Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы стратегического планирования развития

Содержание:

Введение

В условиях общей социально-экономической и политической нестабильности результаты работы организации во многом зависят от правильно выбранной и грамотно реализованной стратегии развития. Стратегия развития определяет приоритеты в деятельности фирмы, ключевые цели и задачи, опирается на видение и миссию организации и позволяет выстроить эффективные взаимодействия с окружающей средой: клиентами и партнерами.

Условием реализации стратегии является наличие стратегического плана. Стратегическое планирование – обязательная управленческая функция, для которого необходимы определенные знания и навыки. Сложности в реализации стратегического планирования связаны с тем, что в современной ситуации методы и технологии составления долгосрочных планов оказываются неэффективными. Руководителям необходимы умения планировать развитие организации с учетом постоянных изменений внешней и внутренней среды.

Актуальность изучения вопросов стратегического планирования развития организации заключается в необходимости повышать качество управленческой деятельности, внедрять технологии разработки и реализации организационной стратегии.

Цель работы – разработать стратегический план для строительной организации и оценить эффективность его реализации с учетом текущих результатов и особенностей управленческой деятельности фирмы.

Достижению поставленной цели способствует решение следующих задач:

изучить теоретические аспекты стратегического планирования развития современной организации: понятие, методы и значение для повышения эффективности деятельности;
проанализировать деятельность организации, систему управления и реализацию функции стратегического планирования, выявить проблемы и ограничения действующего стратегического плана;
разработать стратегический план развития организации и оценить его эффективность.

Объектом исследования выступает строительная организация - Индивидуальный предприниматель Новиков В.Г. В качестве предмета рассматриваются характеристики и особенности разработки и реализации стратегического плана, а так же возможности использования стратегического плана для повышения деятельности организации.

Источниками информации для написания работы составили учебные, научные, публицистические материалы, посвященные вопросам стратегического планирования развития организации. Так, общее понятие о стратегическом планировании представлено в работах В.Р. Веснина, О.С. Виханского, А.П. Гапоненко, А.П. Панкрухина, Р.С. Каплана, Ф. Котлера, Р. Нортона и других отечественных и зарубежных авторов. Взаимосвязь тактического и стратегического планирования рассматривали Л.В. Глезман, Г.В. Звездакова, Н.П. Карпова, С.А. Кулешов, П.Саркисов и другие. Маркетинговые аспекты стратегического планирования встречаются в работах Е.Н. Благиревой, Е.А. Братухиной, И.А. Тайменцевой, Н.А. Власенко, П.В. Магданова и других. В целом в работах теоретиков менеджмента присутствует системный подход к пониманию стратегического планирования, рассматривается взаимосвязь данного этапа с другими этапами управления.

Практическая значимость результатов работы заключается в освоении методов анализа системы управления, разработки и реализации стратегического плана развития организации, а так же в формулировании и обосновании стратегического плана для ИП Новиков В.Г. Изучение принципов и особенностей современного стратегического планирования позволит применять их во всех сферах и в различных организациях.

1. Теоретические аспекты стратегического планирования развития современной организации

1.1 Понятие и характеристики стратегического планирования развития

Стратегическое планирование – это управленческая функция, направленная на разработку и обоснование плана мероприятий по реализации стратегии развития организации^[1]. Содержание понятия «стратегическое планирование» может быть раскрыто в рамках двух подходов. Первый, более широкий подход, определяет стратегическое планирование развития в масштабах всего общества, государства, всей экономической системы. Здесь под стратегическим планированием понимается создание некого образа, при котором достигаются приоритетные цели общества и экономики. Данное понимание опирается на принципы социально-экономического прогнозирования, финансового анализа, и общей политики государства на внутреннем и внешнем рынке^[2].

Второй подход описывает стратегическое планирование в более узком плане, на уровне отдельных организаций. Под стратегическим планированием развития понимается определение перечня действий по реализации стратегии. С точки зрения данного подхода этапами планирования являются конкретные мероприятия, реализация которых приведет фирму к ее стратегической цели. В качестве таких мероприятий обычно выступают: реформирование организационной структуры, модернизация производственной базы, реконструкция материальных объектов, оптимизация затрат, повышение качества услуг и продукции и т.д. Стратегическое планирование на уровне организаций основывается на финансовых показателях, таких, как выручка, прибыль, рентабельность, ликвидность^[3].

Ключевыми характеристиками стратегического планирования являются:

принятие управленческого решения о необходимости разработки или корректировки стратегии развития организации и плана достижения стратегических целей;
конкретизация элементов стратегии: цель, миссия, видение, конкурентные преимущества;
обоснование стратегического плана развития, результаты конкурентного анализа организации и ее внешней среды;
конкретный перечень мероприятий, распределенный по срокам реализации и направленный на достижение стратегической цели организации;
ресурсное обеспечение мероприятий: финансирование, организационные ресурсы, кадровый состав, материально-техническая и технологическая база;
ожидаемые результаты (целевые показатели) реализации стратегического плана;
оперативные планы, разработанные или скорректированные с учетом выбранной стратегии^[4].

Процесс планирования реализации стратегии развития включает несколько этапов. На первом этапе происходит конкретизация стратегической цели, разбивка ее на задачи, с определением сроков их исполнения и закреплением ответственных лиц. Результатом данного этапа является документ, закрепляющий цель, задачи, сроки, мероприятия в рамках реализации стратегии^[5].

Второй этап включает анализ тенденций рынка, экономической, политической и социальной среды, в которых функционирует организация. Это позволяет оценить внешние риски и подготовить альтернативные пути развития событий, позволяющие компании сохранять достигнутые результаты и использовать внешнюю ситуацию во благо своим стратегическим целям.

Третий этап требует оценки конкурентных сил и перспектив их развития в дальнейшем. Конкурентный анализ дает понимание положения компании, позволяет определить сильные и слабые стороны, конкурентные преимущества и ограничения, препятствующие достижению стратегических целей. Важно понимать, что выбранная конкурентная стратегия должна базироваться на имеющихся у организации ресурсах и учитывать возможности роста.

Четвертый этап заключается в оценке внутренних ресурсов компании, поиск и привлечение дополнительных ресурсов, необходимых для достижения стратегической цели. На данном этапе важно сопоставить возможности компании возмещать затраты по привлеченным ресурсам с объемом привлеченных ресурсов.

Пятый этап необходим для проведения оценки перспектив и финансовых результатов текущей деятельности. На данном этапе происходит прогнозирование развития событий в том случае, если текущая деятельность не будет меняться, а так же сравнение с прогнозом по реализации стратегии. Такое сравнение позволит определить сильные и слабые стороны стратегии, предотвратить негативные последствия и усилить положительные результаты.

Шестой этап стратегического планирования включает приведение в соответствие тактических и стратегических планов. Это важный этап для того, чтобы скорректировать текущую деятельность и переориентировать ее на достижение ключевых целей.

Разработка стратегического плана требует соблюдения таких условий, как^[6]:

опора на объективные данные, такие, как результаты коммерческой деятельности, объем реализации, совокупные затраты, себестоимость выпуска и реализации продукции и т.д.;
учет макроэкономических показателей: уровень инфляции, процентные ставки по кредитам, курс национальной валюты и т.д.);
предварительная оценка рисков, возможных при реализации стратегических планов, разработка альтернативных вариантов действия в случае, когда наступление рисков велико, а влияние рисков по большей части негативно;
этапы плана конкретизированы и содержат количественное и качественное описание ожидаемых результатов;
готовность персонала к восприятию и реализации запланированных событий, снижение внутреннего противоречия и бойкотирования нововведений, связанных с реализацией стратегией;
обеспеченность ресурсами для осуществления запланированных действий и поддержание внутренней стабильности, к какой относится, например, стабильность персонала или стабильность финансовых потоков;
расходы на реализацию стратегии должны быть окупаемыми и регулируемыми со стороны управляющей системы;
на протяжении разработки и реализации стратегического плана все этапы должны быть согласованы, не противоречить и не ограничивать друг друга;
реализация запланированных этапов должна укладываться в установленные временные рамки, которые в свою очередь должны соответствовать объективным возможностям компании.

В ходе анализа литературных источников было выявлено, что современное стратегическое планирование отличается от практики планирования реализации стратегии, используемой несколько десятилетий назад. Во-первых, для отечественных руководителей сам процесс стратегического планирования был новым и непонятным, так как длительное время планирование осуществлялось на уровне государства, а на не уровне отдельных организаций. Современные руководители приобрели навыки стратегического планирования преимущественно в процессе конкретной управленческой деятельности, а не за счет имеющихся знаний и навыков работы^[7].

Во-вторых, на этапе перехода от плановой экономики к рыночной, требующей использования технологии стратегического планирования, в отечественную практику управления были введены западные методы, что с одной стороны предоставило необходимый инструментарий, но с другой стороны потребовало адаптации зарубежного опыта и выработки собственной стратегии долгосрочного планирования. В такой ситуации наиболее конкурентоспособными оказались те организации, которые не боялись экспериментировать, гибко реагировали на изменения внешней среды, активно осваивали новые формы и методы работы, в том числе и методы составления и реализации планов.

В-третьих, для современного российского бизнеса, характеризующего постоянной изменчивостью внешней и внутренней среды, стратегические планы стали служить той основой, которая удерживает организацию, обеспечивает ее устойчивость и позволяет сохранить выбранные ориентиры развития.

В-четвертых, благодаря наличию стратегического плана удается достигать синергетического эффекта, когда результаты совместной деятельности превосходят сумму результатов отдельных подразделений. Это стало возможным благодаря кооперации внутри организации и выстраивания партнерских отношений со внешней средой. Так, взаимодействие транспортных, логистических, торговых предприятий позволяет существенно повысить общий финансовый результат и отдельные результаты каждой компании. Синергетический эффект достигается еще и благодаря тому, что стратегические и тактические цели компании не противоречат, а дополняют друг друга^[8].

Пятая особенность современного стратегического управления и планирования заключается в использовании методов проектного управления. Стратегическое и проектное управление дополняют друг друга. Каждую стратегию организации можно рассматривать как проект со своими целями, сроками исполнения, показателями достижения и ресурсами, обеспечивающими основную деятельностью.

Современное состояние рыночной среды требует одновременной реализации нескольких проектов. Согласование проектов и результаты от их реализации будут выше, если все они соответствуют общей стратегии фирмы. Кроме того, благодаря использованию проектного управления, можно устранить такие проблемы стратегического планирования, как избыточность информации, формальных подход, преобладание рутинных операций над ключевыми задачами, приводящими к достижению главной цели. Еще один положительный эффект использования проектного управления в стратегическом планировании - это повышение заинтересованности сотрудников в процессах и результатах деятельности. Проектное управление позволяет вовлечь большее количество персонала, объединить усилия, укрепить взаимодействие, что, неизбежно, положительно скажется на мотивации и лояльности сотрудников^[9].

Еще одна важная особенность современного стратегического планирования заключается в том, что для его осуществления необходима децентрализацию управления. Руководитель организации отходит от ведущей позиции, предоставляя возможность сотрудникам выработать совместный и единый подход к стратегии и ее реализации. Это позволяет рассмотреть ситуацию со всех сторон, собрать и использовать необходимое количество данных и фактов о деятельности отдельных подразделений. Децентрализация управления при стратегическом планировании повышает ответственность участников процесса, а значит, изменяет их отношение к работе и к результату своего труда. Эта особенность связана с наличием стратегического мышления и творческого подхода у сотрудников. Задача руководителя – создать такие условия, в которых способности сотрудников будут эффективно реализованы^[10].

Для формализации стратегического управления и планирования важно, чтобы были составлены документы (положения) о принятии основных положений стратегии. Они должны утверждаться на уровне высшего руководства, доведены до сведения всех сотрудников и приняты к обязательному исполнению.

Таким образом, стратегическое планирование развития организации – неотъемлемая составляющая стратегического управления, которая позволяет привести в соответствие ресурсы, возможности и цели организации, а так же выстроить эффективную модель поведения в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

1.2 Методы стратегического планирования развития

С целью разработки и обоснования стратегического плана используется широкий ассортимент методов и технологий. С точки зрения инструментов, используемых в методах планирования, выделяют точные и проективные методы. Точные методы включают прямые математические, статистические и экономические расчеты. Результаты использования данных методов всегда выражены количественно. Проективные методы включают качественную обработку данных. К таким методам относят экспертные опросы, моделирование и описание ситуаций, наблюдения и описания^[11].

С точки зрения задач, решаемых методами стратегического планирования, а так же для каждого этапа реализации стратегии выделяют такие методы, как SWOT-анализ, «5 сил», анализ конкурентных стратегий, методы статистического анализа и анализа хозяйственной деятельности^[12].

Для составления обоснованного стратегического плана важно провести тщательный и всесторонний первичный анализ. На данном этапе применяются такие методы, как:

SWOT –анализ – анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз в конкурентной среде;
МСС – анализ – рассмотрение миссии организации и приведение ее в соответствие с реальными возможностями и стратегическими целями;
методы статистического анализа, в частности, векторного экономического развития, позволяющие прогнозировать достижение поставленных целей на основе имеющихся результатов предыдущих периодов;
метод BCG – позволяет анализировать динамику макроэкономических показателей, отслеживать темпы роста отдельных рынок и изменение структуры рынков;
метод построения матрицы GE используется для сравнения привлекательности и конкурентной ситуации на рынке;
метод «5 сил» М. Портера, изображающий влияние внешних факторов на конкурентное положение компании, а также поиск оптимальных путей развития;
метод ADL – оценка жизненного цикла отрасли или отдельной организации, выбор конкурентной стратегии в зависимости от этапа жизненного цикла компании;
метод И. Ансоффа, позволяющий оценить положение конкретного товара на общем рыке, оценить перспективы его развития^[13].

В рамках стратегического планирования большое внимание должно уделяться анализу отрасли, в которой функционирует предприятие, потом что динамика развития отрасли отразится на положении всех принадлежащих к ней компаний. С целью анализа отрасли применяются такие методы, как:

1) методы анализа основных экономических характеристик: прибыли, рентабельности, уровень спроса: количество покупателей и их платежеспособность, размер рынка, темпы роста рынка и т.д.;

2) методы конкурентного анализа: влияние поставщиков, конкурентов, покупателей, производителей товаров-заменителей, количество, объемы реализации, доли рынка конкурентов, конкурентные преимущества отрасли в целом и отдельных ее представителей;

3) методы анализа движущих сил в отрасли: экономические тенденции, изменения структуры затрат, доходов; изменения в политической и социальной среде: нововведения законодательства, регламентирующего отрасль, изменения социальной структуры, спроса и предложения на рынке труда;

4) методы проектирования и прогнозирования изменений: выявление внешних факторов, способствующих и препятствующих росту организации, перечень внешних угроз, оценка рисков;

5) методы определения ключевых факторов успеха отрасли: оценка уровня технологичности, производственных факторов (производительность труда, материально-техническая оснащенность), трудовых ресурсов, коммерческих факторов (маркетинг, продажи, закуп исходных материалов, себестоимость продукции, соотношение постоянных и переменных затрат);

6) методы оценки перспектив развития и привлекательности отрасли: выявление и анализ проблем развития отрасли, зоны роста, динамика спроса, выявление потенциального (несформированного) спроса.

Следующая группа методов относится непосредственно к разработке стратегического плана. Здесь применяются такие методы, как^[14]:

календарное планирование – распределение мероприятий по срокам реализации;
производственное планирование – определение конкретных показателей производственной деятельности по отдельным производственным участкам и предприятию в целом;
кадровое планирование – оценка потребности в персонале для реализации стратегии и разработка мероприятий по оптимизации кадрового состава в соответствии с выбранной стратегией;
технологическое планирование – план мероприятий по внедрению, изменению технологии производственной деятельности и организации производственных процессов;
финансовое планирование – составление бюджета расходов и ожидаемых доходов, планируемых в организации при реализации выбранного пути развития.

В управленческой деятельности чаще всего применяются комплекс методов, позволяющих оценить текущую ситуацию и предложить несколько вариантов развития. Для того, чтобы выбрать оптимальный вариант развития организации, методы стратегического планирования должны соответствовать следующим требованиям^[15]:

1) рассматривать организацию во взаимосвязи с внешней средой – сопоставлять внутренние ресурсы и внешние факторы;

2) быть объективными, преимущественно количественными, дающими точную информацию, не зависящую от мнения руководителей или иных участников коммерческой деятельности;

3) быть интегрированными и непротиворечивыми, давать результаты, которые могут быть сопоставлены друг с другом.

Расширение набора методов разработки стратегического плана в управленческой практике способствует рост профессионализма руководителей и позволяет получить более точный результат в организационной деятельности.

Таким образом, для планирования реализации стратегии используются точные (статистические, математические) и проективные (аналитические) методы. Основные требования к методам стратегического планирования заключаются в системности, объективности, логичности и непротиворечивости.

1.3 Значение стратегического планирования развития в повышении эффективности деятельности предприятия

Развитие организации остро нуждается в четком, обоснованном и обеспеченном ресурсами плане действий. Без планирования реализация стратегии развития организации обречена на провал^[16].

С.А. Кулешов считает, что только стратегическое планирование позволит обеспечить компании относительную стабильность на рынке в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Это вызвано в первую очередь наличием четкого плана действий, ориентированных на достижение целей организации, и в то же время позволяет гибко адаптировать развитие организации с учетом внешних изменений^[17].

Аналогичной точки зрения придерживается А.Ю. Фуртатова, считая, что без стратегического планирования организация не сможет реагировать на внешние изменения, что неизбежно приведет к спаду финансовых показателей и банкротству фирмы. Действительно, для коммерческих организаций первоочередными целями являются цели достижения прибыли и обеспечения финансовой устойчивости. Поэтому необходимо не только соответствовать требованиям внешней среды, но и улавливать тенденции развития, предвидеть и предотвращать ситуации, угрожающие состоянию организации^[18].

Л.В. Глезман и Г.В. Звездакова акцентируют внимание на организационной роли стратегического планирования, считая, что именно данный инструмент позволяет привести в соответствие внутренние ресурсы и внешние запросы. Зачастую, при отсутствии стратегического плана, организация не задействует всех внутренних ресурсов, а те, которые задействованы, используются не эффективно. Для того, чтобы оценить эффективность использования организационных ресурсов, необходимо сопоставить результаты их использования не только с затратами, но и со стратегической целью развития организации. Это позволит своевременно выявить отклонения от заданного курса развития, предотвратить внутренние организационные проблемы, например, связанные с использованием персонала или основных фондов организации^[19].

С.А. Гаврилюк видит в стратегическом планировании возможность преодоления негативных влияний кризисов, причем, как внешних, финансовых и политических, так и внутренних, организационных, материально-технических и экономических. Под кризисами автор понимает состояния, при которых запланированные задачи не выполнены, а ожидаемые результаты не достигнуты^[20].

Необходимо отметить, что стратегические планы развития организации важны как для крупных предприятий, так и для предприятий малого бизнеса. Отсутствие стратегического плана у руководителя малой организации снижает конкурентоспособность и устойчивость предприятия в нестабильной среде^[21].

На основании проведенного анализа литературных источников перечислим основные значения стратегического плана в развитии организации и повышении эффективности ее деятельности:

стратегический план – это программа развития фирмы в установленном периоде времени, именно реализация плана обеспечивает развитие фирмы, совершенствование, рост финансовых и организационных показателей, приближение к реализации стратегической цели;
стратегический план позволяет удерживать ориентиры в виде стратегических целей развития организации, что обеспечивает устойчивость и целенаправленность деятельности;
стратегический план позволяет сопоставлять текущую деятельность с долгосрочными целями;
для составления стратегического плана развития необходимо четкое определение миссии, видения, целей развития организации, результатов анализа внешней и внутренней среды, именно план объединяет все эти положения в единую систему действий;
детализация стратегического плана обеспечивает закрепление зон ответственности каждого сотрудника и подразделения в реализации общей стратегии развития, что повышает качество управления и эффективность работы организации;
на основании разработанного стратегического плана принимаются более взвешенные и обоснованные управленческие решения, так как они ориентированы не только на решение текущих задач, но и на достижение долгосрочных целей;
процесс разработки стратегического плана развития организации требует от руководителей и собственников фирмы определенного профессионального уровня, аналитических способностей, знаний по стратегическому управлению, поэтому способствует повышению квалификации и приобретению новых управленческих навыков;
стратегический план выступает как элемент системы контроля, так как определяет ключевые показатели, промежуточные цели, задачи и способы их достижения^[22].

Таким образом, значение стратегического планирования в развитии организации заключается в определении перечня конкретных мероприятий, реализация которых продвигает организацию на пути к достижению стратегической цели. Разработка стратегического плана способствует профессиональному развитию руководителей организации, а реализация плана – формированию и закреплению необходимых управленческих навыков. Стратегический план ориентирован на перспективу, долгосрочную, эффективную деятельность организации.

Подводя итоги обзора теоретических подходок к пониманию и осуществлению стратегического планирования развития организации, сделаем следующие выводы:

1) стратегическое планирование – это управленческая функция, направленная на разработку и обоснование плана мероприятий по реализации стратегии развития организации;

2) реализация стратегического планирования требует четкого определения стратегической цели, видения, миссии организации, выявления конкурентных преимуществ, проведения анализа внешней и внутренней организационной среды;

3) для разработки стратегического плана используются точные (математические, статистические) и аналитические методы, которые должны дополнять друг друга и комплексно оценивать организационную ситуацию;

4) значение стратегического планирования сводится к обеспечению реализации выбранной стратегии развития, достижению установленных показателей, укреплению положения организации в нестабильной конкурентной среде.

2. Анализ деятельности и стратегического планирования развития в строительной организации

2.1 Общая характеристика организации и анализ системы управления ИП Новиков В.Г.

Выбранная в качестве объекта исследования организация относится к малым организационным формам и ведет деятельность в сфере строительных и монтажных работ.

Полное название организации в соответствии с регистрационными документами - Индивидуальный предприниматель Новиков Виктор Григорьевич. Сокращенное название, используемое в данной работе, ИП Новиков В.Г. Деятельность индивидуального предпринимателя впервые ведется с 2003 года, а в 2004 году организация прошла перерегистрацию с получением Свидетельства нового образца.

При первичной регистрации индивидуальным предпринимателем были выбраны следующие виды деятельности: строительство зданий и сооружений (ОКВЭД – 45.2) – основной вид, подготовка строительных участков(ОКВЭД – 45.1) – дополнительный вид. В 2014 году был добавлен дополнительный вид деятельности - монтаж инженерного оборудования (ОКВЭД – 45.3). Изменения видов деятельности были оформлены в соответствии с действующим законодательством в форме листа учетов.

Деятельность ИП Новиков В.Г. реализуется в условиях постоянно меняющейся бизнес-среды. Для комплексного анализа бизнес-среды была проведена диагностика факторов дальнего и ближнего окружения, а также внутренних параметров организации по методикам PEST – анализ, конкурентный анализ, SWOT-анализ.

Результаты анализа факторов дальнего окружения внешней среды (PEST) приведены в таблице 1.

Таблица 1

Факторы дальнего окружения внешней среды ИП Новиков В.Г. и их проявления

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на фирму
Экономические	Финансовая стабильность и положительная динамика рынка	Стабильность национальной валюты. Рост показателей ВВП, ВНП.	Быстрый рост финансовых показателей, активная коммерческая деятельность.
	Уровень инфляции	Повышение тарифов, стоимости сырья, материалов, услуг поставщиков.	Снижение уровня прибыли, увеличение расходов на операционную деятельность.
	Конкурентная среда	Усиление или ослабление конкуренции.	Ограничение (или расширение) возможностей для захвата рынка, активизация коммерческой деятельности.
	Динамика доходов населения	Снижение доходов сокращает платежеспособный спрос.	Определяет объем заказов и доходы фирмы
Политические	Стабильность политической системы	Отсутствие кардинальных перемен в полити-ческом устройстве	Обеспечение условий для нормальной деятельности, роста и развития
	Налоговая политика	Установление систем налогообложения, ставок, льгот.	Расширение (или сокращение) возможностей для повышения уровня прибыли.
	Государственная поддержка	Субсидии на развитие бизнеса. Возможность участия в программах государственных закупок.	Создание дополнительных условий для развития, обеспечение объемом работ с гарантированной оплатой.
Технологические	Появление новых технологий, материалов.	Модернизация производства, оптимизация и совершенствование технологических процессов	Активизирует производственную деятельность, повышает производительность, рентабельность и прибыль.
Социальные	Изменение потребностей социальных групп	Рост платежеспособного спроса	Активизация коммерческой деятельности
Социальные	Социальная мобильность	Миграция населения. Конкуренция на рынке труда.	Появление дополнительной рабочей силы. Повышение уровня образования и профессионализма

Наибольшее влияние на результаты деятельности организации имеют экономические факторы, такие, как финансовая стабильность, уровень инфляции, степень конкуренции, динамика доходов организации и населения. Обозначенные факторы определяют условия, в которых ведется коммерческая деятельность. Для компании имеет значение уровень доходов как организаций-клиентов, так и частных лиц, так как от этого зависит объем заказов, и, в итоге, доход самой организации.

Ключевым политическим фактором является законодательное регулирование коммерческой деятельности: закон об обществах с ограниченной ответственностью, о конкуренции, о системе налогообложения, об организации отношений между работниками и работодателями (Трудовой кодекс). Такое же сильное влияние на деятельность организации, как экономика и политика, оказывает уровень развития технологий. Деятельность предприятия связана с использованием технологий проектирования, разработка и реализации решении в строительстве и эксплуатации зданий и сооружений. Так, например, если раньше проекты составлялись вручную, то сейчас используются специализированные программные продукты, позволяющие минимизировать вероятность ошибок в расчетах, повышают точность и оперативность создания проектов.

На результаты деятельности ИП Новиков В.Г. оказывает влияние и комплекс социальных факторов, таких, как изменение потребностей отдельных социальных групп и мобильность населения. Влияние этих факторов проявляется в том, что появление новых потребностей у клиентов организации активизирует коммерческую деятельность, а мобильность населения поддерживает рынок труда, в особенности в сфере строительства.

Среди факторов ближайшего окружение большое влияние имеют покупатели, которыми являются бюджетные и коммерческие организации, поставщики и конкуренты. Влияние поставщиков проявляется в уровне цен, условиях поставки, изменении ассортимента. Анализ факторов ближнего окружения был произведен в пункте анализ конкурентной среды. Здесь мы обозначим возможности противодействия давлению факторов ближнего окружения. Для того чтобы минимизировать негативное влияние поставщиков, возможные изменения условий регламентируются в договоре на поставку. Так же влияние оказывают конкуренты, которые могут изменять уровни рыночных цен на аналогичные условия, обеспечивать более высокое качество услуг, а так же реализовывать проектные решения высокой сложности.

Ближнее окружение бизнес-среды представлено конкурентными силами, наибольшее значение из которых имеют клиенты, поставщики и конкуренты. Результаты анализа приведены в таблице 2.

Покупателями ИП Новиков являются частные лица, бюджетные и коммерческие организации, интересы которых представляют их руководители. Преимущественно это мужчины в возрасте от 35 до 60 лет. Для частных лиц критерий образования является несущественным, среди клиентов организации встречаются клиенты с разным уровнем образования. Среди юридических лиц преобладают клиент с высшим строительным или экономическим образованием.

Для анализа выбраны два основных поставщика компании, которые обеспечивают порядка 60,0% объемов заказов материалов и оборудования – это компания ООО «Декада» - поставщик строительных материалов и ООО «Энергостройсервис» - поставщик электрической продукции и оборудования для производства работ. Эти компании предоставляют индивидуальные условия оплаты в зависимости от объема и сложности заказа, обеспечивают стабильность поставки, расположены в черте города, что позволяет доставлять заказы сразу на объекты, где производят работы специалисты ИП Новиков В.Г.

Основным конкурентами ИП Новиков В.Г. являются компании аналогичного профиля. Для сравнения выберем двух, наиболее близких конкурентов: ООО «Стройресурс» и ООО «Стройспецпроект».

Таблица 2

Анализ ближнего окружения бизнес-среды ИП Новиков В.Г.

Группа факторов	Фактор	Проявление и влияние
Покупатели	Возраст	Средняя и старшая возрастная группа (руководители компаний)
	Пол	Преимущественно, мужской
	Уровень образования	Различный у частных лиц. У юридических лиц - преимущественно высшее, строительное или экономическое
	Социальный статус	Частные лица, главы семьи. Руководители, собственники бизнеса.
	Спрос	По мере необходимости: выше весной и летом, ниже – зимой.
	Платежеспособность	Средняя (для частных лиц) и высокая (для коммерческих организаций и юридических лиц)
Поставщики		ООО «Декада» (стройматериалы)	ООО «Энергостойсервис» (оборудование)
	Ценовая политика	Широкий ценовой диапазон	Индивидуальные условия по оплате, зависят от объемов заказа
	Качество	Среднее и выше среднего	Приемлемое, большинство оборудования – импортного производства
	Степень удаления	В черте города	В черте города
	Своевременность исполнения поставок	Своевременно (2-5 дней в соответствии с договором)	Своевременно, работают по заказу без предоплаты
Конкуренты		ООО «Стройресурс»	ООО «Стройспецпроект»
	Преимущества	Короткие сроки поставки, доставка до объекта.	Широкий ассортимент, гибкая ценовая политика, наличие собственной производственной базы.
	Ценовая политика	Цены – средние по рынку, используют ценовые акции, индивидуальные скидки и условия для постоянных клиентов.	Цены – средние и выше средних, т.к. реализуют крупные проекты на базе промышленных объектов.
	Рынок сбыта	Коммерческие, бюджетные организации и частные лица	Промышленные предприятия, организации, частные лица

Преимуществом компании «Стройресурс» является собственная производственная база, которая значительно функциональнее, чем база ИП Новиков В.Г., что позволяет «Стройресурсу» реализовывать крупные проекты. ООО «Стройспецпроект» работает преимущественно с юридическими лицами и промышленными предприятиями, чем обеспечивает себе постоянный объем работ.

Для того, чтобы эффективно использовать условия бизнес-среды, необходимо сопоставить внутренние параметры организации (сильные и слабые стороны) с внешними факторами и определить возможности и угрозы развития. Результат данного анализа приведен в таблице 3 в форме матрицы SWOT.

Таблица 3

SWOT- анализ ИП Новиков В.Г.

Возможности (O)	Угрозы (Т)
Повышение конкурентоспособности Снижение себестоимости работ и услуг Увеличение доли предприятия на рынке Привлечение инвестиций Увеличение качества работ и услуг Рост спроса на продукты, работы и услуги	Потеря прямых связей с заказчиками. Улучшение качества работ и услуг у конкурентов. Растущая требовательность покупателя. Экономический кризис. Форс-мажорные обстоятельства
Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Широкий набор услуг, Профессиональный опыт, Низкая себестоимость и цена продукции, работ и услуг относительно конкурентов Технологические и проектные преимущества	Малая доля на рынке; Ограниченные возможности влияния на покупательский спрос; Зависимость от крупных потребителей и поставщиков.

Сильными сторонами организации являются: широкий ассортимент услуг, профессиональный опыт, конкурентоспособные цены, использование уникальных технологических и проектных решений при проведении работ на объектах заказчика. К слабым сторонам можно отнести незначительную долю на рынке, ограниченные возможности влияния на покупательских спрос, зависимость от крупных поставщиков и клиентов.

Возможностями дальнейшее развития ИП Новиков В.Г. являются: повышение конкурентоспособности за счет изменения ассортимента услуг, создания уникального торгового предложения, снижение себестоимости работ и услуг, увеличение доли предприятия на рынке, привлечение внешних инвестиций для развития предприятия и повышение качества производимых работ и услуг. Угрозами компании являются потеря прямых связей с заказчиками, укрепление позиций конкурентов, повышение требований со стороны заказчика, экономический кризис, снижающий общую платежеспособность клиентов и объем заказав, прочие форс-мажорные обстоятельства.

Сильными сторонами компании можно считать конкурентоспособность услуги, т.к. деятельность ИП Новиков В.Г. зарекомендовала себя стабильным качеством, исполнением договорных обязательств и гибкой ценовой политикой. Во многом такое положение дел связано с высоким профессионализмом сотрудников, в частности, мастеров и рабочих, т.к. именно от качества их работы зависит общий результат и удовлетворенность клиентов.

Сильные стороны ИП Новиков В.Г. позволяют предотвратить негативное влияние внешних угроз. Так, например, наличие взаимовыгодных и долгосрочных договоров с клиентами и поставщиками позволяет удерживать и укреплять партнерские отношения, препятствует потере связей с клиентами и поставщиками. Широкий ассортимент услуг компании и большой опыт работы в данной сфере позволяют удовлетворять растущий спрос, способствуют повышению конкурентоспособности предложения компании. Сочетание слабых сторон компании с угрозами внешней среды выражается в ухудшении финансового положения, необходимостью привлекать дополнительные средства для того, чтобы удерживать занятую долю рынка.

В то же время, система продвижения в организации практически отсутствует. Работа ведется либо со «старыми» клиентами, которые когда-либо обращались в организацию, либо с теми, кто пришел по рекомендациям. В реализации проектов используются отработанные технологии, доля инновационных решений минимальна. Еще один серьезный минус организации - нет четко сформулированной стратегии. Руководитель компании говорит о долгосрочных целях, но они тоже сформулированы не конкретно, например: увеличить прибыль, снизит затраты, сохранить трудовой коллектив, уменьшить количество брака в работе и т.д.

Анализ факторов внешней среды показал, что на предприятие оказывают влияние такие факторы, как общая экономическая и политическая стабильность, динамика цен, уровень инфляции, нормативно-правовая база, уровень развития технологий, а так же ситуация на рынке труда. Для того, чтобы противостоять негативному влиянию факторов внешней среды ИП Новиков В.Г. необходимо усиливать конкурентные преимущества, укреплять положение на рынке за счет развития взаимоотношений с клиентами. Так же компания нуждается в разработке стратегии развития и стратегического плана, позволяющего сопоставить краткосрочные и долгосрочные цели, и обеспечить достижение более высоких финансовых показателей.

Для оценки текущего финансового положения был проведен анализ основных технико-экономических показателей. ИП Новиков В.Г. использует упрощенный режим налогообложения по схеме: 15% от разницы между доходами и расходами. Этот режим оптимальный для организации, так как позволяет заменить несколько налогов, таких, как налог на имущество, транспортные средства, единым налогом на прибыль. Данный режим налогообложения используется обосновано, так как предприятие соответствует требованиям по объему доходов и численности персонала, установленным Налоговым кодексом (п. 2 ст. 346.12 НК РФ), а именно:

годовой доход менее 60 млн. руб.;
среднесписочная численность персонала менее 100 человек;
нет филиалов, представительств, долей в других организациях.

Если организация будет увеличивать объемы доходов или расширять штат, то, вполне вероятно, в ближайшем времени она будет вынуждена перейти на общий режим налогообложения.

В таблице 4 приведены основные технико-экономические показатели организации в динамике за 2016-2018 гг. Данные за 2018 г. рассчитаны на основании показателей 3 квартала 2018 года с учетом текущих проектов и планов по доходам и расходам.

Таблица 4

Анализ технико-экономических показателей ИП Новиков В.Г. за 2016-2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Темп прироста 2017/2016, %	Темп прироста 2018/ 2017, %
1. Объем реализации, тыс. руб.	11441,0	14819,0	12985,0	29,5	-12,4
1. Объем реализации, тыс. руб.	11441,0	14819,0	12985,0	29,5	-12,4
2. Полная себес-тоимость, тыс. руб.	10320,0	13372,0	11617,0	29,6	-13,1
3. Прибыль от реализации (п.1-п.2), тыс. руб.	1121,0	1447,0	1368,0	29,1	-5,5
4. Рентабельность услуг ((п.3/п.2)*100%), %	10,9	10,8	11,8	-0,1	1,0
5. Рентабельность продаж ((п.3/п.1)*100%), %	9,8	9,8	10,5	0,0	0,7
6. Чистая прибыль( (п1-п2)-п.7), тыс. руб.	952,9	1230,0	1162,8	29,1	-5,5
7. Налог на прибыль ((п.1-п.2)*0,15), тыс. руб.	168,2	217,1	205,2	29,1	-5,5
8. Расчетная рентабельность (п6/(п.2+п.7)*100%), %	9,1	9,1	9,8	0,0	0,7
9. Среднесписочная численность, чел.	28	32	36	14,3	12,5
10. Производительность труда (п.1/п.9), тыс. руб. / чел.	408,6	463,1	360,7	13,3	-22,1

Для расчета показателей использовались формулы:

Прибыль от реализации:

(1),

где

Пр – прибыль от реализации продукции, работ, оказания услуг;

Д - доходы от оказания услуг;

Зпр- затраты на оказание услуг.

Чистая прибыль отражает разницу между налогооблагаемой прибылью и суммой налоговых отчислений: налога на прибыль, отложенных налоговых обязательств. Для расчета чистой прибыли использовалась формула:

(2),

где

Пч – чистая прибыль;

Пн - налогооблагаемая прибыль (прибыль от реализации);

Н - сумма налога на прибыль, налоговых отчислений и обязательств организации

Расчет показателей прибыли свидетельствует о том, что в 2018 году (при сохранении темпа роста доходов и расходов) прибыль от реализации и чистая прибыль снизятся на 5,5%. Это вызвано снижением объема доходов организации.

Для расчета относительного показателя экономической эффективности – рентабельности – использованы формулы:

Рентабельность услуг Рп:

(3),

где

Вп – валовая прибыль

Сп – полная себестоимость реализованных продукции (услуг),

Рентабельность продаж Рп:

(4),

где

Вп – валовая прибыль

Ор – объем реализации.

Рентабельность расчетная Рр :

(5),

где

Чп – чистая прибыль,

З – объем всех затрат.

В 2018 году (по прогнозу) рост рентабельности услуг составит 1,0%, а рентабельности продаж – 0,7 %. Это произойдет за счет снижения материальных затрат, вызванных уменьшением объемов производимых работ. Расчетная рентабельность в 2018 году возрастет на 0,7%. Можно заметить, что изменения рентабельности не значительны, в пределах 1%, поэтому можно сделать вывод о финансовой устойчивости предприятия.

В 2018 году объем реализации снизился на 12,4%, а среднесписочная численность персонала увеличилась на 12,52%, в результате производительность труда снизилась на 22,1% относительно 2017 года. Это показывает, что увеличение численности персонала не способствует росту доходов организации, а имеющиеся трудовые ресурсы используются неэффективно. Для сравнения, в 2017 году производительность труда увеличилась на 13,3% относительно 2016 года, увеличение доходов было существенно выше, чем рост численности персонала. Проведенный анализ свидетельствует о необходимости более гибко подходить к вопросу комплектования кадрового состава и повышать производительность труда.

Результаты анализа основных фондов, активов и расходов, приведены в приложениях 1-3.

Система управления в ИП Новиков В.Г. включает такие элементы, как управляющие субъекты (руководители) и управляемые объекты (подразделения и исполнители). Органом управления в ИП Новиков В.Г. является административно-управленческий персонал в составе: руководитель организации, руководители производственных подразделений (бригад), руководитель коммерческой службы. Объектами управления выступают подразделения организации, такие, как коммерческая служба (в составе специалистов по работе с клиентами и специалиста по снабжению), производственная служба (в составе рабочих бригад), вспомогательная служба (бухгалтерия, секретарь-делопроизводитель).

Организационная структура выстроена по линейно-функциональному принципу (рисунок 1).

Директор

Бухгалтерия

Производственная служба

Коммерческая служба

Зам. директора по строительству

Администратор офиса

Руководитель

Менеджеры по работе с клиентами

Менеджеры по снабжению

Бухгалтер

Мастера бригад

Рабочие строительных специальностей

Монтажники

Водители

Рисунок 1. Организационная структура ИП Новиков В.Г.

Управленческие функции распределены следующим образом. Общее управление организацией и представление ее интересов во внешней среде осуществляет директор. Оперативное управление предприятием и основным производством: планирование, распределение задач, обеспечение ресурсами, контроль – осуществляет руководитель производственного подразделения - Заместитель директора по строительству. Функции ведения бухгалтерского учета и отчетности реализует бухгалтер. Функции организации технологических процессов, планирования работ на объектах, обеспечения необходимыми ресурсами, ведения документации осуществляют мастера бригад. Непосредственные производственные функции выполнения технологических и производственных процессов на объектах – рабочие строительных специальностей и монтажники.

Вспомогательные функции, такие, как документооборот организации, решение общехозяйственных вопросов, сопровождение деятельности руководителя реализует администратор офиса.

Коммерческие функции, связанные с продвижением услуг и развитием взаимоотношений с клиентами выполняют – менеджеры по работе с клиентами. Материально-техническое снабжение реализуют менеджеры по снабжению. Функции доставки материалов и персонала на объекты и с объекта, организацию погрузочно-разгрузочных работ осуществляет водитель.

Трудовые функции и обязанности распределены и закреплены трудовым договором и должностной инструкцией. Проблема в том, что данные документы носят формальный характер и не отражают полного перечня исполняемых функций. Так, например, не закреплена такая важная обязанность, как хранение, систематизация и архивирование документации, в том числе и при ее использовании на строительных объектах. В результате документация часто теряется, приходит в ненадлежащий вид, используется не по назначению. Серьезную проблему представляет и учет использования товарно-материальных ценностей (ТМЦ) при производстве работ на объектах. Из-за некачественного учета организация несет потери, срываются сроки производства работ.

Система документационного обеспечения управленческой деятельности включает такие элементы, как техническая документация, связанная с производством работ на объектах, коммерческая документация, финансовая документация и внутренняя документация организации. Как таковой единой системы документооборота в ИП Новиков В.Г. нет. Регистрацию входящих и исходящих документов осуществляет администратор офиса. Но внутренний документооборот не отлажен, в результате часть документов теряется, несвоевременно передается заинтересованному лицу.

Анализ организационной структуры позволили выявить такие проблемы, как:

1) неравномерность управленческой нагрузки – директор организации может ставить задачи и контролировать их исполнение всем сотрудникам, в результате он вынужден постоянно решать текущие вопросы, которые должны были решать линейные руководители;

2) пересечение одних функций при недостаточной реализации других функций: преобладание производственных функций над управленческими и коммерческими функциями;

3) в организации не охвачены такие направления деятельности, как управление персоналом и маркетинг, поэтому трудовые ресурсы используются неэффективно, а система продвижения фактически отсутствует.

Организационная структура соответствует масштабам деятельности организации, но при расширении деятельности будет нуждаться в дополнительных элементах, курирующих такие направления деятельности, как управление персоналом и маркетинг.

Таким образом, в результате анализа деятельности ИП Новиков В.Г. были получены следующие выводы:

1) организация относится к сфере малого предпринимательства и функционирует в отрасли строительных и монтажных работ,

2) система управления характеризуется иерархичностью, линейно-функциональной организационной структурой, из-за малой численности персонала в системе управления присутствует совмещение функций, неоптимальное распределение управленческой нагрузки;

3) доходы организации снижаются более быстрыми темпами, чем расходы, это создает угрозу для финансовой устойчивости фирмы;

4) недостаточно реализуются функции стратегического управления, в частности, стратегического планирования, что сдерживает дальнейшее развитие организации.

2.2 Оценка стратегического планирования развития организации

Так как стратегическое планирование является элементом стратегического управления организации, было проанализировано данное направление деятельности. Стратегия развития предприятия в ИП Новиков В.Г. четко не определена и не формализована. По мнению руководителя компании, стратегия развития заключается в том, чтобы занять устойчивое положение на рынке и обеспечить постоянный рост прибыли. Руководитель производственного подразделения считает, что стратегия развития предполагает расширение материально-технической базы и возможности осуществлять проекты более высокой сложности. Как считает руководитель коммерческого подразделения, стратегия развития организации связана с развитием взаимоотношений с целевой аудиторией и расширение клиентской базы.

В процессе взаимодействия с руководителями организации и изучения деятельности организации была определена стратегия развития организации: повышение прибыли предприятия за счет развития материально-технической базы, взаимодействия с клиентами и укрепления конкурентного положения.

Мероприятия по реализации стратегии должны быть оформлены в виде стратегического плана. В настоящее время в рассматриваемой организации используется два вида планов: текущие и тактические. Текущий план составляется на месяц и корректируется в процессе реализации. Текущие планы относятся к коммерческому и производственному подразделениям и определяют, какой объем работ должен быть выполнен к установленному сроку.

Тактические планы составляются на квартал и полугодие и определяются сложностью реализуемых проектов. Чаще всего тактические планы составляются под каждый проект. Проблема реализации тактических планов в том, что иногда сроки реализации проектов переносятся, в результате получается, что деятельность организована не равномерно: периоды простоев чередуются с периодами авралов.

Стратегические (долгосрочные) планы в организации не составляются, так как не была определена стратегия и не конкретизирована стратегическая цель. Отсутствие комплексного плана развития составленного с учетом факторов внешней среды и внутреннего потенциала организации представляется основной проблемой, сдерживающей рост прибыли и ограничивающей конкурентоспособность организации. Данная проблема усугубляется тем, что руководителями организации недостаточно анализируется внешняя и внутренняя среда, отсутствует четкое понимание о сильных и слабых сторонах организации, ее возможностях и угрозах. Проводимый анализ рынка используется только для решения одной задачи – формирования ассортимента услуг, хотя могли бы помочь руководителю организации выбирать и осваивать новые ниши рынка, более активно и результативно продвигать услуги организации. Способом решения обозначенной проблемы является разработка стратегии развития организации, реализация стратегического планирования.

Вторая проблема связана с характеристиками организационной структуры. В организационной структуре выявлено неравномерное распределение управленческой нагрузки, отсутствие четкой управленческой иерархии, двойное подчинение работников. Такая ситуация влечет за собой неэффективную постановку задач и организацию их выполнения, неоптимальное использование трудовых и управленческих ресурсов, рост внутренней конфликтности и напряженности в трудовом коллективе. В качестве варианта решения данной проблемы предлагается изменить организационную структуру таким образом, чтобы у каждого исполнителя был только один руководитель. Это позволит исключить двойное подчинение, снизить управленческую нагрузку, повысить оперативность и четкость решения текущих задач.

Еще одна управленческая проблема заключается в недостаточном обосновании управленческих решений и некачественном использовании имеющейся информации. В частности, сведения бухгалтерского учета практически не используются для принятия управленческих решений, руководитель не анализирует динамику такие показателей, как рентабельность, прибыль от продаж, статьи затрат. Без внимания остается такой важный показатель, как рост дебиторской задолженности заказчиков за предоставленные услуги. Если в 2016 году окончательный расчет заказчика за произведенные работы осуществлялся в течение 10 дней с момента подписания акта выполненных работ, так, как и прописано в договоре оказания услуг, то в 2017 году этот срок увеличился до 30 дней, а в некоторых случаях и до 45 дней. Это связано с недостатком финансовых ресурсов у клиентов, общим кризисом неплатежей.

К зоне ответственности бухгалтера относится первичный учет, налоговая и бухгалтерская отчетность, но для того, чтобы анализировать и оптимизировать финансовые потоки необходимо привлекать специалистов.

Руководители организации так же нуждаются в расширении профессиональных знаний в сфере экономики, бухгалтерского учета и управления персоналом. Для решения обозначенной проблемы необходимо повышать профессиональный уровень руководителя путем внешнего обучения и самообучения, поддерживать стремления сотрудников к получению высшего и дополнительного образования.

Таким образом, управленческие проблемы в ИП Новиков В.Г. относятся ко всем направлениям деятельности: производственной сфере, общему управлению и организации финансовых потоков. Наибольшее значение в преодолении обозначенных проблем имеет определение стратегии развития, разработка и реализация стратегического плана.

3. Разработка стратегического плана развития организации и оценка его эффективности

В соответствии с обозначенными в первой части работы этапами был разработан стратегический плана развития организации для ИП Новиков В.Г.

На первом этапе разработке была конкретизирована стратегическая цель, задачи по ее достижению, намечены ориентировочные сроки реализации и распределены зоны ответственности. В качестве основной стратегии была выбрана стратегия диверсификации, которая предполагает расширение направлений коммерческой деятельности и источников дохода, в результате чего повышается конкурентоспособность и финансовая устойчивость организации.

Стратегическая цель определена на период в 4 года и сформулирована так: к 2023 году увеличить чистую прибыль организации в 3 раза за счет открытия новых коммерческих направлений, поддержания высокого качества услуг, обновления материально-технической базы. В рамках обозначенной цели поставлены три основные задачи:

запуск новых коммерческих направлений деятельности;
обновление материально-технической базы;
внедрение системы контроля качества услуг.

Реализация мероприятий запланирована на период с 2020 по 2023 годы. В 2020 году планируется тестовый запуск новых коммерческих направлений, приобретение нового оборудования и транспортных средств, разработка системы контроля качества услуг. На 2021-2023 годы запланировано развитие новых коммерческих направлений и внедрение системы контроля качества. Ожидаемым результатом реализации выбранной стратегии должно стать увеличение чистой прибыли в 3 раза относительно результатов 2018 года.

Второй этап стратегического планирования включал анализ внешней среды и сопоставление запланированных в рамках развития организации мероприятий с внешними возможностями и угрозами. Анализ внешней среды проводился в период прохождения практики в организации. В результате анализа были выявлены такие возможности развития организации, как повышение конкурентоспособности путем расширения ассортимента услуг и поддержания высокого качества услуг, увеличение доли предприятия на рынке, привлечение внешних инвестиций, в том числе и на модернизацию материально-технической базы, укрепление и расширение клиентской базы за счет внедрения мероприятий по контролю качества услуг.

На третьем этапе планирования был проведен конкурентный анализ внешней среды, выявлены сильные стороны организации, способные стать основой для конкурентных преимуществ и определить дальнейшее развитие организации. Такими конкурентными преимуществами являются опыт работы, профессиональный коллектив, наличие долгосрочных контрактов с поставщиками, а так же собственная материально-техническая база и отлаженная технология производства работ. Совершенствование конкурентных преимуществ позволит организации достигать более высоких коммерческих показателей.

Четвертым этапом стратегического планирование стал анализ внутренней среды организации, выявление и оценка эффективности использования имеющихся ресурсов. Организация обладает необходимыми трудовыми, организационными ресурсами, но для реализации стратегического плана необходимы так же финансовые и материально-технические ресурсы. Часть финансовых ресурсов планируется взять из собственных резервов организации, остальные покрыть за счет использования таких инструментов, как кредитование малого бизнеса и привлечения внешних инвестиций. Возврат привлеченных инвестиций планируется производить за счет доходов, получаемых от реализации новых коммерческих направлений.

На пятом этапе была произведена оценка трех возможных стратегий развития событий (таблица 5).

Таблица 5

Сценарии реализации стратегического плана ИП Новиков В.Г.

Параметр	Позитивный сценарий	Негативный сценарий	Наиболее вероятный сценарий
1. Достижение цели	В полном объеме и в установленные сроки	Цели не достигнуты	Цели достигнуты, но либо в меньшем объеме, либо за более длительный период времени
2. Ресурсы	Использование внутренних ресурсов, либо привлечение внешних ресурсов на выгодных условиях	Использование внешних ресурсов на невыгодных условиях	Сочетание внутренних и внешних ресурсов, подбор оптимальных условий внешнего заимствования
3. Финансовые показатели	Достижение установленных плановых показателей прибыли	Убытки в результате реализации стратегии	Получение прибыли, но в меньших объемах, чем планировалось
4. Технология	Обновление технологии.	Использование устаревших технологий	Частичное обновление технологии
5. Продвижение	Внедрение новых методов продвижения, способствующих повышению финансовых показателей	Внедрение новых методов продвижения повлекло снижение финансовых показателей	Эффективность новых методов продвижения относительна, расходы на продвижение незначительно меньше доходов.
6. Персонал	Сохранение и укрепление кадрового потенциала	Утрата кадрового потенциала, вынужденное сокращение кадров	Переоценка кадрового потенциала, привлечение новых сотрудников, удержание наиболее ценных, но и частичное сокращение (увольнение)
7. Риски	Снижение спроса компенсируется вводом новых предложений и разработкой новой ценовой политики.	Неплатежеспособность компании, клиентов. Напряжение на рынке труда.	Риски и угрозы рассматриваются, как возможность совершенствовать систему управления.

Реализация стратегического плана может пойти по позитивному сценарию, когда все запланированные мероприятия будут проведены в установленный срок и получены ожидаемые результаты, по негативному сценарии, когда обозначенные цели не будут достигнуты, и по наиболее вероятному сценарию, сочетающему в себе характеристики позитивного и негативного сценария. Реализация наиболее вероятного сценария связана с тем, что развитие организации будет происходить в условиях нестабильной внешней среды, когда проблематично прогнозировать и предвидеть всех возможных событий, оказывающие влияние на деятельность организации.

После того, как были определены возможные сценарии реализации стратегического плана развития, и установлен оптимальный сценарий, необходимо привести в соответствие стратегические и тактические планы и определить конкретные мероприятия, сроки реализации и ответвленные лица.

В рамках первой задачи - запуск новых коммерческих направлений деятельности, определено два мероприятия: внедрение нового направления «установка окон» и предоставление транспортных услуг. Для реализации данных мероприятий предлагается сформировать собственную бригаду по установке окон и приобрести новое транспортное средство, которое может использоваться как для текущих производственных задач, так и для вспомогательной коммерческой деятельности.

Вторая задача заключается в обновлении материально-технической базы. Здесь планируется приобретение инструмента для нового направления деятельности - «установка окон» и нового транспортного средства.

Третья задача – внедрение системы контроля качества – предполагает разработку нормативов, устанавливающих требования к качеству услуг и внедрение этих нормативов в производственную деятельность.

Детализация стратегического плана приведена в таблице 6.

Таблица 6

Стратегический план развития ИП Новиков В.Г.

Стратегическая цель развития	К 2023 году увеличить чистую прибыль организации в 3 раза за счет открытия новых коммерческих направлений, поддержания высокого качества услуг, обновления материально-технической базы
Стратегические задачи	Мероприятия	Срок реализации	Ресурсы	Ответственное лицо
1. Запуск новых коммерческих направлений деятельности.	1.1. Новое направление «установка окон».	2 квартал 2020 года	Материальные (инструмент, материалы), финансовые (оплата труда, приобретение инструмента), организационные (тех.процесс, персонал)	Директор организации
	1.2. Транспортные услуги	3 квартал 2020 года
2. Обновление материально-технической базы.	2.1. Приобретение инструментов для реализации направления «установка окон»	1 квартал 2020 года	Финансовые (приобретение инструмента), Организационные (учет материалов, использование в тех.процессах)	Зам. директора по строительству
	2.2. Приобретение транспортных средств	2 квартал 2020 года
3. Внедрение системы контроля качества услуг.	3.1 Разработка нормативов по контролю качества услуг.	3 квартал 2020 года	Интеллектуальные (разработка нормативов), административные (внедрение нормативов)	Зам. директора по строительству
	3.2. Внедрение нормативов по контролю качества услуг	2021 год

Реализация предлагаемых мероприятий связана с использованием материальных, финансовых, административных, организационных, интеллектуальных ресурсов организации. Предварительный анализ деятельности организации показал, что у ИП Новиков В.Г. есть как внутренние ресурсы, так и возможности для привлечения внешних ресурсов. В целом,, предлагаемые мероприятия стратегического плана охватывают все направления деятельности организации и способствуют общему развитию организации.

С целью оценки финансовой эффективности реализации разработанного стратегического плана были детализированы предлагаемые мероприятия, определены затраты на их реализацию и ожидаемые коммерческие результаты.

Запуск нового направления «установка окон» позволяет увеличить доходную часть за счет расширения ассортиментам услуг, снизить затраты на оплату услуг подрядных организаций, но в то же время требует вложений в материально-техническую базу и увеличение фона оплаты труда. Установка оконных конструкций возможна в любое время года, что позволит снизить зависимость доходов компании от сезонного спроса. Планируется, что создание собственного отдела по установке окон позволит оказывать данный вид услуги более планомерно в течение всего года и получать дополнительный доход. В среднем, рыночная цена на установку стандартного оконного блока (с демонтажем и монтажом) составляет 10 тыс. рублей. Установка 150 оконных блоков в год позволит организации получить 1500,0 тыс. рублей дополнительного дохода.

Для создания бригады по установке окон потребуются первоначальные вложения для приобретения инвентаря, спец. одежды, а так же затраты на подбор персонала (размещение объявлений, проведение собеседований). Эти затраты составляют капитальные вложения, но в то же время, потребность в этих затратах может возникать постоянно. Например, подобранные специалисты могут уволиться, инвентарь и спец.одежда - прийти в негодность. С целью финансового обоснования предлагаемого мероприятия был произведен расчет расходов на организацию бригады по установке окон (табл. 7).

Таблица 7

Расчет расходов ИП Новиков В.Г. на внедрение услуги по установке окон

Статья расходов	Сумма, тыс. руб.	Вид затрат
1. Приобретение инвентаря для работы по установке окон (перфоратор, шуруповерт, удлинитель, шпатели, емкости для воды и т.д)	50	Единовременные/ Текущие
2. Подбор персонала (4 человека: 2 бригады по 2 человека)	10	Текущие
3. Оплата труда (2 человека по 20,0 тыс. руб. в мес.)	480	Текущие
4. Социальные отчисления	144	Текущие
5. Закупка спец.одежды (2 комплекта по 20,0 тыс. руб.)	40	Единовременные / Текущие
6. Материальные затраты (себестоимость окон – 150 стеклопакетов по цене 3,5 тыс. руб. )	525	Текущие
Итого:	1199

К единовременным затратам отнесены затраты на приобретение инвентаря – 50,0 тыс. руб., на закупку спец. одежды – 40,0 тыс. руб. Итого инвестиционные затраты составят 90,0 тыс. руб. К текущим затратам отнесены затраты на подбор персонала, оплату труда персонала, а так же материальные затраты на приобретение окон. Общая сумма текущих затрат составит 1109,0 тыс. руб. Значительную часть в структуре затрат составят затраты на оплату труда и материальные затраты.

Планируется установить специалистам по установке окон заработную плату в размере 20,0 тыс. руб. при выполнении плана работ, и дополнительную премию при перевыполнении плана. В результате сумма, необходимая для оплаты труда, составит 480,0 тыс. руб. размер социальных отчислений – 144,0 тыс. руб. Во второй год реализации мероприятия, возможно, потребуются расходы на обновление оборудования, привлечение нового персонала и приобретение новой спец. одежды.

Таким образом, объем затрат на создание собственного отдела установки окон составит 1199,0 тыс. руб., ожидаемый доход – 1500,0 тыс. руб., плановая прибыль составит 301,0 тыс. руб.

В случае, если компании не удастся выполнить установленный план продаж и получить требуемый объем доходов, все равно данное направление является перспективным для развития организации, так как обеспечивает более равномерную занятость персонала в течение года, стимулирует профессиональное развитие персонала, а так же снижает зависимость от подрядных организаций.

Второе предложение связано с приобретением транспортного средства, которое может использоваться для оказания услуг сторонним лицам и организациям, и для внутренних задач. В компании есть собственные транспортные средства, которые используются для доставки материалов на объекты, но, во-первых, они нуждаются в обновлении, во-вторых, их количество не достаточно для того, чтобы обслуживать все объекты организации.

Использование дополнительных транспортных средств позволит оперативно доставлять материалы на объект заказчиков, а так же оказывать услуги грузоперевозок частным лицам и организациям. Это обеспечит дополнительный источник доходов, причем, независимый от сезонного спроса на строительные услуги. Анализ стоимости услуг грузоперевозок на рынке Лысьвы и Пермского края показал, что организации предлагают услугу по цене 0,5 тыс. руб. за час, при условии, что минимальная длительность заказа составит 3 часа, а стоимость – 2,0 тыс. руб.

При графике работы с 8.00 до 19.00 автомобиль может выполнить 3 заказа на сумму 6,0 тыс. рублей. Учитывая, что количество рабочих смен в 2020 году составит 247, ожидаемый доход от оказания транспортных услуг может составить 1485,00 тыс. руб. (247*6,0).

Дополнительным источником получения дохода является услуга «вывод строительного мусора». Средняя рыночная стоимость данной услуги в Лысьве составляет 2,0 тыс. руб. При условии, что компания будет выполнять данную услугу ежедневно (по рабочим сменам), и выполнять по 2 рейса, ожидаемый доход от оказания услуги составит 988,0 тыс. руб. (247*2*2)

В общей сложности плановые доходы от использования транспортного средства (автомобиля «Газель») могут составить 2473,0 тыс. рублей. Для обоснования финансовой эффективности мероприятия необходимо сопоставить плановые показатели доходов с расходами (капитальными вложениями) в реализацию предложения.

Затраты на реализацию данного мероприятия включают:

приобретение транспортного средства – автомобиля «Газель» NEXT фермер борт-тент общей стоимостью 750,0 тыс. рублей;
регистрация автомобиля, получение гос. номеров 2,85 тыс. рублей;
оформление полиса обязательной автогражданской ответственности - 10,7 тыс. рублей;
оформление полиса КАСКО - 70,0 тыс. рублей.

Итого инвестиционные затраты составят 833,55 тыс. рублей. Так как затраты на приобретение транспортных средств превышают 40,0 тыс. руб., они будут списаны как амортизационные отчисления в течение 5 лет (по 187,5 тыс. в год.). Затраты на страхование автомобилей и автогражданской ответственности будут ежегодны.

Использование транспортных средств потребует увеличения текущих расходов за счет:

Расходов на топливо. Запланировано, что транспортное средство будут использоваться ежедневно по рабочим дням, т.е. 247 дней. Норма расхода топлива 50 л. в день (примерно 200 км). При стоимости 1 л бензина (АИ-92) в 33 руб. расходы на топливо в год составят: (247*50*0,033) = 407,55 тыс. рублей. Учитывая, что стоимость 1 л. бензина постоянно повышается, а расход топлива может изменяться в зависимости от маршрутов перевозки, запланируем годовую статью расходов на топливо в размере 450,0 тыс. рублей.
Расход на оплату труда водителей автомобилей. Заработная плата водителей будет состоять из двух частей: окладной в размере 30,0 тыс. руб. в мес. и премиальной, которая будет определяться по результатам работ. Запланировано увеличение фонда оплаты труда на 720,0 тыс. руб. (30*12*2), расходы на социальные отчисления составят 216,0 тыс. руб. (720*0,3).
Расходы на запасные части, ГСМ, прочие расходы на обслуживание автомобилей. Запланировано выделить 50,0 тыс. руб. в год (на приобретение незамерзающей жидкости, мойку автомобилей и т.л.)

Итого текущие расходы составят: 1436,0 тыс. руб. (450+720+216+50).

Сопоставим затраты на реализацию мероприятия с ожидаемыми доходами. Инвестиционные затраты составят 833,55 тыс. рублей, текущие расходы увеличатся на 1436,0 тыс. рублей, что в общей сложности составит 2269,55. Плановые доходы от реализации мероприятия составят 2473,0 тыс. рублей. В результате объем доходов превысит затраты на реализацию мероприятия на 203,45 тыс. рублей. Но даже в том случае, если в первый год не удастся покрыть расходы на приобретение автомобиля, наличие собственного транспортного средства будет являться конкурентным преимуществом и дополнительным активом предприятия, который может быть использован для обеспечения потока доходов.

Таким образом, предлагаемое мероприятие увеличит стоимость активов предприятия, повысить его конкурентоспособность за счет более широкого перечня услуг, а так же позволит получать доходы не только от оказания строительных услуг, но и от оказания услуг аренды транспортных средств.

Третье предложение заключается в разработке и внедрении системы контроля качества услуг. Для этого необходимо:

создать рабочую группу с целью определения критериев качества и разработки нормативов, характеризующих уровень качества услуг;
разработать стандарты, нормативы, процедуры оценки качества услуг;
протестировать разработанные документы в течение 3 месяцев, выявить и устранить расхождения с практикой и общестроительными стандартами;
согласовать и утвердить отредактированные стандарты на уровне высшего руководства;
информировать сотрудников о вступлении в силу стандартов контроля качества.

Реализация этапа разработки данной системы запланирована на 3-4 квартал 2020 года. После того, как требования к контролю качества услуг будут регламентированы и утверждены директором организации, необходимо привести в соответствие требования к качеству и финансовые показатели, установить материальную ответственность за нарушения установленных нормативов. При разработке и реализации системы контроля качества особое внимание рекомендуется уделять возможностям оптимизации затрат и повышения эффективности производства. Деятельность, реализуемая в рамках контроля качества, должна быть не только рентабельна, но и способствовать дальнейшему повышению показателей валовой выручки и чистой прибыли.

В качестве инструментов контроля качества рекомендуется использовать следующие мероприятия:

1) анализ удовлетворенности потребителей качеством услуг, данный анализ можно проводить как методами социологических и маркетинговых исследований, например, изучением отзывов клиентов;

2) проведение регулярных внутренних проверок (аудитов) с целью контроля соблюдения установленных требований и стандартов предоставления услуг;

3) регулярное отслеживание соблюдения технологических процессов, с целью выявления и устранения нарушений.

Планируется, что для реализации третьего предложения будут задействованы административные, организационные, интеллектуальные и материально-технические ресурсы организации, дополнительных инвестиций не потребуется.

Для оценки экономической эффективности реализации предложений был произведен расчет чистого дисконтированного дохода (чистой текущей стоимости - NPV). Чистый дисконтированный доход показывает, на сколько совокупный размер дисконтированных денежных поступлений превышает совокупный размер дисконтированных затрат на реализацию стратегии и рассчитывается по формуле:

, (6)

где NPV – чистый дисконтированный доход;

CFt - приток денежных средств в период t;

It – сумма затрат (инвестиций) на реализацию проекта в период t;

r- ставка дисконтирования;

n – период действия проекта, в нашем случае равный 1 году.

Для начала рассчитаем ставку дисконтирования (r) по формуле:

, (7)

где r- ставка дисконтирования;

R – ставка рефинансирования, установленная Центробанком РФ;

i - темп инфляции на текущий год, установленный Правительством РФ.

На основании официальных данных на 2018 год в расчетах использовалась ставка рефинансирования в размере 8,25%, а темп инфляции – 6%. Тогда ставка дисконтирования будет равна:

Планируемый приток денежных средств от реализации проекта - CFt - составит 3973,0 тыс. руб. (1500,0 тыс. руб. от реализации первого предложения и 2473,0 тыс. руб. от реализации второго предложения). Сумма затрат (инвестиций) на реализацию проекта It – составит 3468,55 тыс. руб. (11990,00 тыс. руб. – расход по первому мероприятию, 2269,55 тыс. руб. – расходы по второму мероприятию)

Подставим полученные значения в формулу (6), получим:

NPV=3973/(1+0,021)-3468,55/(1+0,021)= 4056,43-3541,39 = 515,04 тыс. руб.

Расчет показателя чистого дисконтированного дохода подтвердил коммерческую целесообразность реализации разработанного плана, так как ожидаемый доход превысит расходы на реализацию мероприятий. Причем, полученный результат характеризует дисконтированный доход только в первый год реализации мероприятий, а так как стратегический план развития рассчитан как минимум на 4 года, планируется, что доходы будут еще выше.

Далее рассчитаем индекс рентабельности реализации программы (Jr)

, (8)

Где Дt – доход в периоде

Kt – размер инвестиций в инновации в периоде.

Подставим данные в формулу 8, получим 3973/ 3468,55 = 1,15 - значение больше 1 свидетельствует об эффективности инновационного проекта.

Далее рассчитаем период окупаемости проекта (Тo), равный отношению объема затрат (инвестиций) к ожидаемой доходности.

, (9)

Подставив значения в формулу (9), получим: 3468,55/ 3973 = 0,87, в переводе на месяцы – 10,5, т.е. 11 месяцев. Проведенные расчеты экономической эффективности подтверждают целесообразность выбранного проекта, и свидетельствуют о возврате инвестиций менее чем за 1 года (за 11 месяцев).

Кроме экономических результатов внедрение мероприятий имеет организационную или социальную эффективность. Ожидаемыми социальными результатами реализации разработанного стратегического плана развития станут:

конкретизация долгосрочной цели развития организации и детализация ее на задачи;
приведение в соответствии тактического (текущего) и стратегического плана деятельности организации;
укрепление конкурентоспособности в результате расширения ассортимента услуг, выявления сильных сторон организации и возможностей внешней среды;
повышение профессионального уровня управленческого персонала путем освоения навыком стратегического управления, разработки и реализации планов развития;
повышение профессионального уровня технического и коммерческого персонала за счет внедрения системы контроля качества;
создание условий для эффективного развития внутренних коммуникаций, укрепления кадрового состава, повышения производительности труда за счет совместной работы над реализацией стратегического плана развития и достижения поставленных целей организации.

Итак, разработанный нами стратегический план развития ИП Новиков В.Г. направлен на повышение конкурентоспособности, рост доходов и прибыли организации, рост управленческой эффективности путем внедрения методов стратегического управления. Ожидаемые результаты реализации стратегического плана будут обеспечивать развитие организации и укрепление финансового положения малого предприятия.

Заключение

Целью работы было составление и обоснование стратегического плана развития строительной организации, управляемой Индивидуальным предпринимателем Новиковым В.Г. В ходе решения поставленных задач были получены следующие выводы.

Стратегическое планирование развития – это функция управления, направленная на разработку и обоснование плана мероприятий по реализации стратегии развития организации.

К методам стратегического планирования относятся методы анализа внешней и внутренней среды, хозяйственной деятельности организации по результатам которых разрабатываются мероприятия, направленные на реализацию стратегии развития.

Значение стратегического планирования для повышения эффективности деятельности заключается в определении конкретных мероприятий, сроков реализации, ответственных лиц и соотнесении тактических и стратегических планов организации.

Анализ деятельности ИП Новиков В.Г. показал, что доходы организации снижаются более быстрыми темпами, чем расходы, это создает угрозу для финансовой устойчивости фирмы. В то же время, организация обладает сильными сторонами, такими, как опыт работы в сфере строительства, профессиональный коллектив, наличие долгосрочных контрактов с поставщиками. Угрозу положению организации создает усиление конкуренции в отрасли, снижение уровня платежеспособности населения, изменение требований к организации и проведению работ.
На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды был составлен стратегический план, направленный на достижение такой стратегической цели, как увеличение прибыли организации за счет расширения направлений коммерческой деятельности, обновления материально-технической базы и поддержания высокого качества услуг. Стратегический план включает такие мероприятия, как внедрение новой услуги «установка окон», приобретение транспортных средств, расширение ассортимента услуг за счет предоставления услуг по перевозке грузов, разработка и внедрение системы контроля качества услуг.

Реализация мероприятий запланирована на период с 2020 по 2023 год. В первый год реализации мероприятий планируется запуск новых услуг и приобретение транспортных средств (обновление материальной базы), а так же разработка нормативов и требований к качеству услуг. В период с 2021 по 2023 годы планируется развитие новых услуг и внедрение системы контроля качества.

Оценка эффективности разработанного плана развития показала, что финансовые вложения в размере 3 млн. 468,55 тыс. рублей на приобретение транспортных средств и внедрение услуги по установке окон окупятся уже в первый год реализации мероприятий и принесут доход в размере 3 млн. 973 тыс. рублей. Чистый дисконтированный доход составит 515,04 тыс. рублей. Период возврата инвестиций составит 11 месяцев.

Кроме финансовой эффективности разработанные предложения имеют организационные и социальные результаты, связанные с укреплением конкурентоспособности, развитием управленческих навыков, созданием условий для повышения профессионализма персонала, совершенствованием внутренних коммуникаций и оказанием услуг более высокого качества. Обозначенные результаты взаимосвязаны и способствуют достижению поставленных стратегических целей ИП Новиков В.Г.

Таким образом, поставленная в работе цель достигнута, задачи решены в полном объеме, разработанный план стратегического развития рекомендован к внедрению на 2020-2023 гг.

Библиографический список

Алферина, О.Н. Стратегическое планирование деятельности фирмы и направления его совершенствования / О.Н. Алферина, Т.В. Тюрькина // Инновационная наука. – 2017. – Т.1. - №6(6). – С. 12-15.
Андрианова, И.Д. Зарубежный опыт стратегического планирования/ И.Д. Андрианова // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2017. - №4/5. – С. 10-11.
Андрианова, И.Д. Сценарный подход в стратегическом планировании при оценке эффективности экономических систем / И.Д. Адрианова //Современные тенденции развития науки и технологий. – 2018. - №9/3. – С. 71-73.
Арманшина Г.Р. К вопросу о стратегическом планировании и экономическом росте/ Г.Р. Арманшина // Образование и наука без границ: фундаментальные и прикладные исследования. – 2018. - №3. – С. 310-312.
Березгова, З.А. Стратегическое планирование как инструмент разработки стратегии развития предприятий / З.А. Брезгова // Актуальные вопросы современной экономики. – 2017. - №3. – С. 30-36.
Благирева, Е.Н. Стратегическое планирование развития фирмы с целью завоевания конкурентных преимуществ / Е.Н. Благирева // Вестник Академии. – 2016. - №2. – С. 69-76.
Боловинцев, Ю.А. Целеполагание и ориентиры как сформулированная философия в стратегическом планировании организации/ Ю.А. Боловинцев // Статистика и экономика. – 2017. - №5. – С. 17-21.
Бондарь, А.Р. Роль стратегического планирования в деятельности организации / А.Р. Бондарь, К.И. Касабова, Л.К. Кодуа // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2017. - №7-9. – С. 19-21.
Братухина, Е.А. Роль маркетинга в стратегическом планировании предприятия / Е.А. Братухина, И.А. Тайменцева // Актуальные вопросы экономических наук. – 2015. - №17-1. – С. 109-114.
Веснин, В.Р. Стратегическое управление/ В.Р. Веснин. - Учебник. - М.: Проспект. - 2016. - 228 с.
Виханский, О.С. Стратегическое управление. / О.С. Виханский. - М.: Экономистъ. - 2014. – 296 с.
Власенко, Н.А. Стратегия предприятия в условиях конкурентной среды/ Н.А. Власенко // Международный журнал экспериментального образования. - 2014. - №8. - С. 205
Гаврилюк, С.А. Методы стратегического планирования в условиях кризиса/С.А. Гаврилюк// Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2014. - №4. – С. 48-52.
Глезман, Л.В. Взаимосвязь стратегического и оперативного планирования на предприятии / Л.В. Глезман, Г.В. Звездакова // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно- ориентированной экономики. – 2014. - №1. – С. 206-211.
Горбунов, Ю.Р. Выбор стратегии фирмы или стратегическое планирование деятельности организации / Ю.В. Горбунов //Новая наука: Проблемы и перспективы. – 2018. - №4/1. – С. 105-108.
Ильина, Е.А. Управление рисками в стратегическом планировании / Е.А. Ильина //Наука и образование: новое время. – 2018. - №2 (13). – С. 120-123.
Карпова, Н.П. Теоретические и методологические аспекты стратегического планирования: / Н.П. Карпова // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2014. - №7. – С. 38-42.
Киселев, А.А. Стратегическое планирование в деятельности отечественных организаций как фактор обеспечения их конкурентоспособности / А.А. Киселев //Научный вестник. – 2018. - №1 (7). – С. 65-73.
Козел, И.В. Недостатки применения стратегического планирования в деятельности организаций / И.В. Козел, А.А. Барданосова //Kant: Экономика и управление. - №1 (4). – С. 66-69.
Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы. /Ф. Котлер, Р. Бергер, Р. Бикхофф. - М: Альпина Паблишер. – 2014.- 144 с.
Крючков, В.Г. Факторы успешного внедрения стратегического планирования/ В.Г. Крючков, Н.В. Николаева //Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. – 2017. - №9 (64). – С. 22-26.
Кулешов, С.А. Стратегическое планирование как элемент системы внутрифирменного планирования/ С.А. Кулешов //Сервис в России за рубежом. – 2014. - №10.- С. 163-168.
Магданов, П.В. Взлет и падение стратегического планирования: аргументы и факты /П.В. Магданов // Стратегии бизнеса. – 2014. - №2.- С. 7-13.
Магданов, П.В. Процесс стратегического планирования в корпорации / П.В. Магданов // Стратегии бизнеса. – 2014. - №1.- С. 59-65.
Магданов, П.В. Современный подход к стратегическому планированию / П.В. Магданов //Ars Administrandi. – 2014. - №1. – С. 11-26.
Маленков, Ю.А. Причинно-следственные модели в стратегическом планировании /Ю.А. Маленков //Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 5: Экономика. – 2014. - №2. – С. 116-129.
Мельникова, Н.С. Адаптация зарубежного опыта стратегического планирования применительно к российской практике/ Н.С. Мельникова // Стратегия устойчивого развития регионов России. – 2017. - №25.- С. 11-14.
Меркулова, Ю.В. Новая логика ситуационно- стратегической системы планирования / Ю.В. Меркулова // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2014. - №11/2. – С. 146-151.
Нальгиева, Х.Л. Роль планирования в стратегическом менеджменте / Х.Л. Нальгиева // Успехи современной науки. – 2018. – Т.2. - №4. – С. 24-27.
Савкина, Р.В. Особенности стратегического планирования в условиях кризиса / Р.В. Савкина, Е.Г. Мальцева // Научный альманах. – 2018. - №3/1 (17). – С. 301-307.
Саркисов, П., Системный анализ предпринимательской среды при стратегическом планировании на предприятиях / П.Саркисов, В. Мешалкин, А. Фасхиев //РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2014. - №1. – С. 444-448.
Семенова, Е.В. Стратегическое планирование и системы оценки состояния предприятия / Е.В. Семенова // Перспективы науки. – 2018. - №3 (78). – С. 66-69.
Сероусова, Л.В. Значимость стратегического планирования в малом бизнесе / Л.В. Сероусова // Инновационная наука. – 2018. - №4/2. – С. 54-56.
Смирнов, В.В. Основы оценки интегральной стратегической эффективности / В.В. Смирнов // Учет. Анализ. Аудит. – 2017. - №2. – С. 12-17
Сысолятин А.В. Оценка риска в стратегическом планировании предприятия/А.В. Сысолятин, Н.Н. Катаева //Экономика и управление: проблемы, решения. – 2018. – Т.2. - №8. – С. 267-271.
Фуртатова, А.Ю. Теоретические аспекты стратегического планирования деятельности организации / А.Ю. Фуртатова // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2016. - №33. – С. 121-126.
Чечун, В.И. Понятие и этапы стратегического планирования в бизнес- плане / В.И. Чечун// Актуальные проблемы экономики современной России. – 2017. – Т.2. - №2. – С. 337-338.
Чубарев М.В. Особенности стратегического планирования строительных компаний в условиях конкуренции / М.В. Чубарев, В.В. Комарова //Научно-техническое и экономическое сотрудничество стран АТР в XXI веке. – 2018. – Т.2. – С. 265-268.
Шаталов, А.А. Современные подходы к разработке аналитического инструментария стратегического анализа/ А.А. Шаталов // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2017. - №8. – С. 114-118.
Энгель, А.Н. Стратегическое планирование как функция стратегического управления предприятием / А.Н. Энгель// Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно- ориентированной экономики. – 2014. - № 1. – С. 450-452.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Годовой отчет ИП Новиков В.Г. за 2017 г.

Наименование показателя	Код	За 31.12.2016	За 31.12.2017
Выручка	2110	11441,00	14819,00
Себестоимость продаж	2120	(10320,00)	( 13372,00)
Коммерческие расходы	2210	--	--
Управленческие расходы	2220	--	--
Прибыль (убыток) от продаж	2200	1121,00	1447,00
Доходы от участия в других организациях	2310	--	--
Проценты к получению	2320	--	--
Проценты к уплате	2330	--	--
Прочие доходы	2340	--	--
Прочие расходы	2350	--	--
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	1121,00	1447,00
Текущий налог на прибыль	2410	168,15	217,05
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	168,15	217,05
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	--	--
Изменение отложенных налоговых активов	2450	--	--
Прочее	2460	--	--
Чистая прибыль (убыток)	2400	952,85	1229,95

Приложение 2

Анализ основных фонов и оборотных средств

Структура и состояние основных фондов ИП Новиков В.Г. на 31.12.2017

Вид основного фонда	Стоимость основного фонда (тыс. руб.)			Структура основных фондов
	Балансовая стоимость	Остаточная стоимость	Коэффициент износа	Активная часть		Пассивная часть
	Балансовая стоимость	Остаточная стоимость	Коэффициент износа	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Офисное оборудование	97,0	81,0	16,5	--	--	97,0	11,2
Производственный инвентарь, инструменты	350,0	310,0	11,4	350,0	40,4	--	--
Производственное оборудование, кроме офисного	150,0	120,0	20,0	150,0	17,3	--	--
Транспортные средства	270,0	230,0	14,8	270,0	31,1	--	--
Итого	867,0	741,0	14,5	770,0	88,8	97,0	11,2

Анализ состава и структуры оборотных средств ИП Новиков В.Г. за 2018 г.

Статья	На начало года		На конец года		Прирост
Статья	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Запасы	760,0	19,1	1150,0	37,2	390,0	51,3
Дебиторская задолженность	1715,0	43,0	1690,0	54,7	-25,0	-1,5
Денежные средства и их эквиваленты	1510,0	37,9	248,0	8,0	-1262,0	-83,6
Итого	3985,0	100,0	3088,0	100,0	-897,0	-22,5

Приложение 3

Структура затрат ИП Новиков В.Г. в 2018 г.

Энгель А.Н. Стратегическое планирование как функция стратегического управления предприятием // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно- ориентированной экономики. – 2014. - № 1. – С. 450. ↑
Гаврилюк С.А. Методы стратегического планирования в условиях кризиса // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2014. - №4. – С. 48. ↑
Фуртатова А.Ю. Теоретические аспекты стратегического планирования деятельности организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2016. - №33. – С. 121. ↑
Карпова Н.П. Теоретические и методологические аспекты стратегического планирования// Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2014. - №7. – С. 38-40. ↑
Чечун В.И. Понятие и этапы стратегического планирования в бизнес- плане// Актуальные проблемы экономики современной России. – 2017. – Т.2. - №2. – С. 337-338. ↑
Благирева Е.Н. Стратегическое планирование развития фирмы с целью завоевания конкурентных преимуществ // Вестник Академии. – 2016. - №2. – С. 69-76. ↑
Мельникова Н.С. Адаптация зарубежного опыта стратегического планирования применительно к российской практике // Стратегия устойчивого развития регионов России. – 2017. - №25.- С. 11-14. ↑
Смирнов В.В. Основы оценки интегральной стратегической эффективности // Учет. Анализ. Аудит. – 2017. - №2. – С. 12-17 ↑
Мельникова Н.С. Адаптация зарубежного опыта стратегического планирования применительно к российской практике // Стратегия устойчивого развития регионов России. – 2017. - №25.- С. 11-14. ↑
Магданов, П.В. Современный подход к стратегическому планированию / П.В. Магданов //Ars Administrandi. – 2014. - №1. – С. 11-26. ↑
Меркулова Ю.В. Новая логика ситуационно- стратегической системы планирования // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2014. - №11/2. – С. 146-151. ↑
Шаталов, А.А. Современные подходы к разработке аналитического инструментария стратегического анализа/ А.А. Шаталов // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2017. - №8. – С. 114-118. ↑
Веснин, В.Р. Стратегическое управление/ В.Р. Веснин. - Учебник. - М.: Проспект. - 2016. - С. 97-135 ↑
Алферина О.Н. Стратегическое планирование деятельности фирмы и направления его совершенствования // Инновационная наука. – 2017. – Т.1. - №6(6). – С. 12-15. ↑
Семенова Е.В. Стратегическое планирование и системы оценки состояния предприятия // Перспективы науки. – 2018. - №3 (78). – С. 66-69. ↑
Березгова З.А. Стратегическое планирование как инструмент разработки стратегии развития предприятий // Актуальные вопросы современной экономики. – 2017. - №3. – С. 30. ↑
Кулешов С.А. Стратегическое планирование как элемент системы внутрифирменного планирования//Сервис в России за рубежом. – 2014. - №10.- С. 163. ↑
Фуртатова А.Ю. Теоретические аспекты стратегического планирования деятельности организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2016. - №33. – С. 121. ↑
Глезман Л.В. Взаимосвязь стратегического и оперативного планирования на предприятии // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно- ориентированной экономики. – 2014. - №1. – С. 206-211. ↑
Гаврилюк, С.А. Методы стратегического планирования в условиях кризиса/С.А. Гаврилюк// Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2014. - №4. – С. 48-52. ↑
Сероусова Л.В. Значимость стратегического планирования в малом бизнесе // Инновационная наука. – 2018. - №4/2. – С. 54. ↑
Сероусова Л.В. Значимость стратегического планирования в малом бизнесе // Инновационная наука. – 2018. - №4/2. – С. 55 ↑