Содержание:

Введение

Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура. Носителями культуры в организации являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Актуальность темы курсовой работы подтверждается тем, что организационная культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении. Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Теоретической базой исследования являются труды отечественных ученых и специалистов в области менеджмента, таких как Друкер П.Ф., Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Осипенко О.В., Гавриленко О.В., Зайченко В., Быков В., Ерисов Ю.Е., Коновалова В.Г. и другие, а так же федеральные законы и нормативные акты РФ, периодические издания.

Целью курсовой работы является анализ организационной культуры как фактор повышения эффективности деятельности органов местного самоуправления (на примере Управления культуры и молодёжной политики администрации города Самары).

Для достижения поставленной цели в работе определены задачи:

- изучить теоретические основы организационной культуры;

- проанализировать состояние организационной культуры;

- сделать выводы и предложить рекомендации по совершенствованию организационной культуры.

Объектом исследования в курсовой работе является Управление культуры и молодёжной политики администрации города Самары.

Предметом исследования в курсовой работе является организационная культура и ее влияние на эффективность деятельности органов местного самоуправления.

Теоретическая и практическая значимость работы состоит в том, что полученные результате исследования данные могут быть использованы и внедрены в практику деятельности исследуемого предприятия или других аналогичных предприятий.

Практической базой исследования послужили материалы инструкций, положений и регламентов, разработанных Управлением культуры и молодёжной политики администрации города Самары.

В первой главе описаны теоретические основы организационной культуры. Во второй главе проводится анализ организационной культуры и ее влияния эффективность деятельности организации, в третьей главе предложены основные мероприятия, направленные на совершенствование организационной культуры, как фактора повышения эффективности деятельности предприятия.

1. Теоретические основы формирования организационной культуры

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

Специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Процесс формирования организационной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. Рассмотрим наиболее распространенные:

- организационная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [3, с. 52];

- организационная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела [4, с. 23 ];

- организационная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в организации двигаться в одном направлении как единому целому [9, с. 45];

- организационная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения и действий;

- организационная культура - это история, представленная в настоящем (Барри Феган) [14, с. 65];

- организационная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации (Д.Ньюстром, К.Дэвис) [21, с. 113];

- организационная культура - это сложившийся психологический климат работы в организации и т.д. [22, с. 45]

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете организации.

Термин «организационная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде [5, с. 136]. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Ученые сформулировали сущность организационной культуры несколько по-иному. Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

И, тем не менее, главными элементами организационной культуры, большинство авторов называет: человеческий фактор,  лояльность работника к фирме, набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации.

Таким образом, организационную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность организации.

Основные подходы к изучению феномена организационной культуры можно представить в виде схемы четырех типов организационной культуры:

1) клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется добротой и заботой о людях. В клановой культуре выделяют 2 типа лидеров:

- пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основании его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем;

- наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие [15, с. 82];

2)  адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству, поощряет инициативу и свободу.

В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец - ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности;

3) иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Роли лидера в иерархической культуре:

- инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией;

- координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т.д.

4)  рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность [17, с. 46].

В рыночной культуре лидер это - Боец - агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца.

Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации.

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную организационную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли [2, с. 117].

1.2 Проблемы единства и формирования организационной культуры

К формированию организационной культуры организации необходимо:

- подходить индивидуально, учитывая специфику предприятия в целом, а также его назначение (миссию, цели, задачи);

- операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.;

- критерии достижения целей и оценки результатов;

- средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и т.д. [23, с. 58]

Культура, разделяемая большинством сотрудников организации, и выражающая основополагающие ценности организации, является доминирующей культурой. Субкультура – это культура какой-либо социальной или демографической группы. В крупной организации это культура подразделений, которая сформирована в рамках доминирующей организационной культуры, но имеет свои специфические черты. Контркультура – культура, противодействующая доминирующей организационной культуре [14, с. 94].

Выделяются следующие элементы противодействия:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;

б) оппозиция структуре власти;

в) оппозиция образцам отношений [10, с. 47].

Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают организационную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они отрицательно воздействуют на жизнедеятельность организации, а с другой – могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию.

Специалисты в области организационного поведения считают, что в организации потенциально заложено множество субкультур, любая из них может стать доминирующей, если она воспринимается руководством как интегрирующий элемент.

Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы состыковать ожидания персонала и организации друг по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация [13, с. 53].

Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии. Одна из существующих опасностей на стадии бурного роста организации – тенденция размывания организационной культуры новыми сотрудниками. Для ее преодоления необходимо: формализовать правила, нормы поведения; принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать организационные ценности.

Формирование организационной культуры – сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи организации, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Эту деятельность можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации. Следует учитывать влияние внешней среды на организацию, а именно: воздействие рынка и социокультурных факторов. Формирование организационной культуры уже работающей организации предполагает выявление сложившейся организационной культуры и ее сравнение с видением ценностей организации в будущем, определение направлений воздействия на сотрудников для «привития» им ценностей и морально этических норм новой организационной культуры. [25, с. 42]

Выделяют пять этапов формирования организационной культуры:

-выработка миссии, определения стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения);

- исследование сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выбранной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей;

- разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;

- целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидировать негативные ценности;

- оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив [18, с. 26].

При формировании организационной культуры используют следующие методы:

- инструменты информационного воздействия на новых сотрудников – лекции об истории и ценностях организации, музей организации;

- политика организации, отражающаяся в действиях руководства;

- поведение и поступки высшего руководства, менеджеров, сотрудников;

- инструменты информационного воздействия на сотрудников организации: организационные праздники, организационное издание, мифы (образы), музей организации [12, с. 36].

Выделяют семь основных элементов сформированной организационной культуры:

а) идеал. Формулировка идеального состояния организации – то к чему она стремится как к высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Крайне важно чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками организации;

б) ценности. Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для организации, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного – того, что плохо, недопустимо в организации;

в) цели. Необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для организации. В стратегическом планировании такие цели иногда называются «миссия»;

г) знания. Можно было бы сказать «ключевые компетенции», если подобные термины используются в организации. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практических навыков, необходимых для достижения поставленных целей;

д) стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению целей;

е) климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотношений в организации, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики;

ж) процедуры. Требования к управленческим технологиям организации, таким как планирование, система мотивации, политика в области управления персоналом и др. [7, с. 43]

Такое описание может быть составлено либо рабочими группами из числа работников и сотрудников, либо в результате проведения индивидуальных интервью. Идеальным вариантом является сочетание обоих методов. При формулировании описаний необходимо помнить, что обычно существует определенное расхождение между существующей и желаемой организационной культурой, а также между точками зрения различных людей, поэтому каждый раз находят баланс между различными формулировками.

Полученные описания организационной культуры отражаются в конкретных управленческих документах, регулирующих деятельность организации (уже существующих или только разрабатываемых). Это могут быть как специальные документы, посвященные организационной культуре (например, Кодекс организации), так и документы, регламентирующие организационную структуру и основные процессы управления персоналом – подбор, оценку, обучение, вознаграждение.

Таким образом, формирование организационной культуры, взращивание ее основных элементов и усвоение их работниками требует много времени и усилий, во всяком случае, не меньше, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

1.3 Методы оценки организационной культуры

Организационная культура составляет основу развития любой успешной организации. Формирование организационной культуры всегда связано с рядом инноваций, направленных на достижение целей.

Исследование Ассоциации менеджеров показывает, что вопросами инноваций в организации и управления изменениями в основном занимается высший руководитель организации (в 83% случаев) и его заместители и только 23% опрошенных отметили, что есть специальный департамент [20, с. 38]. Часто эта задача ложится на топ-менеджера, не имеющего в своем распоряжении достаточно формализованных методик, процедур, структур, поддерживающих его стратегические замыслы. При этом недостаток финансовых средств не рассматривается как значимое препятствие для формирования организационной культуры. В большинстве случаев инициатором изменений является также высший руководитель организации или директор по персоналу.

Для оценки организационной культуры разработаны 3 подхода:

- исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;

- исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;

- исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

Одним из этапов формирования организационной культуры предприятия является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в организации:

• сотрудников друг с другом;
• сотрудников и руководителей;
• всего персонала к своей корпорации;
• персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д. [13, с. 52]

Качественную оценку состояния организационной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:

• создать условия для высокоэффективного, творческого труда;
• создать условия для социально-психологического комфорта;
• обеспечить социальное партнерство персонала;
• обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу организационной культуры организации. Сила организационной культуры – характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям, которую позволяют определить показатели:

- «толщина» – количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о организационной культуре, конкретизация ее основных элементов;

- «разделяемость» – количество сотрудников, разделяющих принципы организационной культуры;

- «ясность приоритетов» – определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях [11, с. 112].

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

Если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся организационную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки организационной культуры. Самые распространенные из них:

- метод системного анализа;

- методы опроса (интервью, анкетирование);

- социометрические методы;

- описание элементов организационной культуры;

- определение типа организационной культуры;

- статистические методы (нормативный метод, сравнительный метод, метод отслеживания изменений по схеме «было - стало - должно быть», метод случайной оценки, конструктивно-критический метод) [8, с. 18].

В целом, понятие «организационная культура» складывается из нескольких элементов, рассмотрим кратко каждый из них.

Традиции организации – набор представлений, обычаев, привычек и навыков практической деятельности, передаваемых в организации между работниками, выступающих регуляторами отношений.

Миссия организации – это основное предназначение, смысл существования организации, выраженный через те выгоды, которая организация несет заинтересованным сторонам, в основном – клиентам.

Цели организации – конкретные конечные результаты, которых стремится достичь группа руководителей, акционеры организации; формулируются в процессе планирования, выработки стратегии организации.

Базовые ценности – это обобщенные цели и средства их достижения, выполняющие роль фундаментальных норм деятельности людей.

Стиль общения – это способ ведения разговора, в котором проявляется отношение сотрудников в организации, как между собой, так и с управляющим составом.

Модель поведения – это устойчивый алгоритм действий, которые должны привести человека их выполняющего к цели в ходе работы.

Организационная пресса – это специализированное периодическое издание, целиком посвященное организации. Это действенный рекламный инструмент для продвижения и поддержки бизнеса, эффективно решающий информационные, управленческие задачи организации.

История организации – это последовательность реально произошедших событий. При этом сами по себе эти события не создают ценностных установок и моделей поведения для персонала организации, так как объективные факты можно интерпретировать по-разному.

Девиз организации – это слоган, который определяет путь, дорогу, которую выбирает организация для достижения своей цели и воплощения своей миссии. Девиз организации является неотъемлемой частью ее имиджа.

Каждый из элементов отражает определенный аспект организационной культуры и позволяет оценить ее с разных сторон [16, с. 85].

Радикальным решением проблем функционирования и управления крупными предприятиями должны стать построение современной цивилизованной организационной культуры и регулярная оценка ее состояния.

Существуют четыре основные модели, описывающие влияние организационной культуры на эффективность организации:

• 1. Модель Сате. В.Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через шесть процессов (рисунок 1).

Рисунок 1. Модель Сате, описывающая влияние организационной культуры на эффективность организации [6, с. 509]

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т.Питерс и Р.Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ряд верований и ценностей организационной культуры, которые и привели эти организации к успеху (рисунок 2).

Рисунок 2. Модель связи культуры с успехом организации (по Питерсу-Уотерману) [6, с. 512]

• 1. В общем виде связь между организационной культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций дали название этой модели – AGIL [6, с. 519]:

- адаптация;

- достижение целей;

- интеграция;

- легитимность.

Согласно данной модели для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, интегрировать свои частит в единое целое, быть признанной людьми другими организациями и главное, добиваться поставленных целей. Поскольку результат деятельности всегда связан с ее целью, то стремление организации достигнуть желаемого состояния определяет ее целенаправленное поведение. Это состояние и ест цель объекта.

Цель подобна спусковому механизму, пока нет цели – нет деятельности, появляется цель – может появиться и деятельность.

• 1. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях, поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей» (рисунок 3).

Рисунок 3. Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности по Квину-Рорбаху [6, с. 520]

Данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляют перспективу одного подхода со всеми другими.

2. Анализ состояния и развития организационной культуры Управления культуры и молодежной политики администрации г. Самары

2.1 Организационная характеристика Управления культуры и молодежной политики администрации г. Самары

Управление культуры и молодежной политики администрации города Самары (далее - Управление) является функциональным органом администрации города, образованным в соответствии с Уставом муниципального образования «Город Самара» (далее - город Самара) для осуществления управленческих функций. Управление осуществляет бюджетные полномочия главного распорядителя бюджетных средств.

Управление в своей деятельности подотчетно главе города Самары, заместителю главы администрации города, осуществляющему общее руководство и координацию деятельности Управления в соответствии с распределением обязанностей.

Управление является муниципальным казенным учреждением, обладает правами юридического лица, имеет в своем оперативном управлении обособленное имущество, самостоятельный баланс, лицевой счет в финансовом управлении администрации города Самары, печать со своим полным наименованием и изображением герба города Самары, а также соответствующие штампы, бланки установленного образца. Управление имеет право на открытие лицевого счета в территориальном органе Федерального казначейства.

Финансовое обеспечение деятельности Управления осуществляется за счет средств бюджета города Самары на основании бюджетной сметы. Бухгалтерское обслуживание Управления и подведомственных учреждений осуществляет специализированное учреждение на основании заключенного Соглашения на ведение бухгалтерского, статистического, налогового учета и отчетности.

Управление не несет ответственности по обязательствам подведомственных учреждений, являющихся юридическими лицами, равно как и эти учреждения не отвечают по обязательствам Управления.

Управление руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, Уставом и законами Самарской области, указами губернатора Самарской области, Уставом муниципального образования «Город Самара», решениями Самарской городской Думы, постановлениями и распоряжениями администрации города, а также настоящим Положением.

Полное наименование Управления - Управление культуры и молодежной политики администрации города Самары; сокращенное - Управление культуры и молодежной политики.

Рассмотрим некоторые основные цели Управления:

-осуществление полномочий по решению вопросов местного значения, закрепленных Федеральным законом от 06.10.2003 N 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»;

-обеспечение условий для предоставления конституционных прав граждан на участие в культурных процессах;

-обеспечение условий для развития и реализации молодежной политики на территории города Самары.

Основными задачами Управления являются:

-реализация мер по обеспечению гарантий прав граждан на участие в культурной жизни города Самары, пользованию учреждениями культуры, учреждениями сферы молодежной политики, получению дополнительного образования в сфере культуры и доступа к информации и культурным ценностям;

-создание условий и возможностей для социализации и самореализации молодежи, для развития ее потенциала в интересах города;

-участие в разработке и реализации государственной, краевой инвестиционной и инновационной политики в сфере культуры и молодежной политики;

-разработка и реализация муниципальных программ города;

-представление интересов администрации города Самары в вопросах культуры и молодежной политики на краевом, российском и международном уровнях;

-обеспечение исполнения законодательных актов различных уровней по охране исторического и культурного наследия;

-совершенствование финансового и материального обеспечения сферы культуры и молодежной политики; привлечение внебюджетных источников, в том числе за счет участия в грантовых конкурсах.

-координация деятельности муниципальных учреждений культуры, учреждений дополнительного образования сферы культуры, учреждений сферы молодежной политики и прочее.

Управление в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие функции:

-обеспечивает соблюдение законодательства Российской Федерации и Самарской области в сфере культуры и молодежной политики;

-разрабатывает и реализует концепции и программы развития культуры, молодежной политики, дополнительного образования; осуществляет анализ и прогнозирование тенденций развития отрасли культуры и молодежной политики;

-участвует в разработке муниципальных правовых актов по вопросам, входящим в компетенцию Управления;

-аккумулирует финансовые, материальные, информационные и иные ресурсы для обеспечения предоставленных полномочий и выполнения поставленных задач;

-обеспечивает организацию предоставления населению города муниципальных услуг в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2010 N 210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг»;

-осуществляет закупки товаров, работ, услуг для нужд Управления в соответствии с действующим законодательством;

-осуществляет деятельность по сохранению, использованию, популяризации объектов культурного наследия, находящихся в собственности города Самары, и государственной охране объектов культурного наследия местного (муниципального) значения; по обеспечению сохранности музейных и библиотечных фондов;

-контролирует объем и качество предоставления информационно-библиотечных услуг жителям города;

-контролирует качество предоставления услуг дополнительного образования в сфере культуры и молодежной политики;

-развивает систему молодежного досуга, поддерживает художественное и интеллектуальное творчество молодых людей;

-выполняет другие функции в соответствии с действующим законодательством.

Для решения задач и выполнения своих функций Управление имеет право (рассмотрим наиболее значимые аспекты):

-вносить предложения главе города Самары по вопросам, отнесенным к его компетенции;

-вносить в соответствующие органы управления предложения по совершенствованию системы финансирования, налогообложения, оплаты труда работников, занятых в сфере культуры и молодежной политики, принимать участие в разработке проектов муниципальных правовых актов города Самары по вопросам, отнесенным к его компетенции;

-назначать руководителей муниципальных учреждений культуры, учреждений дополнительного образования сферы культуры, учреждений сферы молодежной политики, заключать с ними трудовые договоры, применять меры поощрения и взыскания к ним. Разрабатывать критерии оценки результативности их деятельности, устанавливать размеры стимулирующих и компенсационных выплат;

-издавать в пределах своей компетенции приказы и прочее.

За невыполнение или некачественное выполнение функций, возложенных на Управление, устанавливается ответственность в соответствии с действующим законодательством.

Управление осуществляет свою деятельность во взаимодействии с федеральными органами исполнительной власти, исполнительными органами государственной власти Самарской области, структурными подразделениями администрации города Самары, а также иными организациями, независимо от организационной правовой формы и формы собственности, и гражданами.

Структура и штатное расписание Управления утверждается главой города Самары.

Управление возглавляет начальник Управления.

Управлению подотчетны муниципальные бюджетные и муниципальные автономные учреждения культуры, муниципальные бюджетные учреждения дополнительного образования в сфере культуры, учреждения сферы молодежной политики, в том числе: библиотеки, театры, музеи, культурно-досуговые учреждения, детские школы искусств, парки (далее - муниципальные учреждения культуры, учреждения дополнительного образования сферы культуры, учреждения сферы молодежной политики).

Управление возглавляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности главой города Самары по представлению заместителя главы администрации города, осуществляющего общее руководство и координацию деятельности Управления в соответствии с распределением обязанностей.

Начальник Управления подотчетен главе города Самары и курирующему заместителю главы администрации города.

Начальник осуществляет руководство Управлением на основе единоначалия и несет персональную ответственность за выполнение возлагаемых на Управление функций.

В период временного отсутствия начальника Управления его обязанности исполняет заместитель на основании распоряжения администрации города Самары.

Работники Управления, замещающие должности муниципальной службы, являются муниципальными служащими, на которых распространяется действие законодательства о муниципальной службе.

Должностная инструкция начальника Управления утверждается заместителем главы администрации города, курирующим деятельность Управления; заместителя начальника, заведующего отделом - начальником Управления, специалистов Управления – заведующими соответствующих отделов.

2.2 Оценка организационной культуры Управления культуры и молодежной политики администрации г. Самары

Для оценки организационной культуры Управления культуры и молодежной политики г. Самары был использован следующий подход. Были сформулированы представления о желаемой организационной культуре учреждения: выделяются принципы и основные элементы организационной культуры, осуществляется системный анализ стратегии развития и кадровой политики бюджетного учреждения, разрабатывается система исследуемых показателей, формируется инструментарий диагностики.

На втором этапе выдвигаются требования к организационной культуре: формулируются желаемые установки и ценностные ориентации, проводится непосредственная оценка параметров и элементов организационной культуры.

На третьем этапе определяется степень совпадения организационной культуры и организуются соответствующие мероприятия по корректировке и развитию организационной культуры.

Было проведено исследование стиля управления и основных принципов организационной культуры.

Объем свободной выборки составил 150 человек: сотрудники различных подразделений с различным стажем работы (менее 5 года, 5-10 лет, более 10 лет), с различным статусом в организационной структуре.

Исследование проводилось в период ноябрь-декабрь 2017 г. и проходило в три этапа. На первом этапе была определена проблема - конфликтный «узел» управления. На втором этапе были выбраны оптимальные методы исследования и проведено анкетирование. На третьем - проводилась обработка и полученных данных. Анкетный опрос сочетал ответы респондентов в свободной форме и включал варианты ответов в заранее предусмотренной форме. Респондентам предлагалось ответить на 15 вопросов, высказав степень согласия и несогласия. При ответе на непосредственные вопросы о своем отношении к свой работе сотрудники склонны давать социально желательные ответы. В таблице 1 представлены пункты опросника.

Таблица 1

Опросник для исследования организационной культуры

1	Я всегда стремлюсь выполнять свою работу качественно
2	Я осознаю связь между своей работой и общими задачами организации
3	Я ощущаю себя частью команды
4	Конфликты в коллективе происходят редко
5	Мои должностные инструкции соответствуют моим фактическим функциям
6	Я участвую в принятии решений, касающихся моей работы
7	Управление поощряет постоянное обучение сотрудников
8	Я понимаю стратегию развития Управления
9	Меня ценят за мою работу
10	Управление дает мне реальную возможность для достижения профессиональных целей
11	Я могу доверять тому, что говорит руководство
12	Руководство обеспечивает все возможности для согласованной и эффективной командной работы
13	Мне нравятся изменения, которые предпринимает руководство
14	У меня есть перспективы карьерного роста
15	Я получаю справедливое вознаграждение

Все перечисленные утверждения можно условно разделить на 4 группы:

- первое утверждение, с которым полностью согласны подавляющее большинство сотрудников;

- утверждения N 2 - 6, уровень согласия с которыми выше среднего и которые свидетельствуют об относительно благополучных сферах отношений к Управлению;

- утверждения N 8 - 13, уровень согласия с которыми несколько ниже среднего, что говорит о наличии некоторых сложностей в данных областях;

- утверждения N 14 - 15, уровень согласия с которыми значительно ниже среднего и которые выявляют основные проблемные области в работе Управления.

Первый пункт свидетельствует о высокой ответственности, с которой персонал подходит к своей работе и которая является основанием для высокого качества предоставляемых услуг.

Наибольшая неудовлетворенность связана с отсутствием перспектив профессионального роста и ограниченного вознаграждения. В целом руководители удовлетворены работой больше (91,4%), чем рядовые сотрудники (80,5%). У специалистов приоритетными факторами являются заработная плата, забота о здоровье, условия труда и обучение. Невысокая удовлетворенность сотрудников справедливостью вознаграждения показывает, что с их точки зрения дополнительные (внебюджетные) средства используются недостаточно эффективно.

Сотрудники в большей степени удовлетворены работой в своем непосредственном рабочем коллективе, чем взаимодействием с руководством. Неудовлетворенность возможностями для достижения своих профессиональных целей больше всего характерна для сотрудников административного подразделения. Для недавно поступивших сотрудников наиболее актуальными являются вопросы профессиональной адаптации в новом трудовом коллективе. Среди них ниже оценки по таким показателям, как:

- осознание связи между своей работой и общими задачами организации; оценки своей работы;

- участия в принятии решений в коллективе, понимания своих должностных инструкций.

Тем не менее, общий уровень удовлетворенности работой в Управлении достаточно высок (85,3%). Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять. Прослеживается связь между удовлетворенностью, ответственностью и ощущением безопасности и надежности от работы. Основные ожидания по поводу повышения эффективности труда сотрудники естественным образом связывают с уровнем заработной платы и лучшими условиями труда.

Как уже было отмечено выше, сотрудники коллектива в целом удовлетворены своей работой, а потому занимают в целом пассивную позицию относительно возможных мер по повышению эффективности труда. Причем чем выше стаж работы сотрудника, тем сильнее выражена данная тенденция. Основной мотив, лежащий в основе, - невозможность сформулировать свои ожидания от профессиональной деятельности. При этом сотрудники, отработавшие менее года, не находят внешних мотивационных механизмов, поддерживающих возможности развития в профессиональном плане. 16,4% давших ответ на вопрос связывают как повышение зарплаты, так и улучшение условий труда с перспективами карьерного и профессионального роста. Иными словами, сотрудники понимают, что рост зарплаты и улучшение условий труда потребуют их собственных усилий, в то время как возможности бюджетной организации в данных вопросах ограничены. Таким образом, следует уделить особое внимание работе кадровой службы: вопросам планирования карьеры, дифференцированности вознаграждений и т.д.

Отдельно необходимо выделить систему деловых коммуникаций между подразделениями; косвенно 5,4% ответов говорят о том, что руководство не выполняет функцию сплочения. Поскольку среди данных ответов также указывается на недостаточное взаимоуважение и внимание друг к другу, следует продумать систему мероприятий, направленных на формирование и поддержание организационной культуры.

Для оценки и анализа организационной культуры авторы провели анкетирование, используя модель ученого Г. Хофстеде, который в основу диагностики положил четыре основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределенности, индивидуализм - коллективизм и мужественность – женственность [6, с. 525].

В анкетировании приняли участие те же 150 респондентов в возрасте от 20 до 60 лет. Анализ проведенного анкетирования показал, что все респонденты заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации.

Около 91% опрошенных имеют четкое представление о целях и миссии организации, 86% респондентов ясно представляют себе организационную структуру учреждения, 75% респондентов ответили, что в организации недостаточно часто проводятся мероприятия по совместному отдыху.

86% респондентов не выражают несогласия с руководством, 77% респондентов предпочли бы работать с руководителем консультативного типа, а при ответе на вопрос «С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?» мнения разделились ровно пополам. По одному этому параметру очень сложно оценить организационную культуру учреждения и сказать о его характерных чертах, но отметим следующие характерные тенденции:

- тенденция к централизации;

- подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей;

- высшее руководство недоступно;

- в организации право первенствует над силой.

Параметр «тенденция к избежанию неопределенностей» позволяет оценить степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации. 92% респондентов считают, что нормы и инструкции нельзя нарушать; все хотят работать в учреждении еще очень долго (97% опрошенных); более половины опрошенных часто испытывают профессиональный стресс (73% респондентов).

Управление ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуются следующими чертами:

- сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;

- продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;

- социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны;

- оценивается, прежде всего, не сам человек, а его деятельность;

- основной упор делается на формально-деловой принцип в отношении всех направлений деятельности и контактов.

Для 55% респондентов значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, 90% опрошенных сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 83% респондентов считают важным иметь возможность работать в учреждении так долго, как хочешь, и 94% опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Более половины респондентов (58%) ответили, что часто бывает плохое настроение, 66% опрошенных ощущают сильное напряжение при возникновении непредвиденных ситуаций, 75% ощущают напряжение в конфликтных ситуациях на работе, 68% опрошенных берут на себя ответственность за успехи или неудачи в своей жизни. 68% опрошенных испытывали стресс на работе за последние 12 месяцев.

Таким образом, проведенное социологическое исследование позволяет сделать вывод о том, что организационная культура в Управлении культуры и молодежной находится на удовлетворительном уровне.

Основы культуры данной организации закреплены в организационном кодексе организации.

Организационный кодекс – свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые приветствуются в компании. По сути, кодекс расставляет приоритеты, определяет «правила игры» для всех сотрудников компании, устанавливает регламенты рабочих процессов, содержит модели поведения в различных ситуациях, способствует созданию уникальной организационной культуры.

Основной причиной создания организационного кодекса в Управлении стало ее динамичное развитие, постоянное увеличение числа сотрудников. С другой стороны, на появление кодекса повлияла необходимость организации эффективного взаимодействия подразделений таким образом, чтобы все отделы были направлены на достижение общей цели, используя одни и те же методы, руководствуясь общими правилами. Единая организационная философия способствует сплочению коллектива, задавая общие для всех подразделений принципы поведения в организации.

В организационном кодексе Управления основное внимание отведено трем блокам:

• знакомству с миссией, ценностями, принципами компании;
• знакомству со сводом правил организационной этики;
• кадровой политике компании.

Наибольшее значение для исследования организационной культуры имеет первый блок – миссия, ценности и принципы организации, а также правила организационной этики.

Так, по модели структуры организационной культуры Э. Шейна уровень артефактов представлен правилами организационной этики. К артефактам культуры можно отнести [6, с. 505]:

• нормы поведения в организации, к которым относятся отношение компании к сотруднику, взаимоотношения сотрудников внутри организации, а также отношение компании с клиентами и партнерами, органами государственной власти и политическими партиями;
• правила электронной переписки и этика телефонных переговоров;
• дресс-код для различных категорий работников, организационный стиль (цвет, логотип, шрифт, дизайн документов и т.д.).

Уровень провозглашаемых ценностей включает в себя миссию, ценности и принципы предприятия.

Главная ценность компании – люди. В сотрудниках организации наиболее ценными являются следующие качества:

• Инициативность и новые идеи – для возможности поиска новых путей совершенствования и повышения конкурентоспособности компании;
• Честность и доверие – как основа работы в организации;
• Профессиональные знания и навыки – для достижения высоких целей и выполнения поставленных задач;
• Умение работать в команде – с целью достижения наилучших результатов, выработки лучших бизнес-решений, развития и профессиональной преемственности сотрудников.

Глубинный уровень культуры Управления (базовые представления) можно описать с помощью следующих положений, принимаемых сотрудниками как единственно верные, незыблемые правила, единый образец или эталон поведения:

• Организационная жизнь сотрудников ориентирована на миссию, ценности компании;
• Деятельность всех подразделений и работников направлена на достижение общей цели предприятия;
• Подходы руководства к управлению организацией общепризнанны как верные и эффективные;
• Деятельность организации и всех ее сотрудников ориентирована на нужды и потребности клиента;
• Ориентация предприятия на долгосрочную перспективу, формирование единого видения будущего;
• Руководство делает все возможное для того, чтобы сотрудники чувствовали свою важность в организации;
• Работники ощущают себя частью большой команды.

Особое место в культуре Управления занимают ее традиции. Например, интересной традицией компании является поздравление сотрудников с памятными датами - 1 год, 5 лет, 10 лет и 15 лет работы в Управлении.

Организационные праздники – еще одна интересная традиция, существующая в Управлении. Ежегодно проводятся торжества, посвященные Новому году, Дню защитника отечества и Международному женскому дню. Также в компании регулярно проводятся конкурсы для сотрудников и их детей, такие как фотоконкурс «Веселая семейка», конкурс детского рисунка, результаты которых были опубликованы в различных организационных каналах коммуникации.

Все вышеперечисленные мероприятия – примеры проектов, создающих атмосферу признания успехов сотрудника, формирующих сплоченный коллектив и обеспечивающих распространение и воплощение в жизнь ценностей Управления.

Диагностика влияния организационной культуры на результаты деятельности проводилась с помощью методики Д. Дэнисона, которая включает анкетирование сотрудников организации по специально разработанному опроснику (Приложение 1). В результате анкетирования мы получили индексы, присущие факторам параметров культуры. Результаты расчета индексов для факторов организационной культуры представлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Параметр культуры	Фактор	Оценка, баллы	Оценка, %
Вовлеченность	Полномочия	3,71	74
	Ориентация на командную работу	3,97	79
	Развитие способностей	2,37	47
Согласованность	Ключевые ценности	3,26	65
	Согласие	2,59	52
	Координация и интеграция	2,92	58
Адаптивность	Ориентация на изменения	2,74	55
	Ориентация на потребителя	2,89	58
	Организационное обучение	3	60
Миссия	Стратегическое направление и планирование	3,31	66
	Цели и задачи	4,41	88
	Видение	3,13	63

Таблица составлена по: Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014.

По результатам диагностики организационной культуры организации можно сделать вывод, что большое внимание уделяется миссии организации, стратегическому планированию и, особенно, ее целям и задачам, что говорит о стремлении к стабильности и ориентации на внешний фокус работы. Для анализируемой организации характерна ориентация на внешнее окружение, стремление занять лидирующие позиции, которые обеспечивают долгосрочное функционирование и перспективы.

В тоже время, высокий индекс имеют такие факторы, как командная работа и полномочия, которые символизируют высокую степень вовлеченности персонала в рабочий процесс. Однако, многие сотрудники отмечают, что в компании мало внимания уделяется развитию их способностей и мотивационному аспекту.

Такие показатели, как адаптивность и взаимодействие (согласованность) проявлены практически в равной степени. При этом ориентация на изменения уступает ориентации на потребителя и организационному обучению, которое играет большую роль в повседневной жизни компании. Взаимодействие сотрудников из разных отделов основано, в первую очередь, на общих ценностях, которые соединяют предприятие воедино.

Индексы, характеризующие показатель миссии организации, наиболее высоки. Сотрудники отмечают, что наиболее развит в компании процесс постановки общих целей. Большое внимание также уделяется и стратегическому планированию, и видению будущего предприятия.

Кроме того, достаточно высокое значение получил индекс ключевых ценностей. В совокупности с показателями координации и согласия данный фактор говорит о развитости взаимодействия сотрудников и различных подразделений организации.

Факторы, влияющие на адаптивность организационной культуры, склонность к преобразованиям и нововведениям имеют примерно равные значения индексов. При этом большее внимание уделяется организационному обучению, а меньшее – ориентации на изменения.

Исходя из полученных данных видно, что в Управлении незначительно преобладает стремление к стабильности. Это может говорить о том, что организационная культура в равной степени направлена и на поддержание текущего состояния, и на будущее, изменчивость внешней среды, а вместе с ней и организации. Несомненно, такое сочетание позволяет организации удерживать высокие позиции на рынке и постоянно совершенствоваться, что позволяет ей открывать все новые горизонты.

В целом же культура данной организации ориентирована в большей степени на внешние процессы. В Управлении хорошо развита миссия, основные принципы работы, ценности, которые распространены среди всех сотрудников.

Таким образом, в Управлении в большей степени развиты следующие характерные черты организационной культуры:

• Постановка долгосрочных целей и задач организации (миссия) – все сотрудники вовлечены в процесс достижения целей; руководство ставит реалистичные цели и открыто говорит о них.
• Ориентация на командную работу (вовлеченность) – в компании поощряется совместная деятельность сотрудников, в том числе между различными подразделениями; люди ощущают себя частью команды.
• Распределение ответственности и полномочий (вовлеченность) – сотрудники вовлечены в рабочий процесс и верят, что вносят весомый вклад в функционирование и развитие предприятия; решения принимаются на уровне руководства, где обеспечен доступ к наиболее достоверной информации.
• Стратегическое планирование (миссия) – у организации есть долгосрочная цель и направление развития, ясная стратегия, четко сформулированная миссия, которые разделяют все сотрудники организации.
• Ценности компании (согласованность) – ключевые ценности Управления позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы управления компанией.
• Видение будущего (миссия) – у организации есть общее видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей трудовой деятельности.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры Управления культуры и молодежной политики администрации г. Самары

Как уже отмечалось в главе 2, наибольшая неудовлетворенность связана с отсутствием перспектив профессионального роста и недостаточности вознаграждения. В Управлении сложился неблагоприятный мотивационный климат. А мотивационный климат является неотъемлемым фактором организационной культуры. Сотрудники, как правило, недовольны существующей системой мотивации, считают ее недостаточной для данной организации.

При разработке политики мотивации приоритетом является удержание эффективного персонала, а также снижение затрат на найм и привлечение новых работников.

Организационные документы определяют два вида мотивации – монетарная и немонетарная. Монетарная мотивация – формирование зависимости между доходом сотрудника и эффективностью его деятельности, направленной на достижение целей компании. Система материального стимулирования в организации достаточно хорошо продумана. Данный тип стимулирования подразделяется на два подтипа:

1. К прямой монетарной мотивации относятся базовый оклад, премия, учитывающая эффективность труда, а также премия за дополнительный объем работы.
2. Косвенная материальная мотивация включает:

• отчисления в пенсионный фонд;
• оплата больничных листов и отпусков;
• компенсация за эксплуатацию автотранспорта и мобильной связи;
• доставка и питание для сотрудников;
• материальная помощь в соответствии с системой льгот (утверждается Социальной политикой компании).

Немонетарная мотивация (согласно организационному кодексу), в свою очередь, – стимулирование эффективности и лояльности сотрудника, не связанное с увеличением его материальных благ. Основные направления такого стимулирования работников следующие:

• карьерный рост;
• профессиональные конкурсы;
• наставничество;
• организационные праздники и традиции;
• рекомендательные и благодарственные письма;
• статьи о профессиональных достижениях в издании «Наши новости» и на Интернет-портале;
• награждение дипломами, благодарностями за достижения;
• награждение призами и организационными знаками отличия.

Для решения данной проблемы предлагается проводить в Управлении диагностику мотивационного климата, в рамках которой проводится опрос сотрудников всех подразделений с целью выявления степени их удовлетворенности работой в данной организации и существующей системой мотивации. Это позволит выявить сильные и слабые стороны проводимой политики в области мотивации персонала и совершенствовать ее.

Для анализа мотивационного климата в Управлении использовалась разработанная авторами анкета для сотрудников предприятия.

Проведение анализа включает в себя оценку:

• характеристик, присущих работе в данной организации;
• факторов, мотивирующих сотрудников на выполнение работы;
• степень удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и работой в организации.

Результаты анализа характеристик работы в организации представлены в таблице 3. Каждой характеристике системы мотивации соответствуют определенные утверждения. Респондентам предлагалось ответить, справедливы эти утверждения для Управления или нет.

Таблица 3

Результаты анализа характеристик, присущих Управлению

Характеристика	Выразили согласие	Утверждения
Материальное стимулирование	60%	Недостаточная заработная плата
Социальный пакет, льготы	56,7%	Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
		Предоставление льгот сотрудникам (отдых детей, организационный транспорт, компенсация затрат и т.д.)
Организация труда	82,6%	Обеспеченность необходимой оргтехникой
		Благоприятные условия труда
Разнообразие работы	71,1%	Разнообразие работы
		Сложность работы
		Высокая напряженность труда
Возможность самореализации	67,1%	Возможность профессионального роста
		Возможность должностного продвижения
		Самостоятельность в выполнении работ
Психологический климат	98,7%	Благоприятный психологический климат
		Возможность общения в процессе работы
Престиж работы	66,7%	Престиж профессии на данном предприятии

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что заработная плата сотрудников установлена на недостаточно высоком уровне. Социальное стимулирование развито хорошо, поскольку предоставление льгот сотрудникам существенно перевешивает практически отсутствие возможности улучшить свои жилищно-бытовые условия. К льготам, предоставляемым в Управлении, относятся медицинское, пенсионное и социальное страхование, система льготного кредитования, организационный транспорт, спортивные мероприятия, санатории и профилактории для сотрудников, детские лагеря для детей работников, а также подарки к праздникам для сотрудников и их детей.

Наибольшее число сотрудников отмечает наличие благоприятного психологического климата, высокий уровень организации труда, разнообразие и интересность выполняемой работы, возможность самореализации, а также престиж работы. При этом меньше всего согласных с пунктом «участие в управлении компании», что говорит о том, что управление предприятием – закрытый процесс, в котором участвует только управленческий аппарат компании.

Далее был проведен анализ факторов, мотивирующих сотрудников организации. Здесь акцент был сделан на личных мотивах, которые побуждают работников к трудовой деятельности. Результат представлен в таблице 4.

Таблица 4

Результаты анализа факторов, мотивирующих сотрудников

Характеристика	Среднее значение	Утверждения
Материальное стимулирование	83%	Материальное стимулирование (премии, льготы)
		Высокая заработная плата
Социальный пакет, льготы	79%	Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
Организация труда	71%	Четкость в постановке задач руководителем
		Условия труда
		Меры административного воздействия
		Режим работы
Разнообразие работы	58%	Разнообразие работы
		Элементы состязательности
Возможность самореализации	93%	Возможность самореализации
		Возможность карьерного роста
Психологический климат	81%	Моральное стимулирование
		Трудовой настрой коллектива
		Дружный коллектив
		Хорошее руководство
Ценности и политика компании	77%	Экономические нововведения в компании
		Ценности и принципы компании
Престиж работы	86%	Высокий статус в компании
Личные мотивы сотрудников	72%	Боязнь потерять работу
		Возможность обучения

Согласно полученным данным, наиболее важна для сотрудников возможность самореализации и карьерного роста. Также, работники Управления отмечают престиж их профессии и высокий статус в компании. Большое значение работников не устраивает заработная плата. Среди последних сотрудники наиболее ценят компенсацию расходов на медицинское обслуживание, обеды, компенсацию транспортных расходов, предоставление служебного автомобиля и оплату образовательных учреждений для детей работников.

Кроме того, среди главных мотивирующих факторов сотрудники отмечают психологический климат (отношения с коллегами и руководством, возможность общения во время работы и так далее) и ценности, политику организации.

Последним этапом анализа мотивационного климата Управления является выявление удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и работой в организации. Результаты обобщены и занесены в таблицу 5.

Таблица 5

Результаты анализа удовлетворенности сотрудников системой мотивации и работой в Управлении

Характеристика	Среднее значение	Утверждения
Материальное стимулирование	75%	Меня не устраивает моя зарплата
Организация труда	82%	График работы
		Уровень организации труда
		Уровень технической оснащенности
Разнообразие работы	89%	Необходимость решения новых проблем
		Я делаю важное и ответственное дело
		Я свободен в выборе путей достижения поставленных целей
Возможность самореализации	78%	Самостоятельность в работе
		Возможность карьерного роста
		Соответствие работы личным способностям и интересам
Психологический климат	90%	Отношения с непосредственным руководителем
		Отношения с коллегами
		Меня устраивает мое руководство
		Мне нравится коллектив
Ценности и политика компании	97%	Я одобряю политику руководства
		Меня устраивают пропагандируемые компанией миссия и ценности
Личные мотивы сотрудников	84%	Я делаю здесь то, к чему у меня лежит душа, что я по-настоящему люблю
		Работая здесь, я чувствую стабильность и уверенность в завтрашнем дне

Так, наибольшее удовлетворение сотрудникам приносят такие факторы мотивации, как ценности и политика компании, психологический климат в организации, разнообразие работы, организация труда. Однако, в целом степень удовлетворенность довольно высока. Это говорит о том, что система мотивации персонала построена логично и основывается на потребностях не только самого предприятия, но и персонала. Основной причиной столь высоких показателей является ежегодное проведение мониторинга мнений сотрудников с целью совершенствования системы мотивации.

Мотивационный аспект организационной культуры, как уже отмечалось, играет большую роль в организации. Некоторые составляющие культуры, так или иначе, позволяют стимулировать трудовую деятельность сотрудников, тем самым повышая эффективность деятельности организации.

Как показала диагностика организационной культуры, организационная культура Управления может быть описана с помощью следующих факторов:

• Постановка долгосрочных целей и задач организации происходит открыто, все сотрудники вовлечены в процесс их достижения. Руководство ставит амбициозные, но реалистичные цели, с которыми согласны практически все сотрудники.
• В Управлении преобладает ориентация на командную работу –поощряется совместная деятельность, работники ощущают себя частью большой команды.
• Распределение ответственности и полномочий – сотрудники вовлечены в рабочий процесс и верят, что вносят весомый вклад в функционирование и развитие предприятия.
• У организации есть ясная стратегия, четко сформулированная миссия, которые разделяют все сотрудники организации.
• У компании есть общее видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей трудовой деятельности.
• Ключевые ценности организации позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определяют стиль и методы управления компанией.

Для выявления влияния факторов организационной культуры на мотивацию персонала мы обобщили полученные данные, проанализировали структуру культуры исследуемой организации с помощью модели Э.Шейна и представили результаты в таблице 6.

Таблица 6

Структура организационной культуры Управления

Уровни культуры	Проявления организационной культуры
Артефакты	Правила организационной этики; Нормы и правила поведения в организации; Правила электронной переписки и этика телефонных переговоров; Дресс-код, организационный стиль.
Провозглашаемые ценности	Миссия; Ключевые ценности; Видение будущего; Стратегия.
Базовые представления	Ориентация на долгосрочные цели предприятия; Признание подходов руководства к управлению организацией; Гордость за свою компанию, ощущение причастности к ней; Ориентация на командную работу; Широкое вовлечение сотрудников в организационную жизнь.

Таблица составлена по: Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014.

Анализ мотивационного климата организации позволил определить наиболее значимые для сотрудников факторы, которые мотивируют их на работу в данной организации:

• Возможность карьерного, профессионального роста, а также самореализации в компании, самостоятельность в работе, ее соответствие интересам и предпочтениям сотрудников;
• Высокая оплата труда материальное стимулирование;
• Престиж работы – высокий статус, значимость профессии в компании, а также авторитет и репутация самой организации;
• Психологический климат, отношения в коллективе и с руководством, возможность общения в рабочем процессе и наличие неформальных отношений, моральное стимулирование;
• Социальный пакет и льготы, предоставляемые организацией (медицинское, пенсионное, социальное страхование, организационный транспорт, бесплатное питание и так далее);
• Ценности компании и политика руководства.

Анализ организационной культуры и мотивационного климата Управления показал, что уровень базовых представлений культуры организации оказывает наибольшее мотивирующее воздействие на сотрудников организации. Иными словами, основные положения, которые определяют основу функционирования организации и внутриорганизационных отношений, стимулируют работников, побуждают их к активной трудовой деятельности, соблюдению организационных норм и правил поведения. К тому же, провозглашаемые культурой ценности, миссию, стратегию компании также можно считать активным мотиватором, поскольку, по мнению сотрудников, они являются важной составляющей организации рабочего процесса и системы мотивации. Тем не менее, культурные артефакты имеют наименьшее значение для сотрудников. На данном уровне среди факторов мотивации, которые для сотрудников важны в большей степени, можно отметить материальное стимулирование и предоставление различных льгот, которые лишь косвенно относятся к поверхностному уровню культуры.

Также в результате исследования было выявлено, что удовлетворенность сотрудников существующей системой мотивации находится на высоком уровне. Другими словами, программы мотивации, действующие в Управлении, практически полностью отвечают потребностям работников. Однако, ежегодный мониторинг мотивационного климата организации показывает, что такая ситуация складывается не всегда. Поэтому руководство компании должно быть готово к постоянному совершенствованию мотивационной системы с целью ее адаптации к изменяющимся нуждам персонала. В этом ему поможет анализ структуры культуры компании, в результате которого возможна адаптация используемых инструментов мотивации. Так, подобный анализ позволит определить, каким направлениям стимулирования сотрудников стоит уделить большее внимание – переформулированию ценностей компании, изданию новых нормативных актов, распространению новых традиций и ритуалов и так далее.

Заключение

Организационная культура организации, безусловно, является основой ее существования. Развитая организационная культура способна обеспечить высокую результативность и эффективность деятельности организации за счет обеспечиваемых ею норм и правил организационного поведения. Такой эффект достижим, в том числе, из-за мотивационного воздействия, которое культура оказывает на сотрудников. Иными словами, если мотивационному аспекту культуры уделять внимание в достаточной степени, то она сможет стать мощным фактором стимулирования и побуждения сотрудников к активной трудовой деятельности.

В ходе анализа организационной культуры была использована методика Д. Дэнисона, позволившая определить культурные характеристики, присущие исследуемой организации в наибольшей степени. К ним относятся:

• Постановка долгосрочных целей и задач организации происходит открыто, все сотрудники вовлечены в процесс их достижения;
• В компании распространена ориентация на командную работу;
• Распределение ответственности и полномочий определено четко и соблюдается в полной мере;
• Стратегическое планирование включает единые и ясные для всех сотрудников миссию и цели;
• Ключевые ценности организации позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы управления организацией.
• У компании есть обще видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей деятельности.

Для анализа мотивационного климата в данном исследовании было проведено анкетирование сотрудников организации по авторской методике с целью определения основных элементов мотивационной системы в организации, обладающих наибольшим мотивационным эффектом. К таковым относятся:

• Возможность карьерного, профессионального роста, а также самореализации в компании;
• Материальное стимулирование (в том числе высокая заработная плата);
• Престиж выполняемой работы и репутация компании;
• Психологический климат, отношения в коллективе и с руководством;
• Социальный пакет и льготы, предоставляемые компанией;
• Ценности компании и политика руководства.

Заключительный этап исследования включает сопоставление ключевых факторов системы мотивации и организационной культуры Управления. В результате были выделены составляющие мотивации персонала в соответствии с ее структурой по модели Э. Шейна.

В ходе исследования были доказаны следующие гипотезы. Так, основными мотивирующими факторами, которыми являются материальное стимулирование и предоставление различных льгот, имеют существенное значение для сотрудников. Второй уровень организационной культуры – уровень провозглашаемых ценностей – также может быть рассмотрен как активный мотиватор. Фактором, способным увеличить уровень мотивированности персонала здесь является согласие с ценностями, которые провозглашает организация, политикой руководства в области управления организацией в целом и ее сотрудниками, постановкой целей и задач. Однако, уровень базовых представлений культуры организации оказывает наибольшее мотивирующее воздействие на сотрудников организации с помощью следующих факторов мотивации: высокий статус сотрудника или его профессии на предприятии, возможность карьерного роста, должностного продвижения, а также возможность самореализации.

Тем не менее, ситуация может в корне измениться в любой момент, поскольку потребности персонала склонны к изменению. Кроме того, нематериальная составляющая стимулирования сотрудников должна пересматриваться, обновляться, чтобы не стать обыденностью для работников. Иными словами, программу мотивации необходимо совершенствовать с целью ее адаптации к изменяющимся нуждам персонала. С этой целью руководство может использовать представленную методику анализа структуры организационной культуры организации, в результате использования которой возможна адаптация используемых инструментов мотивации под реальные требования ситуации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 31.07.2016);
2. Агеев, А.Б. Создание современной системы организационного управления в акционерных обществах: вопросы теории и практики / A.Б.Агеев. - М.: ВолтерсКлувер, 2014;
3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации /Т.Ю.Базаров – М.: ИПК Госслужбы, 2015.
4. Бехар, Г. Дело не в кофе: Организационная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016.
5. Быков, В.П. Организационная культура в системе социально-трудовых отношений / В.П. Быков // Общество и экономика. - 2014. - N 3. С. 136 – 144;
6. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014.
7. Гавриленко, О.В. Управление компанией: особенности формирования организационной культуры / О.В. Гавриленко // Лизинг. - 2014. N 8. - С. 43 – 50;
8. Гадалова, М.С. Метания то в жар, то в холод категорически недопустимы в формировании организационной культуры / М.С. Гадалова // Управление персоналом. - 2014. - N 15. - С. 16 – 19;
9. Грошев, И.В. Организационная культура: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент», по экономическим специальностям. - 2-е изд., перераб. И доп./ И.В.Грошев – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2013.
10. Доронина, О.К. Тип организационной культуры: как выбрать подходящий для своей организации? / О.К. Доронина // Консультант. - 2014. - N 3. - С. 47 – 51;
11. Друкер, П.Ф. Информация, которая действительно нужна руководителю / П.Ф. Друкер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2016;
12. Ерисов, Ю.Е. Методика исследования удовлетворенности работой и организационной культурой / Ю.Е. Ерисова // Управление в страховой организации. - 2015. - N 2. – С.34-41;
13. Ерисов, Ю.Е. Удовлетворенность работой и организационной культурой как факторы организационной приверженности сотрудников различных категорий / Ю.Е. Ерисов // Управление в страховой организации. - 2013. - N 4. – С. 52-54;
14. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2013;
15. Клюева, Н.В. Организационная психология: учеб. пособие/Н.В. Клюева: Яросл. гос.ун-т.- Ярославль: ЯрГУ, 2013.
16. Козлов, В. Д. Управление организационной культурой / В.Д.Козлов - М.: Изд-во МГУ, 2015.
17. Козлов, В.В. Формирование и изменение организационной культуры в процессе управления компанией в период кризиса / В.В. Козлов // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2016. - N 1. - С. 45 - 53;
18. Коновалова, В.Г. Возможно ли регламентировать организационную культуру / В.Г. Коновалова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2014. - N 7. – С. 42-47;
19. Леонтьев, Ю.Н. Организационная культура: нормы и правила, принципы и ценности / Ю.Н. Леонтьев // Консультант. - 2015. - N 5. - С. 93 – 95;
20. Матвеев, А.Б. Возможно ли управление организационной культурой? / А.Б. Матвеев // Справочник по управлению персоналом. - 2015. - N 6. – С. 45-51;
21. Молл,  Е.Г. Менеджмент: организационное поведение / Е.Г.Молл- М.: Финансы и статистика, 2015.
22. Осипенко, О.В. Организационный контроль: экспертные проблемы эффективного управления дочерними компаниями / О.В. Осипенко. - М.: Статут, 2014;
23. Погодина, Г.Г. Организационная культура в организации, или Правила для всех / Г.Г. Погодина // Кадровая служба и управление персоналом организации. - 2016. - N10. - С. 55 – 60;
24. Ховард, В. Конкурентная и организационная стратегия. Уч. пособ. / В. Ховард. Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2013.
25. Якуба, В.В. Этика организационной культуры - это не догма, а руководство к действию! / В.В. Якуба // Управление персоналом. - 2015. - N 16. - С. 42 – 43.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Опросник организационной культуры Д. Дэнисона

Уважаемые сотрудники!

Все утверждения необходимо оценить по шкале от1 («совершенно не согласен»)до5 («совершенно согласен»), за исключением восьми утверждений (отмечены *), которые имеют негативный оттенок и требуют оценки по обратной шкале от -1 («совершенно согласен») до -5 («совершенно не согласен»).

Параметр культуры	Фактор	Утверждение	Оценка
Вовлеченность	Полномочия	Большинство сотрудников сильно вовлечены в процесс работы.
		Решения обычно принимаются на уровне, где доступна самая достоверная и актуальная информация.
		Информация доступна всем: каждый сотрудник имеет возможность получить необходимую ему информацию.
		Каждый верит, что он/она вносят значимый вклад в развитие организации.
		Бизнес-планирование непрерывно, и в процесс вовлекаются все сотрудники.
	Ориентация на командную работу	Активно поощряется совместная деятельность различных частей организации.
		Люди работают, ощущая себя частью команды.
		Предпочтение отдается командному стилю работы, нежели управлению согласно иерархии.
		Команды – основные строительные блоки организации.
		Трудовой процесс организован таким образом, что каждый может увидеть связь между его/ее работой и целями организации.
	Развитие способностей	Руководство делегирует полномочия сотрудникам, предоставляя им возможность действовать по своему усмотрению.
		Ведется постоянная работа по развитию способностей у персонала.
		Имеют место постоянные инвестиции в повышение уровня знаний работников.
		Знания и навыки сотрудников рассматриваются как важный источник конкурентного преимущества.
		Проблемы зачастую возникают из-за того, что у людей не хватает знаний и умений для выполнения задания. *
Согласованность	Ключевые ценности	Лидеры организации своим поведением поддерживают принятые в компании ценности.
		Ключевые ценности определяют стиль и методы управления организацией.
		Набор базовых ценностей, принятых в организации, определяет то, как мы ведем бизнес.
		Игнорирование ключевых ценностей неизбежно приводит к проблемам. *
		Ключевые ценности - это этический код, который управляет нашим поведением и позволяет отличать правильное от неправильного.
	Согласие	Когда возникают разногласия, мы усердно работаем, чтобы достичь соглашения, не ущемляющего ничьих интересов.
		В организации сложилась сильная организационная культура, которая обеспечивает согласованность мнений и действий работников.
		В организации легко достичь консенсуса даже при решении сложных задач.
		У нас часто трудности в достижении общего согласия при решении ключевых задач. *
		В организации достигнуто согласие по поводу того, что является правильным и неправильным при ведении бизнеса.
	Координация и интеграция	Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем.
		Люди из различных частей организации разделяют общие цели и видение.
		В организации не возникает проблем при координации деятельности различных подразделений.
		Работать с кем-либо из другого подразделения все равно, что работать с кем-то из другой организации. *
		В организации имеет место четкое выстраивание системы целей и задач, при котором специфические цели подразделений подчинены общей цели организации.
Адаптивность	Ориентация на изменения	Методы работы очень гибкие и могут с легкостью меняться.
		Организация отслеживает изменения в бизнес-среде и действия конкурентов и вовремя реагирует на них.
		Новые методы работы активно внедряются в деятельность организации.
		Попытки провести изменения обычно встречают сопротивление со стороны сотрудников. *
		Различные части организации часто взаимодействуют при внедрении изменений.
	Ориентация на потребителя	Мнения и рекомендации потребителей учитываются при определении характера и направления изменений.
		Потребитель оказывает прямое влияние на принимаемые решения.
		Все члены организации имеют глубокое понимание потребностей клиента.
		Интересы потребителей часто игнорируются при принятии решений. *
		В компании поощряется налаживание контактов с клиентами.
	Организационное обучение	Сотрудники организации учатся на ошибках.
		Стремление к инновациям и склонность к риску поощряются и вознаграждаются руководством.
		Большинству вещей не уделяется должного внимания. *
		Обучение – важная цель при ежедневной работе.
		В организации уверены, что сотрудники полностью понимают суть выполняемой ими работы.
Миссия	Стратегическое направление и намерение	У организации есть долгосрочная цель и направление развития бизнеса.
		Наша стратегия заставляет другие организации изменять свои конкурентные стратегии.
		У организации есть четко сформулированная миссия, которая придает смысл и направление нашей работе.
		У нас есть ясная стратегия на будущее.
		Наше стратегическое направление мне непонятно.*
	Цели и задачи	В организации существует полное согласие по поводу целей организации.
		Лидеры ставят амбициозные, но реалистичные цели.
		Руководство открыто говорит о целях, которые мы пытаемся достичь.
		Мы ведем постоянный контроль над продвижением к поставленным целям.
		Люди понимают, что должно быть сделано, для выживания в долгосрочной перспективе.
	Видение	У организации есть разделяемое всеми ее участника видение будущего.
		Лидеры ориентированы на будущее.
		Краткосрочные цели часто противоречат долгосрочным целям. *
		Наше видение служит источников воодушевления и мотивации для сотрудников.
		Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы.

Благодарим за участие в исследовании!