/4

2/3

5/0

1/4

3/2

4/1

5/0

3/2

2/3

3/2

1/4

3/2

1/4

2/3

4/1

2/3

3/2

4/1

5/0

3/2

5/0

4/1

5/0

4/1

1/4

2/3

3/2

2/3

1/4

2/3

5/0

3/2

4/1

2/3

4/1

5/0

4/1

2/3

5/0

2/3

4/1

5/0

2/3

3/2

5/0

2/3

4/1

1/4

5/0

3/2

4/1

5/0

4/1

1/4

5/0

4/1

5/0

3/2

5/0

3/2

1/4

5/0

2/3

1/4

2/3

5/0

1/4

3/2

4/1

2/3

4/1

5/0

4/1

2/3

5/0

2/3

4/1

5/0

2/3

3/2

5/0

3/2

2/3

3/2

1/4

3/2

1/4

2/3

3/2

1/4

5/0

2/3

1/4

2/3

5/0

1/4

3/2

4/1

1/4

5/0

2/3

1/4

2/3

1/4

5/0

4/1

2/3

5/0

3/2

2/3

5/0

3/2

1/4

5/0

1/4

2/3

4/1

2/3

5/0

3/2

4/1

5/0

4/1

5/0

2/3

3/2

4/1

5/0

3/2

5/0

3/2

2/3

3/2

2/3

5/0

3/2

5/0

3/2

5/0

3/2

5/0

4/1

2/3

4/1

5/0

4/1

2/3

5/0

2/3

4/1

5/0

2/3

3/2

* Ч/Ч – первое число обозначает вариант ответа, второе – баллы, полученные за данный вариант ответа.

Таким образом, было получено следующее количество вариантов ответов:

Вариантов ответа №1 – 29.

Вариантов ответа №2 – 48.

Вариантов ответа №3 – 60.

Вариантов ответа №4 – 40.

Вариантов ответа №5 – 77.

Результаты исследования показывают, что было получено большое количество вариантов ответов №5. Это говорит о достаточно высоком уровне неблагополучной обстановки внутри коллектива работников, их конфликтного взаимодействия с руководством, равно как и неудовлетворенности выполняемой работы, что провоцирует стрессовое состояние на рабочем месте.

Анализ уровня удовлетворенности сотрудников элементами в системе управления организацией. Пожалуйста, отметьте ответ на каждый вопрос (Таблица 7):

Таблица 7 – Удовлетворенность руководством

	да	скорее да	скорее нет	нет
Мое начальство учитывает мои предложения, касающиеся работы	4	4	7	5
Мое начальство компетентно и подходит для своей работы	3	5	8	5
Я получаю профессиональную поддержку со стороны начальства	4	2	8	6
Мое начальство ценит инициативность	1	8	8	3

В результате ответа на группу вопросов можно сделать следующий вывод: в организации руководство (по мнению самих сотрудников) мало внимания уделяет рядовому персоналу, не ценит их инициативность и стремление к рационализаторским изменениям в компании.

Справедливости ради стоит отметить, что в силу человеческой природы и стремления к деньгам и власти, многие сотрудники, не только в анализируемой организации, считают, что их руководство не настолько компетентно, как необходимо. И что на их месте сотрудники справлялись со своими руководящими обязанностями намного лучше.

Пожалуйста, отметьте ответ на каждый вопрос (Таблица 8):

Таблица 8 – Удовлетворенность выполняемыми обязанностями

	да	нет	не знаю
Я знаю и хорошо понимаю обязанности моей работы	15	3	2
Мои обязанности соответствует моему уровню знаний	14	4	2
Мои обязанности соответствует тому, что я планирую делать в моей профессиональной карьере	6	11	2
Я доволен моей нынешней работе	3	15	2

В результате ответа на группу вопросов можно сделать следующий вывод: персонал в организации хорошо представляет то, что делает, а уровень знаний сотрудников соответствует занимаемой должности и выполняемой работе. Однако, большое количество опрошенных не уверены в своей удовлетворенности работой и тем, соответствует ли их нынешняя работа этапу их карьеры. Предположительно, руководству необходимо больше уделять времени управлению карьерным ростом в компании, возможно необходимо в большей мере использовать ротацию и поощрять лучших сотрудников, помогая им в движении по карьерной лестнице.

Пожалуйста, отметьте ответ на каждый вопрос (таблица 9):

Таблица 9 – Удовлетворенность объемом работы и информированностью

	да	нет	не знаю
Я доволен моим объемом работы	6	11	3
Я хотел бы взять на себя дополнительные обязанности	5	12	3
Моя рабочая нагрузка слишком большая	10	6	4
Я доволен моим рабочим графиком	11	4	5
У меня доступна вся необходимая информация для успешной работы	16	2	2

В результате ответа на группу вопросов можно сделать следующий вывод: сотрудники считают, что выполняют слишком большой объем работы и не хотели бы его увеличения в дальнейшем. Возможно, чрезмерная загрузка персонала также является тем негативным фактором, который провоцирует стрессовое состояние и дальнейшее возникновение конфликтных ситуаций. Однако, есть ряд сотрудников, и это положительный момент, которые могли выполнять больший объем работы, т.к., вероятнее всего, они стремятся к карьерному росту и росту своей заработной платы.

Однозначно положительным моментом, влияющим на уровень удовлетворенности персонала своей работой и компанией в целом, является факт наличия всей необходимой для работы информации.

Каковы причины стресса в Вашей работе (можно выбрать несколько вариантов ответов)?

В результате ответа на группу вопросов (Рисунок 10) можно сделать следующий вывод: основными причинами стресса на рабочем месте является большой объем работы и взаимодействие с клиентами (особенно это касается сотрудников, работающих непосредственно с конечным потребителем услуг хореографической студии), а также взаимоотношения с коллегами.

Таким образом, можно резюмировать вышесказанное. Большая часть конфликтных ситуаций возникает по причине неудовлетворенности сотрудников элементами системы управления, многие также ссылаются на плохое самочувствие в течение рабочего дня. Дальнейший анализ позволил выявить высокий уровень вероятности стрессовых ситуаций на рабочем месте, основными причинами которых являются большой объем работы и взаимодействие с клиентами (особенно это касается сотрудников, работающих непосредственно с конечным потребителем услуг хореографической студии), а также взаимоотношения с коллегами.

Пожалуйста, отметьте ответ на каждый вопрос (Таблица 10):

Таблица 10 – Удовлетворенность мотивацией

	да	скорее да	скорее нет	нет
Я доволен своей зарплатой	3	5	10	2
Я считаю, что система зарплаты в организации справедливая и объективная	2	3	11	4
Я считаю, у меня справедливый уровень зарплаты для моего образования и знаний	3	6	8	3

Как и ожидалось, удовлетворенность заработной платой у сотрудников невысока, однако частично это можно списать на желание современного человека поменьше работать и побольше иметь денег для удовлетворения своих растущих потребностей. И все таки, анализируя ответы, можно отметить уровень неудовлетворенности справедливостью системы материального вознаграждения, что говорит о необходимости ее более глубокого анализа и, возможно, модернизации.

Какому поощрению от начальства Вы отдадите преимущество за хорошо сделанную работу (можно выбрать несколько вариантов ответов) (Таблица 11)?

Таблица 11 – Удовлетворенность мотивацией

Преимущество	Общее кол-во ответов
Хорошая зарплата	18
Повышение в должности	12
Дополнительный отпуск	7
Похвала	7
Командировка	2
Другое	0

Персоналу важнее всего хорошая зарплата, что однозначно предсказуемо и кончено же справедливо. Никакие похвалы и дополнительные отпуска не могут заменить того, ради чего сотрудник каждый день приходит на работу – это заработная плата, которая позволяет удовлетворять его потребности или, что очень актуально для нашего государства, выживать. Для некоторых сотрудников наряду с заработной платой важна и должность, но, опять же, хорошая должность в сознании нашего человека ассоциируется с хорошей заработной платой. Остальные виды преимуществ второстепенны.

Рисунок 11 – Профили организационной культуры

Анализируя диаграмму, можно говорить о том, что корпоративная культура в организации иерархическая. При подобной культуре организация представляет собой очень формализованное и структурированное место работы [23,с.221]. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций.

Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. С одной стороны, работа в организации основана на регламентах, установленных процедурах, вот только забота об управлении наемными работниками вряд ли стоит на первом месте.

Сотрудники организации тяготеют (хотели бы видеть) к клановому виду культуры, когда организация представляет собой очень дружественное место работы, где у людей масса общего, организация похожа на большую семью. Для достижения этой цели необходима модернизация организационной культуры за счет реализации ряда мероприятий.

В результате проведенного в главе 2 анализа можно сделать следующие выводы:

Хореографическая студия «Фантазия» оказывает услуги для детей и взрослых.
Организация ориентирована на стабильность развития, что требует устранении ряда недостатков в системе управления персоналом.
Работа с персоналом осуществляется руководством организации. Отдельные специфичные функции по управлению кадровым составом возложены на сотрудников бухгалтерии вследствие отсутствия отдела кадров.
Положительными моментами функционирования корпоративной культы в организации можно считать следующие аспекты:

в компании есть четко сформулированные миссия, цели и задачи, которые своевременно доводятся до кадрового состава;
в рамках корпоративной культуры уделяется повышенное внимание дисциплине;
ведется работа по выработке чувства принадлежности к компании.
иерархичность корпоративной культуры характеризует организацию как стабильную. Это является положительным моментом, но в то же время ограничивает возможности развития и саморазвития кадрового состава.

Глава 3. Проект «Совершенствования корпоративной культуры хореографической студии «Фантазия»»

3.1 Разработка проекта «Совершенствования корпоративной культуры хореографической студии «Фантазия»»

Проект – это деятельность, смыслом которой является эффективное достижение цели в условиях ограничения времени и ресурсов. Целью может быть открытие своего дела, исследование, создание новых систем, модернизация процесса производства или строительство дома. В данной работе цель проекта заключается в совершенствовании корпоративной культуры хореографической студии «Фантазия». В рамках проекта предлагается реализация следующих мероприятий (Таблица 13):

Таблица 13 – Перечень мероприятий в рамках проекта

Проблема в рамках корпоративной культуры	Мероприятие для совершенствование корпоративной культуры
Низкая мотивация сотрудников, неудовлетворенность системой мотивации	Создание системы мотивации с привязкой к качеству работы сотрудника - дополнительные премиальные выплаты в зависимости от величины вклада сотрудника в достижение деятельности организации
Возникновение внутрифирменных конфликтов	Проведение тренингов «Конструктивное поведение в конфликте»
Повышенный уровень стрессового состояния на рабочем месте	Создание комфортного социально-психологического климата за счет организации сенсорной комнаты
Необходимость улучшения чувства принадлежности компании	Разработка логотипа компании

В рамках разработки проекта могут применяться методы сетевого планирования. С помощью диаграммы Ганта представим наглядно события в рамках рассматриваемого проекта, которые будут осуществляться последовательно или одновременно (Рисунок 12).

Рисунок 12 – Диаграмма Ганта реализуемого проекта

На данной диаграмме виден полный список работ необходимых для исполнения. Только после реализации всех представленных работ возможно достижение цели проекта [35,с.241]. Также можно видеть плановые даты начала и окончания работ и последовательность выполнения работ. Начало выполнение проекта планируется на 01 июня 2015г. Завершение проекта возможно 27 июня 2015г.

На рис.13 показана сетевая модель работ по проекту «Совершенствование корпоративной культуры хореографической студии «Фантазия»». Здесь была применена методика критического пути и отображены основные критические и некритические работы в рамках проекта, а также представлен резерв времени. Критический путь - это наиболее протяженная по времени цепочка мероприятий [35,с.242]. Все работы, которые лежат вне критического пути, имеют резерв времени, на которое может быть отсрочено наступление завершения данной работы без нарушения сроков проекта в целом. Резерв времени работы определяется как разность между поздним и ранним сроками завершения работы. В схеме (Рисунок 13) указаны следующие данные (Таблица 14):

Таблица 14 – Обозначения

Название работы
Длительность	Резерв времени
Раннее начало	Ранее окончание
Позднее начало	Позднее окончание

Сетевая модель проекта состоит из критических и некритических работ. На ней видно, что проект состоит из 4 критических и 2 некритических работ. Некритические работы:

Подготовка помещения под сенсорную комнату.
Разработка положения о премиальных выплатах.

Рисунок 13 – Расчета графика по методу критического пути

Разработка положения о

премиальных выплатах

5 дней

13 дней

7 дней

12 дней

13 дней

18 дней

Закупка оборудования для сенсорной комнаты

16 дней

0 дней

16 дней

0 дней

16 дней

Подготовка помещения под сенсорную комнату

2 дня

12 дней

0 дней

2 дня

12 дней

14 дней

Начало реализации проекта

Оборудование

сенсорной комнаты

2 дня

0 дней

16 дней

18 дней

16 дней

18 дней

Разработка логотипа

(с внесением в Положение)

8 дней

0 дней

8 дней

0 дней

8 дней

Доведение информации о мероприятиях до персонала

2 дня

0 дней

18 дней

19 дней

18 дней

19 дней

Конец реализации проекта

Критические работы

Критические работы:

Закупка оборудования для сенсорной комнаты.
Оборудование сенсорной комнаты.
Разработка логотипа.
Доведение информации о мероприятиях до персонала.

Необходимо отметить, что в графике учитывались только рабочие дни реализации проекта.

Мероприятия, которые планируется осуществить в ходе реализации проекта, более подробно раскрыты в следующих пунктах, равно как и оценена их эффективность.

3.2 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры хореографической студии

С целью решения проблем, препятствующих формированию и развитию корпоративной культуры, предлагаются следующие мероприятия:

Создание комфортного социально-психологического климата за счет организации сенсорной комнаты.
Создание системы мотивации с привязкой к качеству работы сотрудника – внедрение системы дополнительных премиальных выплат.
Разработка логотипа компании.
Проведение тренингов «Конструктивное поведение в конфликте».

Для создания комфортного социально-психологического климата и снижения эмоциональной напряженности на рабочем месте предлагается создание сенсорной комнаты.

Психологи дают следующее определение «сенсорных комнат»: это – помещение, оборудованное по специальному проекту, находясь в котором человек исследует окружающее. Оборудование сенсорной комнаты позволяет отдыхать, расслабляться, снимать эмоциональное напряжение и постигать новое. Основные задачи, которые могут быть решены путем проведения комплекса реабилитационных процедур:

Снятие эмоционального перенапряжения, восстановление работоспособности; снижение явлений монотонии, утомления.
Устранение чрезмерно выраженных нервно-эмоциональных реакций, обусловленных условиями профессиональной деятельности, кризисными состояниями или индивидуально-психологическими особенностями.
Экстренная активация нервно-психических функций организма перед ответственными этапами работы или событиями.
Устранение развития острых стрессовых реакций и препятствие их переходу в хронические формы.
Регуляция мотивационно-волевого статуса, коррекция негативного мотивационного отношения к деятельности [16,с.236].

Методики работы в комнате следующие (Таблица 15):

Таблица 15 – Перечень мероприятий в рамках проекта

Методика	Ее содержание
Светотерапия	позволяет бороться с нарушениями зрительных функций, с сезонной световой депрессией
Цветотерапия	использование различных цветов позволяет влиять на настроение и общее состояние человека.
Звукотерапия	правильное воздействие различных звуков оказывает благотворное влияние на организм человека, его психоэмоциональный настрой.
Психологические тренинги (беседа)	направлены на развитие, укрепление и активизацию психологических особенностей человека, крайне необходимых для успешного решения профессиональных задач в экстремальных условиях

С целью экономии средств предлагается создать в организации сенсорную комнату, в комплект которой входим минимум необходимого для релаксации оборудования. Примерный перечень оборудования следующий (Таблица 16):

Таблица 16 – Перечень необходимого оборудования

Оборудование	Цена, руб.
Акустическая система с дистанционным управлением	4900
Водопад фибероптических волокон, изменяющий цвет вдоль волокна	16400
Зеркальный шар с приводом вращения	2680
Комнатный минифонтан	1800
Комплект «Сенсорный уголок». Состав: пузырьковая колонна, мягкое основание, 2 больших безопасных зеркала	19450
Кресло мягкое (4 шт.)	32000
Линейный ультрафиолетовый светильник	1342
Миниатюрный светильник «Пламя», имитирующий горящий костер	1350
Музыкальная панель «Водопад»	4200
Настенное небьющееся зеркало с подсветкой фибероптическими волокнами бокового свечения 90x60 см	11040
Настенный фибероптический ковер	13250
Настольный фибероптический светильник	650
Световая пушка для зеркального шара белого или 5-цветного луча	2730
Цветодинамический проектор «Плазма-250»	10120
Итого:	121912

Для совершенствования системы мотивации сотрудников предлагается усиление роли материального стимулирования за счет дополнительных премиальных надбавок. В систему премирования организации могут быть включены следующие виды премий [25,с.314].

Расчет премиальной выплаты в зависимости от ее вида производится в следующие сроки:

в соответствии с установленными в планово-бюджетной системе периодами;
по мере выполнения работ (заданий);
по мере достижения заданных результатов.

Выплата премий осуществляется в сроки выплаты заработной платы.

С целью решения проблем возникновения конфликтов при взаимодействии сотрудников возможно проведение семинаров и курсов, направленных на обучение персонала правилам поведения в конфликтной ситуации и избежание конфликта. Стоимость подобных тренингов варьируется в зависимости от их программы. Примером последней могут служить следующие пункты:

Причины повседневных конфликтов.
Алгоритм поведения в конфликте.
Контроль собственного эмоционального состояния и состояния партнера по общению.
Выражение своих просьб и претензий, конструктивный отказ.
Умение слушать, извиняться, принимать отказ.
Умение справляться с неизбежными негативными последствиями конфликтных ситуаций.
Преодоление острых ситуаций эмоционального насилия.
Работа с внутриличностными проблемами и установками провоцирующими конфликты в общении [12,с.285].

Результаты тренингов могут быть следующие:

понимание причин повседневных конфликтов;
использование приемов конструктивного поведения в конфликтных ситуациях формального и неформального общения;
умение анализировать любой конфликт, определение потребностей сторон, нахождение общего решения для выхода из конфликта;
управление эмоциями в конфликтной ситуации;
эффективное планирование переговоров и варианты стратегий для достижения согласия [12,с.287].

Для повышения эффективности корпоративной культуры необходимо создание логотипа компании. Разработка логотипа продиктована необходимостью создания запоминающегося визуального образа, который должен стать основным, базовым элементом корпоративной культуры и стиля хореографической студии. Примерные цены на создание логотипа (на основании анализа компаний, предлагающих свои услуги по созданию логотипа) представлены ниже (Таблица 17):

Таблица 17 – Цена на создание логотипа

Эконом тариф

Оптимум тариф

Премиум тариф

Бизнес тариф

1 вариант логотипа

1 дизайнер

До 3 дней работы

2 варианта логотипа

2 дизайнера

Дополнительно:

дизайн визитки
ч/б вариант логотипа
карта цветов
карта шрифтов

4 варианта логотипа

3 дизайнера

Дополнительно:

2 варианта визитки
ч/б вариант логотипа
карта цветов
карта шрифтов

5 вариантов

3 дизайнера

Дополнительно:

неограниченные правки
ч/б вариант логотипа
2 варианта визитки
карта цветов
карта шрифтов
фирменный элемент

5000 руб.

20000 руб.

25000 руб.

45000 руб.

Кроме задачи формирования корпоративной идентичности для персонала, именно по знакомому логотипу судят о качестве товара или услуги. При взгляде на логотип возникает определенное чувство узнавания, подкрепленное соответствующей рекламной компанией, что делает логотип необходимой частью продвижения услуг хореографической студии на рынке товаров и услуг.

Ниже представлен примерный бюджет проекта «Совершенствования корпоративной культуры хореографической студии «Фантазия»» (Таблица18).

Таблица 18 – Смета расходов на реализацию проекта «Совершенствования корпоративной культуры хореографической студии «Фантазия»»

Мероприятие	Сумма, руб.
Подготовка помещения для оборудования сенсорной комнаты	10000
Закупка оборудования для сенсорной комнаты	121912
Разработка логотипа	25000 (при использовании премиум тарифа)
Внедрение премиальных надбавок	не требует первоначальных затрат (при внедрении премиальных выплат за рац.предложения)

Заключение

Корпоративная культура – это совокупность ценностей, образцов поведения и технологий, передаваемых в компании «от поколения к поколению». Для формирования корпоративной культуры необходимо четко представлять последовательность этапов данного мероприятия, а также уделять внимание основным источникам формирования корпоративной культуры.

Можно говорить о наличии большого числа возможных методов исследования и диагностики корпоративной культуры. Использование того или иного метода зависит от потребности компании, стремящейся к формированию и эффективному поддержанию ранее сформированной корпоративной культуры.

В работе анализировалась корпоративная культура хореографической студии «Фантазия». Анализ показал, что сильные стороны организации (квалификация персонала и ассортимент услуг) позволяют ориентироваться на стабильность развития при условии сохранения данных сильных сторон. Последнее возможно при устранении недостатков в системе управления персоналом, имеющих место в организации. Необходимость совершенствования корпоративной культуры, как способа повысить качество работы с кадровым составом обусловливает необходимость ее дальнейшего анализа и выявления слабых сторон.

Положительными моментами функционирования корпоративной культы в организации можно считать следующие аспекты:

В компании есть четко сформулированные миссия, цели и задачи, которые своевременно доводятся до кадрового состава.
В рамках корпоративной культуры уделяется повышенное внимание дисциплине.
Ведется работа по выработке чувства принадлежности к компании.
Иерархичность корпоративной культуры характеризует организацию как стабильную. Это является положительным моментом, но в то же время ограничивает возможности развития и саморазвития кадрового состава.

Основные проблемы корпоративной культуры заключаются в следующих пунктах:

Основной причины эмоциональной напряженности в организации является низкая мотивация сотрудников и внутрифирменный конфликт, что ведет к негативным последствиям работы коллектива.
В течение трудового дня сотрудники подвержены стрессовым ситуациям, уровень возникновения которых достаточно высокий. Основными причинами стресса являются большой объем работы и взаимодействие с покупателями, а также взаимоотношения с коллегами.
Несмотря на работу по созданию чувства принадлежности к компании, в хореографической студии отсутствует единая символика компании – логотип.

В рамках проекта «Совершенствование корпоративной культуры хореографической студии «Фантазия» предлагается реализация следующих мероприятий:

создание системы мотивации с привязкой к качеству работы сотрудника - дополнительные премиальные выплаты в зависимости от величины вклада сотрудника в достижение деятельности организации;
проведение тренингов «конструктивное поведение в конфликте»;
создание комфортного социально-психологического климата за счет организации сенсорной комнаты;
разработка логотипа компании.

Только после реализации всех представленных работ возможно достижение цели проекта. Также можно видеть плановые даты начала и окончания работ и последовательность выполнения работ. Начало выполнение проекта планируется на 01 июня 2015г. Завершение проекта возможно 27 июня 2017г. Проект состоит из 4 критических и 2 некритических работ.

Некритические работы:

Подготовка помещения под сенсорную комнату.
Разработка положения о премиальных выплатах.

Критические работы:

Закупка оборудования для сенсорной комнаты.
Оборудование сенсорной комнаты.
Разработка логотипа.
Доведение информации о мероприятиях до персонала.

Эффективность мероприятий проекта может быть как социальной, так и экономической. Реализация мероприятий в рамках проекта положительно может сказаться на общем уровне удовлетворенности трудом сотрудников и на показателях деятельности организации в целом:

Создание сенсорной комнаты способствует как снижению текучести кадров, так и экономии средств до 60 000 руб. ежегодной, которые организация теряет из-за этой текучести.
Полезный результат от внедрения премиальных выплат за различные достижения может выражаться в виде экономического эффекта, а также повышении уровня удовлетворенности сотрудников материальным вознаграждением.
Разработка логотипа повышает корпоративную идентичность и делает компанию более узнаваемой на рынке.

Список источников и литературы

Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. (с изменениями от 30 декабря 2008 года), [Электронный ресурс]. - Режим доступа : Консультант Плюс. Законодательство.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ [Электронный ресурс]. – Режим доступа : Консультант Плюс. Законодательство.
Аширов, Д.А. Организационное поведение. [Текст]: Учебник / Д.А.Аширов – М.; ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 360 с.
Багриновский, К.А. Корпоративная культура в современной экономике России. [Текст]: Учебник / К.А. Багриновский – М.: Экономика, 2012. - 322 с.
Баринов, В.А. Корпоративная культура организации в России. [Текст]: Учебник / В.А.Баринов – М.: ИНФРА-М, 2016. – 388 с.
Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. [Текст]: учебник / В.Р.Веснин – М.: ТК Велби, из-во Проспект, 2012. – 250 с.
Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде. [Текст] / Т. П. Галкина. – М.: Финансы и статистика, 2012, – 344 с.
Герчикова, И.Н. Деловая этика и регулирование международной коммерческой практики. [Текст]: Учеб. пособие /И.Н.Герчикова – М.: Консалтбанкир, 2014. – 576 с.
Герчикова, И. Н. Менеджмент. [Текст]: Учеб. пособие /И.Н.Герчикова – Изд. 3-е, перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2012. – 501 с.
Дондова, Л.В. Анализ бухгалтерской отчетности [Текст]: Учеб. пособие /Л.В.Додонова - М.: ДИС, 2015. – 214 с.
Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. [Текст]: Учебник / И.Б. Дуракова - Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2012. - 388 с.
Евдокимов, А. В ожидании лидера / А.В. Евдокимов // Управление персоналом, 2008 - №11-12, - С.17-22
Егоршин, А.П. Кризис и управление предприятием. / А.П.Егоршин, Краснов М.А. - Н.Новгород: НИМБ. 2012. - 320 с.
Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учеб. пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. / А.П.Егоршин - М.: Инфра-М, 2015.- 377 с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: Учебник. / А.П.Егоршин- Н.Новгород: НИМБ, 2016. - 1100 с.
Зигерт, В. Руководить без конфликтов. [Текст] / В.Зигерт – М.: Экономика, 2014. – 374 с.
Иващенко, И.П. Экономика фирмы. [Текст]: Учебник / И.П.Иващенко. - М.: ИНФО-М, 2016. – 622 с.
Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации. - URL: http://www.kaus-group.ru
Кинг, А.М. Управление организацией. [Текст]: Пер. с англ. / А.М.Кинг - СПб.: Полигон, - 2014. – 712 с.
Кирьянова, Е.Н. Профессиональный отбор и этические нормы его проведения. [Текст]: Учебник / Е.Н.Кирьянова – М.: ИНФРА-М, 2015. – 365 с.
Конаржевский, Ю.А. Менеджмент. [Текст]: Учебное пособие / Ю.А. Конаржевский – М.: ИНФРА-М, 2012. – 452 с.
Кузнецов, И.Н. Корпоративная культура. [Текст]: Учебное пособие / И.Н.Кузнецов – М.: Кнорус, 2012. – 388 с.
Лапина Т.А. Корпоративная культура. [Текст] / Т.А. Лапина – М.: ИНФРА-М, 2016. – 365 с.
Лыгина, Н.И. Маркетинг товаров и услуг: Учебник . [Текст] / Н.И.Лыгина - М. : ИНФРА-М, 2015. – 240 с.
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. [Текст] /Е.В.Маслов - М: ИНФРА-М, 2012. – 412 с.
Мельников, О.Н. Имидж менеджера. / О.Н.Мельников // Российское предпринимательство, 2016 - №9 - С.15-23
Наумов, М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности. // М.Наумов - Управление компанией – 2015, №7, С.25-35
Организационное поведение [Текст]: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2014.- 432 с.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. [Текст]: Учебное пособие / Т.Н.Персикова – М.: - Издательство: Логос, 2015. - 625 с.
Петрунин, Ю.Ю. Этика бизнеса. [Текст]: Учеб. пособие /Ю.Ю.Петрунин – М.: Дело, 2014. – 280 с.
Райгородский, Д.Я. Психология управления: хрестоматия. [Текст] / Д.Я.Райгородский - Самара: Изд.дом «Бахрах-М», 2016. - 768 с.
Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала. [Текст] / Т.О.Соломандина - М.: ЮНИТИ, 2015. – 324 с.
Спивак, В. А. Корпоративная культура. [Текст]: Учебник / В.А. Спивак – СПб.: Питер, 2014. - 302 с.
Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом. [Текст]: Учебник / В.А. Спивак – СПб.: Питер, 2016. - 263 с.
Стеклова, О.Е. Организационная культура. [Текст]: учебник / О.Е.Стеклова – М.: Кнорус, 2014. – 362 с.
Сухова, Л.Ф. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. [Текст]: учебник / Л.Ф.Сухова – М.: Финансы и статистика, 2015. – 438 с.
Томилов, В.В. Культура предпринимательства. [Текст]: Учеб. пособие / А.В.Томилов – СПб: Питер, 2015. - 176 с.
Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенство. [Текст] / Э. Х.Шейн. – пер. с англ. – СПб.: Питер, 2016. – 336 с.
Шихирев, П.Н. Введение в российскую деловую культуру. [Текст] / П.Н.Шихарев - М.: Дело, 2015. - 301 с.
Щекин, Г.В. Практическая психология менеджмента. [Текст] / Г.В.Щекин - М.: Кнорус, 2017. – 366 с.
Фадеева, М. Л. Организационно-экономические аспекты управления корпоративной культурой промышленного предприятия: дисс. на соискание уч. степени к.э.н. [Текст] / М. Л. Фадеева. – М., 2015. – 25 с.
Экономика предприятия. [Текст]: Учебник. / Под ред. проф. О.И. Волкова. - М.: Инфра-М, 2014. – 366 с.