Методы психофизиологического исследования: возможности и ограничения в практике управления персоналом, эмпирические исследования

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Успешность деятельности любой организации зависит от множества факторов, включающих условия и внешней и внутренней среды организации. Наиболее ограниченным фактором производства является рабочая сила, поэтому ее рациональное использование имеет важное значение. Однако необходимость повышения результативности живого труда до последнего времени не замечалась. Между тем, в эффективном использовании труда работников заинтересован как сам работник, так и собственник производства. Увеличение количества различных компаний и фирм, а, следовательно, и занятых в работе людей, приводит к обострению конкуренции, что с необходимостью диктует повышение требований к субъекту деятельности в целом, и к работникам в частности. Продвижение услуг в условиях мирового кризиса и снизившейся так же повышает требования к эффективности профессиональной деятельности работников.

Главную роль в организации играет руководитель. Именно руководитель порождает корпоративную культуру в организации и управляет ею, то есть его внутренняя личностная культура, стиль управления формируют культуру организации. Сплоченная, стремящаяся к единой цели команда намного эффективнее и быстрее справится с поставленными задачами, чем разобщенный коллектив работников, не чувствующий единения с коллегами, не имеющий возможности получить от них помощь и поддержку в трудной ситуации. Для эффективного управления коллективом необходимо во время замечать его социально – психологические характеристики, учитывать индивидуальные особенности работников.

Поэтому актуальным является изучение возможностей психодиагностики коллектива как фактора успешного управления.

Разработка проблемы эффективного управления непосредственно связана с развитием теории организации и научного менеджмента в трудах Ф.У. Тейлора, А. Файоля, О. Шелдока, Дж.Д. Муни и Э. Рейли, Л. Гьюлика и др.

Непосредственным изучением разных аспектов деловой, организационной и корпоративной культуры занимались такие отечественные и зарубежные исследователи как В.Р. Бенин, О.С. Виханский, А.Н. Занковский, Л. Килман, В.Д. Козлов, И. Ладанов, Э. Шейн и др. Теория и методология управления персоналом и УЧР представлены в трудах ведущих отечественных ученых: С. Н. Апенько, Т. Ю. Базарова, Н. А. Волгина, Б. М. Генкина, Н. А. Горелова, С. И. Сотниковой, В. В. Травина, В.И. Вдовика, В.К. Луценко, В.П. Родионова и др.

Несмотря на большое количество фундаментальных и прикладных трудов в сфере управления, в настоящее время психодиагностика все еще недостаточно применяется в целях повышения эффективности управления. Обычно диагностика психологических особенностей рабочей группы применяется при уже возникших проблемах. Между тем своевременная диагностика может обеспечить профилактику различного рода конфликтов и снижения эффективности профессиональной деятельности сотрудников.

Цель исследования – изучение психодиагностики коллектива как фактора успешного управления.

Объект исследования: психофизиологическое исследование в практике управления персоналом.

Предмет исследования: психофизиологические исследования возможностей и ограничений в практике управления персоналом.

Гипотеза исследования: своевременная психодиагностика рабочего коллектива позволяет оценить имеющиеся и назревающие проблемы и вовремя их разрешить. Такие проблемы касаются в основном: конфликтности работников, мотивации к трудовой деятельности, состояния психологического климата и стиля управления.

Задачи исследования:

1. Провести теоретический анализ проблем управления человеческими ресурсами.

2. Провести теоретический анализ психологических особенностей коллектива, влияющих на эффективность деятельности.

3. Организовать и провести эмпирическое исследование психодиагностики коллектива как фактора успешного управления.

4. Разработать программу повышения эффективности управления на основе результатов психодиагностики.

В качестве методов исследовании используются: теоретический анализ научной литературы, психодиагностические и статистические методики.

В исследовании использовались следующие эмпирические методики диагностики:

1. Методика изучения стратегий поведения в конфликте К. Томаса.
2. Тест на выявление преобладающих потребностей.
3. Методика выявления степени интеграции О. Немова.
4. Диагностика склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина.

Для обработки данных использовалась статистическая методика – коэффициент ранговой корреляции Спирмена.

Практическая значимость исследования. Предложенная в работе модель психологической диагностики и построения на ее основе программы повышения эффективности деятельности может быть использована для оценки и развития персонала как субъекта управления. Результаты исследования могут представлять интерес для руководителей, а также найти применение в области консультирования по вопросам управления коллективом.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ КОЛЛЕКТИВА КАК ФАКТОРА УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие руководства. Психологические особенности деятельности руководителя

По мере усложнения условий среды как коммерческие, так и государственные организации вынуждены, прежде всего, заботится о гибкости и адаптивности своих организационных структур, в связи с чем значительно возрастает роль компетентного руководителя и значение человеческого потенциала организации.

Понятие «руководство» в социально-психологических публикациях, как правило, тесно соседствует с анализом другого, очень близкого по своему психологическому содержанию понятия «лидерство». Суммируя взгляды ведущих специалистов относительно существа феноменов руководства и лидерства, можно сказать, что они:

• являются средством организации и управления социальной группой;
• имеют различную социальную и психологическую природу;
• рассматриваются как проявления процесса межличностного влияния, реализуемого по разным каналам (официальным и отчасти неофициальным в системе взаимодействия «руководитель – подчиненный» и неофициальным в системе взаимодействия «лидер – последователи») [42].

Руководитель организации – это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную им, максимально эффективно. На руководителя организации официально возлагаются функции управления коллективом и организации его деятельности. Он несет юридическую ответственность за функционирование порученного ему коллектива перед вышестоящими инстанциями и обладает строго определенными возможностями санкционирования (наказания и поощрения подчиненных с целью влияния на их профессиональную активность).

Многофункциональность управленческой деятельности в определённой степени отражает сложность и специфику человека как объекта управления, заключающуюся в особенностях его активности: каждый человек уникален и неповторим, человек (и тем более группы людей) обладает возможностью сознательного и бессознательного искажения информации, у человека (группы людей) могут изменяться параметры деятельности в зависимости от степени заинтересованности в ней [22, с. 68]. Эффективность управленческой деятельности руководителя проявляется в создании в рамках организации позитивного психологического климата, ориентированного на укрепление сплоченности коллектива и удовлетворение его членов осуществляемой деятельностью [25, с.54].

Перечислим наиболее общие, встречающиеся у многих исследователей личностные свойства, от которых зависит успешность деятельности человека:

- интеллектуальные способности и качества, в том числе образованность, широта ума, память, внимание, перцепция. А также этика, умение выражать свои мысли, рефлексия;

- волевые качества: умение отстаивать свою точку зрения, способность брать на себя ответственность в сложных ситуациях, собранность в условиях сложной обстановки, упорство в преодолении возникших трудностей, умение заставить себя делать неинтересную работу;

- качества эмоционального характера, такие как уравновешенность, самообладание, переживания, угрызения совести, наслаждения, восхищения.

- коммуникативные качества личности, такие как социально - психологическая толерантность, эмпатийность, добро-злонамеренность агрессивность по содержанию в них нравственно-этического компонента могут быть отнесены к характеристикам духовно-нравственного развития, достаточно полно отражающим нравственно-этический компонент личности и др.

К особенностям личности руководителя, определяющими в той или иной мере эффективность руководства, относятся:

1. Возраст руководителя, который может оказывать неблагоприятное влияние на удовлетворенность коллектива общей атмосферой и различными аспектами жизни, если он значительно превышает средний возраст членов коллектива.

2. Пол руководителя. Большое значение имеет наличие определенного стандарта поведения мужчин и женщин, принятого в обществе. Замечено, что женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а следовательно и в степени ориентации на человеческие отношения.

3. Образовательный уровень. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления, специальных наук, связанных с деятельностью организации [34].

4. Способности: интеллект, однако мотивация и опыт руководителя, а также его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными способствуют снижению влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности [45]. К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность, которые очень важны для успешного выполнения управленческой деятельности.

5. Черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся:

‒ Доминантность или способность влиять на людей.

‒ Уверенность в себе.

‒ Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость .

‒ Стремление к достижению цели и предприимчивость.

‒ Ответственность и надежность в исполнении заданий.

‒ Независимость.

‒ Общительность [17].

Основной особенностью руководителя, определяющей эффективность работы, является стиль управления.

Проблема исследования стиля руководства активно разрабатывается представителями самых различных направлений и научных школ как в отечественной, так и в зарубежной психологии. Один из наиболее актуальных аспектов разработки данной проблемы – определение стилевых характеристик в качестве признака эффективного управления организацией и/или способов принятия управленческих решений.

В настоящее время за рубежом существует несколько подходов к изучению стиля руководства. Первый включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «Х» и теория «Y» Д. Макгрегора), необходимых эффективному руководителю в любом организационном контексте. Второй тип рассматривает стиль руководства как набор образцов поведения, присущий руководителю в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и университета штата Огайо, управленческая сетка Блейка и Мутона). Третий подход предполагает изучение стилей руководства в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства Фидлера, Митчелла и Хауса, Херси, Бланшара, Врума, Йеттона). Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих стили руководства в связи с конкретной ситуацией (теория лидерства Т. Коно, причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория). Таким образом, на сегодняшний день исследования стиля управления носят прикладной характер и в основном посвящены ответу на вопрос, какой стиль избрать руководителю, чтобы извлечь максимальную выгоду для организации?[50].

Эффективность того или иного стиля или их сочетания определяется конкретными условиями деятельности, которые постоянно и довольно часто меняются.

Автократический стиль руководства приемлем в экстремальных условиях при неблагоприятном стечении обстоятельств, демократический стиль руководства наиболее эффективен в условиях рынка, либеральный стиль руководства наименее эффективен в любых условиях деятельности и обусловлен, в первую очередь, личностными качествами руководителя и условиями деятельности. Многочисленными последователями школы К. Левина отмечалось, что вне теории вышеназванные стили в чистом виде никогда не встречаются, поскольку, не имея конкретных барьеров, стили плавно переходят друг в друга в общем стилевом пространстве [50].

Р. Блейк и Дж. Моутон, предложили управленческую сетку для анализа работы руководителя, исходя из допущения, что важнейшими объектами внимания являются люди и производство [37].

Р. Блейк и Дж. Моутон в результате многочисленных исследований и наблюдений пришли к выводу, что результат любой деятельности достигается в “силовом поле” между производством и человеком (рис. 1).

Рис. 1. Решетка стилей руководства Блейка – Моутона.

Горизонтальная ось характеризует объем производства, выраженный в разнообразных формах товаров и услуг, в постоянном стремлении иметь максимальные прибыли и минимальные издержки производства. Вертикальная ось – отношение к работникам, стремление создать условия труда, максимально соответствующие потребностям и желаниям людей, чтобы они испытывали удовлетворение от работы.

Между этими двумя направлениями существует определенное противоречие, которое и создает “силовое поле”. Авторы разделили каждую ось на 9 градаций и выделили пять характерных стилей управленческого поведения, направленность которых зависит от их места в “решетке” руководителя:

– “9-1” – стиль управления полностью ориентирован на производство. Людям уделяется минимальное внимание, организован повсеместный контроль и надзор. Господствует жесткий курс администратора, для которого важнее всего производственный результат, а человек – только исполнитель. Работа не приносит сотрудникам удовлетворения, они отказываются от участия в поиске оптимальных решений проблем, готовности разделить ответственность и под любым предлогом стремятся уйти из подчинения “диктатора”. В итоге руководитель насильственно подавляет возникающие конфликты, сам постоянно пребывает в состоянии стресса, что приводит к усилению администрирования, увеличению текучести кадров, уходу лучших работников;

– “1-9” – на первом месте человеческие отношения, производительность труда на втором плане, исповедуются принципы: “быть человечным с подчиненными”, “главное – хорошие отношения в коллективе”. Многим работникам такая обстановка нравится, но производство страдает, работники не имеют стимулов, становятся малоинициативными, возникают конфликты, но менеджер стремится сгладить противоречия, не принимая принципиальных и конструктивных решений;

– “5-5” – практическая деятельность направлена на поиск компромиссов, налицо как определенные заботы о производстве, так и о людях, но никто полностью не использует свой потенциал. Нередко такой стиль руководства практикуют руководители либерального типа, а также молодые менеджеры, находящиеся на этапе своего становления. Результат подобного руководства: 50% возможного при половинной заинтересованности в труде. Если возникают конфликты, то разрешить их стараются демократичным путем;

– “1-1” – слабое управление с неэффективным исполнением и ленивы-ми работниками: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни о ком и ни о чем. Руководитель ни к чему не стремится – ни к успехам в производстве, ни к гуманным условиям труда;

– “9-9” – стиль, направленный на максимальный производственный результат при максимально возможном учете потребностей персонала. Этот стиль состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Если же руководителю удастся еще и создать такие условия работы, которые позволят работникам наилучшим образом использовать свои возможности и весь свой потенциал, то достижение такого уровня менеджмента станет вполне реальным.

Деятельность руководителя оценивают не по его намерениям, а по результатам. У мягких руководителей могут быть хорошие намерения, добрые отношения с персоналом, но плохие производственные результаты.

Жесткие руководители могут быстро добиться хороших кратковременных результатов, но ценой потери наиболее ценных работников. К хорошим долговременным результатам может привести только справедливое отношение к сотрудникам, которое базируется на своде правил, одинаково применяемых ко всем [37].

У. Реддин расширил двумерную сетку Блэйка – Мутона за счет добавления третьего фактора – эффективности [29, с. 145].

В отечественной психологической литературе существует также достаточно много определений стиля руководства и подходов к рассмотрению данного феномена. В упрощенном виде в отечественной науке стиль руководства можно определить как типичный (инвариантный) путь принятия решений и взаимодействия с подчиненными.

Среди многочисленных эмпирических исследований стилей руковод-ства следует отдельно отметить работы отечественных авторов А.Л. Журавлева и В.Ф. Рубахина [15, с. 118]. В них стиль выступает как единовременное сочетание трех основных компонентов (директивного, коллегиального и попустительского), которые совмещаются в той или иной степени выраженности. В результате такого совмещения выделяются семь стилей руководства: директивный, коллегиальный, либеральный (попустительский), директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный и смешанный [15].

Современная теория и практика менеджмента рассматривает в качестве безусловных и основополагающих требований к современному стилю руководства следующие:

– обоснованное распределение полномочий и ответственности между исполнителями;

– своевременное информирование коллектива о необходимости и критериях принятия решений по тем или иным вопросам;

– всемерное и всестороннее привлечение персонала к выработке и реализации принятых решений;

– поручение конкретных заданий работникам с учетом их способностей, навыков и знаний;

– уважительное отношение к предложениям и просьбам подчиненных;

– сплочение коллектива, подкрепление существующих деловых отношений неформальными связями;

– создание в трудовом коллективе нетерпимого отношения к нарушениям дисциплины и стремлениям скрыть недостатки в работе;

– воспитание у сотрудников добросовестности и инициативы;

– проявление воли и настойчивости с целью своевременного и качественного выполнения заданий.

Руководитель, который озабочен вопросами максимальной эффективности своей работы и работы подчиненных, должен уметь применять различные стили и методы влияния на подчиненных в различных ситуациях.

Вся сила управления заключается в умении общаться с подчиненными и действовать целесообразно, в соответствии с такими принципами:

– поддержка у подчиненных чувства самоуважения;

– внимание к проблемам, а не к личностям;

– постановка только необходимых требований;

– поддержка обратных связей.

Опираясь на эти принципы, руководитель сможет добиться от подчиненных желаемых результатов:

– наведет на мысль тех, кому нужна лишь подсказка;

– даст совет тем, кому нужно, чтобы его постоянно наставляли, консультировали, подталкивали к действиям;

– даст прямые указания, напомнит о необходимости действовать пассивным и несообразительным;

– в категоричной форме прикажет, настойчиво потребует исполнения от тех, кто пренебрегает советами, указаниями и рекомендациями;

– уволит или снимет с должности, если нет другого способа вынудить людей подчиниться;

– поощрит подчиненного за добросовестное выполнение требований руководителя [15].

В.И. Терещенко определил перечень необходимых качеств эффективного стиля управления:

1. Уверенность в себе – это вера в собственные силы, в то, что он способен выполнить возложенные на него обязанности. Люди неохотно идут за руководителем, который не уверен в себе.

2. Строгость и требовательность. Доброта – позитивная черта характера, однако руководитель должен уметь совмещать доброту с необходимой строгостью для соблюдения дисциплины труда и поддержания рабочей обстановки.

3. Всегда критикует подчиненных положительно: одно только перечисление ошибок подчиненных озлобляет их. Заканчивать разбор следует положительными указаниями.

4. Умение поощрять и наказывать. Не существует двух одинаковых людей, которые бы одинаково реагировали на критику и замечания. В каждом конкретном случае необходимо учитывать ситуацию, личность человека, его пол, возраст, образование, социальное положение. Женщины более чувствительны к поощрениям и наказаниям, которые к ним применяются. Публичная критика – наивысшая мера наказания. Наиболее эффективна критика наедине.

5. Умение ценить время подчиненных. Моральное разложение коллектива начинается именно тогда, когда руководитель явно пренебрегает временем подчиненных, так как он учит их самих не ценить собственное время.

6. Уважительное, доброжелательное отношение к подчиненным. Если коллектив возглавляет человек грубый, то возникает “цепная реакция” – атмосфера грубости и бескультурья устанавливается во всем коллективе. Хамству нет никаких и никогда оправданий.

7. Умение говорить и молчать. Исследования показывают, что менеджер 70% рабочего времени говорит и лишь 30% – пишет, читает, выполняет другую работу. Речь идет об умении по-деловому, доходчиво и быстро отдать распоряжение, четко выразить свою мысль. Умение молчать означает не “затыкать рот” подчиненным.

8. Чувство юмора облегчает отношения с другими людьми, а начальник, который не умеет посмеяться, пошутить, укорачивает не только собственную жизнь, но и усложняет работу подчиненных.

9. Интересоваться, изучать подчиненных. В жизни нет ничего более интересного, чем человек. Все люди разные, и каждый человек больше всего ценит уважение к себе [43, с. 208].

В.И. Терещенко утверждает, что современному стилю руководства присущ постоянный поиск ответов на такие вопросы:

– Почему это делается?

Существуют для этого какие-то реальные основания или так делали раньше, делаем и сейчас. Дисциплина требует, чтобы приказания руководителя исполнялись, однако, исполнив приказание, подчиненный должен иметь моральное право спросить: почему и зачем мы это делаем?

– Почему оно делается именно там, где оно делается?

Это проблема организационной структуры организации. Следует иметь в виду, что нет и не может быть такого состояния, положения, которое было бы идеальным. Реорганизация структуры предприятия – постоянный процесс.

– Почему то, что делается, делается именно тогда, когда оно делается?

Это проблема планирования. С одной стороны, планы должны выполняться своевременно, с другой, бывают случаи, когда это ничего, кроме вреда, не принесет. Планы должны пересматриваться или уточняться при возникновении потребности в этом.

– Почему данную работу выполняет именно этот человек, а не другой?

Аксиома научной организации труда: ”Никогда ни один человек, который получает высшую зарплату, не должен заниматься работой, которую мог бы выполнить кто-то иной с низшей зарплатой”. Если это правило выполняется, снижается себестоимость продукции, повышается продуктивность труда.

– Почему это делается так, а не иначе?

Не существует границ человеческого совершенства, всегда можно до-стичь большего. Хороший руководитель никогда не должен быть на 100% доволен собой, он не останавливается на достигнутом и постоянно задается вопросом: а нельзя ли сделать то, что я делаю, еще лучше? [43, с. 212].

В целом можно сказать, что стиль руководства является системной характеристикой личности и ее деятельности. О стиле нельзя судить как о наборе отдельных черт или операций, напротив, стиль представляется как некий системообразующий фактор, который может проявляться в элементах поведения, отношениях, деятельности. Однако это не значит, что по одному только какому-либо действию можно описать стиль руководства. Необходимо при этом принимать во внимание и другие особенности личности.

Стиль руководства формируется в течение долгого времени и во многом зависит от окружающих условий и характера профессиональной деятельности. Человек может демонстрировать определенный стиль только потому, что это обусловлено текущей ситуацией, социальным и профессиональным окружением. Проявления стиля руководства зависят от многих внешних факторов и психофизиологического состояния человека.

Стиль руководства является характеристикой социальной и профессиональной активности в конкретных условиях взаимодействия при наличии определенных норм и правил, принятых в организации.

Таким образом, организации, добивающиеся сегодня успеха, отличаются главным образом, тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от множества личностных особенностей, которые в целом группируются в биографические характеристики, способности и черты личности. От их соотношения во многом зависит, будет ли личность успешна в управлении. Наиболее существенной характеристикой успешности деятельности и взаимодействия членов рабочего коллектива является стиль управления. Многочисленные исследования стилей руководства организациями свидетельствуют о том, что в данном вопросе еще многое остается не изученным. Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило, изменчивы, а также психологическими особенностями как руководителя, так и подчиненных.

1.2. Психологические особенности в рабочей группе

Личность всегда включена в общественные (социальные отношения), в которых и становится собственно личностью. То есть межличностные отношения влияют на формирование личности и в свою очередь индивидуально-личностные особенности индивида влияют на его межличностные отношения с другими. При возникновении совместной деятельности образуются группы. Организация – представляет собой сложную систему взаимодействующих между собой групп. Она также порождает определенный тип культуры, который можно обозначить как организационная культура. Из организационной культуры выделяется более динамичный ее параметр – социально – психологический климат.

Социально-психологический климат – интегральная характеристика системы межличностных отношений в группе, отражающая комплекс решающих психологических условий, которые либо обеспечивают, либо препятствуют успешному протеканию процессов группообразования и личностного развития [9, с.54].

В отечественной социальной психологии впервые термин «психологический климат» использовал Н.С. Мансуров, который изучал производственные коллективы [9]. Одним из первых раскрыл содержание социально-психологического климата В.М. Шепель. Психологический климат - это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей [50].

В качестве основных признаков благоприятного микроклимата в теории и практике выделяют:

• доверие и высокую требовательность друг к другу;
• доброжелательность и деловую критику;
• информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении в достаточном объеме;
• свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
• удовлетворенность принадлежностью к фирме;
• терпимость к чужому мнению;
• высокую степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;
• принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

Неблагоприятный социально – психологический климат характеризуется признаками противоположными признакам благоприятного климата.

Социально – психологический климат выступает внешним проявлением особенностей взаимоотношений в процессе решения множества производственных задач. В связи с этим определяется прямое влияние социально-психологического климата на настроение и характер отношений в рабочей группе, обуславливая тем самым общую работоспособность членов коллектива. Являясь одним из важных параметров деятельности как трудового коллектива в целом, так и отдельного работника в частности, работоспособность определяет уровень достижения целей и задач организации или ее подразделения.

К основным качественно-количественным критериям работоспособности относятся: самочувствие – активность – настроение членов рабочей группы.

Наличие таких показателей, как плохое самочувствие, проявляющееся в утомлении в процессе трудовой деятельности, низкая активность и сниженный фон настроения отдельных работников может являться свидетельством неудовлетворенности межличностными отношениями в коллективе. Таким образом, прослеживается прямая устойчивая взаимосвязь между существующими в группе особенностями взаимодействия, общения и компонентами работоспособности. В группе, где преобладает благоприятный климат, уровень самочувствия, активности и настроения соответствует высокому; в группе с неблагоприятным микроклиматом наблюдается низкий уровень работоспособности; в группе, где социально-психологический климат противоречивый – работоспособность скачкообразная [32].

Важной составляющей психологического климата является мотивация.

Мотивация является ведущим фактором регуляции активности личности, ее поведения и деятельности. В сфере труда мотивы условно разделяют на три вида:

1) материальные (биологические) мотивы соотносятся с потребностями (в пище, воздухе, продолжении рода, одежде, жилище и др.), когда человек выполняет работу исходя из побуждений, не связанных ни с характером и содержанием труда ни с социальной средой. Работа для него – экономическая необходимость, средство зарабатывать деньги для поддержания жизнедеятельности и обеспечить самостоятельность существования.

2) духовные мотивы соотносятся с потребностями в творчестве, в самоактуализации, самовыражении, когда человек выполняет работу потому, что ему нравится его профессия, содержание трудовой деятельности. Он ощущает радость творчества, эмоциональный подъем, испытывает эстетическое наслаждение процессом труда.

3) социальные мотивы соотносятся с потребностями связанными с личным самоутверждением, коллективизмом, справедливостью, состязательностью, привязанностью, принадлежностью к коллективу, когда человек руководствуется не столько содержанием работы, сколько тем, что она обеспечивает ему определенное место в социальной структуре коллектива, в обществе. Он четко понимает ее общественную значимость, получает моральное удовлетворение от труда, пользуется уважением товарищей [13].

В том случае, когда сотрудники видят в достижении целей организации и свои цели, можно быть уверенными, что есть мотивация к работе, а не просто формальное выполнение обязанностей. Вынужденные действия, не подкрепленные внутренним желанием работать, проявлять себя, чего-то достичь крайне редко бывают эффективными.

Собственно, стимулирование и производиться с целью создания у персонала необходимой мотивации к эффективной работе. Стимулирование является средством с помощью которого можно осуществлять мотивирование персонала. Но главное, о чем следует помнить всегда – реакция на стимулы не одинакова у различных людей. Внешнее воздействие, преломляясь через внутреннее – личность конкретного человека – может дать широчайший спектр совершенно различных реакций. А это необходимо учитывать, создавая свою систему стимулирования персонала. Даже различные материальные блага, которые многие руководители оценивают как универсальный стимул, могут в ряде случаев становиться демотиваторами [23].

Существенным является вопрос о том, кто и как оценивает работу специалистов, поскольку результаты такой оценки закладываются в основу системы материального вознаграждения. Субъективизм, ошибки в оценке и несправедливость стимулирования разрушают лояльность и мотивацию работников, что становится тормозом развития культуры компании, может вызывать противоречия, конфликтные ситуации. Удовлетворенность работой имеет обратную связь с количеством ограничений, накладываемых организацией на работника в виде правил, предписаний и т. п.

Стимулирование труда сотрудников зависит от многих факторов. Факторы мотивационной среды могут быть экономическими и неэкономическими, которые касаются системы неэкономического стимулирования, кадровой политики и организационной культуры.

Следует помнить, что не существует «идеальной системы мотивации», которая эффективно работала бы в любой организации. Создавая систему необходимо учитывать, как минимум следующее: цели, которые ставит перед собой организация, состав сотрудников по полу, возрасту, уровню образования и т.д., особенности корпоративной культуры и менеджмента организации, уже имеющуюся систему мотивации [13].

Каждый человек в коллективе стремится достичь чего-то своего или по-своему, но люди, связанные узами совместной деловой активности, часто сталкиваются в своих интересах, что приводит к конфликтам. Традиционные классификации конфликтов далеко не всегда включают внутригрупповые конфликты. Вместе с тем, точка зрения психологов, работавших с группами, состоит в том, что конфликты являются негативным явлением для группы и задача состоит в их устранении. Хотя конфликт в коллективе нельзя рассматривать так односторонне негативно. Он может нести и позитивную функцию.

Так, Л. Козер считал, что благодаря конфликту оказывается возмож-ным первичное установление единства или его восстановление, если оно было нарушено. Однако, если такие конфликты не затрагивают основы существования группы, а лишь способствуют переориентации норм и отношений [31, с.33]. Л. Козер назвал конфликт важнейшим стабилизирующим механизмом, с помощью которого происходит приспособление норм к новым условиям.

М. Дойч также считал, что внутригрупповые ситуации зависят от характера взаимосвязей между членами группы. Для кооперативного типа групп характерна более эффективная внутригрупповая коммуникация; члены группы более внимательны друг к другу, более восприимчивы к идеям других и более подвержены их влиянию. В ходе дискуссий проявляются большая дружественность и взаимопомощь, характерна большая координация усилий, разделение труда, ориентация на решение задачи, прямота в обсуждениях и более высокая продуктивность и т. д. [40, с.157].

Громова О. Н. Сформулировала ряд позитивных функций конфликта, оказывающих положительное влияние на развитие организации [11]:

• группообразование, установление и поддержание нормативных и физических параметров коллектива;
• разрядка напряженной обстановки, что приводит к последующему снижению интенсивности отрицательных эмоций;
• установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межличностных отношений;
• сплачивание группы, организации перед лицом внешних трудностей, угрозы существованию и развитию;
• создание и поддержание баланса сил, социального контроля;
• создание новых информационных институтов;
• диагностика возможностей оппонентов, выявление вероятных ответных действий другой стороны;
• выявление нарушений функционирования организаций. Именно конфликт позволяет определить, что в организации не все в порядке, какие требуются изменения.

Конфликты в рабочем коллективе могут быть горизонтальными, вертикальными, смешанными. Они могут касаться препятствий достижению основных целей трудовой деятельности; препятствий достижению личных целей, противоречий действий принятым нормам , личной несовместимости.

В рабочем коллективе среди межличностных отношений на первый план выступают знания людей друг о друге и объективные оценки, которые им дают окружающие, однако важных фактором являются эмоциональные отношения - оценки субъективные, основанные на личном индивидуальном восприятии человека человеком. Такие отношения обязательно сопровождаются положительными или отрицательными эмоциями. Они далеко не всегда основаны на действительной, объективной информации о человеке.

К конфликтным межличностным отношениям относятся такие формы контактов, которые затрудняют или разрушают отношения и пагубно сказываются на человеке или обоих партнерах. Есть люди, которые предрасположены к конфликтному поведению с другими по своим психологическим особенностям. Конфликтная личность отличается умением захватывать психологическую инициативу и сохранять ее. У конфликтной личности ярко выражены мотивы самоутверждения, самовыражение через противоборство, жажда признания. В коллективе конфликтные личности часто выбирают и конфликтные социальные роли — "бунтаря", "критика", "поборника справедливости". В любом случае конфликтные личности не дорожат мнением группы или коллектива, часто ведут себя обособленно или бестактно, вызывающе. Но в то же время в групповом взаимодействии претендуют на функции неформальных лидеров или "ведущих" [18].

В коллективе собираются люди с разными уровнями культуры, привычками, правилами поведения. Эти различия могут быть обусловлены как чертами характера, так и образованием, ценностными ориентациями, жизненным опытом. Кроме конфликтных личностей, встречаются люди просто трудные в общении (агрессивные, жалующиеся, молчуны, сверхпокладистые, пессимисты, всезнайки) [13, с. 66].

Разрешение конфликта следует проводить с учетом сущности и содержания противоречия. Важно быстро определить цели конфликтующих сторон, провести четкую границу между особенностями межличностного и делового взаимодействия. На первых стадиях конфликта целесообразны беседы, убеждения, на этапе бескомпромиссных столкновений необходимо применить все возможные меры, вплоть до административных [18].

Любой конфликт приходит к своему завершению. Можно отметить как деструктивные так и конструктивные последствия конфликтов для дальнейших отношений в коллективе.

Среди деструктивных последствий – это, во-первых выраженное негативное влияние на психическое положение его участников. Конфликт - деструкция системы межличностных взаимоотношений, сложившихся между субъектами контакта до его начала. Антипатия, враждебность, ненависть нарушают сложившиеся до конфликта взаимные связи. Периодически в итоге конфликта отношения участников в целом прекращаются, формируются обособленные группы. В особенности ухудшаются взаимоотношения между оппонентами в ходе конфликта. После его завершения случается частичная нормализация взаимоотношений, однако они нечасто совершенно восстанавливаются. Конфликт закрепляет в социальном опыте индивидуальности и группы насильственные способы решения разногласий. Победив один раз при помощи насилия, человек воспроизводит данный опыт в иных аналогичных случаях социального контакта. Конфликты обычно отрицательно влияют на развитие индивидуальности. Они имеют возможность способствовать формированию у человека неверия в торжество справедливости, убеждение, что руководитель вечно прав, мысли о том, что в данном коллективе ничего нового ввести не удастся.

Среди конструктивных последствий следует отметить, что конфликт отчасти или полностью ликвидирует противоречия, возникающие в связи с несовершенством организации деятельности, ошибками управления, нерадивостью отдельных работников и т. п., позволяет более глубоко оценить индивидуально-логические черты людей, участвующих в нем. Конфликт способствует более глубокому познанию другого, раскрытию не только лишь непривлекательных черт индивидуальности, но еще и существенное в человеке. В настоящее время исследователи отмечают, что приблизительно в 10-15% конфликтных ситуаций отношения между оппонентами после разрешения конфликта улучшаются [каш]. Конфликт позволяет ослабить психическую раздражение, служит источником роста индивидуальности, межличностных взаимоотношений. Индивидуальность приобретает общественный опыт решения трудных ситуаций.

Конструктивным называется конфликт, возникновение, динамика и разрешение которого способствует улучшению социально-психологического климата группы, конструктивной динамике социометрических статусов, повышению групповой и личностной эффективности участников конфликта, осознанию участниками конфликтных противоречий и своей позиции в конфликте, обнаружению оппонентами возможности партнерского взаимодействия в конфликтных ситуациях.

Вместе с тем, как показывают наблюдения и анализ последствий конфликтов, реализация конструктивного, личностно-развивающего потенциала в условиях стихийного развития конфликта – явление крайне редкое. Реализовать личностно-развивающие возможности межличностного конфликта можно лишь при условии его контролируемого, управляемого развития [48].

Таким образом, к психологическим особенностям рабочей группы относится прежде всего – социально-психологический климат. Это интегральное понятие, социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений членов к коллективу как к целому. Климат – это существующая реальность межличностных отношений, характер которых способен приносить руководителю удовлетворение либо вызывать разочарование. Конфликты для коллектива функциональны, они не противоположны порядку, а являются его частью. Регулирование конфликта зависит от целей, динамики особенностей участников, их эмоционального состояния. Можно отметить как деструктивные, так и конструктивные последствия конфликтов. Чтобы происходящее имело позитивный знак, каждый руководитель должен научиться понимать и адекватно оценивать своих сотрудников, овладеть искусством строить отношения с подчиненными, не забывая при этом, что между их состоянием и успешностью его работы существует тесная взаимосвязь. Ведущим фактором регуляции активности личности, ее поведения и деятельности является мотивация. По существу, никакое эффективное социальное взаимодействие с человеком невозможно без учета особенностей его мотивации. Для отдельного человека, специалиста, эффективность его профессиональной деятельности становится его личной проблемой, ибо она связана, с одной стороны, с удовлетворением его потребностей, с другой стороны – с построением его профессионального и жизненного пути. Недооценка руководителем человеческой мотивации (причем не вообще мотивации, а именно мотивации конкретных сотрудников) чреват не только падением уровня сплоченности служебного коллектива, под вопрос ставится само его существование в целом.

1.3. Психодиагностика в управлении

В психодиагностике коллектива и личности используются в основном эмпирические методы – наблюдение, измерение и эксперимент являются общенаучными процедурами сбора данных.

Наблюдение – целенаправленное восприятие и регистрация поведения объекта. Для повышения валидности результатов наблюдения используют экспертные оценки, аудио- и видеозаписи, стандартизацию наблюдения, контроль за активностью наблюдателя.

Измерение – регистрация состояния объекта с помощью другого объекта, или процедура приписывания объекту определенного значения (например, числа) и отведение ему места на психологической шкале в соответствии с установленными для нее правилами.

Эксперимент - метод проверки научных гипотез, в ходе которого экспериментатор ставит испытуемого в особые условия, осуществляя контроль за побочными влияниями. Результаты эксперимента должны быть достоверными и надежными [12, с. 144].

Для диагностики и изучения личности на уровне конкретных техник и методик используются тесты. Тесты - специализированные методы психодиагностического исследования, применяя которые можно получить количественную и качественную характеристику изучаемого явления.

При психодиагностике в сфере управления важно на каком уровне осуществляется управление. Можно выделить пять уровней управления: самоуправление; управление индивидуальными (субъективными, личностными) качествами конкретного человека; управление психологическими переменными небольшой группы людей; управление социально - психологическими переменными коллектива; управление факторами среды и жизнедеятельности [34, с. 179].

Самоуправление - необходимый уровень деятельности, под которым понимается взаимодействие сознания и самосознания самого руководителя. Это взаимодействие включает в себя оценку, самовоздействие, самоконтроль и саморегуляцию. На уровне самоуправления человек не просто прогнозирует результаты своих действий, но и начинает организовывать их: формулировать цели и их совокупности, программировать их реализацию, анализируя значимость и возможности достижения. Механизм самоуправления находит выражение о том, что руководитель выступает как субъект управления, который в первую очередь планирует, организует и анализирует собственную деятельность. Развитое самоуправление позволяет ему эффективно выполнять свои функции. Без действительного самоуправления невозможна эффективная деятельность на других уровнях управления людьми.

Управление индивидуальными качествами конкретного человека предполагает оценку состояния субъективных, личностных качеств, их соотнесение с целями управления и актуальной ситуацией, принятие решения и осуществление необходимых воздействий. Для выявления индивидуальных качеств сотрудника применяются анализ документов, наблюдение, индивидуальная беседа, анализ результатов деятельности, условий формирования личности, тестирование, деловые и имитационные игры. По итогам изучения выбирается метод воздействия. К методам психологического воздействия относятся убеждение, внушение, упражнение, поощрение, принуждение, пример.

Управление психологическими переменными небольшой группы людей. Руководитель изучает структуру группы, выделяет лидеров и аутсайдеров, ядро и периферию, состав и направленность микрогрупп, оценивает характер взаимоотношений, групповые состояния и настроения, наличие и характеристики конфликтов, выделяет факторы, препятствующие и способствующие достижению поставленных целей. В диагностике психологических переменных группы используются групповые беседы, анализ результатов совместной деятельности, наблюдение, эксперимент, социометрия, методики изучения психологического климата. Формируя вывод о состоянии психологических переменных группы, руководитель принимает решение о психологическом воздействии, если оно необходимо.

Управление социально-психологическими переменными коллектива. В качестве объекта управления на этом уровне выступает коллектив организации, учреждения (подразделения). Оцениваются состояние таких переменных, как направленность, структура, регламентирующие документы и нормативы, психологический климат, коллективные состояния, настроения, воля, подготовленность, обученность, умение, коллективные потребности и мотивы, традиции, межгрупповые (межколлективные) отношения, руководство и лидерство, профессиональная компетентность и эффективность деятельности кадров, сплочённость, характеристики существующих конфликтов. По результатам оценки выделяются факторы, препятствующие достижению целей управления, и принимаются решения на осуществление психологических воздействий, блокирующих или устраняющих их влияние.

Управление факторами среды и жизнедеятельности. Руководитель должен проанализировать состояние наиболее значимых факторов среды и жизнедеятельности конкретного сотрудника, группы, коллектива и осуществить необходимые воздействия с целью оптимизации их влияния на объекты управления. К факторам среды и жизнедеятельности могут относиться пространственные, временные, интенсивностные характеристики жизнедеятельности сотрудников, групп, организации, санитарно-гигиенические условия труда и отдыха, структура, содержание и наполненность информационных каналов, совокупность экономических отношений, а также существующая система стимулирования [34]. На этом уровне руководителем осуществляются такие действия, как изменение существующих нормативов деятельности, критериев и формы оценки её результатов; оптимизация параметров рабочих мест; введение дополнительных экономических и моральных стимулов, обеспечение доступа к новым источникам информации.

Выводы по главе 1

1. Успешные организации имеют динамичное и эффективное руководство. Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от множества личностных особенностей и его самого и группы в целом. Наиболее существенной характеристикой успешности деятельности и взаимодействия членов рабочего коллектива является стиль управления. Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило, изменчивы, а также психологическими особенностями как руководителя, так и подчиненных.

2. К психологическим особенностям рабочей группы относится прежде всего – социально-психологический климат. Это существующая реальность межличностных отношений, характер которых способен приносить руководителю удовлетворение либо вызывать разочарование. Конфликты для коллектива функциональны, они не противоположны порядку, а являются его частью. Регулирование конфликта зависит от целей, динамики особенностей участников, их эмоционального состояния. Можно отметить как деструктивные, так и конструктивные последствия конфликтов. Чтобы происходящее имело позитивный знак, каждый руководитель должен научиться понимать и адекватно оценивать своих сотрудников, овладеть искусством строить отношения с подчиненными, не забывая при этом, что между их состоянием, мотивацией и успешностью его работы существует тесная взаимосвязь.

3. Для контроля психологического состояния коллектива и особенностей управления целесообразно использовать психодиагностику. В психодиагностике коллектива и личности используются в основном эмпирические методы – наблюдение, измерение и эксперимент являются общенаучными процедурами сбора данных. При этом на разных уровнях управления (самоуправление, управление личностью, группой и т.д.) предпочтение отдается тем или иным методам.

ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВА КАК ФАКТОРА УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Организация исследования

Цель эмпирического исследования – рассмотреть психодиагностику коллектива как фактор успешного управления.

Гипотеза исследования – своевременная психодиагностика рабочего коллектива позволяет оценить имеющиеся и назревающие проблемы и вовремя их разрешить. Такие проблемы касаются в основном: конфликтности работников, мотивации к трудовой деятельности, состояния психологического климата и стиля управления.

Задачи исследования:

1. Организовать психодиагностику конфликтности испытуемых, мотивации к трудовой деятельности, состояния психологического климата и стиля управления.

2. Выявить взаимосвязь стиля управления и конфликтности испытуемых, мотивации к трудовой деятельности, состояния психологического климата.

3. Выявить проблемные места в организации эффективного управления.

4. Разработать программу повышения эффективности управления на основе результатов психодиагностики.

В исследовании приняли участие 35 сотрудников производственного коллектива из них 17 женщин и 18 мужчин, возраст испытуемых – от 31 до 56 лет. 13 сотрудников имеют высшее образование, 17 – средне - специальное. Стаж работы испытуемых 2 – 22 года.

В исследовании использовались следующие эмпирические методики диагностики:

1. Методика изучения стратегий поведения в конфликте К. Томаса.

2. Тест на выявление преобладающих потребностей.

3. Методика выявления степени интеграции О. Немова.

4. Диагностика склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина.

5. Статистическая методика – коэффициент ранговой корреляции Спирмена.

Характеристика методик

1. Методика изучения стратегий поведения в конфликте К. Томаса

Методика позволяет выявить наиболее предпочитаемые формы социального поведения индивида в ситуации конфликта, а также определить тенденции его взаимоотношений в сложных условиях. Томас выделил следующие стили поведения в конфликте:

1. Соревнование (соперничество) — неэффективный, однако часто применяемый стиль поведения в конфликтах, это выражается в стремлении добиться своих интересов, не принимая во внимание интересы других.
2. Приспособление — пренебрежение собственными интересами ради других.
3. Компромисс — соглашение между конфликтующими сторонами, которое достигается путем взаимных уступок.
4. Избегание — уклонение, как от кооперации, так и пренебрежение собственными интересами.
5. Сотрудничество — альтернативное решение конфликта, которое полностью удовлетворяет интересы конфликтующих сторон [33, с.102].

2. Тест на выявление преобладающих потребностей  Д. МакКлелланда позволяет определить, какие мотивы являются ведущими для сотрудника:

1. Потребность в достижениях, как фактор успеха. Этот фактор успеха представляет собой возникающее изнутри человека стремление (потребность) достигать успехов во всем, за что человек берется. Это стремление человека превзойти других людей решая сложные задачи, которые другим «не по зубам».

2. Потребность в признании, в аффилиации как фактор успеха. Это стремление успешного человека быть среди людей, устанавливать с ними тесные, теплые связи, дружеское общение, быть признанным.

3. Потребность во власти как фактор успеха. Этот фактор успеха означает, что успешному человеку присуще стремление и желание оказывать целенаправленное влияние на людей, контролировать и управлять ими, нести ответственность за их действия [27, с. 126]. Инструкция к тесту, тестовый материал, порядок обработки и интерпретация данных представлены в Приложении 2.

3. Методика выявления степени интеграции разработана О. Немовым и позволяет выявить социально - психологическую самооценку коллектива: стремление к сохранению целостности группы, сплоченность, контактность, открытость, организованность, информированность, ответственность.

Стремление к сохранению целостности группы – проявление коллективизма, разделение задач, интересов группы.

Сплоченность – высокая степень совпадений оценок, установок и позиций группы по отношению к объектам, людям, идеям, событиям и прочему, особенно значимым для группы в целом.

Контактность – свойство личности, которое выражается в коммуникабельности, общительности и способности устанавливать связь (контакты) с людьми.

Открытость – характеристика индивида или группы, способной принимать нечто новое, непривычное, это признак зрелости.

Организованность – качество, выражающееся в умении придерживаться составленного плана и концентрироваться на поставленной задаче.

Информированность – наличие информации, осведомленность о деятельности группы и ее членов.

Ответственность – объективная обязанность отвечать за поступки и действия и их последствия [36].

4. Диагностика склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина

Методика представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства.

При проведении данной методики инструкция была несколько модифицирована для испытуемых.

Инструкция для сотрудников. У Вас есть руководитель. Вам предлагается ответить, как он осуществляет это руководство вашим коллективом в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в большей степени характеризует поведение вашего руководителя, и соответствующую ответу букву обведите кружком.

Поскольку в чистом виде склонность к одному из стилей руководства практически не встречается, речь может идти о смешанных стилях руководства с тенденцией склонности к одному из них. Опрашиваемые чаще всего выбирают ответы, характеризующие демократический стиль руководства. Если таких ответов больше 12, можно говорить о склонности к демократическому стилю; если меньше и при этом выборы А (авторитарный) на 3 балла превалируют над Л (либеральный), можно говорить о склонности к авторитарно-демократическому стилю, а в случае превалирования на 3 балла выборов Л (либеральный) над А (авторитарный) – о склонности к либерально-демократическому стилю [46].

5. Статистическая методика коэффициент ранговой корреляции Спирмена используется с целью статистического изучения связи между явлениями. В этом случае определяется фактическая степень параллелизма между двумя количественными рядами изучаемых признаков и дается оценка тесноты установленной связи с помощью количественно выраженного коэффициента. Коэффициент корреляции рангов определяется по формуле:

где - сумма квадратов разностей рангов, а - число парных наблюдений [39].

Обработка данных проводилась в программе STATISTICA 7.0.

Эмпирическое исследование проводилось в несколько этапов.

На первом этапе исследования была сформирована выборка, определены методики, подготовлены бланки для диагностики, определено время и место диагностики.

На втором этапе проводилась психодиагностика сотрудников: особенности социально – психологического климата, стратегии поведения в конфликте, особенности мотивации, стиль руководства.

На третьем этапе проводился анализ результатов исследования, были сделаны выводы.

На четвертом этапе была разработана программа повышения эффективности руководства на основе результатов психодиагностики.

2.2. Результаты психодиагностики

Результаты по методике изучения стратегий поведения в конфликте К. Томаса представлены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты по методике оценки поведения в конфликте К. Томаса

№	Исп.	Пол	Возраст	соревнование	приспособление	компромисс	избегание	сотрудничество
1.	А.З.	М	35	9	8	7	6	5
2.	А.П.	М	46	3	5	4	11	7
3.	В.А.	Ж	51	6	4	5	5	12
4.	В.Д.	М	49	10	5	4	3	4
5.	Г.С.	М	37	7	4	5	4	9
6.	Д.Е.	Ж	41	10	8	9	5	4
7.	Е.Н.	Ж	32	8	10	7	4	7
8.	И.Ж.	М	38	4	10	9	8	5
9.	И.Р.	Ж	42	8	5	11	5	9
10.	К.П.	М	41	7	6	5	7	8
11.	Л.С.	М	46	8	3	3	5	9
12.	М.Е.	М	56	4	5	8	5	11
13.	Н.Б.	Ж	38	6	7	8	5	10
14.	Н.Б.	М	32	1	5	6	10	7
15.	О.В.	М	41	10	3	5	3	7
16.	О.Л.	М	45	2	4	7	8	11
17.	Р.А.	Ж	47	7	8	10	3	6
18.	Р.В.	Ж	31	9	7	10	4	8
19.	Р.С.	Ж	35	9	5	4	7	11
20.	С.У.	М	49	2	7	9	6	6
21.	Т.И.	Ж	32	10	4	6	5	6
22.	Т.О.	Ж	36	11	5	3	7	5
23.	Т.П.	М	39	8	11	2	9	9
24.	Т.С.	Ж	36	4	7	11	6	5
25.	У.А.	М	35	10	5	6	3	3
26.	У.Т.	М	37	6	8	10	6	7
27.	Ф.А.	Ж	32	6	4	6	5	8
28.	Х.Н.	Ж	44	5	8	7	11	7
29.	Ч.З.	Ж	47	11	6	8	5	5
30.	Ч.Т.	М	45	1	12	7	9	6
31.	Э.С.	М	32	10	6	8	4	7
32.	Ю.В.	Ж	38	5	3	4	6	11
33.	Ю.Ч.	Ж	46	6	4	5	5	12
34.	Я.Н.	Ж	41	10	9	9	3	5
35.	Я.Я.	М	33	3	8	11	6	9
Хср.				6,7	6,3	6,8	5,8	7,5
Станд. откл. σ				3,1	2,3	2,5	2,2	2,4

*Примечание. Жирным шрифтом выделена доминирующая стратегия поведения испытуемых в конфликте по методике К. Томаса.

По результатам диагностики можно сказать, что социальное поведение в ситуациях конфликта у испытуемых различается довольно в больших пределах. Наиболее предпочитаемыми формами социального поведения испытуемых в ситуации конфликта, являются сотрудничество, компромисс и соревнование, конкуренция, а наименее предпочитаемой – избегание. Соотношение испытуемых, предпочитающих различные стратегии поведения в конфликте, представлено на рисунке 2.

Рис. 2. Соотношение испытуемых, предпочитающих различные стратегии поведения в конфликте.

По полученным данным выяснилось, что у большинства сотрудников (31,4%) преобладает стратегия сотрудничества при конфликтных ситуациях, то есть в проблемных ситуациях они прислушиваются друг к другу, пытаются найти альтернативное решение конфликта, которое полностью удовлетворяет интересы конфликтующих сторон. Довольно большая часть группы (28,6%) предпочитают стратегию соревнования, конкуренции при конфликтных ситуациях. Данная стратегия не конструктивна, поскольку человек пытается достичь своих целей в ущерб другим, в результате чего возникают межличностные конфликты. Одна пятая часть сотрудников (20%) предпочитают стратегию компромисса, то есть пытаются учитывать интересы другого, но не в ущерб себе, они готовы идти на взаимные уступки. Небольшая часть работников (11,4%) склонна пренебрегать собственными интересами ради других, приспосабливаясь к конфликтам. Наименьшая часть коллектива (8,6%) предпочитает уклонение, как от кооперации, так и пренебрежение собственными интересами.

Результаты теста на выявление преобладающих потребностей представлены в таблице 2.

Таблица 3

Результаты теста на выявление преобладающих потребностей

№	Исп.	достижения	признание	власть	№	Исп.	достижения	признание	власть
1.	А.З.	3	1	2	19.	Р.С.	1	2	1
2.	А.П.	4	2	2	20.	С.У.	4	1	1
3.	В.А.	1	1	4	21.	Т.И.	3	2	2
4.	В.Д.	2	3	1	22.	Т.О.	3	2	2
5.	Г.С.	4	3	1	23.	Т.П.	4	1	2
6.	Д.Е.	2	3	2	24.	Т.С.	2	2	3
7.	Е.Н.	2	1	3	25.	У.А.	3	1	1
8.	И.Ж.	3	2	2	26.	У.Т.	3	2	2
9.	И.Р.	4	2	1	27.	Ф.А.	2	4	2
10.	К.П.	2	3	1	28.	Х.Н.	2	2	3
11.	Л.С.	3	4	1	29.	Ч.З.	1	3	2
12.	М.Е.	4	2	2	30.	Ч.Т.	4	1	2
13.	Н.Б.	2	2	3	31.	Э.С.	2	1	3
14.	Н.Б.	1	3	2	32.	Ю.В.	3	1	1
15.	О.В.	3	4	1	33.	Ю.Ч.	2	1	3
16.	О.Л.	2	3	1	34.	Я.Н.	2	3	1
17.	Р.А.	2	3	2	35.	Я.Я.	4	2	3
18.	Р.В.	2	1	1
Хср.							2,6	2,1	1,9
Станд. откл. σ							0,98	0,96	0,83

У сотрудников организации более всего выражены потребности в достижении, наименее выражена потребность во власти. То есть работники больше всего стремятся достичь каких-то целей в своей работе, получить некоторое признание в своей деятельности, но не имеют выраженных целей добиться руководства или лидерства.

Соотношение сотрудников организации с разными преобладающими потребностями представлено рисунке 3.

Рис. 3. Соотношение сотрудников с разными преобладающими потребностями.

По соотносительным результатам выяснилось, что большинство сотрудников организации (45,7%) имеют выраженные потребности в достижении, стремление превзойти уже достигнутый уровень, соревнование с самим собой или другими. Также достаточно большая часть сотрудников (34,3%) имеют выраженные потребности в признании, то есть в уважении свих личных достижений, компетентности, со стороны окружающих и со своей стороны, это стремление быть среди людей, устанавливать с ними тесные, теплые связи, дружеское общение. У меньшей части испытуемых (20%) ведущей является потребность во власти, то есть в принятии ответственности, руководящей, лидирующей роли, желание оказывать целенаправленное влияние на людей, контролировать и управлять ими.

Результаты методики выявления степени интеграции О. Немова представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты методики выявления степени интеграции О. Немова

№	Исп.	стремление к сохранению целостности группы	сплоченность	контактность	открытость	организованность	информированность	ответственность
1.	А.З.	48	51	43	46	41	43	38
2.	А.П.	35	22	48	19	48	12	42
3.	В.А.	39	48	51	39	19	45	45
4.	В.Д.	43	39	44	35	37	19	48
5.	Г.С.	28	24	13	26	45	17	41
6.	Д.Е.	31	33	34	42	31	36	34
7.	Е.Н.	30	21	27	17	51	21	39
8.	И.Ж.	49	54	27	48	39	20	38
9.	И.Р.	40	18	17	24	44	32	25
10.	К.П.	29	16	21	28	54	14	48
11.	Л.С.	49	41	34	43	28	33	36
12.	М.Е.	46	44	32	30	31	41	48
13.	Н.Б.	37	12	47	25	25	48	45
14.	Н.Б.	34	19	51	28	39	34	51
15.	О.В.	32	14	34	19	37	38	49
16.	О.Л.	27	39	23	29	14	36	18
17.	Р.А.	15	21	34	17	32	35	34
18.	Р.В.	31	44	45	43	10	42	17
19.	Р.С.	20	26	13	19	18	31	15
20.	С.У.	37	17	22	44	15	19	9
21.	Т.И.	14	12	7	35	31	14	19
22.	Т.О.	19	19	19	32	44	23	27
23.	Т.П.	26	21	13	28	27	27	31
24.	Т.С.	31	13	19	26	12	31	12
25.	У.А.	20	25	25	31	17	26	19
26.	У.Т.	19	32	28	38	25	25	16
27.	Ф.А.	44	48	43	48	19	31	19
28.	Х.Н.	35	24	34	13	32	20	27
29.	Ч.З.	39	28	42	28	28	14	38
30.	Ч.Т.	22	12	20	18	31	32	45
31.	Э.С.	31	10	31	21	16	16	21
32.	Ю.В.	20	41	32	19	51	10	44
33.	Ю.Ч.	17	20	14	15	44	12	39
34.	Я.Н.	19	21	28	23	47	14	48
35.	Я.Я.	8	10	16	16	38	16	49
Хср.		30,4	26,8	29,5	28,9	32,0	26,5	33,5
σ		10,8	13,1	12,2	10,4	12,4	10,9	12,8

В результате диагностики выяснилось, что наивысший балл получен по параметру ответственности. Также чуть выше среднего выражены параметры организованности и стремления к сохранению целостности группы. То есть испытуемые считают свой коллектив ответственным, способным адекватно ответить за то, что поручено либо за то, что работники взяли на себя сами. Также группа отличается достаточным умением придерживаться составленного плана и сконцентрироваться на совместной поставленной задаче. В коллективе отмечается некоторое, средне выраженное желание и деятельность по сохранению совокупности социально-психологических характеристик группы, которая отражает внутригрупповую активность в условиях совместной деятельности.

Остальные показатели в группе выражены ниже среднего. В коллективе не высокая контактность, то есть умение владеть коммуникативной ситуацией, группа не является открытой межгрупповым коммуникациям, воздействию различных мнений. Сплоченность или привлекательность трудового коллектива для работников также выражена ниже среднего. Наименьший показатель получен по параметру информированности. То есть работники не считают, что информация в рабочей группе доступно передается по информационным каналам, причем с минимальными потерями ее содержания.

По средней оценке всех показателей была получена оценка социально – психологического климата коллектива. При этом к неблагоприятному климату отнесены баллы ниже 25, к среднему – 25 – 35 баллов, к благоприятному – оценки выше 35. Соотношение испытуемых с различной оценкой социально – психологического климата коллектива представлено на рисунке 4.

Рис. 4. Соотношение испытуемых с различной оценкой социально – психологического климата коллектива.

По соотносительным данным видно, что половина испытуемых считает эмоциональную атмосферу на работе вполне нормальной, но недостаточно их удовлетворяющей. Только 22,9% группы удовлетворены психологической атмосферой в рабочем коллективе. Четверть группы (25,7%) считают социально - психологический климат коллектива неблагоприятным. Судя по параметрам, в основном работники не удовлетворены распространением информации в коллективе, а также его сплоченностью, умением объединяться для достижения общей цели.

Результаты диагностики склонности к определенному стилю руководства по методике Е.П. Ильина представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты опроса сотрудников по методике диагностики склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина

№	Исп.	Д	Л	А	№	Исп.	Д	Л	А
1.	А.З.	11	3	4	19.	Р.С.	5	1	12
2.	А.П.	9	2	7	20.	С.У.	2	0	16
3.	В.А.	13	4	1	21.	Т.И.	6	4	8
4.	В.Д.	11	2	5	22.	Т.О.	4	4	10
5.	Г.С.	9	3	6	23.	Т.П.	3	4	11
6.	Д.Е.	10	6	2	24.	Т.С.	0	4	14
7.	Е.Н.	7	3	8	25.	У.А.	2	9	7
8.	И.Ж.	11	2	5	26.	У.Т.	7	7	4
9.	И.Р.	9	5	4	27.	Ф.А.	10	5	3
10.	К.П.	8	1	9	28.	Х.Н.	5	9	4
11.	Л.С.	13	4	1	29.	Ч.З.	7	7	4
12.	М.Е.	11	3	4	30.	Ч.Т.	3	10	5
13.	Н.Б.	10	6	2	31.	Э.С.	5	12	1
14.	Н.Б.	9	3	6	32.	Ю.В.	3	1	1
15.	О.В.	8	4	6	33.	Ю.Ч.	2	1	3
16.	О.Л.	8	7	3	34.	Я.Н.	2	3	1
17.	Р.А.	6	7	5	35.	Я.Я.	3	7	8
18.	Р.В.	8	8	2
Хср.							6,8	4,6	5,5
Станд. откл. σ							3,5	2,9	3,8

По результатам видно, что сотрудники оценивают руководство по-разному. Более всего выделяется демократический стиль управления. Руководитель советуется с подчиненными, которые получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы, инициатива сотрудников стимулируется. Однако достаточно высока и оценка авторитарных черт управления, что характеризуется чрезмерной централизацией власти, ограничение контактов с подчиненными. Наименьшая средняя оценка получена по либеральному стилю. В целом средние оценки различаются не более, чем на 3 балла, поэтому можно говорить о смешанном стиле управления. То есть руководитель ситуативно может применять различные стили управления.

Соотношение испытуемых с различной оценкой стиля управления представлено на рисунке 5.

Рис. 5. Соотношение испытуемых с различной оценкой стиля управления.

По соотносительным данным видно, что большинство испытуемых оцениваю руководство своим коллективом либо как демократическое (31,4%), либо как авторитарно-демократическое (22,9%). 17,6% оценивают стиль управления как либерально – демократический, а 14,3% - как авторитарный. Небольшая часть группы считает управление либеральным (8,6%) или авторитарно-либеральным (5,7%).

Таким образом, можно сказать, что в целом руководство коллективом имеет демократический характер. В некоторых случаях руководитель склонен прибегать к авторитарному управлению.

2.3. Анализ результатов

При анализе результатов рассмотрим взаимосвязь стиля руководства с показателями социально – психологического климата, стратегий поведения в конфликте, ведущих мотиваций. Статистический анализ проведен с помощью коэффициента ранговой корреляции Спирмена. Результаты представлены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты корреляционного анализа

Методика	Показатели	Демократический стиль	Либеральный стиль	Авторитарный стиль
Методика определения поведения в конфликте	Соревнование	0,01	0,13	-0,09
	Приспособление	-0,24	0,24	0,19
	Компромисс	-0,12	0,41	-0,12
	Избегание	-0,08	-0,14	0,33
	Сотрудничество	0,14	-0,15	-0,25
Тест на выявление преобладающих потребностей	Потребность в достижении	-0,09	-0,06	0,28
	Потребность в признании	0,38	-0,01	-0,07
	Потребность во власти	-0,04	0,26	-0,05
Методика определения степени интеграции	Стремление к сохранению группы	0,72	-0,13	-0,26
	Сплоченность	0,55	-0,15	-0,41
	Контактность	0,57	0,12	-0,51
	Открытость	0,49	-0,08	-0,12
	Организованность	0,08	-0,48	0,08
	Информированность	0,47	0,32	-0,21
	Ответственность	0,29	-0,26	-0,14
	СПК	0,84	-0,20	-0,46

В результате корреляционного анализа выявились значимые взаимосвязи стилей руководства с социально – психологическим климатом (СПК) и его показателями, со стратегиями поведения в конфликте, с ведущими потребностями.

Демократический стиль управления положительно взаимосвязан с потребностью в признании (r_S=0,38; р<0,05), стремление к сохранению целостности группы (r_S=0,72; р<0,0 1), сплоченностью (r_S=0,55; р<0,01), контактностью (r_S=0,57; р<0,01), открытостью (r_S=0,49; р<0,01), информированностью (r_S=0,47; р<0,01), с благоприятностью социально – психологического климата (r_S=0,84; р<0,01).

Таким образом, чем больше выражен демократический стиль руководства, тем больше сотрудники мотивированы, ориентированы на достижение успеха, и тем благоприятнее социально – психологический климат.

Либеральный стиль управления положительно взаимосвязан со стратегией поведения в конфликте – с компромиссом (r_S=0,41; р<0,05) и отрицательно взаимосвязан с организованностью (r_S=-0,48; р<0,01).

Таким образом, чем больше выражен либеральный стиль руководства, тем больше сотрудники склонны идти на компромисс, но тем менее они организованы для совместной деятельности.

Авторитарный стиль управления положительно взаимосвязан со стратегией поведения в конфликте – с избеганием (r_S=0,33; р<0,05) и отрицательно взаимосвязан со сплоченностью (r_S=-0,41; р<0,05), контактностью (r_S=-0,51; р<0,01), с благоприятностью социально – психологического климата (r_S=-0,46; р<0,01).

Таким образом, чем больше выражен авторитарный стиль руководства, тем больше сотрудники склонны к избеганию конфликтов, тем менее они сплочены и тем меньше контактируют между собой.

Результаты психодиагностики коллектива показали, что для повышения эффективности руководства необходимо корректировать стиль управления в сторону повышения демократичности, развивать мотивацию работников, повышать сплоченность коллектива и снижать его конфликтность.

2.4. Программа повышения эффективности руководства

На основе проведенной диагностики рабочего коллектива была разработана программа повышения эффективности руководства.

Цель программы – повышение эффективности управления коллективом.

Задачи:

- повышение демократичности управления;

- совершенствование системы мотивации сотрудников;

- снижение конфликтности сотрудников;

- повышение сплоченности коллектива, улучшение социально - психологического климата группы.

Методы работы: практические рекомендации, беседа, консультирование, социально – психологический тренинг.

Повышение демократичности управления

С целью повышения демократичности управления были выработаны рекомендации руководителю:

1. Понимание роли руководителя. Помните, что подчиненные ждут от Вас руководства, ожидают, что к ним будут предъявляться определенные требования. Они дают себе отчет в том, что за плохую работу с них будут взыскивать. Единственное, к чему они не подготовлены - увидеть руководителя, который не знает, чего хочет и не замечает плохой работы подчиненных.

2. Совещания должны быть жестко регламентированы по времени и проводиться по заранее установленному распорядку. В выступлениях будьте кратки. Говорите четко, лаконично, по существу дела, без комментариев.

3. Передача части полномочий подчиненным - способ усиления Вашего авторитета. Чем большее число людей будет представлять Вас, чем большее число лиц будет обладать правом принимать решения от Вашего имени, тем больший объем работы Вы сможете выполнить и быстрее достичь цели.

4. Консультирование подчиненных не значит, что нужно думать за них. Побуждайте их самих находить правильные решения тех вопросов, с которыми они пришли к Вам. Собственные знания должны сочетаться с умением мобилизовать знания тех, кем управляешь.

5. Советуйтесь со своими подчиненными — это не ущемляет ни принципа единоначалия, ни Вашего авторитета.

6. Никогда не следует отказываться от своих указаний. Обещания необходимо всегда выполнять. Если Вы не уверены, что сможете выполнить какую-либо просьбу, не обещайте.

7. Не следует скрывать от подчиненных ни хорошего, ни плохого. Надо, чтобы они имели правильное представление о действительном положении дел. Если подчиненные живут в мире слухов, догадок, кривотолков, это не пойдет на пользу дела.

8. Будьте внимательны к чужому мнению, даже если оно неверно. Если подчиненный дает совет, который не может быть принят, объясните. Если Ваше распоряжение оказалось ошибочным, признайте ошибку.

9. Даваемые задания могут быть напряженными, но обязательно реальными. Прежде, чем дать задание, необходимо хорошо подумать, можно ли его выполнить.

10. Никогда не следует налагать взыскание в возбужденном состоянии. Это может привести к ошибкам, которые очень трудно исправить в дальнейшем. Частое применение наказаний — свидетельство недостаточной способности подбирать кадры, воспитывать их. Не делайте замечаний подчиненному в присутствии третьего лица – это может вызвать ненависть к Вам, стать причиной сплетен, доносов, анонимок.

11. Всегда благодарите сотрудников за хорошую работу. При этом желательно подчеркнуть важность задания, выполненного работником. О достижениях отдельных работников целесообразно оповещать весь коллектив, чтобы побудить других работать лучше.

12. Знайте и постоянно изучайте подчиненных. Проявляйте заботу о них. Имейте терпимость к человеческим слабостям, не мешающим работе.

13. Не заводите "любимчиков": это раздражает и угнетает других, создает нездоровую обстановку.

14. Воздействовать на сложившиеся неформальные группы необходимо через их лидеров и таким образом организовывать деятельность коллектива в целом.

15. Используйте процессы подражания, имитирования, моделирования. Стиль взаимодействия руководителей верхнего звена с руководителями среднего звена воспроизводится последними во взаимоотношениях с подчиненными. Руководители среднего звена, ограниченные администрацией в осуществлении своих полномочий, чаще прибегают к порицаниям и критике подчиненных.

16. Проявляйте гибкость в осуществлении контроля, что состоит в предоставлении известной автономности в процессе решения организационных задач. Стремитесь избегать слишком тщательного и непрерывного контроля, который может отрицательно сказываться не только на эффективности деятельности, но и на моральном настрое коллектива.

17. Повышайте уверенность членов организации в собственных силах и способностях, формируйте убежденность в том, что причастность к организации позволит лучше контролировать как свою судьбу, так и будущее членов всей организации.

18. Быть руководителем – значит всегда держать себя с людьми ровно, не терять самообладания при любых обстоятельствах. Будьте вежливы, никогда не раздражайтесь. Сделайте для себя правилом без исключения: доброжелательность к людям, понимание их человеческих интересов, умение тактично и с симпатией относиться к их нуждам, проблемам. Это устанавливает между Вами и подчиненными атмосферу дружбы и заботливости.

Совершенствование системы мотивации сотрудников

Проводится беседа и консультация руководителя.

На основе результатов проведенного исследования на предприятии можно наметить пути совершенствования системы мотивации в соответствии с принципами комплексности, системности, регламентации, специализации, стабильности и целенаправленного творчества.

Комплексность предполагает всесторонний подход к мотивации персонала с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических. Можно усовершенствовать социальные факторы путем повышения заинтересованности работников через участие работников в управлении коллективом. Также актуальными на предприятии являются физиологические факторы и в частности – установление рациональных режимов труда и отдыха. Следует более детально планировать работу, учитывая, какова их нагрузка, учитывать пожелания работников в соответствии с их биоритмами физической активности. Комплексность также определяет проведение мероприятий стимулирования персонала по отношению ко всему коллективу предприятия.

Системность предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Следует отрегулировать систему материального и морального стимулирования работников, основанную на результатах контроля качества и оценки вклада каждого работника.

Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. Должны быть закреплены конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Следует также отразить критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Но такие критерии не должны исключать творческий подход, который должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Принцип целенаправленного творчества должен способствовать проявлению работниками творческого подхода. В данном случае работники должны знать, что их новшества, решения, предложения и т.д. будут выслушаны и будут поощряться. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить.

По результатам данного исследования следует уделить особое внимание индивидуальному подходу к мотивации отдельных сотрудников — учету их индивидуальных особенностей и ожиданий. Руководителю нужно всегда иметь в виду, какое именно вознаграждение ждет работник — повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебу, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.

Сотрудникам, которым больше характерны потребности в достижении успеха, подойдут: организационное стимулирование (предложения по инновациям в работе, в организации деятельности, рекламе, способах привлечения клиентов, сотрудников), денежные формы стимулирования, натуральное стимулирование.

Сотрудникам, которым больше характерны потребности в признании, подойдут: организационное стимулирование с уклоном на причастность к группе (это могут быть предложения по самоорганизации, устройству праздников, выпуск стен-газеты и т.п.), социальное стимулирование - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для досуга и отдыха, денежные формы стимулирования.

Сотрудникам, которые больше ориентированы на власть, подойдут денежные формы стимулирования, организационное стимулирование, а самое важное – участие в управлении с некоторой степенью свободы.

Следует учитывать индивидуальные особенности темперамента и характера сотрудников.

Активных, открытых, амбициозных, быстрых, вспыльчивых работников необходимо постоянно поощрять соответственно результату и возможностям компании: бонусы, премии, должность, отправлять на обучение и проч. Для них важен не конкретный вид поощрения, а частое проявление внимания к результатам их работы. Спокойным, медлительным, замкнутым работникам важна стабильность, отсутствие угрозы увольнения или банкротства. Для их мотивации следует показывать стабильность, значимость предприятия, устойчивость на рынке, не следует задерживать выплаты именно таким людям. Активным, энергичным, общительным энтузиастам – важен карьерный рост, социальная значимость. Эмоциональные, чувствительные, тревожные, работники боятся конфликтов, ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов.

Повышение эффективности деятельности организации можно добиться за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия.

Снижение конфликтности сотрудников и повышение сплоченности коллектива

Проводится социально - психологический тренинг с сотрудниками (группы по 12 – 15 человек).

Цели: повышение коммуникативных умений, сплоченности коллектива, улучшение эмоционального состояния сотрудников, повышение уровня конфликтоустойчивости, снижение конфликтности.

Задачи:

1. Снятие эмоциональных зажимов.

2. Снятие симптомов стресса.

3. Развитие навыков, способствующих формированию положительных эмоций.

4. Построение конструктивных отношений между членами группы, улучшение психологического климата в коллективе.

5. Объединение участников тренинга, ориентация на командную цель;

6. Повышение уровня конфликтоустойчивости.

7. Формирование навыков, способствующих конструктивному разрешению конфликтных ситуаций.

Структурный план тренинга

Занятие	Содержание
Занятие №1.	Знакомство с целями и задачами тренинга. Теоретический экскурс. Создание работоспособности группы. Работа с конфликтом.
Занятие №2.	Конструктивное разрешение конфликтов и разногласий. Правильное взаимодействие в конфликте. Построение конструктивных отношений между членами группы.
Занятие №3.	Развитие эмпатии, доверия, сочувствия, сплоченности. Ориентация на общую цель.
Занятие №4.	Развитие групповой сплоченности. Работа с отрицательными эмоциями.
Занятие №5.	Развитие групповой сплоченности. Повышение уровня взаимодействия в группе.
Занятие №6.	Повышение уровня взаимодействия в группе, ориентация на общую цель. Повышение уровня конфликтоустойчивости.
Занятие №7.	Повышение уровня эмпатийности в группе. Построение конструктивных отношений между членами группы. Совместная работа по преодолению препятствий.
Занятие №8.	Коммуникационный барьер. Причины, действия.
Занятие №9.	Конфликтность группы. Конфликтная личность в коллективе. Сплочение группы.
Занятие №10.	Формирование рабочей группы. Итоги

Содержание занятия:

I. Вводная часть. Приветствие. Разогрев.

II. Основная часть. Упражнения в соответствии с целями занятия.

III. Завершающая часть. Релаксационное упражнение или беседа.

IV. Итоги занятия. Рефлексия. Ритуал прощания.

Для разминок могут использоваться следующие упражнения на выбор:

1. Мяч. Участники встают в круг, в руках у ведущего – мяч. Ведущий называет свое имя, добавляет еще несколько слов о себе и кидает мяч другому участнику. Участник называет свое имя, добавляет несколько слов о себе и кидает мяч следующему и т.д. Дополнительные условия: мяч передается в произвольном порядке, мяч должен побывать у каждого только один раз.

2. Молекула. Упражнение проходит в энергичном темпе. Участники передвигаются по площадке. Они - отдельные “атомы”. Атомы находятся в броуновском движении: могут сцепляться и присоединяться друг к другу или отсоединяться. Задача всех участников образовать “молекулы”. Молекулы состоят из 2, 3, 4, 5 или 6 атомов (так происходит разбивка на подгруппы).

3. Зарядка. Участники встают в круг. Первый участник выходит на середину и показывают свое любимое упражнение. Остальные повторяют до тех пор, пока в круг не выйдет следующий.

4. Хвостики. Участники образуют две команды. Каждому участнику сзади закрепляется «хвостик» (свисающая до земли веревочка). Не трогая «хвостиков» руками, нужно обесхвостить команду противника.

5. Построение по росту (месяцу рождения, знаку зодиака). Ведущий приглашает одного добровольца из числа участников и просит его закрыть глаза, а остальных участников – сохранять молчание до конца игры. Задание добровольцу: за ограниченное время построить всю группу по росту.

6. Вавилонская башня. Участники делятся на две-три подгруппы. Каждой команде выдаются фишки определенного цвета (черные, белые, красные). Участники строят Вавилонскую башню, по очереди выкладывая по одной фишке каждого цвета. Выигрывает подгруппа, положившая последнюю фишку перед падением башни.

7. Гусеница. Команда становиться друг за другом в колонну, держа соседа впереди за талию. После этих приготовлений, ведущий объясняет, что команда — это гусеница, и теперь не может разрываться. Гусеница должна, например, показать как она спит; как ест; как умывается; как делает зарядку; все, что придет в голову.

8. Здороваемся любым способом. Участники и ведущий стоят в кругу. Сначала ведущий задает невербальное приветствие, а участники передают его по кругу, затем приветствие задают сами участники. Приветствия могут быть как обычными, например рукопожатия, так и необычными, например касания локтями или коленками.

9. Все вы знаете. Каждому участнику необходимо представить напарника группе по формуле: Все вы знаете, что Иванов Иван Иванович ..., но мало кто знает, что он ...

10. Гирлянда. Участники группы делятся на две команды. Цель игры связать из своей одежды гирлянду. У кого гирлянда длиннее, тот и победил.

Упражнения для основной части тренинга:

1. Пальчики. Цель – развитие синхронизации, совместных действий, эмпатии. Участники встают в круг и закрывают глаза. По сигналу ведущего все одновременно выбрасывают некоторое количество пальцев, ведущий озвучивает результаты. Не договариваясь друг с другом необходимо выбросить одинаковое количество пальцев за минимальное число попыток.

2. Ханойская башня. Цель – командообразование. Перед участниками пирамида из колец, собранная на первом стержне, и два свободных стержня. Команде нужно переместить пирамиду на третий стержень. В процессе решения разрешается использовать все стержни, за один раз можно перемещать только одно кольцо и не разрешается класть большее кольцо на меньшее.

3. Разбитое зеркало. Цель – командообразование. На столе лежат элементы квадратов («осколки зеркала») и рамка с двенадцатью ячейками. Команде необходимо уложить все детали в ячейки.

4. Машина по выпечке пирожных. Цель – командообразование, развитие доверия, улучшение взаимоотношений. Участники встают двумя рядами друг на против друга, и выставляют перед собой согнутые в локтях руки (чередуя их), ладонями вверх. Один из участников помещается в начало «печи» и группа перемещает его к концу. В середине «пирожное» переворачивают.

5. Проходка. Цель – командообразование. Участники встают друг за другом, кладут руки на плечи впередистоящего участника и закрывают глаза. Им необходимо дойти до определенного места, не открывая глаз и не разорвав цепочку. Варианты: 1) первого участника ведет тренер, 2) первый участник идет с открытыми глазами, 3) последний участник идет с открытыми глазами. Дополнительно можно вводить условие молчания.

6. Качание. Цель – сплочение группы, развитие доверия. Участники (страхующие) встают в круг, доброволец становится в центр круга и закрывает глаза. Доброволец начинает падение прямым корпусом в сторону любого страхующего, страхующий подхватывает его и возвращает в вертикальное положение. По мере готовности страхующие увеличивают диаметр круга.

7. Падение на доверие. Цель – развитие доверия, улучшение взаимоотношений. Участники по одному встают на площадку, поворачиваются спиной к линии падения и складывают руки в замок определенным образом. В это время остальные участники (страхующие) встают в две шеренги лицом друг к другу вдоль линии падения и вытягивают вперед согнутые в локтях руки ладонями вверх; падающий задает страхующим вопрос: “Страхующие готовы?”, страхующие отвечают: “Готовы!”, падающий сообщает: “Я падаю!”, страхующие отвечают: “Падай!”, после чего падающий падает спиной назад на руки страхующим.

8. Мельница. Цель: проживание «мелких» конфликтных ситуаций, настройка на совместную работу. Равное число участников тренинга образуют два круга (один внутри другого), встают лицом друг к другу и разыгрывают в парах мелкие диалоги – ситуации, которые задает ведущий. Диалог длится 2 минуты. После каждого диалога внешний круг делает несколько шагов, например по часовой стрелке; каждый участник меняет партнера, разыгрывается следующий эпизод.

Ситуации для разыгрывания:

• Находящиеся во внешнем круге играют роль контролеров автобуса, а находящиеся во внутреннем – роль безбилетных пассажиров;
• Внутренний круг – продавцы, которым нет дела до покупателей, а внешний – покупатели;
• Внешний круг – начальник, «застукавший» опоздавшего подчиненного, а внутренний – подчиненный;
• Внутренний круг – жилец, которого залил сосед сверху, внешний круг – сосед сверху.

В ходе обсуждения участники анализируют свое наиболее типичное поведение в различных ситуациях, приживаемые эмоции.

9. «Настойчивость – сопротивление». Цель: дать возможность участникам группы проанализировать эмоции и чувства, возникающие на разных этапах протекания конфликта. Группа разбивается на пары, в каждой паре определяются роли: настаивающий и сопротивляющийся. Настаивающий выдвигает требование (например, прийти домой в 10 часов), сопротивляющийся выдвигает причину, по которой он не может выполнить это требование. Настаивающий должен приводить различные убедительные доводы, сопротивляющийся приводит свои доводы, поддерживающие ответ «нет». Все доводы и с той и с другой стороны должны быть мотивированными, прочувствованными. Упражнение будет закончено, если настаивающий или сопротивляющийся скажет «ты меня убедил», а не «утомил». Далее в парах меняются ролями, и настаивающий придумывает новую ситуацию.

10. Аэропорт. Цель: конструктивный выход из конфликтной ситуации. Из числа участников группы выбираются две пары, которые проигрывают одну и ту же ситуацию. Одна пара выходит из аудитории на период игры первой пары. Каждому игроку дается для ознакомления инструкция только для его роли, напечатанная на отдельном листе. Остальные участники, оставшиеся в аудитории, становятся на время наблюдателями и должны понять суть происходящего, провести анализ общения (позиции: открытая-закрытая, активная-пассивная, доброжелательная - враждебная - нейтральная; родитель - взрослый - ребенок) и эффективности результатов общения двух пар. Анализируются эффективные пути разрешения конфликта.

Инструкция для «начальника»: Вы - начальник планово - экономического отдела. Сотрудница Н. не сделала расчеты к сроку. Вам передали, что она заболела и долго не появится. Однако, когда вы несколько раз звонили домой, к телефону никто не подходил. Вы летите в командировку в Санкт-Петербург без нужных вам документов, и вас это злит. В аэропорту вы сталкиваетесь с сотрудницей Н.

Инструкция для «подчиненной»: Вы - работник планово - экономического отдела. Очень неудачно складываются ваши дела: в самую пору сдачи важного документа тяжело заболела сестра, и, поскольку за ней некому ухаживать, вы взяли больничный по уходу и теперь временно у нее живете. Ваш знакомый прилетает из Санкт- Петербурга, откуда вам обещали передать хорошее лекарство для сестры (без этого лекарства она может даже умереть). В аэропорт вы опоздали, самолет давно прилетел, вы стоите и не знаете, что делать. Вдруг вас окликает начальник.

11. «И тут вы ему говорите». Цель: дать возможность участникам группы почувствовать себя в разных коммуникативных техниках, найти поведенческие ходы, которые делают каждую технику успешной и субъективно привлекательной (владение всеми тремя позициями - важный залог гибкого, конструктивного поведения в общении).

Группа делится на тройки. В каждой тройке участники получают роли игрока, подыгрывающего и наблюдателя.

Инструкция игроку. Сначала вы будете вести свою партию с позиции «сверху» - давите, требуйте, грубите, угрожайте, насмехайтесь, будьте очень настойчивы. Как бы ни вел себя ваш партнер, постарайтесь все время лидировать, быть «над ним». Через 3-4 минуты остановите диалог, немного помолчите и начинайте игру с позиции «снизу» - заигрывайте, просите, чувствуйте себя слабым и зависимым, уступайте, входите в положение другого человека, и так 3-4 минуты, а затем после небольшой паузы побудьте в позиции «на равных».

Инструкция подыгрывающему. Вы не имеете ограничений в поведении. Расслабьтесь, максимально включитесь в ситуацию, настройтесь на партнера, а после этого реагируйте на его слова так, как вам хочется.

Инструкция наблюдателю. Ваша задача - фиксировать развитие диалога, особенности поведения, развитие сюжета и следить, чтобы партнеры выполнили свои инструкции. Если вы считаете, что игрок не выполняет свою задачу, уходит в другую социальную роль, вы имеете право остановить игру.

После проведения первого цикла меняются роли. Для обсуждения даются следующие ситуации:

• Ваш коллега попросил у вас на несколько дней «посмотреть» ценные рабочие материалы. Вернул только через неделю в неприглядном, местами нечитабельном виде. И тут вы ему говорите...
• Вы – страстный любитель тюльпанов, выращиваете у себя на участке редкие сорта, приобретаете луковицы за очень приличные деньги. У соседки, с которой у вас нормальные отношения, есть собака – спаниель…
• Вы купили понравившуюся вам блузку, придя домой и примерив ее, вы обнаружили, что она не гармонирует ни с одной вещью в вашем гардеробе, да и внутренняя обработка вам показалась некачественной.

12. Адские башни. Цель: построение команды, в котором делается попытка показать конфликт, возникший из-за коммуникационных барьеров между участниками. Разбить группу на команды. Каждой команде дается побольше деталей из «Лего» или какого-нибудь другого похожего конструктора. Объясняется, что им будет нужно построить башню. Всем участникам каждой из команд вручить карточку, на которой будут записаны данные, касающиеся какой-то одной части задания. Подчеркнуть, что этой информацией ни с кем нельзя делиться. Объявляется, что игра будет проходить в полном молчании, и разрешите игрокам приступить к делу.

Инструкции для карточек: башня должна состоять из 20 блоков; башня должна иметь высоту в 10 уровней; башня должна быть построена только из белых, красных и желтых «кирпичиков»; башня должна быть построена только из синих и желтых «кирпичиков»; шестой уровень башни должен отличаться по цвету от остальных; башню должны построить именно вы. Если за «кирпичи» возьмутся другие члены вашей команды, остановите их.

13. Битва за голоса. Игра имитирует борьбу политических деятелей и партий за голоса избирателей. Группа разбивается на две подгруппы: “избиратели” (не менее 4 человек) и “агитаторы” (не менее 3 команд по 2—3 человека в каждой). Ведущий отводит агитаторам полторы-две минуты для того, чтобы каждая из команд сформулировала лозунг своей партии или кандидата — фразу с заданным количеством слогов. После этого агитаторы становятся в круг так, чтобы члены одной команды не соседствовали друг с другом. Часть группы, изображающая избирателей, заходит внутрь круга. По команде ведущего агитаторы одновременно выкрикивают лозунги (каждая команда — свой). Тот из избирателей, кому удалось расслышать чей-либо лозунг, выходит из середины во внешний круг и присоединяется к агитаторам. Так что во время следующей попытки лозунг, достигший его слуха, будет звучать на одну глотку громче. Игра продолжается до тех пор, пока в центре круга не останется ни одного участника. Выигрывает команда, сумевшая навербовать наибольшее количество “сторонников”.

14. Театр абсурда. Каждый из участников выбирает тему или житейскую ситуацию. Все становятся полукругом вокруг “ведущего” и начинают бубнить — каждый о том, что задумал . Как только ведущий приближается к одному из них, чтобы расспросить, поговорить о его ситуации, все остальные начинают бубнить громче, яростнее и ближе к уху ведущего, стараясь помешать разговору. Ведущий обходит всех и говорит с каждым. Затем кратко резюмирует, с кем и о чем был разговор, а участники оценивают, насколько ему удалось вникнуть в то, о чем говорилось.

15. Подъемный кран. Цель: развитие умения действовать согласованно. Один из участников игры ложится на траву, а остальные участники поднимают его, поддерживая каждый одной рукой. При дружных совместных условиях группа легко поднимает любого участника, даже самого грузного. Те, кого поднимают, придумывают себе роль и сообщают ее всем. Роли могут быть следующими: тренер победившей команды; полковник, выигравший битву; балерина, взметнувшаяся ввысь в танце; пловец, поднявшийся на гребень волны; облако, летящее по небу в жаркий день; бревно на субботнике; прыгун, зависший над планкой; цветок лотоса на поверхности озера.

Обсуждение упражнения – что труднее пытаться донести какую – то информацию или ее расшифровать?

Упражнения для завершения занятия:

1. Аплодисменты по кругу. Мы хорошо поработали сегодня, и мне хочется предложить вам игру, в ходе которой аплодисменты сначала звучат тихонько, а затем становятся все сильнее и сильнее. Ведущий начинает тихонько хлопать в ладоши, глядя и постепенно подходя к одному из участников. Затем этот участник выбирает из группы следующего, кому они аплодируют вдвоем. Третий выбирает четвертого и т.д. последнему участнику аплодирует уже вся группа.

2. Я хочу тебе подарить. Ведущий группы говорит, что сегодня каждый участник группы, может сделать другому и сам получить необыкновенный подарок. Подарок этот может быть как реальным, так и виртуальным. Задача каждого участвующего – принять подарок, поблагодарить сказать «Спасибо» и самому сделать подарок одному из участников. Необходимо, чтобы каждый подарил и получил подарок.

3. Упражнение «Доброе животное». Участники встают в круг и берутся за руки. Ведущий говорит: «Мы — одно большое доброе животное, давайте послушаем, как оно дышит». Все прислушиваются к своему дыханию и дыханию соседей. «А теперь подышим вместе». Вдох — все делают шаг вперед, выдох — шаг назад (повторить три раза). «Так не только дышит животное, так четко и ровно бьется его большое доброе сердце. Тук — шаг вперед, тук — шаг назад (повторить три раза). Мы все берем дыхание и стук сердца этого животного себе».

4. Волшебный клубочек. Участники и ведущий сидят в кругу. Ведущий передает клубок ниток участнику, тот наматывает нить на палец и при этом говорит свое имя и передавая клубок соседу слева, желает ему что – нибудь хорошее.

Выводы по главе 2

1. Наиболее предпочитаемыми формами поведения испытуемых в ситуации конфликта являются сотрудничество, компромисс и соревнование, конкуренция, а наименее предпочитаемой – избегание.

2. У сотрудников организации более всего выражены потребности в достижении, наименее выражена потребность во власти. То есть работники больше всего стремятся достичь каких-то целей в своей работе, получить некоторое признание в своей деятельности.

3. В целом группа характеризуется средним социально - психологическим климатом, то есть эмоциональная атмосфера на работе вполне нормальна, но недостаточно удовлетворяет сотрудников. В основном работники не удовлетворены распространением информации и сплоченностью группы.

4. Руководство коллективом имеет демократический характер, но проявляются и авторитарные черты.

5. Статистический анализ показал, что, чем больше выражен демократический стиль руководства, тем больше сотрудники ориентированы на достижение успеха, и тем благоприятнее социально – психологический климат. Чем больше выражен либеральный стиль руководства, тем больше сотрудники склонны идти на компромисс, но тем менее они организованы. Чем больше выражен авторитарный стиль руководства, тем больше сотрудники склонны к избеганию конфликтов, тем менее они сплочены и тем меньше контактируют между собой.

6. На основе проведенной диагностики рабочего коллектива была разработана программа повышения эффективности руководства. В задачи программы входит: повышение демократичности управления; совершенствование системы мотивации сотрудников; снижение конфликтности сотрудников; повышение сплоченности коллектива, улучшение социально - психологического климата группы. Методы работы: практические рекомендации, беседа, консультирование, социально – психологический тренинг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данного исследования являлось изучение психодиагностики коллектива как фактора успешного управления. В ходе достижения цели был поставлен и решен ряд задач.

В ходе теоретического анализа научной литературы по проблеме исследования выяснилось, что успешные организации имеют динамичное и эффективное руководство. Наиболее существенной характеристикой успешности деятельности и взаимодействия членов рабочего коллектива является стиль управления. Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило, изменчивы, а также психологическими особенностями как руководителя, так и подчиненных. К психологическим особенностям рабочей группы относится прежде всего – социально-психологический климат. Это существующая реальность межличностных отношений, характер которых способен приносить руководителю удовлетворение либо вызывать разочарование. Конфликты для коллектива функциональны, они не противоположны порядку, а являются его частью. Регулирование конфликта зависит от целей, динамики особенностей участников, их эмоционального состояния. Можно отметить как деструктивные, так и конструктивные последствия конфликтов. Чтобы происходящее имело позитивный знак, каждый руководитель должен научиться понимать и адекватно оценивать своих сотрудников, овладеть искусством строить отношения с подчиненными, не забывая при этом, что между их состоянием, мотивацией и успешностью его работы существует тесная взаимосвязь.

В ходе эмпирического исследования была проведена психодиагностика коллектива. Выявились проблемы в поведении работников во время конфликта: не смотря на то, что наиболее предпочитаемыми формами поведения испытуемых в ситуации конфликта являются сотрудничество и компромисс, многие склонны к соревнованию, конкуренции. Среди мотивационных особенностей у работников более всего выражены потребности в достижении, но наименее выражена потребность во власти. То есть работники больше всего стремятся достичь каких-то целей в своей работе, получить некоторое признание в своей деятельности, но не стремятся к лидерству. Выявлены проблемы в социально – психологическом климате коллектива. В целом группа характеризуется средним социально - психологическим климатом, то есть эмоциональная атмосфера на работе вполне нормальна, но недостаточно удовлетворяет сотрудников. В основном работники не удовлетворены распространением информации и сплоченностью группы. Руководство коллективом в основном воспринимается как демократическое, но проявляются и авторитарные черты.

Чем больше выражен демократический стиль руководства, тем больше сотрудники ориентированы на достижение успеха, и тем благоприятнее социально – психологический климат. Чем больше выражен либеральный стиль руководства, тем больше сотрудники склонны идти на компромисс, но тем менее они организованы. Чем больше выражен авторитарный стиль руководства, тем больше сотрудники склонны к избеганию конфликтов, тем менее они сплочены и тем меньше контактируют между собой.

Таким образом, гипотеза исследования подтвердилась. своевременная психодиагностика рабочего коллектива позволяет оценить имеющиеся и назревающие проблемы и вовремя их разрешить. Такие проблемы касаются в основном: конфликтности работников, мотивации к трудовой деятельности, состояния психологического климата и стиля управления.

На основе проведенной диагностики рабочего коллектива была разработана программа повышения эффективности руководства: повышение демократичности управления; совершенствование системы мотивации сотрудников; снижение конфликтности сотрудников; повышение сплоченности коллектива, улучшение социально - психологического климата группы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева Г.М. Социальная психология. – М, 2008.
2. Антонова Н. В. Психология управления. – М.: ГУ-ВШЭ, 2010.
3. Вачков В. Метафорический тренинг. – М.: Ось-89, 2006 .
4. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2012.
5. Ветошкина Т. Фрмирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2010. - №1. – С.42-47.
6. Вилюнас В. Психология эмоций. – СПб.: Питер, 2007.
7. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.
8. Гитомер Дж. Маленькая черная книга о связях. – СПб.: Питер, 2007.
9. Гончарова Н.Е. Организационная культура: Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам. – М.: М-Приор, 2007.
10. Грецов А. Г. Лучшие упражнения для сплочения команды. / Учебно-методическое пособие. — СПб., СПбНИИ физической культуры, 2006., — 44 с.
11. Громова О.Н. Конфликтология: курс лекций. – М.: Экмос, 2000. – 319 с.
12. Дружинин В.Н. Экспериментальная психология. – СПб., 2008.
13. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011.
14. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2011.
15. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. – М.: Логос, 2011.
16. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
17. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. – М.: ИНФРА-М, 2010.
18. Коваленко Б. В. Психология конфликта. Учебное пособие. – М., 2009.
19. Козырев Г.И. Основы конфликтологии: учебник / Г.И. Козырев 2-е изд; перераб. и доп. – М.: ИД «Форум», 2010. – 240с.
20. Кондратьев М.Ю., Ильин В. А. Азбука социального психолога-практика. — М.: ПЕР СЭ, 2007. — 464 с.
21. Конфликты: борьба, взаимодействие, сотрудничество: Учеб. пособиe / Под ред. Г.М. Потанина. – М., 2007.
22. Коргова М.А. Менеджмент: краткий курс: учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2009.
23. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
24. Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.
25. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
26. Литвак М. Командовать или подчиняться. - Ростов-на-Дону, Феникс, 2007.
27. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: "Интел-Синтез"", 2008. – 376с.
28. Настольная книга практического психолога / Сост. С.Т. Посохова, С.Л. Соловьева. - М.:АСТ: ХРАНИТЕЛЬ, 2008. - 671 с.
29. Новые тенденции в управлении. Дайджест McKinsey. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
30. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2011. - №2. – С.82-90.
31. Пономарев И.Б. Проблема конфликта в зарубежной литературе по психологии. – М., 2009.
32. Почебут Л. Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. – СПБ: Речь, 2010.
33. Практикум по возрастной психологии //под редакцией Головей Л.А., Рыбалко Е.Ф. – СПб.: Речь, 2008.
34. Райгородский Д.Я. Психология руководства. – М., 2008. – 410с.
35. Рамендик Д.М. Тренинг личностного роста. – М.: Форум. ИНФРА-М., 2007.
36. Реан А.А. Психология изучения личности. – СПб.: Питер, 2009.
37. Решетка стилей руководства [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.nanocorp.info/hr/management/9/2/2/
38. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. – СПб.: Питер, 2007. – 712с.
39. Сидоренко Е. В. Методы математической обработки в психологии. - СПб.: ООО "Речь", 2007. – 350с. – С. 206.
40. Скотт Д. Г. Конфликты: пути их преодоления. – М., 2008.
41. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011.
42. Стили лидерства и управления [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=86
43. Терещенко В.И. Организация и управление. – М., 2007.
44. Толочек В.А. Современная психология труда: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2006. – 479с.
45. Управление персоналом. Анализ и диагностика персонал-менеджмента / Под ред. Глазова М.М. – СПб.: 2007. — 251 с.
46. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., 2012.
47. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. – 2010. - №1. – С.6-11.
48. Хэкман Дж. Р., Олдхэм Г., Дженсон Р., Пэди К. Новая стратегия обогащения работы // Барри М. Стоу. Антология организационной психологии. – М.: Вершина, 2007.
49. Шейнов В.П. Как управлять другими, как управлять собой. – Минск: Амалфея, 2006.
50. Шепель В.М. Управленческая психология. – М., 2007. – 284 с.