Процессы принятия решений в организации (Сущность и содержание управленческого решения)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности. Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений. Мировой и отечественной наукой в ХХ веке разработана новая область знаний – теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Руководителям различного уровня нередко приходится принимать управленческие решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или покупателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры рынка и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки и фактические результаты решений не всегда совпадают с запланированными. Они даже могут быть противоположными. Крылатое выражение «Хотели как лучше, а получилось, как всегда» является некоторым обобщение практики принятия управленческих решений.

Таким образом, целью данной работы является изучение специфики принятия управленческих решений в условиях неопределенности.

В соответствии с целью решены следующие задачи:

• рассмотрена сущность управленческого решения;
• рассмотрена классификация управленческих решений с точки зрения определенности при их принятии;
• рассмотрен процесс принятия управленческого решения;
• проанализированы особенности принятия управленческих решений в ООО «Экопрод» с учетом его специфики и условий осуществления деятельности.

В качестве объекта исследования выступает фармацевтическая компания ООО «Экопрод». Предметом исследования является система принятия управленческих решений в компании в условиях неопределенности.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Сущность и содержание управленческого решения

В экономической литературе понятие «решение» неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Авторы понятие «управленческое решение» формулируют как^[1]:

• продукт управленческого труда, реакция на проблему;
• выбор определенного курса действий из возможных вариантов ;
• выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;
• выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Представляется наиболее удачным, в комплексе, учитывающем отдельные аспекты, следующее определение: управленческое решение (УР) – это творческий акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Исходя из приведенного определения, можно выделить ряд аспектов решения^[2].

Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения УР. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций – планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются посредством решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности:самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого УР в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого УР становится реальным инструментом достижения поставленных целей^[3].

Все многообразие УР в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на несколько типов^[4].

С учетом ситуаций и используемых методов, выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. Около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (разработка новых технологий и т.п.).

Авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные^[5].

Первый уровень – рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны. Второй уровень – селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных. Третий уровень – адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Четвертый уровень – инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

Характер проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с этим выделяются три типа решений^[6].

Хорошо структуризованными считаются проблемы, в которых зависимость между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как «исследование операций».

Слабо структуризованными являются проблемы сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов. Однако слабо структуризованные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы пи преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктуризованных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер.

1.2. Типология управленческих решений

Одним из основных критериев классификаций управленческих решений является определенность в процессе принятия решения^[7]. Определённость информации характеризуется полнотой и достоверностью данных, используемых для принятия решения. По этому признаку решения подразделяются на три группы.

Принятие решений в условиях определённости производится при наличии полной и достоверной информации о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решения, руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Для данного класса задач цели и ограничения формально определяются в виде целевых функций и неравенств (равенств). Функция предпочтения в случае одной цели совпадает с целевой функцией, а в случае множества целей - с некоторой функциональной зависимостью целевых функций. Критерий выбора решения определяется максимумом или минимумом целевой функции^[8].

Ситуация определенности в большей мере характерна для стабильного бизнеса, имеющего развитую сбытовую сеть и значительно опережающего конкурентов. В этой ситуации компания в краткосрочном и в некоторых случаях в среднесрочном периоде может не учитывать изменения среды. Кроме того, такая ситуация до сих пор характерна для некоторых государственных предприятий. Также ситуация определенности во многом присуща в краткосрочном и среднесрочном периоде предприятиям, производящим продукцию, перешедшую на этап зрелости. Таким образом, ситуация определенности в большей мере характерна для зрелых отраслей, продукция которых давно известна и пользуется стабильным спросом, например производство продуктов питания. В этих отраслях, как правило, уже произошел предел рынка и есть свои лидеры, оказывающие значительное влияние на более мелких игроков.

Принятие решений в условиях вероятностной определённости базируется на теории статистических решений. Здесь неполнота и недостаточность информации дополняется путём рассмотрения случайных событий и процессов. Закономерности поведения случайных объектов описываются с помощью вероятностных характеристик. Сами же вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно проводить операции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками. Общим критерием нахождения оптимального решения является средний риск^[9].

Ситуация вероятностной определенности характерна для компаний, чей бизнес находится на этапе роста. В этом случае компания может предполагать с определенной степенью вероятности дальнейшее развитие ситуации. Анализ при этом базируется на экспертных оценках и статистическом анализе отчетности с экстраполяцией ключевых показателей. Кроме того, ситуация вероятностной определенности возникает в случае составления прогнозов развития той или иной ситуации. При этом возможности возникновения ситуации присваивается определенная вероятность^[10].

В современной теории менеджмента под неопределенностью понимается постоянная изменчивость условий, быстрая и гибкая переориентация производства, действия конкурентов, изменение рынка и т.п.^[11] Таким образом, неопределенность – это неполное или неточное представление о значениях различных параметров в будущем, порождаемых различными причинами и, прежде всего, неполнотой или неточностью информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах.

Ситуации неопределенности более всего характерны для новых отраслей, характеризующихся очень высокой динамикой развития и быстро меняющимися технологиями. В этих условиях для выживания на рынке компании необходимо очень тщательно отслеживать рынок и гибко реагировать на его изменения. Кроме того, одним из основных конкурентных преимуществ компании становится разработка новых технологий (товаров) или доступ к таким разработкам. Чтобы стать лидером, компания должна быть всегда на шаг впереди своих конкурентов, реализуя стратегию первопроходца.

Причины неопределенности можно объединить в несколько групп^[12]:

1. недетерминированность процессов, происходящих в обществе в целом и в экономической жизни в частности. При этом недетерминированность является следствием отсутствия возможности полного их предсказания и прогнозирования;
2. отсутствие полной информации при организации и планировании поведения субъекта, либо ее субъективной, некачественный анализ;
3. влияние субъективных факторов на результаты проводимых анализов (уровень квалификации работников, проводящих анализ; величина временного пространства, анализируемого массива и т.п.).

Рассматривая неопределенность, которая является наиболее характерной причиной риска в управленческой деятельности, необходимо отметить, что выделение и изучение ее применительно к процессу управления представляет интерес с гносеологической точки зрения, поскольку при это отображается практическая ситуация, когда нет возможности осуществлять управленческую деятельность в условиях, которые не могут быть однозначно определены. Иными словами, управленческой деятельности изначально придается рискованный характер.

Неопределенность можно охарактеризовать как множество состояний внутренней и внешней среды проекта. При реализации проекта всегда необходимо осуществлять поиск единственного наилучшего решения на заранее заданном множестве допустимых решений. Основная трудность состоит том, что последствия, вязанные с принятием того или иного решения, зависят от неизвестной ситуации. Степень неприемлемости этих последствий измеряется в условных единицах – потерях, которые, по предположению, может понести собственник (руководитель) проекта, т.е. лицо, принимающее решение (ЛПР).

Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии неограниченного количества состояний объективных условий оценки вероятности (P_j) наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки P_j. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками ЛПР. Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска^[13].

Существуют различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяется неопределенность^[14]:

• количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации;
• информационная, вызванная недостатком информации или ее неточность по техническим, социальным и другим причинам;
• стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за неопределенность;
• профессиональная, являющаяся следствием недостаточного профессионализма ЛПР (не учитывается, например, требуемое количество влияющих факторов);
• ограничительная, вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например, ограничения по времени);
• внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

Рассмотрим природу неопределенности более углубленно. Для этого обратимся к информационной базе решений, т.е. сведениям, составляющим его информационную структуру. Она включает: цели и задачи объекта управления; состояние объекта (техническое, экономическое и др.); особенности развития объекта (закономерности, тенденции, механизм функционирования); прогноз изменения внешней среды; альтернативные стратегии функционирования предприятия; альтернативные варианты решения; последствия реализации альтернатив; критерии выбора лучшей альтернативы.

Каждый элемент информационной структуры характеризуется количественными или качественными параметрами. Неопределенность проявляет себя в условиях, когда параметры оказываются неизвестными. Степень неизвестности может быть разной. ЛПР, например, может определить интервал возможных значений параметров (С > A > B). Процедура разработки решений в сложных ситуациях представляет собой итеративный (повторяющийся) процесс последовательного уменьшения неопределенности значений параметров в принятом решении. С введением допустимых вероятностных значений параметров ситуацию неопределенности, как уже отмечалось, сводят к условиям риска, что облегчает нахождение искомого решения.

Информация по содержащейся в ней степени неопределенности условно делится на три группы: исходная – заранее накопленная; оперативная – текущие сведения о состоянии объекта; субъективная – информация, которая не может быть получена объективными методами^[15].

Неопределенность исходной информации характеризуется ее неполнотой, недостоверностью, несоответствием содержания решению. Источником этой неопределенности могут быть недостатки в организации статистической и информационной службы, отсутствие достаточных знаний механизмов функционирования предприятий и внешней среды, а также невозможности надежной оценки значений отдельных параметров (например, человеческого фактора). Неопределенность этой группы информации может быть разрешена путем осуществления ряда мер организационного и технологического характера (налаживания учета данных, их систематизации, замены квалифицированными работниками и др.).

Оперативная информация поступает в процессе разработки и реализации решения как непосредственно в виде обратной связи, так и в результате генерирования уже известной информации на основе ее логико-аналитической переработки с использованием математических методов и моделей. Информация этой группы отражает состояние объекта, тенденции его развития, будущие условия функционирования, стратегии деятельности, возможные альтернативы решений и критерии их выбора. Неопределенность этой информации зависит от величины заранее накопленной информации об особенностях и закономерностях функционирования объекта и от надежности используемых методов разрешения неопределенности.

Субъективная информация – это результат волевого акта ЛПР о выборе того или иного значения конкретного параметра элементов информационной структуры, основанного на его индивидуальном опыте, интуитивных суждениях, профессионализме. Неопределенность этой группы информации характеризуется тем, что абсолютная определенность познаний об объекте или явлении невозможны в силу ограниченных возможностей наших знаний, а также дефицита времени для разработки решений. Необъективность этой информации разрешается субъективным выбором параметров.

В связи с указанными качественными признаками используемой информации различают начальную неопределенность решения (относительно исходной информации) и остаточную (относительно субъективной информации). Таким образом, соотношение объективного и субъективного составляет суть проблем в теории принятия решений. Чем меньше информации, тем выше роль субъективных факторов, и наоборот. От степени уменьшения начальной и остаточной неопределенности зависит качество и эффективность принимаемых решений.

Существует несколько способов принятия управленческих решений в условиях неопределенности (метод экспертных оценок; метод сценариев; принятие решений в условиях неопределенности с использованием семи основных методов). Следует отметить, что все эти методы могут быть связаны друг с другом и могут применяться совместно.

Метод экспертных оценок включает три составляющие: интуитивно-логический анализ задачи или её фрагмента; решение и выдачу количественной или качественной характеристики (оценка, результат решения); обработку результатов решения, полученных от экспертов оценок^[16]. При решении задач используются различные методы экспертных оценок: дискуссия, анкетирование и интервьюирование, мозговой штурм, сценарий, совещание, деловая игра и др. В некоторых случаях используются несколько методов. Такой подход к решению задачи, как правило, даёт наилучший результат. Все виды экспертных оценок, кроме индивидуального интервьюирования экспертов, предполагают коллективное участие экспертов в работе.

При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений. Разработанный сценарий развития анализируемой ситуации позволяет с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий^[17].

Принятие решений в условиях неопределенности с использованием семи основных методов базируется на правилах минимизации риска^[18]. Данный метод подробно будет рассмотрен в практической части дипломной работы.

Отдельно следует выделить управленческие решения по характеру целей и длительности действий^[19]. Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач. Стратегические цели – это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом. Принятие стратегических решений всегда сопряжено с неопределенностью, снижение которой обеспечивается путем проведения комплексного анализа внутренней и внешней среды предприятия. Тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации. Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач, предусматривающих решение текущих вопросов, намечаемых менеджерами нижнего звена и описывающих действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей. Оперативные решения принимаются, как правило, в условиях близким к определенности.

1.3. Технологический процесс принятия решений

На рис. 1 изображен системный подход к процессу принятия управленческих решений^[20].

Внешняя среда

Процесс

в системе

вход

выход

обратная связь

Рис. 1. Процесс принятия УР в виде “черного ящика”

Компоненты «чёрного ящика» системного подхода к принятию решений представлены ниже:

• «вход» характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решать по конкретным рынкам (требования потребителей, качество объекта, объёмы продаж, сроки поставок, цены и т.п.);
• на «выходе» – количественное или качественное решение, имеющее определённую вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата;
• к компонентам «внешней среды» относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктура рынка, влияющие на качество управленческого решения;
• «обратная связь» характеризует различную информацию, поступающую от потребителя к ЛПР; поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработке решения, появлением «ноу-хау» и другими факторами.

В последовательность этапов, которые практически всегда приходится рассматривать в процессе принятия решений, как правило, включают следующие^[21].

1. выявление управленческой проблемы или задачи;
2. предварительная выработка и постановка цели;
3. сбор необходимой информации;
4. анализ информации и изучение проблемы на основе полученной информации;
5. определение исходных характеристик проблемы с учётом ограничений;
6. уточнение цели и критерия управления;
7. обоснование и построение формализованной модели ситуации;
8. разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
9. выбор метода решения;
10. экономическое обоснование выбранного (оптимального) решения;
11. организация выполнения решения;
12. контроль выполнения решения;
13. установление обратной связи с ЛПР, при необходимости, корректировка цели.

Дальнейшая конкретизация приведенного алгоритма зависит от области, в которой принимается решение, от опыта ЛПР, степени неопределенности, функциональной сферы, а также от того, стратегическое это решение, тактические или оперативное и т. д.

С информационной точки зрения, в процессе принятия решения происходит уменьшение неопределённости информации о проблемной ситуации и путях её устранения.

Полученный в процессе принятия управленческого решения результат во многом определяет качество управленческого решения. Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации. К параметрам качества управления относятся^[22]:

• показатель энтропии, т.е. количественной неопределённости проблемы; если проблема формируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к единице; если все показатели проблемы выражены количественно, то показатель энтропии приближается к нулю;
• степень риска вложения инвестиций;
• вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
• степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которой она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимальная допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы «внешней среды», оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры «входа» системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований «выхода», уточнения факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки «входа» системы следует уточнить технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество «входа» оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества «процесса» в системе, качество «выхода», т.е. качество решения, будет «удовлетворительным».

Факторов, влияющих на качественный уровень УР, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы^[23]:

1. ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др;
2. поведенческого характера в процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск, разрабатывающих и принимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки УР.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «ЭКОПРОД»

2.1. Общая характеристика компании

Фармацевтическая компания «Экопрод» была создана в 1993 году. Основным направлением деятельности компании стал импорт фармацевтической продукции из стран Западной Европы и ее реализация на оптовом рынке России. Уже к 1995 году благодаря активной политике продвижения на региональные рынки России «Экопрод» открыл свои представительства в 20 крупнейших российских городах.

Параллельно с расширением дистрибьюторской сети «Экопрод» активно развивал собственное производство. Препараты под торговой маркой Natur Produkt были выведены на рынок в 1994 г. К концу 2016 г. ассортиментный ряд Natur Produkt насчитывал уже более 30 линеек продукции. В 1996 г. «Экопрод» начал развивать собственную аптечную сеть, которая была организована на базе крупнейших региональных дочерних предприятий компании, открытых на Северо-Западе России.

В конце 2015 г. основным акционером компании «Экопрод» стал Фонд прямых инвестиций «Ренова Капитал». Для того чтобы улучшить показатели прибыльности и повысить эффективность деятельности компании, совет директоров принял решение о проведении реструктуризации компании.

В 2016-2017 гг. компания провела реструктуризацию. В структуре холдинга были созданы два дивизиона: «Экопрод Ритэйл», отвечающий за развитие розницы, и «Экопрод Интернэшнл», занимающийся производством и дистрибуцией препаратов. Между ними были установлены коммерческие отношения.

Миссия ООО «Экопрод» может быть сформулирована следующим образом: «Компания «Экопрод Интернэшнл» следует девизу «Ваше здоровье и долголетие». Наша миссия – сохранить и укрепить здоровье, а также улучшить качество жизни наших покупателей, предлагая высококачественные лекарственные препараты и средства для поддержания здоровья»^[24].

Цель ООО «Экопрод» - занять ведущие позиции в России среди производителей лекарственных препаратов, БАД и продуктов питания, направленных на поддержание здоровья и улучшение качества жизни.

Стратегия ООО «Экопрод» заключается в поиске оптимальных путей для того, чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Компания постоянно увеличивает ассортимент предлагаемой продукции и стремится развивать маркетинговую составляющую бизнеса.

Для реализации указанной цели могут быть сформулированы следующие подцели, которые сформируют дерево целей, представленное на рис. 2.

Стать одним из лидеров российского фармацевтического рынка

Совершенствование товарной политики

Эффективное продвижение

Максимально покрыть рынок

Совершенствование маркетинговой политики

Анализ тенденций рынка и пожеланий клиентов для поиска направлений расширения ассортимента

Оценка удовлетворенности покупателей и постоянный контроль качества

Расширить географию продаж по России

Проведение регулярных исследований рынка, покупателей и конкурентов

Разработка маркетинговой стратегии розничного направления

Оптимизация работы отдела маркетинга

Проведение рекламных кампаний и программ по стимулированию сбыта

Продвижение среди оптовиков и аптек – скидки, бонусы и др.

Участие в выставках, конференциях и др.

Выход в страны СНГ, ЕС и Восточной Европы

Расширение сети аптек Natur Product

Рис. 2. Дерево целей ООО «Экопрод»

Сформулируем цели компании по элементам комплекса маркетинга^[25]:

• Product – предложение покупателям широкого спектра лекарственных препаратов, БАД и продуктов питания; постоянный контроль качества; оценка удовлетворенности покупателей продукцией компании; расширение ассортимента;
• Price – ценообразование на основе себестоимости, социальной значимости лекарственного препарата, цен конкурентов и региона продажи;
• Place – расширение сбыта продукции компании в России и СНГ; расширение сети аптек; расширение присутствия ассортимента продукции в других аптечных сетях;
• Promotion – продвижение продукции компании среди оптовых покупателей и аптек, а также среди конечных покупателей; продвижение собственной сети аптек;
• Process – разработка процесса продажи в аптеках;
• People – подбор и обучение высококвалифицированного персонала для работы в компании и в аптеках сети;
• Physical evidence – использование удобного месторасположения аптек для привлечения клиентов; открытие аптек в местах с большой проходимостью.

2.2. Анализ внешней среды

Проведем анализ внешней среды для компании ООО «Экопрод» с помощью PEST-анализа^[26] (таблица 1). Диагностика каждого события осуществляется путем присвоения ему определенного веса - от единицы (наиболее весомое) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице. Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльной шкале (5 - сильное воздействие; 1 - отсутствие угрозы). Средневзвешенные оценки определяются путем умножения веса события на силу его воздействия. Затем подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Таблица 1

PEST-анализ факторов макросреды

Факторы			Факторы				Примечание
			Способствующие достижению целей (знак «+»)		Препятствующие достижению целей (знак «-»)
1. Экономические факторы
1.1.		Рост доходов населения	+5			Рост потребления лекарственных средств
1.2.		Снижение безработицы	+2			Рост числа потенциальных потребителей услуг
1.3.		Рост стоимости платных услуг для населения		-3		Снижение расходов населения на лекарственные средства
2. Рыночные факторы
2.1.		Перспективы роста рынка за счет роста потребления	+5			Перспективы роста объемов продаж компаний
2.2.		Высокий уровень конкуренции между производителями и аптеками		-3		Рост конкуренции и затруднение выбора для потребителя
2.3.		Рост влияния иностранных компаний на российский рынок	+3	-3		Увеличение продаж иностранных лекарственны средств, рост давления на российских производителей. Приход иностранных аптечных сетей на рынок
2.4.		Рост системы дистрибуции	+4			Расширение возможностей реализации продукции
2.5.		Развитие сетевой аптечной розницы	+5	-3		Вытеснение «одиночных» аптек. Усиление конкуренции между сетями
3. Технологические факторы
3.1.	Появление новых технологий и новых лекарственных средств		+3			Возможность сделать прорыв на рынке
3.2.	Повышение роли системы сбыта и продвижения		+5			Эффективный сбыт и продвижение дают компаниям значимое конкурентное преимущество
3.3.	Обучение персонала		+4	-4		Уровень квалификации персонала оказывает большое влияние на эффективность производства и реализации продукции
3.4.	Постепенный переход отечественных производителей на стандарт GMP			-4		Рост затрат на производство российских препаратов
3.5.	Совместные программы продвижения производителей и аптек		+5			Рост продаж лекарственных средств конкретного производителя, совместная реклама
4. Социальные факторы
4.1.	Рост уровня заболеваемости населения		+4			Рост потребления лекарственных средств
4.2.	Склонность россиян к самолечению		+4	-2		Рост потребления лекарственных средств. Угроза претензий со стороны потребителей
4.3.	Стремление к здоровому образу жизни		+3	-2		Рост потребления витаминов. Уменьшение потребления лекарственных средств отдельными группами населения
4.4.	Доверие потребителей к рекламе, советам знакомых и специалистов		+3			Возможность увеличения объемов продаж через эти каналы
5. Политические факторы
5.1.	Ограничения импорта		+3	-5		Развитие российского производства. Снижение объемов реализации зарубежных производителей в России
5.2.	Необходима борьба с контрафактной продукцией на уровне государства		+5			Рот доверия россиян к лекарственным средствам
5.3.	Повышение НДС на лекарственные средства			-3		Рост цен на лекарственные средства
5.4.	Участие государства в ДЛО		+5	-5		Закупка лекарств для реализации программы. Задержки с выплатами
5.5.	Предстоящие выборы		+2			Обещания политиков по сохранению здоровья нации

Проведенное исследование позволяет сделать вывод о перспективности развития рынка лекарственных средств России. Рынок с каждым годом растет, насыщения пока не предвидится. На рынке можно выделить несколько крупнейших дистрибьюторов и производителей, которые оказывают влияние на рынок и препараты которых наиболее популярны среди потребителей. Во многом это обусловлено тем фактом, что эти компании вкладывают значительные средства в исследования рынка и продвижение продукции. Российские предприятия значительно уступают зарубежным производителям и их дистрибьюторам. Конкуренция на рынке очень высока, что обусловлено присутствием на рынке мировых производителей, которые имеют большой опыт работы на фармацевтическом рынке. При этом, доля российских компаний очень мала. Российский фармацевтический рынок структурирован и разделен между крупнейшими игроками рынка, на долю десяти из которых приходится около 30% коммерческой продажи лекарств^[27].

Большое значение в росте рынка играет рост заболеваемости населения. Неблагоприятная демографическая тенденция в стране в целом сохраняется, хотя темпы уменьшения численности населения страны становятся ниже^[28]. Кроме того, склонность потребителей к самолечению и препаратам зарубежного производства, являются важной возможностью для ООО «Экопрод». Проведенный анализ социально-экономического положения России позволяет говорить о положительном развитии экономики^[29], что проявляется для ООО «Экопрод» в росте доходов населения, а также увеличении оборота оптовой и розничной реализации продукции услуг. В тоже время, благоприятный инвестиционный климат может привести к появлению на рынке новых конкурентов (как российских, так и зарубежных).

Роль государства на рынке проявляется, в первую очередь, посредством программы ДЛО, однако она таит большую угрозу для производителей, поскольку государство на текущий момент имеет большие задолженности перед производителями в рамках данной программы, и неизвестно, как и когда эта ситуация будет разрешена. Кроме того, необходимо принимать во внимание предстоящие в 2008 году президентские выборы, которые могут привести к изменениям в направлениях развития социальной сферы^[30].

Сводная таблица PEST-анализа позволяет говорить о средней степени влияния на ООО «Экопрод». При этом наибольшее негативное влияние на достижение поставленных ООО «Экопрод» целей оказывает конкуренция, позитивное – рост доходов населения, рост его заболеваемости и склонность к самолечению. В этих условиях все большее значение приобретает способность компаний эффективно реализовывать и продвигать производимую продукцию. Чем больше покрытие рынка, интенсивнее реклама и продвижение, тем большие обороты имеют компании на рынке. При разработке стратегии продвижения необходимо учитывать, что у потребителей в большинстве случаев нет четких марочных предпочтений в связи с тем, что на первое место ставится действие и свойства препарата, а не его марка или производитель. Иными словами, важно предлагать потребителям товар, который будет востребован рынком.

Проведем анализ конкуренции по Портеру^[31].

1. Конкуренты. На сегодняшний день конкуренция очень велика, при этом «десятка» ведущих производителей по объему аптечных продаж остается стабильной долгое время. Большинство участников рейтинга продемонстрировали опережающие темпы роста, вследствие чего совокупная доля десяти лидеров выросла до 37,5% (таблица 2)^[32].

Таблица 2

Десять ведущих производителей по объему аптечных продаж в I полугодии 2018 г.

Место в рейтинге		Производитель	Доля в общем объеме аптечных продаж, %
I пол. 2018г.	I пол. 2017г.		I пол. 2018г.	I пол. 2017г.
1	1	Novartis (вкл. Sandoz-Lek)	6,5	6,0
2	2	Sanofi-Aventis	4,8	4,9
3	3	Servier /Egis	4,6	4,6
4	5	Фармстандарт	4,0	3,6
5	4	Berlin-Chemie / Menarini Pharma G.m.b.H.	3,7	3,8
6	9	Bayer Healthcare (Bayer Schering Pharma AG)	3,0	2,5
7	6	Pfizer International Inc.	2,9	3,0
8	7	Gedeon Richter Ltd.	2,9	2,8
9	8	Nycomed	2,8	2,6
10	10	Solvay Pharmaceuticals	2,3	2,2
Итого			37,5	36,0

Как видно, компания «Экопрод» не попадает в лидеры рынка, что позволяет говорить о необходимости укрепления положения компании на рынке и косвенно о необходимости расширения ассортимента.

2. Угроза появления потенциальных конкурентов. С учетом того, что на рынке присутствуют крупнейшие мировые и российские производители, между которыми делятся большие объемы рынка, то появление в ближайшее время крупного игрока маловероятно. Появление же мелких игроков возможно, однако для этого нужны большие инвестиции в разработки и прохождение процедуры лицензирования, а также налаживание сбытовой сети и формирование лояльности потребителей.

3. Поставщики. В данном случае в качестве поставщиков можно рассматривать компании, поставляющие компоненты для производства. При этом нужно отметить, что большая часть сырье завозится из-за границы, что приводит к зависимости от импорта.

4. Потребители в данном случае рассматриваются с точки зрения их влияния на деятельность компании. Очевидно, что именно от покупателей и их предпочтений в пользу продукции «Экопрода» зависит успех компании на рынке.

5. Товары-заменители. В большинстве случаев заменяемость на рынке довольно высока, что позволяет говорить о необходимости формирования эффективной сбытовой и коммуникационной политики компании.

Обобщая вышесказанное, можно говорить о том, что, несмотря на привлекательность рынка, можно говорить о большой опасности со стороны непосредственного окружения, которая проявляется, в первую очередь, со стороны конкурентов, а также со стороны изменения потребностей покупателей.

Проведем SWOT-анализ ООО «Экопрод» (таблица 3). По результатам SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что компания располагает достаточными силами для использования возможностей и преодоления угроз. Сильные стороны могут быть исправлены за довольно короткий промежуток. Основные проблемы компании заключаются в сложности организации продаж и стимулирования сбыта. На текущий момент, согласно матрице Ансоффа компания реализует стратегию «старый товар – старый рынок»^[33], т.е. направлена на совершенствование своей деятельности на рынке. По результатам анализа ООО «Экопрод» рекомендуются, согласно матрице Ансоффа, совершенствование деятельности («старый товар – старый рынок») и стратегия развития рынка («старый товар – новый рынок»).

Таблица 3

SWOT-анализ ООО «Нутр Продукт»

	Возможности: Рост доходов населения Рост заболеваемости населения Склонность покупателей к самолечению Стремление к здоровому образу жизни Рост точек продаж лекарственных средств 6. Доверие покупателей к рекламе и советам специалистов	Угрозы: Ужесточение конкуренции Законодательные ограничения Рост присутствия на рынке зарубежных производителей и сетей аптек Непонимание потребителями свойств лекарств Наличие на рынке контрафактной продукции
Сильные стороны: Четко сформулированная стратегия Компетентность Эффективная система управления Контроль качества Квалифицированный персонал Достаточная известность компании Рост объемов производства Наличие разработок Своя сеть аптек	Стимулирование продаж лекарственных средств компании за счет склонности потребителей к лекарственным средствам и доверия к рекламе. Расширение ассортимента и развитие сети аптек. Интеграция с сетями аптек и медицинскими учреждениями	Расширение ассортимента за счет новых разработок. Выход на новые географические рынки, расширение дистрибуции в регионах присутствия. Интеграция с продавцами лекарственных средств (в первую очередь, аптеки). Сотрудничество с врачами-специалистами
Слабые стороны: Отсутствие больших свободных финансовых средств Относительно небольшая аптечная сеть Слабая рекламная активность Несовершенная маркетинговая политика 4. Сложность контроля за ценами в дальних регионах	Активные продажи. Увеличение покрытия рынка. Обучение персонала. Проведение рекламных кампаний и акций. Совершенствование маркетинга. Развитие сети аптек	Проведение разъяснительной работы с покупателями путем взаимодействия с аптеками и врачами. Исследования и мониторинги рынка и покупательской удовлетворенности. Расширение сбыта. Активные продажи. Диверсификация в смежные отрасли. Развитие своей сети аптек. Крайний вариант – продажа бизнеса

2.3. Применение правил минимизации риска для выбора направлений расширения ассортимента ООО «Экопрод»

Как показал проведенный выше анализ, одним из направлений развития ООО «Экопрод» может стать расширение ассортимента. На рассмотрение руководству было предложено 4 варианта новой продукции. Принятие решения базировалось на нескольких правилах минимизации риска^[34].

В зависимости от ситуации на рынке эксперты^[35] определили следующие показатели прибыли на 1 единицу товара, отображенные в таблице 4. При этом экспертами были установлены четыре варианта развития ситуации в дальнейшем: вариант «а» - спрос минимален и не оправдал ожидания (пессимистический); вариант «б» - спрос умеренный, продажи растут медленно; вариант «в» - спрос хороший, есть перспективы роста; вариант «г» - спрос высокий, препарат быстро принят рынком (оптимистический вариант).

Таблица 4

Зависимость прибыли от сценария развития рынка

Стратегия фирмы	Прибыль в зависимости от ситуации на рынке, в руб.
	вариант «а»	вариант «б»	вариант «в»	вариант «г»
Препарат 1	50	62	50	65
Препарат 2	60	61	60	54
Препарат 3	38	70	46	50
Препарат 4	58	65	70	60

Правило №1. Выделяется самая вероятная ситуация. Рассмотрим, производство каких препаратов наиболее выгодно, если наиболее вероятной будет ситуация: вариант «а» - Препарат 2 (60 руб.); вариант «б» - Препарат 3 (70 руб.); вариант «в» - Препарат 4 (70 руб.); вариант «г» – Препарат 1 (65 руб.).

Правило №2. Различным ситуациям приписывают субъективные показатели вероятности в процентах (сумма должна составлять 100%). При использовании метода экспертных оценок определены следующие показатели распределения вероятности: вариант «а» - 20%; вариант «б» - 30%; вариант «в» - 15%; вариант «г» - 35%. Умножая показатель предполагаемой прибыли на коэффициент вероятности, получают показатель ожидания для каждого варианта ситуации каждой стратегии фирмы. Сложив все показатели ожиданий одной стратегии, получаем суммарный показатель ожидания для каждой стратегии. Самый высокий из них и позволяет выйти на правильное определение стратегии (таблица 5).

Таблица 5

Расчет по правилу №2

Стратегический курс фирмы	Варианты				Суммарный показатель ожидания
	«а»	«б»	«в»	«г»
	Вероятность 20%	Вероятность 30%	Вероятность 15%	Вероятность 35%
Препарат 1 Прибыль Показатель ожидания	50	62	50	65	58,85
Препарат 2 Прибыль Показатель ожидания	60	61	60	54	58,2
Препарат 3 Прибыль Показатель ожидания	38	70	46	50	53
Препарат 4 Прибыль Показатель ожидания	58	65	70	60	62,6

Оптимальной стратегией в этом случае будет ориентация на производство Препарата 1, т.к. по нему наибольший суммарный показатель.

Правило №3 исходит из принципа максимума. Он исходит из задачи полного исключения риска. Для этого из всех возможных при разных стратегиях показателей прибыли отбираются самые низкие. Далее из них выделяется самый высокий. Такую модель принятия решения принимают из того, что условия хозяйственной деятельности, скорее всего, будут неблагоприятными. Радужные надежды могут подорвать саму основу существования фирмы. Не следует ставить маловероятные задачи, надо, во всяком случае, достичь лучшего из всего, что возможно при потенциально неблагоприятных обстоятельствах. Правило, о котором идёт речь, справедливо называют «правилом осторожного пессимиста». Таким образом, оптимальная стратегия, в соответствии с этим правилом, - ориентация на Препарат 4, обеспечивающая относительно высокую прибыль при самых неблагоприятных условиях – 58 руб.

Правило №4: принцип минимаксного риска. Здесь исходим из необходимости минимизировать максимальный риск. Для этого в каждом варианте ситуации из максимального показателя прибыли, принятого в стратегиях, вычитаем в каждой из них показатель ожидаемой прибыли и получаем таким образом по всем стратегиям, кроме одной, недоборы в каждой возможной ситуации по сравнению с максимально ожидаемой прибылью. Из всех недоборов, т.е. из всех вариантов недополучения прибыли по сравнению с максимально возможной выбирается наименьший (таблица 6).

Таблица 6

Определение наиболее экономически эффективной стратегии

с использованием правила №4

Стратегический курс фирмы	Варианты				Максимальный показатель недобора
	«а»	«б»	«в»	«г»
Препарат 1 Прибыль Недобор	50 10	62 8	50 20	65 0	20
Препарат 2 Прибыль Недобор	60 0	61 9	60 10	54 11	11
Препарат 3 Прибыль Недобор	38 22	70 0	45 24	50 15	24
Препарат 4 Прибыль Недобор	58 2	65 5	70 0	60 5	5

В данном примере уровень максимального недополучения является самым низким при производстве Препарата 4.

Правило №5. Основано на критерии пессимизма-оптимизма. Задача здесь в нахождении оптимума между максимальными и минимальными показателями прибыли для каждой стратегии. Для этого в расчёт вводится, так называемый, индекс пессимизма-оптимизма. Этот индекс jn-0 показывает вероятность получения минимальной прибыли в каждой стратегии; тогда 1- jn-0 отражает вероятность получения максимальной прибыли. Если сложить показатели максимальной прибыли, умноженной на 1-jn-0, и показатели минимальной прибыли, умноженной на jn-0, по каждой стратегии, то в полученной сумме окажутся учтёнными ожидания и оптимистов и пессимистов. Дело за тем, как рассчитать величину jn-0. Эксперты определили, что она составляет 3/5. Значит, 1-jn-0 = 2/5 (таблица 7).

Таблица 7

Определение наиболее экономически эффективной стратегии

с использованием правила №5

Стратегия	Минимум	Максимум	Итог
Препарат 1			56
Препарат 2			56,4
Препарат 3			50,8
Препарат 4			62,8

Наибольший показатель в итоге у Препарата 4.

Правило №6. Оно ещё именуется правилом Лапласа. Принимается, что наступление каждой ситуации одинаково вероятно, поэтому избирают стратегию со средней прибылью, наивысшей во всех ситуациях.

Препарат 1: руб.;

Препарат 2: руб.;

Препарат 3: руб.;

Препарат 4: руб.

Видно, что средняя величина прибыли выше у Препарата 4.

Правило №7 - правило Коха. Оно исходит из предпосылки, согласно которой руководство рассматриваемой фирмы хочет быть уверенным в непотопляемости своей фирмы - в том, что её представления о будущем и связанные с ними решения не приведут к убыткам или неприемлемо низкой прибыли. Правило Коха основывается на двух предпосылках: если все четыре возможные ситуации («а», «б», «в», «г») одинаково вероятны и налицо объективно данная неопределённость, то следует избрать такую стратегию, при которой прибыль с учётом её уменьшения за счёт страхующих компонентов окажется наибольшей; если ситуации вероятны в различной степени, и степень вероятности приходится определять самому руководителю (с использованием экспертных оценок, результатов анкетных опросов и других средств), т.е. имеет место субъективная неопределённость, следует принимать стратегическое решение, основанное на самой вероятной ситуации.

Руководство фирмы считает необходимым ввести следующие страхующие компоненты: вложения в НИОКР и маркетинговые исследования; вложения в рекламу. Издержки, связанные со вторичными (страхующими) компонентами, а также изменение исходной прибыли под их влиянием представлено в таблицах 8 и 9.

Определение наиболее экономически эффективной стратегии

с использованием правила №7

Таблица 8

Стратегия	Исходная прибыль, руб.				Издержки, связанные со вторичными компонентами, руб.
	«а»	«б»	«в»	«г»	«а»	«б»	«в»	«г»
Препарат 1	50	62	50	65	5,5	7,1	12,5	8
Препарат 2	60	61	60	54	1,9	12,5	11,3	9,5
Препарат 3	38	70	46	50	11,9	10	10,5	10,25
Препарат 4	58	65	70	60	8	3,05	7	6,7

Таблица 9

Стратегия	Прибыль после введения вторичного компонента, руб.
	«а»	«б»	«в»	«г»
Препарат 1	44,5	54,9	37,5	57
Препарат 2	58,1	48,5	48,7	44,5
Препарат 3	26,1	60	35,5	39,75
Препарат 4	50	61,95	63	53,33

Пусть наиболее вероятной считается ситуация:

• вариант «а» - выгоднее всего производить Препарат 2 (58,1 руб.);
• вариант «б» - выгоднее всего производить Препарат 4 (61,95 руб.);
• вариант «в» - выгоднее всего производить Препарат 2 (63 руб.);
• вариант «г» - выгоднее всего производить Препарат 1 (57 руб.).

Путем различных изменений прибылей и последующим определением наиболее эффективных стратегий можно сделать следующие выводы:

1. можно установить следующую зависимость: наиболее выгодным будет являться производство того препарата, который имеет максимальную прибыль в наибольшем количестве вариантов развития рыночной ситуации – это утверждение называется правилом стабильной оптимальности. По результатам оценки ООО «Экопрод» рекомендуется производство Препарата 4;
2. правило Коха имеет ряд преимуществ по сравнению с правилами, изложенными ранее, поскольку учитывает не исходную прибыль, получаемую при реализации препаратов, а прибыль после введения вторичного компонента; эта прибыль может быть больше или меньше первоначальной прибыли. При этом следует иметь в виду, что уменьшение или увеличение прибыли происходит не всегда пропорционально её размеру, что может привести к значительному изменению соотношения прибылей между препаратами по всем возможным вариантам рыночной ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный в работе анализ позволил выявить специфику принятия управленческих решений в зависимости от определенности. С наибольшей неопределенностью сопряжены решения, принимаемые в условиях быстро меняющейся внешней среды, свойственных компаниям на этапе выхода на рынок, а также инновационным отраслям. Кроме того, ситуация неопределенности характерна для принятия стратегических решений, связанных с необходимостью предвидения ситуации на перспективу (выбор стратегии развития, принятие решения о выпуске нового товара и др.).

Основные проблемы предприятий в области принятия решений, как правило, связаны с отсутствием необходимой информационной базы. Решение этой проблемы должно быть возложено на маркетолога или отдел маркетинга, в функции которого должны входить сбор и анализ информации с целью обеспечения ЛПР информацией, необходимой для принятия решения.

Методики принятия управленческих решений, используемая ООО «Экопрод», рассмотренная в данной работе, может быть применена к любому товару или услуге. На первом этапе необходимо тщательно изучить окружение предприятия. В результате этого анализа можно выявить сценарии развития рыночной ситуации. На втором этапе следует изучить особенности рынка, на котором работает предприятия. Матриц SWOT позволяет выявляет проблемы в текущей стратегии предприятия.

Заключительным этапом является выработка стратегии дальнейшего развития компании и ее оценка в разных условиях изменения ситуации (различные сценарии развития). Выбор альтернативного решения при этом осуществляется с помощью количественных правил принятия решений в условиях неопределенности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аптечный рынок России: Итоги I полугодия 2018 года

http://www.rmbc.ru/analitics/article/detail.php?ID=1337

1. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. – М.: Модэк, 2018.
2. Баттрик Р.Техника принятия эффективных управленческих решений. – СПб.: Питер, 2016.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2016.
4. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2017.
5. Госкомстат России http://www.gks.ru
6. Гуджоян О. Л. и др. Методы принятия управленческих решений. – М., 2017.
7. Дафт Р. Менеджмент. 6-е издание. - СПб: Питер, 2018.
8. Диев В. С. Управленческие решения, неопределенность, модели, интуиция. – Новосибирск, 2015.
9. ДЛО: Итоги I полугодия 2018 года http://www.rmbc.ru/analitics/article/detail.php?ID=1339
10. Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. – М.: ЮНИТИ, 2003.
11. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2018.
12. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2015.
13. Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Бизнес-книга, 2017.
14. Орлов А. И. Принятие управленческих решений. – М.: МарТ, 2016.
15. Панкова Л. А., Петровский А. М., Шнейдерман М. В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. – М.: Наука, 1984.
16. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2016.
17. Российский фармрынок: обзор I полугодия 2018 г.

http://www.zdravnews.ru/?p=188

1. Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения. – М.: Питер, 2018.
2. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: Юнити, 2016.
3. Томас Р. Количественный анализ хозяйственных операций и управленческих решений. – М.: Дело и сервис, 2003.
4. Фатхутдинов Р. Разработка управленческого решения. – М.: Инфра-М, 2018.
5. Черкасов В. В. Проблемы риска в управленческой деятельности. – М.: Рефл-бук, 2016.
6. Чудновская С.Н. Управленческие решения. – М.: Эксмо, 2018.
7. Юкаева В. С. Управленческие решения. – М.: Издательский дом «Дашков и К0», 2017.
8. http://www.natur-produkt.ru/page/94/
9. http://www.rosmed.ru/news.php?act=by_id&news_id=472

1. Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. – М.: ЮНИТИ, 2003; Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Бизнес-книга, 2017; Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: Юнити, 2016; Фатхутдинов Р. Разработка управленческого решения. – М.: Инфра-М, 2018. ↑

2. Юкаева В. С. Управленческие решения. – М.: Издательский дом «Дашков и К0», 2017. ↑

3. Баттрик Р.Техника принятия эффективных управленческих решений. – СПб.: Питер, 2016. ↑

4. Гуджоян О. Л. и др. Методы принятия управленческих решений. – М., 2017.; Диев В. С. Управленческие решения, неопределенность, модели, интуиция. – Новосибирск, 2015; Орлов А. И. Принятие управленческих решений. – М.: МарТ, 2016. ↑

5. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2015; Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: Юнити, 2016. ↑

6. Фатхутдинов Р. Разработка управленческого решения. – М.: Инфра-М, 2018. ↑

7. Черкасов В. В. Проблемы риска в управленческой деятельности. – М.: Рефл-бук, 2016. ↑

8. Томас Р. Количественный анализ хозяйственных операций и управленческих решений. – М.: Дело и сервис, 2003. ↑

9. 1. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. – М.: Модэк, 2018.

   ↑

10. Дафт Р. Менеджмент. 6-е издание. - СПб: Питер, 2018. ↑

11. Чудновская С.Н. Управленческие решения. – М.: Эксмо, 2018. ↑

12. Диев В. С. Управленческие решения, неопределенность, модели, интуиция. – Новосибирск, 2015. ↑

13. Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения. – М.: Питер, 2018. ↑

14. Черкасов В. В. Проблемы риска в управленческой деятельности. – М.: Рефл-бук, 2016. ↑

15. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2015. ↑

16. Панкова Л. А., Петровский А. М., Шнейдерман М. В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. – М.: Наука, 1984. ↑

17. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2016. ↑

18. Орлов А. И. Принятие управленческих решений. – М.: МарТ, 2016. ↑

19. Дафт Р. Менеджмент. 6-е издание. - СПб: Питер, 2018. ↑

20. Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Бизнес-книга, 2017. ↑

21. Орлов А. И. Принятие управленческих решений. – М.: МарТ, 2016.; Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2016. ↑

22. Фатхутдинов Р. Разработка управленческого решения. – М.: Инфра-М, 2018. ↑

23. 1. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: Юнити, 2016.

    ↑

24. http://www.natur-produkt.ru/page/94/ ↑

25. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2018. ↑

26. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2017. ↑

27. 1. Российский фармрынок: обзор I полугодия 2018 г. http://www.zdravnews.ru/?p=188

    ↑

28. 1. http://www.rosmed.ru/news.php?act=by_id&news_id=472

    ↑

29. 1. Госкомстат России http://www.gks.ru

    ↑

30. 1. ДЛО: Итоги I полугодия 2018 года http://www.rmbc.ru/analitics/article/detail.php?ID=1339

    ↑

31. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2016. ↑

32. 1. Аптечный рынок России: Итоги I полугодия 2018 года http://www.rmbc.ru/analitics/article/detail.php?ID=1337

    ↑

33. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2016. ↑

34. Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. – М.: ЮНИТИ, 2003. ↑

35. В качестве экспертов выступили руководители и сотрудники лаборатории, отделов производства, сбыта, маркетинга, контроля качества, генеральный директор, коммерческий директор, руководитель планово-экономической службы. ↑